Datasets:

marcus2000

/

data4timelistQA_splitted

like 0

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 313 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги ОБЗОР И ПИСЬМЕННАЯ ФИКСАЦИЯ Не жалейте времени на письменный обзор проблем. Возьмите большой лист бумаги и выпишите все обстоятельства, все факто- ры и ресурсы, все дела и задачи. Не ленитесь пользоваться цвет - ными ручками, рисовать графики и  схемы, выписывать цифры. Пока вы рисуете — голова думает. Но самое главное: больше всего человек боится неизвестно- го. Пока вы не увидели проблему в  лицо, во всех тонкостях и  подробностях, со всеми самыми неприятными вариантами развития — вы ее боитесь гораздо больше, чем она заслужива-ет. Не бойтесь ее увидеть — тогда и только тогда вы сможете ею управлять. То же самое касается и всей вашей деятельности в целом. По- ка это непонятный клубок проблем и страхов, неизвестный ры- чащий лесобормот, смотрящий на вас горящими зелеными гла- зами из глубины пещеры,  — вы не сможете с  ним справиться. Нарисуйте картину ваших дел и ваших проблем — и тогда толь-ко вы хорошо представите себе тигра, с которым предстоит бо- роться. А может, это окажется всего лишь кошка. Между прочим, читая этот документ, делайте пометки на по- лях, переводите его на свой язык. Подчеркните красным то, что сделаете сразу после прочтения. Зеленым или каким-нибудь ва- шим любимым цветом  — то, что можно сделать уже сегодня. Ставьте восклицательные и  вопросительные знаки, подчерки-вайте, обводите в  кружочек, только не пытайтесь прочитать «Скорую помощь» и  забыть о  ней. Тогда лучше вообще не чи- тать — обитание в реанимации тоже имеет свои прелести, кото-рых никто не намерен вас лишать насильно. Думайте над своими проблемами письменно! Нарисуйте проблему — и вы решите ее. [NEW_PAGE] 314 Приложение I. Скорая тайм-менеджерская помощь СТРУКТУРИРОВАНИЕ ВНИМАНИЯ Сознание человека может успешно работать только с  одним объектом: делом, мыслью, документом. Всегда выделяйте и четко осознавайте тот объект, на который здесь и  сейчас направлено ваше внимание. Предсознание может контролировать 7 ± 2объекта. Напри- мер, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими клю- чевыми группами приборов. Занимаясь одной главной пробле-мой (документом, мыслью), вы можете держать в  поле зрения еще пять-девять, но не больше! Подсознание работает с  бесконечным количеством объек- тов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсо-знание работает над всеми остальными. Не мешайте ему в этом и  не пытайтесь решать все проблемы одновременно! Пытаясь решить их все сразу, вы не решите ни одной. Займитесь основа- тельно одной, имея в виду несколько и  забыв о всех прочих. Выделяйте одно — над чем вы работае- те; несколько — что вы имеете в виду, и забывайте о прочем. ПЕРЕКЛЮЧЕНИЕ ВНИМАНИЯ Слишком частое переключение внимания с одной задачи на дру-гую утомляет и  изматывает. С  другой стороны, слишком долгое удержание внимания на одном деле утомляет не меньше. Поэтому необходимо осознанно управлять переключениями внимания. Крупные дела нужно делать в такой последовательности, что- бы обеспечить максимальное переключение внимания, а следо-вательно, отдых. Например: три часа на встречи, три — на рабо- [NEW_PAGE] 315 Психологическая часть,основная задача которой — вправить мозги ту с  документами и  т.п. Перемежайте работу за компьютером и без него, подвижную и пассивную. Наоборот, мелкие дела нужно организовывать так, чтобы вни- мание переключалось минимально. Шесть телефонных звонков по десять минут, разбросанные по всему рабочему дню, требуют больше времени, внимания и  нервов, чем собранные вместе, в один 60-минутный блок. Собирайте однородные мелкие дела в блоки — сделаете быстрее и меньше утомитесь. Нечего и го-ворить об отвлечениях на соцсети и нерабочие процессы в мес-сенджерах — изгоняйте их беспощадно! Минимизировать мелкие переключения можно еще одним способом: возвращаясь к мелким делам один раз. Прочитали ко-

Организация времени

которое вы проводите вместе. Хотя бы для обсуждения «главного события дня». [NEW_PAGE] Приложение IV Основные инструменты обучения тайм-менеджменту Введение Задача этой заметки — познакомить читателя с основными технологиями обучеП ния таймПменеджменту, их сравнительными достоинствами и недостатками. ОсПновное внимание в заметке уделено ТМПобучению в корпоративном контексте. Таким образом, максимально полезной она может быть руководителю, выбираюП щему оптимальный путь развития ТМПкомпетенции подчиненных или по договоПренности с коллегами подбирающему семинар или консультанта для налаживаП ния командного таймПменеджмента. Несмотря на такой «корпоративный» акцент, заметка может пригодиться также читателям, желающим в индивидуальном поПрядке углубить свои таймПменеджерские знания и навыки. Предварительно выскажу некоторые общие соображения о ТМПобучении. На основании нескольких лет опыта проведения семинаров, консультирования и дисПтанционного обучения таймПменеджменту я могу сделать следующий вывод: наиП более сложная задача в ТМПобучении — закрепление результатов. Можно прочиП тать человеку лекцию по новым способам ведения бухучета, и он сможет начатьвести бухучет поПновому. Но чтобы с таким же успехом «пошли в практику» теоП ретические сведения о таймПменеджменте, нужно приложить неизмеримо б ульП шие усилия. Мало узнать, как эффективно планировать свой рабочий день, — важПно начать реально это применять, как правило, в условиях окружения, которое осталось неизменным и затягивает назад — в прежние, привычные, стереотипные методы работы. Такого рода естественная инерция человека — основная проблема,которую нужно учитывать при планировании ТМПобучения. Поэтому при описаП нии различных методов обучения я буду особо останавливаться на том, насколько высокую надежность долгосрочных результатов они обеспечивают. В заключение замечу, что ТМПобучение не следует рассматривать и оценивать как самоцель, отдельно от общего «внедрения ТМПбациллы» в корпоративную кульП туру. Всякое учебное мероприятие должно в конечном итоге вносить вкладв рост эффективности фирмы и оцениваться в первую очередь с этой точки зрения. Очные формы обучения Семинары Общее преимущество очных форм обучения и консультирования — более серьезП ная эмоциональная «подпитка» (при хорошем преподавателе), что для ТМПтемы [NEW_PAGE] 313 ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОБУЧЕНИЯ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТУ является особенно важным, так как для внедрения новых методов личной органиП зации труда нужна сильная мотивация. Чтобы подчеркнуть значимость эмоциоП нальных результатов, я обычно провожу в конце семинара миниПопрос — прошу каждого участника зафиксировать основной результат , полученный на семинаП ре. Затем сравниваю полученный список с зафиксированными в начале семинара целями , которые ставил каждый участник. Как правило, в целях больше «техниП ческих» вещей («хочу получить методы…», «научиться томуПто…», «разобратьсяс приоритетами»). В результатах же появляются моменты «психологические»: « заЗ хотелось начать хронометраж», « вдохновился ТМПтемой и обязательно буду приП менять полученные методы» и т. п. Наличие таких результатов является для меняодним из важнейших показателей эффективности семинара — я не просто дал люП дям методы, главное, что им захотелось эти методы применять. Долгосрочные результаты семинара, не подкрепленного дополнительными инП струментами обучения, как правило, не слишком высоки. Поэтому если речь идет о корпоративном семинаре, может быть полезным разбить его на несколько миниП семинаров с промежутками между ними. Оптимальный размер промежутка — неПделя или две. Такое дробление семинара позволяет повысить качество обученияза счет постепенного усвоения и внедрения ТМПметодов, а также взаимной обратП ной связи. За время между «сессиями» у обучаемых появляется значительное коП личество практических вопросов, а преподаватель, снимая обратную связь, можеткорректировать содержание обучения гораздо сильнее, чем при обычном одноП

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 12КОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: «МЕГАФОН» По оценкам аналитиков и самих операто- ров, рынок сотовой связи — один из са-мых быстроразвивающихся в России. При этом конкуренция на нем, как и положено на развитом рынке, очень высока: основ-ные игроки идут, как правило, «ноздря в ноздрю», и поэтому нельзя давать себе ни малейшей поблажки. Нельзя упускать ни единой возможности быть в чем-то эффективнее и лучше других. Нужно на-ходить ресурсы, которыми можно управ-лять, чтобы добиться результата, успе-вать впереди конкурентов, контролиро-вать время. Рассказывает генеральный директор «МегаФон-Поволжье» Валерий Ермаков: — Два года назад я пришел к пониманию того, что нужно как можно более эффектив-но использовать тот ресурс, который дан че-ловеку от Бога, — время. Этот ресурс нужно направлять в первую очередь на достижение стоящих передо мной целей. Тогда я начал читать литературу, просматривать журналы по этой теме. Год назад мне попалась в руки книга Глеба Архангельского «Тайм-драйв». Она вобрала в себя все лучшее из того, что я до этого прочитал. Написано простым, понятным русскому человеку языком. Мно-гие зарубежные издания не совсем нам под-ходят, потому что по строены по принципу рецепта — делай так, и будет хорошо. Рус-ский человек не хочет просто получить ре-цепт: мы хотим знать, почему это нужно де-лать, понять основу, философию процесса. Глеб же не просто дает рецепты, а сначала объясняет, что, зачем, почему. И когда у лю-дей просыпается интерес, тогда он расска-зывает, как добиться желаемого, получить практические результаты. Итак, я эту книгу прочитал, и мы с Гле- бом и компанией «Организация Времени» сделали несколько заметных проектов, про-вели тренинги и консультации, с тем чтобы внедрить идеи ТМ в нашей организации. «Для того чтобы решиться на перемены в своей жизни и в жизни компании, нужны сильная мотивация и мощ-ный эмоциональный заряд. Мотивацию вы формируете сами, а вот эмоциональный заряд на тренинге “Тайм-ме-неджмент” был очень сильным и эффективным. Для за-крепления результатов обучения было проведено кон-сультирование топ-менеджеров по тайм-менеджменту на Outlook. Кроме того, в управлении делами внедрена система контроля поручений генерального директора на базе Outlook». Валерий Ермаков, генеральный директор, «МегаФон — Поволжье»

Финдрайв

чиняетесь правилам компании. Принято считать, что это надежное и устойчивое положение, максимально защищающее работника. Собственный бизнес подразумевает, что вы сами организуете коммерческое предприятие, вкладывая свои деньги, энергию, силы, квалификацию с надеждой получить прибыль, окупающую и пре-вышающую ваши вложения. Вы сами устанавливаете правила своей компании и сами отвечаете за свой доход и зарплату сотрудников. Часто думают, что у предпринимателей неограниченный потолок дохода и зарабатывают они очень много, а жизнь ведут роскошную и свободную. [NEW_PAGE] Риски — деньги — удовольствие 71 Фриланс — это сдельна я работа на заказ. Вы сами ищете кли- ентов, сами выполняете работу, получаете оплату и, как правило, не имеете сотрудников. Очень редко — одного-двух помощников, как правило, part-time или на аутсорсе. В этом статусе обществен-ное мнение ценит гибкость, свободу и независимость. Почему-то считается, что у фрилансеров много свободного времени, которым они гибко распоряжаются. Экзотические статусы вроде богатых наследников, любовниц олигархов и профессиональных игроков в покер рассматривать не будем, это довольно редкие случаи. Т акже нас мало интересуют маргиналы — бомжи, дауншифтеры, люди с ограниченной дееспо - собностью. Остается еще статус инвестора-рантье, который живет на так называемый пассивный доход от своих инвестиций, но мы сейчас говорим о самых распространенных способах активного заработка. У кого больше денег? Действительно, «кому на Руси жить хорошо»? У кого больше денег? Кто богаче, счастливее и успешнее других? Кому больше повезло? Надо ли рваться любой ценой к вершинам карьерной лестницы в крупной корпорации или бросать работу в найме и с го - ловой окунаться в собственный бизнес? Можно ли быть «вольным стрелком» 1 и вести обеспеченную жизнь? Образ успеха наемного работника связан с солидностью кор - порации, на которую он работает, прогрессивностью и «денеж - ностью» индустрии и е го статусом внутри корпорации. Все по - нимают, что в Г азпроме довольно хорошо живут даже рядовые сотрудники, не говоря уже о топ-менеджерах, а в районной библио - 1 Дословно freelance — это «вольное копье», странствующий рыцарь, который не состоит на службе у какого-нибудь феодала, а нанимается «солдатом удачи» то к одному, то к другому господину. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ72 теке и заведующая не шикует. По статусу и структуре заработка оба — наемные работники. Доход может различаться в десятки раз, но в целом это спо - койное предсказуемое существование, которое определяется вил - кой зарплат в той или иной индустрии, в той или иной должности. К работе в найме относятся и такие традиционные структуры, как государственная, военная служба, сфера образования и здравоохра - нения. Везде есть свои особенности, но суть одна — вы получаете заранее оговоренную зарплату в конце месяца, пока не закончился ваш контракт с предприятием или вас не уволят. Фрилансеры — не самый понятный типаж. В первую очередь нам приходят в голову всякие хипстерообразные дизайнеры и ко - пирайтеры, которые не смогли устроиться в большую интернет-компанию или почему-то ленятся там работать. Другими словами, эдакие «полубезработные» с бессис - темными заработками. На самом деле грамотно и туго организованная част-ная практика может давать очень хоро - ший доход. К этой категории относятся и част- ные психологи, и юристы, работающие «от себя», а не внутри юридической конторы, и парикмахеры-надомники, и бизнес-консультанты, и коучи, и частные репетиторы, и много - численные ремесленники — массажисты, сантехники, ремонтники и т. д. Самый распространенный случай — доход, сопоставимый с корпоративной зарплатой. Менее надежный, зато в условиях бо - лее гибкого графика. Как в любой сфере, тут есть звезды с очень высокими доходами, измеряемыми в миллионах рублей и долларов, а есть и лентяи-неудачники, которые перебиваются с хлеба на воду. Предприниматели окружены ореолом успеха, богатства, сво -

ext_simplification

автоматическими методами. Сейчас наибольшее распространение имеет второй способ. Автоматическая оценка с помощью метрик предполагает сравнение упрощенного текста с эталонным упрощением (с тем, каким видит упрощенную версию эксперт). В настоящее время распространены следующие метрики: SARI14 (System output Against References and against the Input sentence), SAMSA15 (Semantic Structural Evaluation for Text Simplification), ROUGE16 (Recall-Oriented Understudy for Gisting Evaluation) и индекс удобочитаемости.

Организация времени

только на стол, все неИбумаги только не на стол. Давайте пройдемся по названным выше параметрам и посмотрим, как измениИ лась совокупная полезность в результате наложения первого ограничения на хаос. 1. Затраты времени на поиск объекта — уменьшились. Бумаги ищутся только на столе, неИбумаги — только в окружающем пространстве. Отсюда видим принцип наложения ограничений: легкость вычленения соответствующего информационного потока (бумагу легко отличить от неИбумаги). 2. Повреждение объектов изИза неподходящих условий хранения: бумаги, пеИ рестав смешиваться с сапогами и вениками, очевидно, сохраняются лучше.Кроме того, облегчается упорядочение: бумаги удобно складываются в стопИ ки и т. д. Скорее всего, уменьшаются затраты места на хранение. 3. Эстетические параметры. Когда сапоги могли лежать на столе, а бумаги на полу, было скорее менее эстетично, чем более. 4. Затраты времени и средств на поддержание порядка. Если предположить, что стол в комнате уже был и его не пришлось покупать, то мы потеряли только затраты внимания на принятие решений: «Класть этот объект на столили не на стол?» Эти затраты невелики благодаря п рименению первого принИ ципа наложения ограничений (легкость выделения соответствующего инфорИ мационного потока). А вот зона поиска бумаг сужается достаточно существенИно, что дает экономию времени при поиск е. Итак, на первом шаге алгоритма мы выиграли. Дальнейшее упорядочение. Обратите внимание, что в результате предыдущего шага алгоритма мы фактически получили два хаоса, соответствующих начальным [NEW_PAGE] 181 РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ГАРМОНИЗИРУЕМ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РАЗВИТИЕ условиям: «стол» и «пространство комнаты за вычетом стола» (см. предыдущий рисунок). К каждому из этих хаосов мы можем применить тот же прием, что описан в самом начале раздела. Для каждого из них мы можем условно рассмотреть полезность хаИоса и полезность порядка, и если это необходимо, наложить внутри этих хаосов ноИ вые ограничения. Так, на столе может появиться папка для платежек (все платежки только в папку, все неИплатежки только на остальное пространство стола), а в остальИном пространстве комнаты — угол для сапог (все сапоги только в угол, все неИсапоги только в остальное пространство комнаты). Мы получили еще несколько хаосов, удовлетворяющих начальным условиям. К любому из них можно применять исходный прием: накладывать ограничение таким образом, чтобы возрастала совокупная полезность. Ясно, что делать это нужИ но до тех пор, пока дальнейшее упорядочение не перестанет давать роста полезноИсти. Иначе говоря, до тех пор, пока затраты на повышение упорядоченности не перестанут окупаться дополнительными выгодами, которые эта упорядоченность дает. Таким образом, мы «ввинчиваем» в хаос воронки упорядочения ровно в тех местах и ровно на ту глубину, которые необходимы. При этом алгоритм обеспечиИ вает нам оптимальное сочетание хаоса и порядка , дающее максимальную совоИ купную полезность, т. е. максимальную простоту поддержания порядка и миниИмальное время на поиск нужного. Сравните предложенный алгоритм с обычным таймИменеджерским советом: «Каждая вещь должна знать свое место». Если изобразить графически зависиИ [NEW_PAGE] 182 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ мость совокупной полезности от степени упорядоченности, получится примерно следующее. Точка (1) — полный хаос, высокие расходы на поиск информации, низкая совокупная полезность. Точка (3) — «каждая вещь знает свое место», высокие расИ ходы на поддержание порядка (что любопытно, и на поиск информации тоже — издальнейшего будет видно, почему), низкая совокупная полезность. Точка (2) — оптимальный уровень упорядоченности, достигнутый в результате применения метода ограниченного хаоса, дающий максимальный уровень полезности. Графикпохож на зависимость количества налоговых поступлений в бюджет от размера ставок налогов, и это не случайно. И в личной работе, и в социальных системах

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

*. Наиболее удобен интернет-сервис ВТБ24 (система «Телебанк») — в частности, в нем самые большие лимиты на суммы переводов, а также есть возмож-ность открывать и закрывать депозиты через интернет, без личной явки в банк. У Альфа-банка подкупает отсутствие необходимости устанавливать программу, обеспечиваю-щую электронное подписание платежных поручений, — платежи подтверждаются паролями, которые приходят SMS-ками на ваш мобильный, что, естественно, крайне не-безопасно в случае потери или кражи мобильного телефо-на. Если вы руководите небольшим бизнесом и сами ведете работу с банковским счетом, удобство программы «банк — клиент» (или соответствующего интернет-сервиса) должно быть для вас одним из значимых вопросов при выборе бан-ка для вашей компании. Удаленно можно управлять и записью дел в Outlook. Для этого существует полезный инструмент — сервис vselisdelal.ru. Суть в следующем: вы звоните на бесплат-ный телефон 8-800-… и надиктовываете какую-либо * К интернет-сервису Сбербанка полностью применим анекдот: «Сбербанк от- крыл интернет-банк. Там тоже недостаточно окошек и огромные очере ди». Но глядя на то, какими темпами развивается и обновляется Сбербанк, пред-положу, что через пару лет у него появится вполне приличный интернет-ин-тер фейс.130 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] задачу , мысль. Текст расшифровывается и приходит вам по электронной почте, либо вносится к вам в Google Calen-dar, либо напоминает о себе с помощью SMS в заданное время и т. п. * Есть специальные метки, которые позволя- ют к мысли или задаче добавить дату, контекст («места», «люди» ) и другую подобную информацию. Этим сервисом очень удобно пользоваться в автомобиле, во время про-гулки, на отдыхе, а потом, в ходе работы с электронной почтой, внести пришедшую задачу в Outlook для дальней-шей отработки. Коллективная работа: Exchange-сервер и Exchange-хостинг Очень важная для онлайн-эффективности техническая платформа — Microsoft Exchange Server. Это серверный программный продукт, для которого всем известная про-грамма Outlook является клиентом. Основное назначение сервера — принимать, отправлять и хранить корпоратив-ную электронную почту. Но кроме того, именно на Exchange хранятся календари, задачи и контакты сотрудников, что открывает огромные возможности для коллективной, в том числе удаленной, работы. Удобство и пользу Exchange для коллективной работы можно описать так. Если у вас и ваших коллег на рабочих местах стоит программа Outlook, но нет сервера, то Outlook хранит всю информацию в файле данных, лежащем на ва-шем компьютере. Эта информация с точки зрения компа-нии никак не централизована, не защищена от неправедных действий сотрудника при увольнении, физической потери * Для читателей книги компания Вселисделал.ру предоставила бонус — бес- платный первый месяц использования сервиса. При регистрации достаточно ввести код book2009.Глава 6. Техническая инфраструктура работы 2.0 131 [NEW_PAGE] к о м п ь ю т е р а и т . п . П р и э т о м в ы м о ж е т е п е р е с ы л а т ь д р у г другу письма, приглашать друг друга на встречи в кален-даре, назначать друг другу задачи. Но вы не можете видеть календарь или папку задач вашего коллеги. Рис. 9. Выбор оптимального времени для встречи нескольких человек в календарях Outlook. Если же все данные (почта, календари, задачи, контак- ты) хранятся на Exchange-сервере, то информация цен-трализована, защищена, создаются резервные копии. Вы можете настроить доступ сотрудников к информации друг друга, причем права доступа регулируются довольно тон-ко. Например, ваш календарь, кроме встреч с пометкой «частная», могут видеть все сотрудники, вносить встречи могут менеджеры по работе с клиентами, а права полно-ценного редактирования есть только у вас и ваших секре-тарей. И естественно, говоря «доступ», мы подразумеваем доступ из любой точки планеты — как с вашего рабочего ноутбука, так и из любого интернет-кафе через имеющийся 132 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени

Тайм-менеджмент Полный курс

бине сидит такой противный червячок, который грызет тебя и заставляет думать: «Тем ли делом я сейчас занимаюсь? Я ведь не уверен в том, что должен делать именно это». Итак, по моим наблюдениям, людей, которые не имеют долгосрочных и определенных жизненных целей, – большинство. Подозреваю даже, что подавляющее большинство. Далее. Многих людей такое состояние отсутствия целей сильно волнует. Я бы даже сказал, парализует активность, лишает мотивации и вкуса к жизни. И в самом деле: если я не знаю, куда иду, то идти я буду очень медленно, неуверенной походкой и в подавленном настроении. Кроме того, никто и ничто в жизни не будет мне помогать. По этому поводу [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 48какой-то умный китаец сказал: «Для корабля, который не знает, куда плывет, ни один ветер не будет попутным». «Бесцельный» период жизни – серьезная проблема для человека. Справиться с ней помогает «безумная» мечта Итак, человеку, который не имеет долгосрочной цели и все время безуспешно пытается ее отыскать, не позавидуешь. Отсутствие смысла собственной деятельности – малоприятная вещь. Как скоро эта цель будет найдена – неизвестно. Такой «бесцельный» период жизни превращается для человека в серьезную проблему и источник сильного стресса. Что самое неприятное – неизвестно, сколько этот период продлится. Я предлагаю в подобной ситуации «не ждать милостей от природы», не дожидаться, когда же придет эта настоящая, своя собственная, долгосрочная и достойная цель. Нужно придумать какую-нибудь безумную, нелогичную, лишенную видимой пользы мечту-идею. Она должна быть такой, чтобы можно было осуществить ее за год, не больше. Например, прыгнуть с парашютом, посмотреть на случку голубых китов у берегов Новой Зеландии и т. п. Эта цель-мечта-идея должна, кроме того, иметь безумный характер. Я бы назвал такую цель «протестной»: все кругом хотят купить квартиру, построить дом, зарабо- тать побольше денег, а мне просто стало скучно, мне все равно, что вы об этом думаете, и я хочу не позднее чем через три месяца плюнуть с Эйфелевой башни. Кое-что из собственного опыта Я не стал бы об этом писать и советовать, не будь у меня собственного опыта. В заключение кратко его опишу. Итак. У меня в 2000 г. был сложный период в жизни. Отсутствие долгосрочных целей усугублялось отсутствием работы и подруги. И как-то раз в одной из книг мне попалась мысль о безумной идее, которую надо найти, поставить срок осуществления и претворить в жизнь, несмотря ни на что. Я подумал: в этом что-то есть. Потом подумал, а что бы это могла быть за мечта? Стал придумывать. И придумал, что хорошо было бы съездить на мотоцикле из Санкт-Петербурга в Берлин и обратно. Поставил срок – в конце июня я должен быть в Берлине. Дело было в конце февраля. Прошу учесть, что в конце февраля у меня не было ни мотоцикла, ни работы, ни денег. К тому же в водительских правах не было категории «А» для вождения мотоциклов. На все про все у меня было четыре месяца. Первым делом я купил карту Европы и флажками отметил маршрут путешествия. Флажки соединил красной ниткой. Карту с флажками повесил на стену. Потом написал план действий. Поделился своей мечтой с друзьями. Реакция была в основном такой: тебе что, делать нечего? На мотоцикле замучаешься. Ты что, на автобусе не можешь съездить? И т. п. Но каждый разумный довод о том, почему моя мечта плохая, меня только раззадоривал. Вдруг я заметил, что жизнь начала мне помогать. Когда я ходил на собеседования, я видел в работе не источник средств к существованию, а возможность осуществить мечту. Зарплата, которую я просил, тоже складывалась, главным образом, из стоимости мотоцикла, бензина, визы в Германию и т. п. Работа очень быстро нашлась. Причем в хорошей компании. Видимо, работу я получил из-за блеска в глазах. Правда, на втором месяце [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс»

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

проводить встречу с помощью Вебинар.ру; тогда мы — объясняем клиенту, что «вам нужно будет просто кликнуть ссылку в браузере, на экране вы увидите нашего консультанта и его рабочий стол» — эмоцио- нально это воспринять проще, чем Скайп, который специально надо устанавливать и т. д. Самое любопытное вот в чем. Нередко бывало так, что во время онлайн-переговоров происходили технические сбои, когда видеосвязь не работала с обеих сторон, и наш разго-вор с клиентом по Скайпу или Вебинар.ру превращался по сути в телефонный. А иногда и прямо в телефонный, если проблемы были с интернет-каналом.Глава 2. Усиление контакта с клиентами 47 [NEW_PAGE] Но я чувствую, что, если бы встреча была сразу сплани- рована как телефонный разговор, ни у меня, ни у клиентов не было бы того ощущения «включенности», вовлеченно-сти, как при онлайн-встрече, пусть даже от всей «онлай-новости» в ней остался только голос. Не знаю, в чем тут причина, возможно, в большей «подготовленности» такой встречи, ее жестком планировании в графике (телефонный разговор редко так жестко планируют, разве что у прези-дентов стран и крупных корпораций). Но в любом случае ощущение плотности контакта при такой встрече гораздо выше. Риски внедрения онлайн-технологий в продажах Продажи — сердце бизнеса. Экспериментировать на серд- це — занятие довольно опасное. Хотя, с другой стороны, именно повышение эффективности продаж дает наиболее прямой и осязаемый выигрыш в деньгах. Вот основные риски, которые вам нужно иметь в виду. Если сотрудники отдела продаж были ленивы и не — выезжали к клиенту (а именно так обстоят дела в очень многих российских компаниях), идея «ездить не нужно, общаемся онлайн» может быть крайне опас- ной. Необходимо очень жестко обговорить ситуации, когда необходимы живые встречи, и нормативы по их проведению — в первую очередь количество встреч (так же, как и нормативы для онлайн-встреч). Онлайн-встречи с клиентом требуют определенных — стандартов проведения, режиссуры, тренировки всех участников с вашей стороны. Как для классических встреч с клиентом нужны написанные и оттрениро- ванные на практике стандарты вплоть до написания 48 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] и заучивания наизусть (в самом буквальном, школьном смысле слова) речевых модулей, так и для онлайн-встреч необходимо разработать стандарты. Учитывая, что в онлайн-встрече «живость» контакта меньше, требова- ния к правильности ее проведения (что необходимо, чтобы сделки не срывались) возрастают в разы. Большое количество «онлайна» лишает вас некоторых — преимуществ, связанных с физическим посещением офиса клиента. Почитать приказы и благодарственные письма на стене; быть представленным в коридоре на бегу кому-то из топ-менеджмента клиента, кто станет союзником проекта впоследствии; ощутить общую «ауру» компании — все это дорогого стоит. Поэтому в стандартах работы отдела продаж обязательно должны присутствовать и поощряться «живые» встречи с кли- ентом на определенных стадиях продаж. Внедрение онлайн-технологий в процесс продаж может принести существенные выгоды: снижение издержек, р а с ш и р е н и е к л и е н т с к о й б а з ы , р о с т в ы р у ч к и . Н о т а к о е внедрение требует опыта и осторожности. Недопустимо из-за неумелых действий менеджеров, применяющих онлайн-технологии, потерять часть клиентов и понести репутационный ущерб. Мы разработали «Типовой порядок внедрения онлайн- технологий в системе продаж предприятия». Этот до-кумент концентрирует опыт десятков наших клиентов и постоянно дорабатывается. Последнюю версию этого документа вы можете бес- платно получить, написав автору на адрес [email protected] письмо, озаглавленное «Онлайн-книга: запрос порядка внедрения в системе продаж», и указав подробные дан-ные для контакта (Ф.И.О., город, компания, должность, телефон и e-mail).Глава 2. Усиление контакта с клиентами 49 [NEW_PAGE] Усиление контакта с клиентами. Итоги Чем плотнее ваш контакт с клиентом (информацион- —

Тайм-менеджмент Полный курс

Ганта37. Использование двухмерного обзорного графика выполняет в тайм-менеджменте две основные функции и помогает осуществлять: • контроль за исполнением задач; • гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих вполне определенные сроки выполнения. Виды двухмерных графиков: • для планирования долгосрочных задач, целей и проектов; • для планирования среднесрочных и краткосрочных задач; • для планирования делегированных задач и контроля за их исполнением; • для контроля за выполнением регулярных задач. 37 История менеджмента. Тема 9. «Зарождение отечественного научного менеджмента» (электронный ресурс). Режим доступа: http://www.ido.edu.ru/development/lectures/201/H9.htm . [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 116 Двухмерный график долгосрочных дел, задач и проектов Правила и шаги по созданию двухмерного обзорного графика. • Крупную задачу или проект разбиваем на подзадачи, которые записываем в левой колонке (таблица 4.1 а) в произвольном порядке, как и для составления контрольного списка. • Вводим второе измерение – время (календарные даты, дни, недели и т. д.). Рассмат- риваемый нами проект рассчитан на год, следовательно, в качестве временнόго измерителя мы будем использовать месяцы (таблица 4.1 б). Если нам необходимо построить двухмерный график для краткосрочного проекта, рас- считанного, например, на две недели, то в качестве временных измерителей будут исполь- зоваться дни или недели. • С помощью горизонтальных полосок или штрихования ячеек вдоль оси времени осу- ществляем привязку подзадач к периодам и срокам исполнения (таблица 4.1 в). Наибольшей наглядности можно достичь, используя различные цвета для разных задач. Составление такого графика для любой крупной задачи занимает от пяти до десяти минут. При этом график достаточно гибок: мы не стараемся записать подзадачи в строгой последовательности их выполнения; в случае возникновения изменений и необходимости пересмотра графика на его исправление тоже уйдет всего лишь от пяти до десяти минут. Двухмерный график мы можем использовать и для планирования различных задач и целей, привязанных не к точному, жесткому сроку исполнения, а к некоторому периоду так, как это сделано в таблице 4.2. Двухмерный график контроля за делегированными задачами Правила и шаги по созданию графика контроля за делегированными задачами такие же, как для графика для долгосрочных задач. Дополнительно вводится графа «Исполни- тели», позволяющая контролировать выполнение задач не только по срокам, но и по ответ- ственным за их решение лицам (таблица 4.3). В данной графе можем указывать как должно- сти, отделы, так и конкретные фамилии ответственных за решение конкретных задач. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 119 Помимо долгосрочных и краткосрочных проектов существуют рутинные, повседнев- ные дела, которые приходится выполнять каждому из нас; когда их скапливается много, они замусоривают наше сознание и нашу работу. Для осуществления контроля за их выполне- нием применяется «График выполнения регулярных задач» (таблица 4.4). В левой колонке приведены примеры наиболее часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо – колонки по календарным неделям (1–7 сентября и т. д.). Выпол- нение задачи отмечается галочкой в соответствующей ячейке, а невыполнение – прочерком. Важно обратить внимание на то, что данный график – не жесткий план, нам непринци- пиально, в какой именно день недели и час будет сделана резервная копия информации или произведена уборка на рабочем столе. Важно, что эти дела должны выполняться один раз в неделю. Если за этот период какое-то дело было пропущено (например, в первую неделю мы [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 120так и не нашли времени, чтобы убраться в комнате) и появился прочерк, ничего страшного в

Организация времени

зультата, продукта действий). В классическом ТМ «каноническими» считаютсяSMARTЗцели — цели, удовлетворяющие критериям «конкретные, измеримые, доЗ стижимые, реалистичные, привязанные к точному времени». Ценности — базовые мировоззренческие установки человека, определяющие его выбор в различных ситуациях. Центр кристаллизации ТМцтемы в компании — группа энтузиастов ТМЗтематиЗ ки, могущая как принадлежать одному «пилотному» подразделению, так и состоятьиз сотрудников разных подразделений, объединенных на проектной основе. ФорЗ мирование такой группы является одним из этапов распространения ТМЗбациллы в компании. В методологии инновационного консультирования В. С. Дудченкоаналогичная группа, являющаяся основным проводником организационных преЗ образований, называется «инновационным ядром». Чекцлист (checklist) — список пунктов для выполнения, товаров для покупки, параметров конечного продукта при постановке задачи и т. п. ЧекЗлист является наиболее простым и удобным воплощением любых стандартов управления, поЗ зволяющим не упускать значимых элементов осуществляемого действия. Чистка, отсев лишнего — технология, взаимодополнительная к расстановке приоритетов. Если расстановка приоритетов имеет целью сконцентрировать усиЗ лия на главном, чистка позволяет предварительно избавиться от явно избыточноЗго (навязанного извне, устаревшего, потерявшего актуальность, выполняемого по привычке и т. п.). Шкала принуждения — последовательность внедрения новых методов деяЗ тельности, «неосознанное непринуждение — осознанное непринуждение — осозЗ нанное принуждение — неосознанное принуждение», разработанная автором по аналогии с известной в психологии «шкалой научения» (от неосознанного незнаЗния к неосознанному знанию). Второй этап шкалы соответствует «засеву ТМЗбаЗ циллы», третий — внедрению корпоративных ТМЗстандартов, четвертый — укоЗ [NEW_PAGE] 421 ТМпГЛОССАРИЙ рененности принципов эффективной работы в корпоративной культуре фирмы, в общепринятых стереотипах и «обычаях делового оборота», «неосознанно приЗ нуждающих» сотрудников к применению эффективных способов действия. Эпитафия как метод личного стратегического планирования — определение личных ценностей, жизненной миссии и «программы», с помощью написания предЗ полагаемой эпитафии самому себе, подводящей основные итоги жизни. Другойвариант метода — представить себе содержание надгробных речей родственников, друзей, коллег и т. д. на собственных похоронах. Эффективность — «результат делить на затраты», показатель рациональности организации процесса с точки зрения «окупаемости» затрат на него. [NEW_PAGE] Технология корпоративного ТМ-обучения «Время — деньги» — известная истина? XXI век поставил эту истину под сомнеЗ ние. Время — дороже денег, время — важнее денег. Быстрота реакции на изменеЗ ния рынка становится важнее оптимизации финансовых затрат. При этом время,в отличие от денег, нельзя накопить, это невосполнимый ресурс. Как максимальЗ но эффективно распорядиться этим ресурсом? Современные корпоративные ТМцрешения Консалтинговая компания «Организация Времени», единственная на российском рынке специализирующаяся исключительно на таймЗменеджменте, предлагает ВаЗ шему вниманию эффективные решения в области управления временем: •••••ТМцсеминары по методике Г. А. Архангельского, ведущего отечественного эксперта в области управления временем. Авторские методы управления временем в условиях хаоса, неопределенности, невозможности «распланиЗровать» непредсказуемое будущее. •••••«ТМцшкола» — уникальный курс дистанционного ТМЗобучения на базе авЗ торской методики «Учебный органайзер». Пособие с четкими пошаговыми заданиями на 4 недели самостоятельной работы и консультационная подЗ держка опытных тренеров; интеграция с очными сессиями обучения. •••••Корпоративная методика внедрения таймЗменеджмента. Разработка корЗ поративных ТМЗстандартов; бумажных и электронных органайзеров, оптиЗмизированных под Ваши потребности; при необходимости подготовка корЗ поративного ТМЗтренера.

Корпоративный тайм-менеджмент

Бывает, беседуешь с кем-то долго, а по- том думаешь: не была ли я чрезмерно расто-чительна, не много ли времени потратила? Но, поразмыслив, понимаешь, что для тво-его душевного состояния эта беседа значи-ла гораздо больше, чем все те дела, кото-рые можно было переделать за это время. А иногда бывает наоборот. В любом случае вся наша жизнь — это бесконечное приня-тие решений: как распорядиться имеющим-ся у тебя временем, на какие дела потратить доставшийся тебе драгоценный капитал? Время нас проверяет. Умелое распоряже- ние временем — хороший тест на зрелость души. Пока человек не воспринял всей ду-шой идею бережного и разумного отноше- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ния ко времени, бесполезно заставлять его считать минуты и записывать показатели — порядок ради порядка не приводит к ожида-емым результатам. Уважение к своему и чу-жому времени — та отправная точка, кото-рая позволяет адекватно оценить ошибки, определить цену удачи, преодолеть разно- гласия. Время все расставляет по своим мес-там. Вот почему мне кажется, что в разгово-ре о тайм-менеджменте обсуждение миро-воззренческих проблем взаимоотношения человека и времени — очень важно. [NEW_PAGE] ПОСЛЕСЛОВИЕ 167ПОСЛЕСЛОВИЕ В ту ночь Господь отнял сон от царя, и он велел принести памятную книгу дневных записей; и читали их пред царем… Библия, книга Есфирь, 6:1 В XX веке менеджмент научился управлять физическим трудом — анализировать его, пла- нировать, повышать его эффективность. Главная задача менеджмента в XXI веке — научить-ся управлять творческим трудом, работой специалистов и менеджеров. Так формулировал главную задачу современного менеджмента отец-основатель этой науки Питер Друкер в од-ной из своих последних работ «Задачи менеджмента в XXI веке». Тайм-менеджмент — технология, позволяющая резко повысить личную эффективность менеджеров и специалистов — в последние несколько лет стала хорошо известна в россий-ской бизнес-среде. Эта технология, как и все другие управленческие технологии, не нова. Еще у царя Артак- серкса была «памятная книга дневных записей» (по-нашему — ежедневник); древнеиндий-ский трактат «Артхашастра» предписывал царю определенный режим дня; чиновники в Рос-сийской империи покупали «памятную книжку» с ежедневником на предстоящий год и ука-занием приемных часов столичных присутственных мест. Просвещенные люди управляли личным временем всегда. Но приблизительно к 1970-м го- дам интенсивность работы менеджеров стала так высока, что тайм-менеджмент, искус ство управления личным временем, выделился в особую дисциплину менеджмента. Появились специализирующиеся на тайм-менеджменте консультанты, первые учебники по личной эф-фективности руководителя и т. д. Тайм-менеджмент, или самоменеджмент, изначально сложился как технология, приме- няемая человеком самостоятельно. Но в XXI веке этого уже недостаточно. Возникла необхо-димость сделать личный тайм-менеджмент, самоменеджмент сотрудников, частью систе-мы корпоративных стандартов. Частью того общего языка, на котором говорят люди в ор-ганизации. Надеюсь, прочитанная вами книга подарила вам множество идей, подходов, инструмен- тов и практических примеров поиска такого «общего языка», делающего работу всех сотруд-ников компании более эффективной и комфортной. Чтобы эта книга появилась на свет, потребовались вовлеченность, творчество и труд мно- гих людей — не только мои лично, но и участников руководимой мною школы ТМ-трене-ров и ТМ-консультантов, сотрудников компании «Организация Времени» и кафедры тайм-менеджмента Московской финансово-промышленной академии. Мы будем рады, если эта книга послужит не только повышению вашей личной эффектив- ности как руководителя и эффективности руководимой вами организации. Мы будем по-на- [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 168стоящему счастливы, если эта книга, с вашей, читатель, помощью, поможет повысить гра- мотность всего нашего общества в области управления таким своенравным и непростым, но таким жизненно важным ресурсом, как время.

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

отнести задачи, запускающие работу подчиненных или коллег над делегированными задачами, например «дать указания Иванову по проекту» и т. п. Фактически это уточняющие задачи для ваших подчиненных, они позволяют малым количеством ваших усилий заметно изменить порядок работы подчиненных и повысить их эффек тивность. Приоритизированный список задач является гибким планом, так как, хотя он и не привязывает задачи к жест- кому времени исполнения, но диктует последовательность выполнения задач. Сначала — уточняющие, затем — жиз- ненно важные, и напоследок, если останется время, — все остальные. Как уже говорилось, наиболее «времяемкие» из приори- тетных задач стоит оценить на предмет необходимого для их выполнения времени. Иными словами, не запланировать жесткий срок их исполнения, а забюджетировать некоторый ресурс времени: час, полтора часа и т. п. Бюджетировать имеет смысл задачи продолжительностью 45–60 минут.84 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Естественно, при бюджетировании вы не всегда сможете точно предсказать длительность выполнения работы. Ниче- го страшного, точность ваших прогнозов со временем будет повышаться. Лучше неточная оценка длительности работы, чем никакой оценки. Как только вы начнете бюджетировать время, вам придется гораздо более жестко и реалистично смотреть на свой список задач — но зато и процент его фактического исполнения будет расти. Планирование «жестких» встреч Нам осталось разобрать последний элемент плана дня: гра- фик «жестких» встреч, привязанных к конкретному вре- мени. Как бы ни была хаотична и непредсказуема жизнь, по то- му, насколько вы пунктуальны, люди будут судить о том, насколько организованно и ответственно вы будете выпол- нять в дальнейшем свои деловые обязательства. Чтобы ни- куда не опаздывать, при планировании встреч обязательно закладывайте резервы времени на: — дорогу, что особенно актуально в больших городах (нужен дополнительный резерв на пробки); — вспомогательные дела (вошел, подготовился; сложил ноутбук в портфель, оделся); — организационные нестыковки, например контроль- но-пропускной режим (бабушка на вахте, вдумчиво и основательно вписывающая ваши паспортные данные в гроссбух), путаница в переулках, адресах («Ленин- ский пр-т, д. 6, корп. 20» — который из них 20-й?). Многие люди в России, к сожалению, не привык- ли реалистично думать о времени. Вспоминаю разговор 4. Рабочий день: как организовать его в быстро меняющемся мире 85 [NEW_PAGE] с корпоративным юристом, происходивший в среду, 23-го: «До сих пор не получил от вас договора, а в понедель- ник, 28-го, уже первый тренинг из курса тайм-менеджмен- та». — «28-го? Значит, у нас еще неделя…» — «Извините, вообще-то не неделя, а половина среды, четверг и пятни- ца — 2,5 рабочих дня». Еще менее наши люди реалистичны в оценке длительнос- ти встреч, времени на дорогу и времени на вспомогатель- ные дела. У специалистов по управлению проектами есть поговорка: «умножь бюджет проекта на два, длительность на три — получишь реальные цифры». Аналогично посту- пайте при планировании встреч — на все ваши первона- чальные оценки времени накидывайте хотя бы 20%. «Всегда закладывать резервы» — принцип очень простой, но редко применяемый на практике. Насколько он работо- способен, показывает история из моей консультационной практики. Председатель правления банка, эмоциональный предпринима- тель, по типу личности совершенно не склонный к жесткому плани-рованию, регулярно требовал от секретарей «распланировать мой рабочий день по минутам». Они планировали встречи одну за другой, именно «по минутам». Если встреча затягивалась, сдви-гались все следующие. В результате — задерганность в ходе рабо-чего дня, чувство вины перед дожидающимися в приемной подчи-ненными и партнерами и т. д. Рецепт был простым — известный еще из классического тайм-

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

[NEW_PAGE] Человек так устроен, что, стоит ему начать наглядно фикси- ровать некий количественный показатель, как этот показатель сам начнет изменяться в лучшую сторону. Расход времени на поглотители начнет снижаться, а на приоритетные дела — по- вышаться. Наглядность изменений на графике будет подтал- кивать вас к тому, чтобы этот показатель улучшался. В одном из банков, с которыми мы работали, заседания правления длились от 2 часов и больше (обычно 3—4 часа). Это была «черная дыра» — работа банка стопорится, подписи получить невозможно, если заходишь за подписью, экстравертный председатель правле- ния сразу говорит: «Иван Иванович! Вот именно вас-то нам и не хватало для обсуждения этого вопроса, ну-ка подключайтесь». Сработало простое решение. На стену повесили лист ватмана, на котором секретари отмечали длительность каждого заседания. В членах правления проснулся спортивный азарт, и уже через неделю два часа из нижней превратились в верхнюю границу продолжи- тельности заседаний. При желании можно применить более тонкий метод — фиксиро- вать не длительность совещания, а общее количество человеко-ча- сов (длительность умножить на количество участников) или при- мерную «стоимость» совещания, исходя из среднего размера поча- сового дохода присутствующих. Мы говорили о показателях, для получения которых необ- ходим сплошной учет времени. Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае 100 80 60 40 20 0Минуты ДниИзмерение расходов времени на поглотитель Для формирования некоторых измерителей необходимы данные хронометража (см. предыдущую главу), некоторые измерители можно применять и не ведя хронометраж. На- чнем с первых. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам: Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20—30% рабочего времени; желательно довести этот процент до 60—70.) Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%.) Какой процент времени я трачу на поглотители? (Пока- затель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10—20%.) Вечером возьмите сформированный в ходе хронометража «портрет» дня и отметьте дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые можно было бы делегировать; поглотителям. 9.05 — сел работать, открыл e-mail 9.15 — выпил чашечку кофе9.25 — начал делать отчет9.35 — зашел Петров, обсудили международное положение 11.15 — вернулся к отчету и т.д.Пр. Погл.Пр. Теперь подсчитайте, сколько времени у вас получилось по ка- кой категории. Например, приоритетные долгосрочные (Пр.) — 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) — 1 час 45 минут. Дальше начинается самое интересное. Необходимо каж- дый день отмечать эти показатели на графике. По горизон- тали — дни недели, по вертикали — ваш показатель, выра- женный в часах либо минутах:— ——144 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Поглотители: как найти резервы времени 145 [NEW_PAGE] курсы я заезжал домой. Теперь перестал заезжать, общее время на дорогу увеличилось, но значительно улучшилась его структура: час спокойной работы перед началом курсов вместо этого же часа, пот- раченного на пешую ходьбу, сборы и т.п. И самое главное, в голове выработался «персональный отдел ло- гистики», безошибочно рассчитывающий оптимальные маршруты при планировании любых встреч и перемещений. Сколько лет уже прошло, я с тех пор никогда не вел учета дорожного времени, но на-выки, выработанные в ходе того хронометража, до сих пор помогают. Время в транспорте Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика. А сейчас о некоторых резервах времени подробнее. Один из самых типичных поглотителей времени — об- щественный транспорт или автомобиль. Жители больших

Организация времени

культура, традиции, формальные и неформальные нормы и т. п. Использованиетаких ресурсов часто позволяет найти гораздо более экономные решения, чем маИ нипулирование материальными объектами. Найти красивые «ленивые» решения вам поможет внимательный взгляд на окружающее, материалья ное и нематериальное. В особенности на то, что больше всего вам мешает. Осознавайте, чего вы хотите добиться на самом деле Часто к большим затратам сил и времени ведет чрезмерная фиксация на тактичеИ ских, частных целях без четкого понимания: для чего нужно их достигать и нельзя ли достигнуть того же самого другим путем? Насколько часто вам приходитсясталкиваться с ситуацией «за что боролись, на то и напоролись»? Например, с пеИ ной у рта отстаивали какуюИто точку зрения, а потом оказалось, что она только мешает. Цель «победить в споре» заслонила собою цель более высокого уровня —«наладить эффективное сотрудничество». Чтобы понять, действительно ли вам нужно выполнять какуюИто работу, спроИ сите себя: «А зачем это нужно и именно это ли?» Например, работники некоейбольшой фирмы, имеющей собственное здание, жаловались на то, что приходится долго дожидаться лифтов. Эксперты предложили владельцу три решения: добаИ вить еще один лифт; повысить скорость существующих; поставить систему управИления лифтами, позволяющую более рационально задавать их маршруты. Каждое решение стоило несколько тысяч или десятков тысяч долларов. Владелец попыИ [NEW_PAGE] 162 ЧАСТЬ III. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ тался перейти к цели более высокого уровня, понять, почему работники жалуютИ ся. Оказалось, проблема не столько в потерях времени на ожидание, сколько в том, что ждать у лифтов скучно , это раздражает сотрудников и плохо сказывается на их работоспособности. Тогда на всех этажах около лифтов повесили зеркала — этого вполне хватило, чтобы занять работников на протяжении 2–3 минут ожидания. Жалобы сразу прекратились. Как видим, одну и ту же проблему можно решитьмногими способами, и некоторые из них могут быть в сотни раз дешевле очевидИ ных и привычных. Верно говорят, что правильная постановка задачи — половина решения. ПереИ ход к целям более высокого уровня позволяет уточнить исходную задачу, иногдаизменив ее до неузнаваемости. Для более эффективной постановки задачи тризовИ цы рекомендуют также избавляться от привычных технических терминов, форИ мулировать задачу максимально простыми, даже наивными, «детскими» словами(не «повысить эффективность работы лифтовой системы перемещения персонаИ ла», а «люди жалуются, что приходится долго ждать лифтов»). Дело в том, что любой технический термин неявно скрывает в себе массу привычных решений,способов действия; уход от этого термина позволяет освободить сознание для поИ иска новых, необычных способов решения проблемы. Именно в изобретательских ситуациях упомянутые выше SMARTИцели и другие способы самопрограммироИвания, визуализации результатов могут сыграть скорее отрицательную, чем полоИ жительную роль. В заключение приведем еще один пример важности перехода к надцелям и праИ вильной постановке задачи, одновременно иллюстрирующий принцип «испольИ зовать вредный фактор как ресурс». В одной из немецких гостиниц постояльцы крали красивые пепельницы. На постановку задачи «Как сделать, чтобы пепельИницы не крали?» на семинарах обычно рождается масса решений типа: «ПрибиИ вать гвоздями к столу», «Сделать пепельницы очень плохими и некрасивыми», и т. д. Если же задаться вопросом: «Зачем предотвращать кражу пепельниц?», томожно выйти на надцель: «Чтобы бюджет гостиницы не нес ущерб». При этом автоИматически находим решение: включить пепельницы в стоимость номера, и пусть воруют. На пепельницы еще и нанесли фирменную символику и адрес гостиницы, таким образом использовав вороватых постояльцев как разносчиков рекламы. ВредИный фактор оказался ресурсом, а использовать этот ресурс помогла правильная постановка задачи.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

мулировать ее постановку, т. е. фактически — решать пробле- му), но, насколько мы можем судить, не является настолько же тщательно технологизированной, гарантирующей результат, дополненной стандартами решения проблем определенно- го класса и  т.  д. Это сравнение указывает на вполне очевид-ное поле для деятельности исследователя. Разработка методов планирования и  управления. Основываясь на непрожективном подходе, мы разработали два метода, первоначально предназначавшихся для чисто тайм-менеджерских нужд (техника личной работы, планиро- вание в  личной работе менеджера), но по мере абстрагиро-вания от ТМ-конкретики оказавшихся, на наш взгляд, инте- ресными и  с точки зрения задач управления любыми системами. Первый, метод ограниченного хаоса, базирую-щийся на идеях синергетики, родился как альтернатива сте-реотипу полного упорядочения («всякая вещь должна знать свое место») и  указал место грамотно ограничиваемого (а также специально создаваемого) хаоса в  повышении эффек-тивности личной работы и  деятельности произвольной со-циальной системы. Второй метод, названный методом структурирования внима- ния, является своеобразной альтернативой планированию и ал-горитмизирует процесс отслеживания изменений на уровне К, сопоставления их с системой приоритетов на уровне АА и соот - ветствующей перестройки осуществляемых действий. Оба этих метода, с указанием различных областей применения, являются 1 Наумов С. Представление о  программах и  программировании в  контексте методологической работы // Игротехнический и  методо- логический альманах «Кентавр», 1991.  — http://www.circle.ru:10125/kentavr/TEXTS/003NAU.ZIP . [NEW_PAGE] 370 Приложение II. Непрожективный подход к организации деятельности предметом отдельных публикаций, поэтому здесь мы не будем останавливаться на них подробно1. Данные методы являются только примером возможностей, которые предоставляет непрожективный подход для разработ - ки методов управления. Достаточно много возможных направ-лений такой работы указано выше, при сравнении ТРИЗ и китай-ской стратегии, и  мы не будем умножать их число, считая уже сказанное достаточным. Заметим лишь, что одним из лейтмоти- вов этой работы может быть тема развития организации. Тради-ционные подходы (реинжиниринг бизнес-процессов и  т.п.) по-строены в основном на прожективном подходе, на построении моделей «как есть» и «как должно быть», тогда как специфика за- дачи (создание принципиально новых направлений деятельно- сти фирмы, продуктов, бизнес-процессов и  т.д.) требует непро-жективного подхода, создания условий для рождения этого принципиально нового. Разработка новых методов стратегического менед- жмента. Наиболее распространенное понимание стратегии как долгосрочного плана (или системы тактических целей над-системы, которые для входящих в нее систем являются стратеги-ческими), находится целиком в рамках прожективного подхода и в значительной степени обессмысливает различение «страте- гия — тактика», делая его относительным, а потому на высоком уровне абстрактности практически ненужным. Если же в  основу различения «стратегия  — тактика» поло- жить введенные нами понятия прожективного и  непрожектив-ного подходов («стратег — управленец, подходящий к проекти- 1 См. об этом: Архангельский Г.А. Метод ограниченного хаоса: от кла- стерного анализа к технологии развития систем (ст. вышла в журнале «Социология: методология, методы, математические модели»; №  15. 2002. Текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/bibliot/ogrchaos/index.shtm); Архангельский Г.А. Метод структурирования вни-мания // Международная конференция «Менеджмент, маркетинг, ин-форматизация образования: теория и практика»: сборник докладов. — Оренбург, 2001 (текст доступен на сайте: http://www.improvement.ru/zametki/struktvn/index.shtm). [NEW_PAGE] рованию деятельности непрожективно»), то это различение

Формула времени ТМ на Outlook 2010

8 Формула времени От автора Во многих областях нашей жизни, чтобы получить резуль- тат, нужно придерживаться некоторой четко определенной системы. Например, в спорте, музыке, фигурном катании, классической хореографии, шахматах, публичных выступле- ниях, мастерстве продаж, искусстве управления и т. п. Вспомните ощущение маленькой победы — в любом из этих искусств. Не кубка и первого места: они не всегда бывают, да и не всегда нужны. Вспомните ощущение той победы над самим собой, которую вы одерживали, сделав на десять отжи- маний больше, чем вчера. Большинству нравится энергия победы, переполняющая нас при достижении цели. Г ораздо меньшее число людей спо- собно испытывать удовольствие от самого процесса движе- ния к цели, от усилия, которое для этого необходимо при- ложить. От цепочки побед над самим собой. От сосредото- ченности, настроенности, включенности, которые пронизы- вают каждое действие. Тайм-менеджмент, управление временем, — это некий род аскетической практики, технологии самосовершен- ствования, осознанного и осмысленного управления своей жизнью. Он требует такой же спокойной, уверенной вклю- ченности и самодисциплины, как воинское искусство или монашество. В большинстве мировых религий аскеза предполагает единство внутреннего и внешнего. Двор монастыря должен преемственность культуры мысли, культуры планирования, культуры целенаправленного действия сквозь все времена и эпохи. Только уникальный программный продукт, пред- ставляющий собой нечто большее, чем просто некую сово- купность технических усовершенствований, может породить такой неожиданный и яркий социокультурный резонанс. Желаю всем читателям «Формулы времени» получить удо- вольствие от оригинальных историй о том, как могли бы использовать Microsoft Outlook Г ай Юлий Цезарь, Евгений Онегин, барон Мюнхгаузен и другие замечательные люди и литературные персонажи. Помните главное: знания должны побуждать к действию. Прочитав о технологии, которая вам понравилась, об элементе программы, который не догадыва- лись ранее эффективно использовать, постарайтесь их опро- бовать и внедрить в свою ежедневную работу. И когда вы начнете применять эти технологии, то станете значительно искуснее в том, чем вы занимаетесь сегодня, будь то бизнес, учеба или еще что -либо. Поэтому читайте и пробуйте! С наилучшими пожеланиями, Биргер Стен, генеральный директор Microsoft в России и странах СНГ [NEW_PAGE] 10 Формула времени быть подметен не менее тщательно, чем прочитаны вечер- ние молитвы. Одно без другого невозможно. Наша жизнь никогда не будет успешной, если в делах царит хаос. Наши встречи, задачи, контакты, мысли должны быть выстроены. Этот порядок не мешает жизни — наоборот, как обрезка лишних веток у дерева, он помогает ей цвести и зеленеть. Outlook — идеальное техническое воплощение для обзора всех элементов нашей работы и жизни. Outlook ведь и озна- чает «обзор». С его помощью можно создать полную картину ваших дел — и придать им детальность, красоту, тщатель- ность, проработанность, в принципе недостижимые в бумаж- ном ежедневнике. Это потребует определенных усилий, некоторой само- дисциплины в выполнении инструкций. Но, как говорили отцы-аскеты, вода, свободно разливающаяся по равнине, не имеет свободы двигаться вверх. Когда же ее свободу огра- ничивают, ставя плотину, — у воды появляется новая сво- бода. Свобода движения в направлении, которое раньше было недоступно. В нашем случае эта свобода — свобода достижения резуль- татов. Свобода всегда найти время на то, что хочешь. В конеч- ном итоге — свобода управления собой. Своим временем. Своей жизнью. Как сказали на одном из ТМ-тренингов: «На одной чаше весов — твоя жизнь. На другой — твоя лень. Что ты выби-раешь?» У спехов!Глеб Архангельский, генеральный директор ОАО «Организация Времени»,Microsoft Outlook MVP (Most Valuable Professional)Обратная связь Автор будет признателен за ваши комментарии, дополне- ния, и главное — за ваш личный опыт настройки тайм-

Åæîô_03.doc

Соответственно, Можно через Битрикс пользоваться. ИГОРЬ Получается, после приобретения пакета мы вам начисляем доступ, у вас появляется баланс положительный. И дальше вы можете подгружать сюда Вот я одну скачал, песочная улица. Все, отправляем. Важно, чтобы качество было более-менее нормальное, то есть шумное, чтобы эти силы не были. Там у вас сколько человек? Мне нужно на этом видеосовещании увидеть результат, как это будет расшифровываться, для того чтобы мне передать. ИГОРЬ Я вам сейчас и показываю. Дальше он спрашивает, сколько спикеров было. Если как бы не знаете, можно затруднять, поставить, он сам определит. Вот так будет лучше. Вы знаете, сколько там было? Ну, у вас нету, а я не могу заходить на сайт, там листы, туда кидать. Не искать. Как бы это, мне кажется, больше затратнее по времени. ИГОРЬ Вы сами хотели бы, да, это пройти? Ну что? Не совсем понял, что вы хотите. Я вам подгрузил сейчас запись, хотел показать, как она расшифровывается. Вместе посмотрим. Хорошо, нет, а я просто имею в виду, на вашем сайте, там Таймлист, сайт, который у вас есть, там можно расшифровывать? Можно. Не через Битрикс, а через ваш ИГОРЬ Можно через наш, просто в битрексе там нужно автоматом задачи на контроль ставить из протокола, если вы в битрексе используете задачи. В нашем кабинете можно тоже использовать, могу в нашем показателе. Где вам показать лучше? В нашем кабинете? ИГОРЬ Не совсем поняла, Марина, где вам лучше показать. В нашем кабинете... Что не услышала? Что-то связь барахлит сегодня. Говорю, в биткейк можно задачи на контроль ставить сразу. В нашем кабинете тоже можно расшифровывать. Вам где? Хорошо. Мне удобнее в личном кабинете будет. ИГОРЬ Хорошо, вот в личном кабинете. Подгружаем запись. Отправляем. Из любых форматов он конвертирует. Главное, чтобы там не сильно шумы были. И если много человек на совещании, купить все-таки какой-то более-менее диктофон, а не с телефона записывать. Дальше нажимаем расшифровку. Вы знаете, сколько там людей было на совещании в этой песочной улице? Ну, где... Которую первую открыли, я там одна. ИГОРЬ А в Песочной улице, я имею в виду. Я вот Песочную улицу скачал. Что Песочная улица? ИГОРЬ Ну, вы мне прислали Песочную улицу. Ну, Песочная улица, я когда включила диктофон на телефоне, у меня автоматически высветилась адрес Песочная улица. ИГОРЬ Всё, я понял. Я имею в виду, что на... Там несколько человек говорит, я вот послушал кусочек. Это вот есть побольше файлик, поменьше файлик. Я вот который побольше закинул. Ну давайте посмотрим, я поставлю автоматически и дальше разберемся. Что? Давайте я вам... Ну вы же его уже открыли, да? ИГОРЬ Да, и давайте я вам по телеграмму, может, наберу, чтобы связь у нас, аудио по телеграмму была. Или по WhatsApp, потому что что-то плохо слышно. Ну, всё. ИГОРЬ Хорошо. Видео оставим здесь, а аудио по WhatsApp тогда. Хорошо. Всё, я включила. Алло. Сейчас так слышно, Мария? Да, так сейчас слышно. ИГОРЬ Отправил я на расшифровку вот это совещание «Песочная улица». 7 минут длина записи, а расшифровка в среднем занимает 2 минуты такой небольшой записи. Если часовое совещание, то минут за 10 расшифруем. Ну, смотрите, у нас, я вам скажу, у нас вообще, в принципе, два больших совещания, около часа. Получается, в понедельник у нас совещание, она полтора часа, и в пятницу у нас совещание час идет. ИГОРЬ Окей, три часа можно грузить в любом формате. А если, например, вот у меня лично совещание, ну, большие там есть, в понедельник и пятницу, а у нас еще есть другой город, где, ну, это же наша компания, но там уже у них другое совещание, и оно у них тоже где-то около часа. И только, вроде, мне говорили, что можно как-то там, если пакет приобретать, то можно около, там, от пяти часов в неделю общаться, или там сколько, там, двести часов дается, там, на год и что-то двести-тридцать часов? ИГОРЬ

Финдрайв

Оказалось, что жулики хорошо подстраховались: строила одна компания, продавала другая, управление и доходность обещала третья... Всю эту мошенническую схему мы раскры- [NEW_PAGE] Инвест-азбука разумного человека 173 ли, расписали, пошли с ней в полицию... которая сказала: «Мы не видим уголовного состава, разбирайтесь сами в гра- жданско-правовом поле». Разбираться с кем, юрлицами-од-нодневками на Кайманах?.. У этой истории почти happy end. Комитету инвесто- ров удалось установить контроль над предприятием и про-дать его как действующий бизнес. На мои инвестированные 60 тысяч фунтов стерлингов я получил 37 тысяч. Все друзья и клиенты, делавшие подобные инвестиции в Англии, Г ерма- нии, Чехии и других совершенно приличных странах, очень мне завидуют. Они в большинстве случаев не получили ниче- го. Я и сам считаю, что легко отделался. Как проверить, нормальная перед вами инвестиция или полу - пирамида? Т олько исследованием на месте и тщательным просче- том экономики, анализом бизнес-модели. Как говорят инвестбанки-ры: «We look at a good idea, until it becomes not so good idea» («Мы рассматриваем хорошую идею до тех пор, пока она не перестанет быть такой уж хорошей»). Простой пример из жизни, реальный. «Купите коттедж в на - шем загородном отеле на озере Волго, получайте гарантированные 13% годовых в рублях!» Заезжаете через Booking.com на пару дней. Считаете количество людей за завтраком, прикидываете заполняе-мость. Она никогда не бывает 100%, что бы вам там ни обещали в рекламном буклете. Прикидываете сезонность, с ней на озере Волго все грустно — неполные три летних месяца и новогодние каникулы. Вычитаете из дневной стоимости брони коттеджа ко - миссию Booking или сопоставимые с ней собственные расходы на маркетинг. Умножаете три цифры: заполняемость * сезонность * стоимость дня, получаете доход от одного коттеджа в год. Вычита - ете налоги. Вычитаете (на глазок) бизнес-расходы: персонал, экс - плуатация, амортизация и прочее. Делите получившуюся «годовую прибыль от коттеджа» на предла гаемую стоимость коттеджа, по - [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ174 лучаете процентную доходность. Не то что 13%, даже 3–5% доход - ности выходят с большим трудом. Вывод? Это неудачный проект, девелопер в нем разочарован и хочет вытащить свои инвестиции, распродав проект по частям. Когда девелопер все распродаст, управляющая компания в луч- шем случае продолжит управлять, но перестанет платить заявлен-ную доходность, в худшем — пропадет с радаров. Вы останетесь с коттеджем, а сами жить в нем не сможете (он построен «под туристов» и для нормальной жизни не годится), который никто не купит, который без управляющей компании не приносит доход - ность. А вот налоги, ЖКХ и прочие расходы никуда не денутся. Аналогично обстоят дела с любыми другими объектами. «Офис с надежным арендатором, управляющей компанией и гарантиро - ванной доходностью 14% годовых»? Посидите в кафе бизнес-цен-тра, где находится офис. Прислушайтесь к разговорам. Почитайте таблички с названиями арендаторов над ресепшен. Посмотрите объявления на Авито об аренде и продаже площадей в этом биз - нес-центре. Перемножьте несколько цифр. Скорее всего, чудо ис - парится само собой... Г леб Архангельский: Мои клиенты в бизнес-коучинге регулярно приносят на ана- лиз восхитительные инвестиционные идеи, от реализации ко- торых мне приходится долго их отговаривать. У предприни- мателей снижено чувство риска — это помогает им хорошо делать бизнес, но это же качество мешает им трезво отно- ситься к инвествозможностям. Очень выручает такой довод: «За 10 лет после продажи бизнеса я сделал несколько десятков крупных инвестиций в пяти европейских и двух азиатских странах. Для этого я рассмотрел несколько сотен, если не тысяч, инвестицион- ных возможностей. Есть несколько инвестиций, о которых я ПОЖАЛЕЛ, ЧТО КУПИЛ. И нет ни одной инвестиционной возможности, в которую я, сдержавшись, не зашел бы и по- том ПОЖАЛЕЛ». [NEW_PAGE]

Книга продаж

Колонки “Тестирование 1С и Лайт” на ДмитрииЕвгения все остальные сделки Новые заявки по принципу первого звонка человеку и резюме у сделкиЦель на спринт собираем людей на День суркаСкрипт для общения в группеДля клиентов у нас онлайн трансляции не будет, для партнеров будет.

Corporate_entrepreneurship_2020_Moscow_Agency_of_innovations

производственных и финансовых показателей 2019 • Инновации процесса (новые методы производства продукта) • Инновации продукта (новые виды продукции) • Инновации бизнес-модели (новые услуги и сервисы, способные принести финансовую пользу, увеличить охват рынка, предложить новые подходы к решению бизнес-задач) ~ 7 месяцев • 68 поступивших заявок • 3 успешных пилотаОсновные этапы 2 месяца 1,5 месяца 3,5 месяцаDemoDayПрием и оценка заявок Онлайн-предакселераторРазработка и тестирование продукта Ресурсы: • Проект развивается за счет собственных ресурсов команды, вне рабочего времени • Обучение, экспертная поддержкаРесурсы: • 100% рабочего времени освобождается для работы над проектом • Обучение, встречи с бизнес-заказчиками • Тестирование разработки на базе современной лаборатории и открытого «Технопарка»68 поступивших заявок 10 отобранных проектов 5 отобранных проектов 3 успешных пилота Отбор в предакселератор Факторы успеха • Выделение 100% рабочего времени для работы над проектом • Выделение ресурсов (площадок) для тестирования продуктаСложности • Относительно низкое доверие сотрудников к новой программе (нужны успешные примеры) • Многие сотрудники продолжали выполнять свои операционные задачи, как следствие ― снижение результативностиОтбор в предакселератор [NEW_PAGE] КЕЙСЫ ORANGE INTRAPRENEURS STUDIO Источники: https://nbry.wordpress.com/2018/06/27/startups-studio-at-orange-from-season-1-to-season-3/; https://nbry.wordpress.com/2017/05/24/starting-intrapreneurs-studio-at-orange/Инкубатор телекоммуникационной компании Orange является частью HR-программы по развитию талантов и поиску сотрудников с идеями, готовых превратить их в коммерческие продукты. В инкубацию принимаются идеи, для которых найдены бизнес- заказчики из числа внутренних подразделений компании. 74Внутренний инкубатор Предпосылки запуска (задачи компании) Год запуска Направления поиска проектов Общая продолжитель- ность программы Ключевые метрики (2018) ОсобенностиПоддержка креативности сотрудников как источника дополнительного дохода для компании 2017 Комплиментарные основному бизнесу 12–18 месяцев • 90 заявок из 3 стран • 13 команд отобрано на этап «Аттестация» • 3 команды отобрано в инкубатор • 2 итерации программы в год • Обязательное привлечение «спонсора» в лице заинтересован- ного бизнес-подразделения, в которое в дальнейшем будет интегрирован продукт • При проектировании программы были учтены запросы сотрудников (в рамках проведения общей стратегической сессии) • Поэтапное масштабирование: 2017 г. – Париж, 2018 г. – 3 страныОсновные этапы • Обучение инновационным и предпринимательским компетенциям (максимум практики), в том числе с привлечением внешних экспертов • Поиск «спонсора» – заинтересованного в проекте бизнес-подразделения • Защита проекта перед жюри в конце этапаПри необходимости команда инкубатора помогает заполнить заявкуТестирование гипотез, разработка MVP и пилотирование. Условия: • 100% рабочего времени на проект • Ра змещение в корпоративном коворкинге Orange Gardens • Помощь в формировании команды и привлечении ресурсов • Внутренний трекер Длительность этапа не фиксированная, хотя изначально планировали проводить инкубацию в течение 6 месяцев. Проект сам формирует план-график, который утверждается в начале этапа Онлайн-подача заявкиАттестация (10 дней)Инкубация (12–18 месяцев) [NEW_PAGE] КЕЙСЫ Внутренний инкубатор ВНУТРЕННИЙ ИНКУБАТОР ЛАНИТ Источники: анализ Агентства инноваций Москвы на основе глубинных интервьюКомпания ЛАНИТ начала заниматься развитием внутреннего предпринимательства недавно. Из-за невысокого уровня развития предпринимательской культуры поддержка пока носит «бутиковый» характер, а основные усилия направлены на поиск людей, готовых взять на себя ответственность за реализацию бизнес-идеи, и помощь в доработке их идеи до бизнес-плана продукта. 75Предпосылки запуска (задачи компании) Год запуска Направления поиска проектов Средняя продолжи- тельность работы

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

назначения задач через Outlook Комфортное взаимодействие, эффективная командная работа, отсутствие «несостыковок» У добное планирование встреч и работа с задачами в мобильных устройствах У даленный доступ к информации, «непривязанность» к офисным рабочим местам Легкость адаптации новых сотрудников в общий фор- мат эффективной работы. Опыт аналогичных проектов Десятки крупнейших российских корпораций, госо- рганы, сотни компаний малого и среднего бизнеса из различных отраслей.— —— — —— — —Отзывы по проектам внедрения тайм-менеджмента Аспекты, связанные с организацией времени, планированием, персональной и корпоративной эффективностью, контролем задач, использованием Outlook, оказались крайне важны и полезны для руководящего звена государственных гражданс- ких служащих нашего управления. Выражаем признательность специалистам компании «Организация Времени» и ее руко- водству за проделанную работу. Андреева И.А., руководитель управления, Аппарат Г осударственной Думы Федерального собрания Российской Федерации Результаты проекта: удобные настройки календаря, контроль этапов подготовки встреч; гибкость и удобство системы контроля поручений председателя совета директоров; эффективная от- четность по всем задачам и проектам; подконтрольность задач, уверенность в их своевременном исполнении. Диордийчук О.С., руководитель аппарата председателя совета директоров, Группа «Русский Стандарт» Компания «Русский Алюминий» выражает искреннюю призна- тельность коллективу компании «Организация Времени» за участие в наших совместных проектах. Вы продемонстрировали высокий профессионализм, понимание потребностей бизне- са и очевидную готовность реализовать поставленные нашей компанией задачи. Выражаем признательность за участие в проекте диагностики и настройки тайм-менеджмента на базе Outlook для аппарата генерального директора и ряда других подразделений. Плетнев П.А., директор корпоративного университета, РУСАЛ Департамент информатизации ОАО РАО «ЕЭС России» благо- дарит компанию «Организация Времени» за успешное внедре- ние тайм-менеджмента на базе Microsoft Outlook. Результаты проекта — более эффективное использование рабочего вре- мени благодаря контекстному планированию. Существенно снизилась вероятность «потери» каких-либо задач или их не- своевременного выполнения. Комфортный обзор всех задач в 246 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] Outlook, возможность настроить его под себя дают ощущение управляемости ситуации, позволяют снизить стресс и напря- женность при авралах. Селютин А.В., зам. директора департамента информатизации, ОАО РАО «ЕЭС России». Консультации помогли найти дополнительные резервы времени в работе председателя правления, сделать расписание более гибким и удобным. Благодаря системе контроля поручений в Lotus Notes все задачи вспоминаются в нужный момент. В целом работа первого лица стала более комфортной, а его поддержка со стороны секретариата — более эффективной и планомерной. Шаронова М.А, руководитель аппарата председателя правления, Абсолют-банк248 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Тайм-драйв органайзер Долгожданный софт от Глеба Архангельского! Получите 10% скидку на новый программный продукт — «Тайм-драйв органайзер для Outlook». Эта программа — надстройка к Outlook, умеющая то, чего в нем не хватало: создавать иерархию задач (проект — задача — подзадача); жестко документировать переписку по задаче; управлять цепочкой согласований (юристы — бух- галтера — финансисты...); расставлять сроки исполнения задач в Кален- дарь; определять плановые и фактические трудозатраты по задаче; распределять роли — соисполнитель, руководи- тель, помощник... создавать документы на основе задач (планы, отчеты, протоколы). Напишите нам на [email protected] или позвоните +7 (495) 228-17-47, договоритесь о бесплатной скайп- презентации программы и ее тестовой установке.— — — ——— — [NEW_PAGE] Как все начиналось Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала

Организация времени

ствии с устройством внимания человека. Мы пока ничего не говорили о том, как упорядочить дела внутри этих основИ ных групп, каким именно образом выбирать наиболее приоритетные, наиболее достойные перемещения в фокус внимания. Именно этому посвящен следующий раздел статьи. Классические методы планирования прекрасны. В них не учтена всего одна мелочь: устройство мышя ления человека, который должен ими пользоваться. МСВяпланирование позволяет исправить этоупущение. [NEW_PAGE] 107 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ПРОСТЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕШЕНИЯ СЛОЖНЫХ ЗАДАЧ ТМйПЕРСОНАЛИИ Сколько прожить — от нас не очень зависит. Как прожить — зависит Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft , Красноярск О себе. Учетом времени я занимался с 1976 по 1992 г. Основная идея была не столько в эффективной организации работы (хотя и это тоже), сколько, скажем так, в гармонизаИции собственной личности. В чемИто преуспел, в чемИто нет. Но в целом не жалею. О времени. Главное свойство времени как ресурса — невосполнимость. О времени нельзя говорить отдельно от смерти. Человек смертен, я (ты) тоже. Сколько прожить — отнас не очень зависит. Как прожить — зависит. О ТМясообществе и сайте «Организация времени». Эх, ребята, почему двадцать лет назад не было Интернета! Тогда немногочисленные последователи Любищева переписыИвались по «обычной» почте. Теперь действительно создалось сообщество. Это здорово.Глеб, я считаю, сделал великое дело. Возможно, ТМИсообщество чересчур много времени уделяет технике эффективной раИ боты. Чересчур — потому что, как мне думается, самый главный вопрос не в том, как эфИфективно сделать то или иное, а в том, что важно делать, а что не важно (см. пункт о времеИни). С другой стороны, если начать разговоры о важном и не важном, то может начаться сплошная демагогия и ценность сайта уменьшится. Ну а когда каждый сам для себя решил,что важно, что не важно, пускай делает это важное эффективно. Так что на самом деле всенормально! ПРИОРИТЕТЫ И ГАРМОНИЯ: ОПТИМИЗИРУЕМ РАСХОДЫ ВРЕМЕНИ С помощью метода структурирования внимания мы определили, как дела перемеИ щаются между различными уровнями планирования. Но как упорядочивать ихвнутри этих уровней? Здесь нам придется балансировать между двумя подходаИ ми: упорядочением дел по приоритетности (главное — вперед!) и гармонизацией расходов времени между делами одинаковой важности. Все вместе можно сравИнить с тем подразделением вашего ЗАО, которое занимается инвестициями , расИ пределяет расходы на текущую деятельность, ближайшие результаты и вложения в будущее, которые создают новые возможности и обеспечивают рост результаИтивности деятельности в будущем. «Планирование через приоритеты» Наиболее простой способ повысить эффективность использования времени внутИ ри планируемого периода — сделать наиболее приоритетные, дающие максимальИ ный результат дела в первую очередь, а менее приоритетные — вслед за ними. [NEW_PAGE] 108 ЧАСТЬ II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ: СИСТЕМА ПЕРСОНАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Таким образом, совокупная вероятная полезность (равная полезности каждого дела, умноженной на вероятность его выполнения) возрастет. Стивен Кови называет этотпринцип «put first things first», т. е. «первые вещи — в первую очередь». Иллюстрацию этого принципа дает приводимая Лотаром Зайвертом история с Чарлзом Швабом, президентом компании «Бетлехем Стил». Он поставил передсвоим советником Ивом Ли задачу: помочь ему лучше распоряжаться своим вреИ менем. Советник предложил каждое утро выписывать все дела предстоящего дня на один лист бумаги, пронумеровывать в порядке убывания важности и именнов таком порядке выполнять. «Таким образом, — объяснил он, — даже если часть дел из списка останется невыполненной, это не страшно: самое главное вы сделать успели». Через несколько недель Шваб прислал ему чек на 25 тысяч долларови впоследствии говорил, что это была самая полезная лекция по менеджменту из всех, что он слушал на протяжении своей жизни.

Корпоративный тайм-менеджмент

СОТРУДНИКОВ? A. Существуют KPI или другие аналогичные показатели эффективности деятельно- сти. B. Проводится обучение навыкам эффек- тивной работы. C. Ряд навыков эффективной работы за- креплен в качестве обязательных, владе-ние ими регулярно проверяется. 3. КАК В КОМПАНИИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИИ) ПРОВОДИТСЯ ДИАГНОСТИКА ВНУТРЕН- НИХ РЕСУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВ-НОСТИ? A. Задачи ставятся без анализа внутренних ресурсов и возможностей.B. Происходит обсуждение с сотрудниками дополнительных возможностей повыше- ния эффективности. C. Проводится ТМ-диагностика. 4. КАКИЕ ИЗМЕРИТЕЛИ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА СОТРУДНИКОВ? A. Измерители не используются. B. ТМ-навыки упоминаются в корпоратив- ной HR-системе в числе требований к опре- деленным должностям, отслеживается на- личие у сотрудника этих навыков, при их отсутствии проводится обучение. C. Используется система измерителей, поз- воляющая количественно отслеживать ТМ-навыки и их изменения. 5. КАК В КОМПАНИИ ПРОВОДИТСЯ АТТЕСТА- ЦИЯ НАВЫКОВ ПЕРСОНАЛЬНОЙ ЭФФЕК- ТИВНОСТИ СОТРУДНИКОВ? A. Формальной аттестации не проводится. B. Проводится тестирование после тренин- гов и другие аналогичные формы про-верки. C. Аттестация ТМ-навыков включена в фор- мальную корпоративную систему аттес- тации. ОТ 11 ДО 15 БАЛЛОВ. В вашей компании (подразделении) в целом существует доста- точно хорошо выстроенная система отсле- живания навыков персональной эффектив- ности. Следующий шаг — ТМ-автоматиза-ция для высвобождения дополнительных резервов времени и снабжения сотрудни- ков еще более эффективными инструмента-ми работы. ОТ 6 ДО 10 БАЛЛОВ. В вашей компании внед- рены элементы системы отслеживания на-ДИАГНОСТИКА ТМ-КУЛЬТУРЫ В КОМПАНИИ [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ выков персональной эффективности, но есть значительные резервы повышения как пер- сональной, так и командной эффективнос- ти сотрудников. Следует внедрить методики ТМ-диагностики и ТМ-аттестации для систе- матизации работы с навыками персональ-ной эффективности.ОТ 0 ДО 5 БАЛЛОВ. По всей видимости, сколь- ко-нибудь сложившейся системы работы с ТМ-навыками в компании нет, это остав- лено на усмотрение сотрудников. При пла- нировании ТМ-обучения в программу пост- тренингов целесообразно заложить экзаме- ны по базовым ТМ-навыкам. [NEW_PAGE] 123ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ КЛЮЧЕВЫХ ПРОЦЕССОВТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ (МАЛАЯ АВТОМАТИ- ЗАЦИЯ) — воплощение корпоративных стандартов личного и командного тайм- менедж мента в настройках существующих в компании IT-систем. БОЛЬШАЯ АВТОМАТИЗАЦИЯ — внедрение крупных корпоративных IT-систем. Большая автоматизация привычна российс- ким предприятиям: любой руководитель по-нимает, что без грамотно выстроенных IT- решений управлять современной компанией невозможно. Большой автоматизации посвя-щено множество книг и статей, сот ни ком-паний предлагают различные отечествен-ные и западные информационные системы. При этом большие, тяжелые IT-решения — это авианосец, позволяющий выполнять мас-штабные управленческие задачи. Но при со-здании этого авианосца никто не может за- ранее позаботиться об удоб стве каждого конкретного офицера и матроса, учесть все их пожелания и потребности, многие из ко- торых заранее просто нельзя предвидеть. Малая автоматизация становится сле- дующим логическим шагом после большой. Командир одной из батарей авианосца (на- пример, руководитель одного из департа-ментов РАО «ЕЭС» ) понимает, что для эф- фективной работы его и его подчиненных ему нео бходимы несколько дополнительных биноклей и более совершенные оптические прицелы. А еще сиденья для стрелков желез-ные и потому жесткие — вроде бы мелочь, но после нескольких часов боевого дежур- ства подчиненные больше думают о синяках на мягких частях тела, чем о противнике. Теоретически службу на батарее авиа- носца можно сделать более удобной и пу- тем большой автоматизации. Руководитель департамента РАО «ЕЭС» мог бы отправить

Тайм-драйв 30 юбилейное издание

вещь должна знать свое место». Идеальный порядок на сто- ле совершенно не обязателен. Для начала необходимо жестко 168 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] поддерживать хотя бы три смысловые области: «сознание» (центр внимания), «предсознание» и «подсознание». Главное правило управления вниманием: если вы при- близили что-то к центру внимания — что-то обязательно удалите от него. Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи — вы приближаете соответствующую папку в «пред- сознание». При этом обязательно удалите из «предсозна- ния» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась. Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено вашим предсознанием. Область далекого внимания Область ближайшего внимания Центр внимания Приблизили актуальныйдокументОбязательно отдалили неактуальный, сохраняя 7±2 документа в областиближайшего внимания Этот метод гарантирует, что ваше внимание расходуется оптимально. Сознание сосредоточено на центре, ключевом документе; предсознание держит ровно те 7–9 объектов, которые оно способно держать и которые вам нужны в бли- жайшей перспективе. Организация рабочего стола Один из ключевых аспектов «личного информационного менеджмента» — организация рабочего стола. Это место, 7. Информация: как управлять творческим хаосом 169 [NEW_PAGE] за которым вы проводите примерно треть вашей жизни, в котором сходятся все информационные потоки. Исходя из метода ограниченного хаоса и метода структурирования внимания, предложу вашему вниманию простую ориенти- ровочную схему организации рабочего стола. Применительно к типичному рабочему столу принцип структурирования внимания означает следующее. Центр внимания, как правило, монитор компьютера. Простран ство непосредственно рядом с центром внимания — «предсо- знание». Типичная картина: в «предсознании» кроме сти- керов-напоминалок находятся еще степлер, калькулятор, стаканчик с карандашами и т. п., никаким сигналом-напо- мин ани ем н е яв ляю щи еся , н о отнимаю щи е ресурс в нима - ния. Здесь же — какой-нибудь блокнот, который ни о чем не сигналит, обращение к которому происходит всегда со- знательно (например, при необходимости найти нужные заметки). Всем этим вещам в «предсознании» не место — оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны на- ходиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), на- поминающие вам о наиболее приоритетных задачах. Там же, разумеется, должен быть ваш жестко-гибкий план дня, если вы ведете его на бумаге. Таким образом, первый шаг в оптимизации стола — чет- ко выделить центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем только 7–9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, до- кументов). Где-то рядом с сигнальной областью стоит выделить «подсознание» сигнальной области — место для тех сти- керов, визиток и других сигналов, которые вы отдаляете от ц ентра в нимания , уб ираете из сигн аль н о й об ласти. Ес - ли сигнальная область должна обязательно расчищаться 170 Глеб Архангельский. Тайм-драйв [NEW_PAGE] в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю. Также рядом с сигнальной областью, на расстоянии дося- гаемости руки, желательно выделить отдельное пространс- тво для технически необходимых вещей: калькулятора, степлера, телефона, письменных приборов, справочников и т. п. Вам должно быть легко брать все эти вещи, но они должны быть четко отделены от сигнальной области, не от- влекать на себя ваше внимание. Сигнальная область«Подсознание» сигнальной областиЦентр внимания — мониторТелефон, канцелярия,калькулятор,справочнаялитература Следующий шаг после выделения центра внимания и сиг- нальной области — организовать «места хаоса» для докумен- тов. Я называю их входящим и исходящим накопителями. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные доку-

Корпоративный тайм-менеджмент

[NEW_PAGE] ТМ-ОБУЧЕНИЕ 47ИСТОРИЯ КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ТИМОФЕЙ ПРОХОРОВ: ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ШКОЛА В ПРОМЫШЛЕННОСТИ. XIX в. Тимофей Прохоров — создатель первой про- фессиональной школы в отечественной про- мышленности. Став владельцем ситцевой фабрики в 16 лет, за 10 лет он сумел создать одно из лучших текстильных предприятий России — знаменитую Трехгорную ману- фактуру. Превратить обычную маленькую фабри- ку в лидера текстильного рынка ему удалось, проведя значительные по тем временам из-менения в организации труда рабочих. Будучи человеком целеустремленным, всегда доводившим свои «прожекты» до кон-ца, Тимофей Прохоров поставил перед со- бой «невозможную» задачу — сделать Трех- горную мануфактуру лучшим предприятием Москвы за счет имеющихся кадров, наладив систему обучения рабочих своего предпри- ятия. Самым распространенным приемом вывода предприятия из «провала» в те време-на было приглашение заграничных мастеров и рабочих. Квалифицированных мастеровых в России попросту не было, и фабриканты вынуждены были идти на выплаты солид-ных гонораров заграничным специалистам. С этим смирились все, но не Прохоров, уве- ренный в том, что составляющая успеха лю- бого предприятия — грамотные работники. Он начал с азов — обучения рабочих грамо- те, и столкнулся с первой трудностью — отсут- ствие мотивации: взрослые рабочие воспри- няли это как баловство, и результатов обуче-ние не принесло. После первого неудачного эксперимента Прохоров в 1816 г. основал на собственные деньги первую в России фаб- ричную ремесленную школу. Подготовив первых грамотных работ- ников, Прохоров занялся, как бы сейчас сказали, «промышленной разведкой». Изу- чив все нововведения в ткацком, красиль- ном, ситценабивном и особенно платочном деле в России и за границей, Тимофей Ва- сильевич установил на своей мануфактуре ручные ткацкие станки (до этого о механи- зации труда на Трехгорке не было и речи), за которые встали первые выпускники фаб- ричной школы. Учебный процесс был организован прос- то и практично: часть дня подростки работа- ли в мастерских, часть — проводили в школе. Хозяин ежедневно заходил в школу и сам следил за тем, как идет обучение. Мастерам на фабрике вменялось в обязанность помо-гать ученикам в их ежедневной производст-венной практике. Грамотная «кадровая по- литика» быстро стала приносить результа- ты: уже к началу 1820-х гг. по прочности и яркости красок, чистоте отделки, ориги-нальности рисунков ткани с Трехгорки ста- ли считаться лучшими на рынке. Количест- во заказов росло так быстро, что Тимофею пришлось привлечь к управлению семей-ным предприятием младших братьев Яко-ва и Константина, а сама мануфактура была значительно расширена. Она стала самым крупным в Московской губернии произво- дителем ситцев. Прохоров не брал ни на фабрику, ни в тор- говлю рабочих, не прошедших обучения в фаб- ричной школе. «Шестнадцатилетний фабрикант» http://goldgrad.ru / archives / 656 [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 48ОБУЧЕНИЕ ПО А. ГАСТЕВУ. XX в. В статье «Социальное знамя Центрального института труда» (1925 г.) Алексей Гастев писал: «…И знай: в тебе — в каждом — сидит Форд, но только такой, который отдает свои силы новому невиданному отечеству. Мы призываем, мы все время говорим: разви-вай свои способности, тренируйся, совер-шенствуйся! Мы переворачиваем современ-ную биологию и говорим: человек полон возможностей; в нем тысячи возможнос- тей для приспособления, тренировки, по- беды. Вот почему мы жестко противопос- тавляем себя психотехникам — не сорти- ровка на первом плане, а тренировка. Мы знаем, что надо поставить задачу воспита-ния особого нового скоростного человека, с его быстрой реакцией, с его способностью всегда быть настороженным и в то же вре-мя расходовать минимум нервной энергии. И здесь, опять-таки, не отбор, а тренировка, ибо все должны быть такими, а не только из- бранные». О. Г. Носкова «История психологии труда в Рос сии (1917–1957)» http://ido.edu.ru / psychology / labour_psychology / ch2_3. html

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

неджером план консультационного проекта по налажи-214 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Диктофон — ваш мобильный секретарь 215 [NEW_PAGE] ванию личного тайм-менеджмента. В числе прочего был назван диктофон и описаны его возможности. Дальше раз-говор зашел о ноутбуках и мобильных компьютерах. Руко-водитель вызывает IT-директора: «Я собираюсь перейти на ноутбук, подготовьте, пожалуйста, список имеющихся у нас ноутбуков и план закупок, включите для меня какой-нибудь полегче с большим экраном». Я беру со стола диктофон, на-жимаю Record и говорю: «Юля, пр оконтролируйте, пожа- луйста, чтобы Сергей к концу недели составил список всех ноутбуков». И нажимаю Play. Директор в восторге, хотя полчаса назад диктофон под- робно обсуждался. Но «один раз услышать» оказалось убедительнее. Мораль: прочитать о диктофоне мало. Глав-ное — применять на практике. Возьмите прямо сейчас и попробуйте!216 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Приложение 4 Корпоративные стандарты тайм-менеджмента То, что время — невосполнимый ресурс, за последние не- сколько лет в российском деловом сообществе стало акси-омой. Этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в корпоративных условиях, когда общая эффективность зави- сит от усилий многих людей. Технологии управления личным временем разрабатыва- лись для свободного применения людьми, уже мотивиро-ванными на повышение личной эффективности. Классичес- кие пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систе-му управления фирмой, как соотносится личный тайм-ме-неджмент с другими аспектами управления. Таким образом, проведение тренинга по тайм-менедж- менту — необходимый и полезный, но не достаточный шаг. Применение технологий, полученных на тренинге, обычно остается на личное усмотрение участников. Но разве спо-собность сотрудника укладываться в сроки, выделять луч-шее время на приоритетные задачи, грамотно управлять ра-бочей нагрузкой — только его личное дело? [NEW_PAGE] 218 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Структура ТМ-стандартов Чтобы технологии управления личным временем стали инс- трументом повышения эффективности работы компании, необходимо встроить их в систему корпоративных стандар-тов, как формальных, так и неформальных. Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях: Терминология — система понятий, используемых в планировании и организации деятельности; Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» — неформализованные правила организации деятельности; Регламенты — формализованные правила организа- ции деятельности; Инструменты — материальные воплощения пра- вил, делающие «правильное» поведение единственно возможным и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов. Стандартная терминология Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к ка-кому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы? Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечелове-— — — — Структура корпоративных ТМ-стандартов Инструменты Регламенты Договоренности Терминологияческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и обо-ротами, благодаря которому в п рофессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно , без всяких вариантов. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет одно-значного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Например, понятие «срочная задача» может иметь не- сколько разных значений: имеющая определенный срок исполнения; неотложная, к исполнению которой необходимо при- ступить немедленно; практически просроченная, что называется, «нужная ко вчера». Соответственно, говоря «срочная задача», мы не со-

robot_curier

Инерциальный измерительный модуль (IMU) — это компактное электронное устройство, объединяющее акселерометр и гироскоп. Он позволяет определять линейное ускорение и угловую скорость робота в пространстве. Датчики вращения колёс — это высокоточные датчики, установленные на колёсах робота. Регистрируют мельчайшие повороты колёс, позволяя точно измерять пройденное расстояние и скорость движения. И раз уж мы разобрались, какую полезную информацию собирают сенсоры, давайте рассмотрим, что с этими данными делают наши алгоритмы. Восприятие aka Perception Главная цель системы восприятия — распознать объекты вокруг робота, которые могут повлиять на его движение. Эти объекты делятся на динамические (например, люди, машины, самокаты) и статичные (например, здания, столбы, деревья). В случае с динамическими объектами требуется точное предсказание направления и скорости, чтобы своевременно реагировать, например, на едущие в сторону робота машину или самокат. В случае со статичными объектами важнее определить их размер, так как распознанные статичные объекты принимают непосредственное участие в формировании траектории движения робота. Например, корректное распознавание статики важно в ситуации, когда робот едет по узкому тротуару, где ему приходится сильно прижиматься к стенам домов. Робот‑доставщик воспринимает окружающий мир с помощью 3D‑детекции объектов и карты занятости (occupancy grid). 3D‑детекция позволяет роботу определять тип каждого динамического объекта (например, человек или автомобиль), его точное местоположение, габариты, направление движения и скорость. Карта занятости разбивает пространство на небольшие ячейки размером 5×5 см, каждая из которых хранит тип занятости и высоту препятствий. На картинке выше робот подъехал к пешеходному переходу и анализирует обстановку. Слева на картинке — наша визуализация того, что видит робот, а справа — данные с его камер (спереди, слева, справа и сзади). Фиолетовые столбики отображают карту занятости для статичных препятствий — на ней видны контуры здания позади робота, а ещё светофор и дорожный знак по бокам. Робот также обнаружил движущиеся объекты, отметив их разноцветными 3D‑коробками, над каждой из которых указан её класс, скорость и ускорение. Так мы можем понять, что сбоку по дороге едут машины, а сзади приближается пешеход. Теперь разберёмся, как мы получаем разноцветные коробочки и фиолетовые столбики. Для этого мы обрабатываем данные с камер и лидара: Растеризуем лидарные точки в 2D‑плоскость камер, после чего объединяем их в общей плоскости с признаками, полученными с изображений. Разбиваем пространство на ячейки размером 4×4 пикселя, для каждой из которых с помощью нейросети предсказываем информативные признаки (эмбеддинги). Эмбеддинги проецируем на вид сверху (Bird's Eye View) с использованием координат лидарных точек, усредняя по z‑координате. Запускаем на спроецированных эмбеддингах ещё две подсети. Первая предсказывает объекты в 3D, вторая определяет класс для каждой лидарной точки. Из совокупности лидарных точек мы получаем ячейки карты занятости. В итоге получаем 3D‑детекции объектов и сегментацию лидарных точек. Затем система отслеживания перемещения объектов (трекер) использует венгерский алгоритм, чтобы сопоставить новые обнаруженные детекции с уже известными объектами, найденными на снимках в предыдущие моменты времени. Трекер обновляет информацию о каждом отслеживаемом объекте (его трек), включая положение, скорость и направление движения. При обнаружении новых объектов создаются новые треки. Это обеспечивает непрерывное отслеживание всех объектов вокруг робота, даже если они временно пропадают из поля зрения сенсоров. Предсказанные карты занятости также агрегируются во времени. Для этого используется фильтр Байеса, который трактует отдельные предсказания карты занятости в вероятностном смысле и пересчитывает апостериорные вероятности занятости отдельных ячеек карты. Это существенно повышает точность распознавания статичных препятствий.

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

и рождающихся при этом новых ассоциаций. «Место хаоса» — мысли сначала попадают в общий накопитель, который регулярно просматривается. Очень важно не пытаться сразу рассортировать мысли по тема- тическим направлениям: вся суть творческой картотеки именно в свободном взаимодействии разнородных мыс- лей. Когда вокруг замысла нарастает целое мысленаправ- ление, можно «отсаживать» его в отдельную папку. Когда в папке назреет критическая масса мыслей — достаточно высыпать карточки на стол, разложить мысли в логичес- ком порядке, выкристаллизовать таким образом из них структуру — и оформить в готовый продукт. Решая сложный, проблемный вопрос, не торопитесь делать с ним то, чему вас учили на курсах менеджмента:ставить четкие цели, декомпозировать на подзадачи, расписывать по времени… Не сработает. Заведите мысленаправление в кар- тотеке, помещайте в соответствующую папку любые, даже самые бредовые идеи, а также всю информацию, хоть как-то касающуюся вашей темы. Через некоторое время проблем- ный вопрос дозреет, и тогда уже можно будет превращать его в задачу. И переносить из картотеки в органайзер. Метод структурирования внимания В течение дня при интенсивной работе нам поступает ог- ромное количество информации. В голове жужжит целый пчелиный рой. «Не забыть напомнить… успеть заехать… когда позвонит Иванов, заодно обсудить…» В результате — перегрузки, стресс, неспособность сосредоточиться. Когда мы эти задачи материализуем, рабочий стол запол- няется стикерами и документами, сигналящими о необхо- димых делах. Но проблема в том, что внимание человека не безгранично. Это такой же ценный ресурс, как и время. —Творческая картотека От управления «информацией вообще» перейдем к управ- лению «творческой информацией». Если вам приходится много работать над нестандартными задачами, генерировать идеи новых продуктов и т.п. — вам не обойтись без системы управления мыслями и идеями. Если привычный нам органайзер / ежедневник — это система решения задач, «место порядка» в личной работе, то творчес- кая картотека — это «место хаоса», система решения проблем. Отличие в том, что проблема требует «вызревания». Картотека создает для такого вызревания нужный питательный бульон. Творческая картотека как инструмент хорошо извест- на ученым и писателям. Сейчас этот инструмент все чаще оказывается полезен менеджерам. Основные принципы ве- дения картотеки: Материализация мыслей. Мысли можно материализо- вать на бумажных карточках, диктофонных записях, заметках в Outlook. Мысль не материализованная — мысль потерянная. Часто случается, что своя или чужая мысль, записанная год, два, три назад, неожиданно «выстреливает», запускается в работу — благодаря тому, что была в свое время материализована. «Картотечность». Одной мысли — один материаль- ный носитель. Благодаря этому мысли могут сталки- ваться друг с другом во время регулярных просмотров «места хаоса». Ценное замечание шефа, данное почти год назад, вырезка из давно забытой статьи, ваша соб ственная мысль двухнедельной давности сталки- ваются, и на «пересечении» искрит и рождается новая мысль. Как сказал один участник ТМ-сообщества, «так приятно видеть, как в творческой картотеке чужие мысли превращаются в свои». Действительно, чужие мысли здесь выступают «топливом», подо гревающим — —130 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Информация: как управлять творческим хаосом 131 [NEW_PAGE] Мы здесь отходим от классического правила «Каждая вещь должна знать свое место». Идеальный порядок на столе совершенно не обязателен. Для начала необходимо жестко поддерживать хотя бы три смысловые области: «сознание» (центр внимания), «предсознание» и «подсознание». Главное правило управления вниманием: если вы при- близили что-то к центру внимания — что-то обязательно удалите от него. Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи — вы приближаете соответствующую папку в «пред- сознание». При этом обязательно удалите из «предсознания»

240416_éßΓαÑτá_ß_é¿Γ὿Ѽ_è«α«½Ñóδ¼_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Значит, я тогда с ним свяжусь, потому что там строители, во-вторых, есть, то есть это вот генподряд, вот это все, что работает, так сказать, даже мы и не освеживаем, каким образом. Но в базовом расписании есть штабы, есть те самые. Они делают эти протоколы, безусловно, у них там стандартная форма протоколов, которая не требует расшифровки разговора. Ведь тоже есть другая сторона, что не нужно транскрибировать, потому что вода. Значит, решение фиксируем и все. Я и сам к такому все время говорю, что протокол отражает решение, а не подводку. Но другое дело, что у нас выпадает некая, может быть, дискуссия. Которая к решению иногда очень важна. Это полезно бывает, что дискуссия. Понятно. У нас получается сейчас другое совсем уже качество, поэтому можно его заново, если что, смотреть. С расшифровкой у нас сейчас прям на порядок лучше, чем там полгода назад было. Сейчас 98 и выше, до этого у нас там было примерно как у всех 95. Мы над этим почти полгода и работали, над расшифровкой. Ну и протокол, мы тоже над ним сейчас тоже активно очень работаем. Так что в принципе... Ну да, база должна быть прошифровка, а протокол уже... Второй слой. Да, в общем, о чем мы тогда договорились. Получается, сделаем вам тогда поддомен. Какой вам? Как вам его назвать? succession, наверное, .ru. succession.timelist.ru. Я не знаю, а как? Значит, наша компания, succession, наверное. Окей, succession.timelist.ru, так вот будет. Как будет? succession.timelist.ru, то есть на поддомене у вас будет сделано. Ну, классно, succession, да. Как у нас сайт, так и будет. 10 часов тогда вам туда набросим по запросам клиентов отдельных, кто там к вам будет залетать. сможем давать еще дополнительные эти часы, если как бы для личного использования там до 25% NFR версия можете использовать, то есть просто пишите с кем вы общаетесь с Евгенией или с кем-то, с Дмитрием, да вы общаетесь с нашим? Мне, мне, мне... А, с Евгенией, с Евгенией, с Евгенией, да. С ней можете там тогда если что, то есть по цене мин там 25% от цены, стоимости. Минус 25, да? Не минус 25, а всего 25. То есть то, что там за 10 тысяч пакет, у вас он за 2 500 условно. 25 – это ваши прямые расходы, да? Ну да, да. Так, и дальше что? Дальше обучалку вот еще прошу Евгению вам выслать. которая там короткая достаточно по корпоративному кабинету, чтобы там можно было освоиться. И в целом тогда вот какие будут пожелания, любые тоже можете писать, звонить, будем стараться на все вопросы отвечать. Вы можете мне показать вот картинки на сколько еще времени уже заканчивается? Ну да, давайте покажу. Начали просто показать картинки, интерфейсы, но важнее было сутевые вещи обсудить. Обучалка, это что там, слайды? Нет, это видео, короткая инструкция на несколько минут. Ну там, в принципе, то, что я показал. Нажать расшифровку, нажать протокол, выбрать спикеров ну и в целом можно сохранить это все отправить всем можно еще настроить rpa роботов это у нас партнер там первый бит например делает либо некоторые компании сами это делают то есть что она автоматом будет подхватывать из хранилища отправлять на расшифровку ну видео встречи прошла из хранилища подобрала отправил на расшифровку нажал конвертировать. Дальше спикеров он не сможет ниоткуда взять. Поэтому как спикер 1, спикер 2, спикер 3 он может сохранить, сделать автопротокол и дальше условно отправить к организатору, к примеру, а он уже может там разнести этих спикеров. Либо он может сразу всем отправить То есть можно вот этот ручной труд оптимизировать за счет еще робота, если это хорошая фирма, объем. В среднем такого робота порядка 200-300 тысяч будет запрограммировать на бизнес-процесс. И он сможет между окнами, между разными системами это все и вскачивать, любом формате и отправлять куда-то сохранять файлик этот как базу знаний там на сервер то есть задачи раскидывать может тоже как такая доп возможность я сейчас ага.

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

[NEW_PAGE] сотрудниками. 2. При отбор е внешних исполнител ей знач ение имеют не их личностны е качества, а качество того результата, который они могут предоставить, и эффективность в онлайн -коммуникациях. 3. Несмотря на то, что качество результата работы абсолютно приоритетно, менеджер по реализации проекта на удал енке долж ен оцен ивать внимательность, вежливость и заинтересованность в сотрудничестве возможных исполнителей заказа . В противном случае реализация проекта будет сильно затруднена. 4. Формулировка задач для внешн их исполните лей должна быть короткой и четкой. Максимально точно описыва ть то, что нужно сделать. В этом, к ак правило , помогают образцы -аналоги того, что вы заказыва ете. 5. Цена за быстро е выполн ение задачи онлайн -аутсорсерами должна быть оговорена на старт е, до начала работ, и н е меняться в процесс е. После принятия результата работы необходимо максимально оперативно расплатиться с исполнителями. 6. У каждого эффективного менеджера онлайн -проектов должна быть под рукой постоянно обновляющаяся база проверенных аутсорсеров под типовы е задачи, с которыми он часто сталкивается на своих проектах. 7. При одновременной работ е сразу со многими исполнит елями - аутсорс ерами и/или штатными сотрудниками становится критичным [NEW_PAGE] умение применять системы контроля и управления задачами. ПРОВЕРЬ ТЕ СЕБЯ ! Чек-лист « Насколько вы эффективный Фрилансер?»: № Вопрос да / нет 1. Откликаетесь ли вы на новый заказ в т ечение часа? 2. Подд ержива ете ли вы взаимодействие с заказчиком по удобному ему каналу связи? 3. Выдерживает е ли вы досконально точно д едлайн по сдач е работы? 4. Информиру ете ли вы заказчика о возможной задержке сдачи вашей работы? 5. Держит е ли вы цену за заказ н еизменной, согласно стартовым договоренностям? 6. Высыла ете ли вы свои плат ежные реквизиты и сумму гонорара сразу ж е посл е того, как ваш заказ принят? 7. Благодарит е ли вы заказчика за полученный гонорар? Проверить себя и своих сотрудников на способность к результативной удаленной работ е вы мож ете с помощью т естирования «Тайм -менеджерская эффективность онлайн» на сайте: www.gleb.school/tmtest Глава 5 УДАЛ ЕНКА В Р ЕЖИМ Е «КОГДА ВС Е ДОМА»  Что делать, когда члены семьи мешают друг другу?  Чья работа важн ее? Как расставить приоритеты?  Внутрисемейная координация работы и отдыха Обычный режим работы из дома на удал енке до сих пор предполагал определенный комфорт . Кто -то из взрослых работа л из дома, кто -то ходи л на работу в офис, дети в строго опр еделенные часы были распределены по [NEW_PAGE] кружкам и школам. Конечно, работающему дома тре бовались условия, примерно как для дяди Евгения Онегина, который «… уважать себя застави л», чтобы его н е воспринимали как удобного исполнителя домашних поручений . Однако в большинстве случаев можно было спокойно разойтись , чтобы работать по собственным графикам и расписаниям . Коорд инир овать свою жизнь так, чтобы и рабочие, и с емейные дела были сделаны. Бабушка забирала ребенка из детского сада, мама подстрахо вывала ситуацию и приглашала на дом сантехника (врача, домработницу – подставить нужно е), а папа мог прикрикну ть на домашних и погрузи ться в профессиональный аврал на пару суток. Мы все с этим неплохо справлялись до марта 2020 г . Если один человек в семье работал на удал енке или имел гибкий график – это было большим подспорьем для всех. Однако случилось невероятное : неожиданно без права «выхода в свет» оказались сразу все : и дети, и родители, и бабушки -дедушки, да еще и внешняя помощь в вид е нянь и домработниц (крайн е редко проживающих в семье) оказалась недоступной. Неожиданный карантин по коронавирусу, который изме нил всю систему социальных координат, задал жителям городов совершенно новы е правила игры. Безусловно «безвылазность» , обусловленная пандемией – невечное

Организация времени

времени (у обучавшейся параллельно группы средних менеджеров энтузиазм был гораздо выше) плюс достаточно напряженным периодом подготовки корпоративПного плана на следующий год. Отчасти же автор видит причину в недостатке треП нингового, игрового момента. Стоит заметить, что подход к таймПменеджменту как азартной и увлекательной игре, а не просто как к «организации времени», еще ждет своего разработчика. Некоторые элементы игрового подхода были применены в проП екте, например, при оптимизации культуры телефонного общения. Еще один недостаток, который автор хотел бы отметить на основе своих наблюП дений, заключался в этом цикле обучения в недостаточном количестве элементов принуждения — достаточно жестких и четких домашних заданий с их проверкой и оценкой и т. п. В последующих проектах этот элемент принуждения автор, какправило, вносил с помощью программы «Учебный органайзер», описанной в приП ложении к этой части книги. Заложенные в ней задания на каждый день, допускаюП щие перестановку и комбинирование, а также механизм обратной связи с помощьюконтрольных эссе позволяют, максимально сохранив свободу сотрудника в формиП [NEW_PAGE] 249 ЭПИДЕМИЯ ТМКБАЦИЛЛЫ: ЦЕЛИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ровании индивидуально «заточенной» под его потребности программы, в то же вреП мя обеспечить максимальную «принудительность» выделения достаточного времеП ни на обучение. «Принудительность» мы берем в кавычки, поскольку она при праП вильном подходе воспринимается сотрудником как благотворная, позволяющая«наконецПто отвлечься от рубки дерева и уделить время заточке топора». Люди сами повышают эффективность Мышление, направленное на эффективность, помогает человеку самостоятельно выработать все необходимые ему ТМПметоды, обеспечить «индивидуальный поП шив» в создании системы личного таймПменеджмента. Корпоративная культура, в которой забродила «бацилла эффективности», помогает сотрудникам фирмы саПмостоятельно наметить и выполнить те организационные преобразования, котоП рые они считают наиболее актуальными, — без помощи со стороны руководства или консультантов. В описываемом корпоративном проекте можно отметить двадостаточно заметных примера такого рода результатов ТМПпрививки. Повышение эффективности с помощью обучения. Руководитель коммерчеП ской службы (ключевое подразделение фирмы, включающее в себя отделы проПдаж, маркетинга и развития) пошел по тому же пути, что и генеральный директор. По собственной инициативе, считая ТМПтематику актуальной для своей службы, он предложил менеджерам среднего звена пройти ТМПобучение на таких же, каки у топПменеджеров, условиях добровольности и оплаты за свои деньги. «Отклик» здесь был несколько ниже (12 человек из 20), но мотивация обучаемых оказалась даже более высокой, чем у «топов». Поскольку обучение проходило по той же схеПме, что и у топПменеджеров, и началось всего лишь на неделю позже, автор имел возможность сравнивать работу двух групп и иногда вносить в работу элементы «соцсоревнования». Также было чрезвычайно полезно отслеживать и показыватьгруппам «вертикальные» ТМПсвязи: «Должен вас похвалить, ваш директор на топП семинаре неделю назад говорил, что резко сократилось число отвлечений от подП чиненных в виде телефонных звонков. Да, это ваша лекция нас так впечатлила.Правда, теперь мы к нему чаще в дверь заглядываем!» И наоборот, на семинаре для «топов» время от времени звучало, например: «Группа коммерческого дирекП тора на прошлой лекции просила передать свое удовлетворение — шеф стал режедергать, указания от него исходят более планомерно». «Личные» результаты обучения по группе средних менеджеров были аналоП гичны результатам у топов: «Даже не задумывался, что можно посмотреть на своюдеятельность со стороны», «Чувствую себя гораздо спокойнее», «Теперь знаю, что у меня масса резервов времени», «Исчезла боязнь, появилось знание того, с какоП го борта подойти» и т. п. «Корпоративные» результаты были несколько выше. В ходе обучения регулярП

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обратиться к та- ким же активным читателям, как я. Предложите нам хорошую книгу для издания или переиздания! Мы вам твердо обещаем три вещи Во-первых, если книга стоящая — деловая и максимально полез- ная, то мы обязательно издадим или переиздадим ее (если права на нее свободны). Во-вторых, мы обязательно укажем — КРУПНЫМИ БУКВА- МИ, — кем она была рекомендована. Читатели должны знать, кому они обязаны тем, что у них в руках отличная книга. В-третьих, мы подарим вам 10 экземпляров этой книги, и один будет с нашими словами благодарности. И если вы хотите проверить твердость наших обещаний, то заполните, пожалуйста, специальную форму на нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru Мы ждем! Игорь Манн— —— [NEW_PAGE] От издательства «Манн, Иванов и Фербер» 259 Ваш логотип на лучших деловых книгах! Хотите увидеть ваш логотип на обложке одной из издаваемых нами книг? В зависимости от тиража мы можем предложить вам спецтираж или суперобложку. Если вам нужно 500 книг и более, мы предложим вам специаль- ный тираж с обложкой в вашем дизайне. Дизайн вы можете разра-ботать сами или поручить его нам. Специальный тираж включает: предисловие к книге;поздравление и обращение к клиентам на обложке;страницу рекламы внутри книги. Если вам требуется от 100 до 500 экземпляров, мы оденем ти- раж в оригинальную суперобложку. Специальное оформление суперобложки включает: поздравление или обращение от имени руководства ком- пании; закладки, информационные листовки и прочие необходи- мые вложения в книги; фиксацию суперобложки на книге (по желанию). Звоните: (495) 792-43-72. Пишите: [email protected]. Среди наших клиентов компании «МегаФон», «Ростикс-KFC», «Атлант-М», «Автоспеццентр», «АльфаCтрахование», МТТ, банк «УРАЛСИБ», Mary Kay, Microsoft .— —— — ——[058] 49 законов продаж Дэвид Мэттсон Th e Sandler Rules: 49 Timeless Selling Principles and How to Apply Th em David Mattson 224 стр. Простые, действенные и не всегда очевидные заповеди успешных продаж. Тематика Эффективные продажи. О книге Потенциальные клиенты всегда лгут! Не рассыпайте леденцы в холле! Деньги растут на деревьях! Эти и 46 других «вечных принципов» успешных продаж прина- длежат Дэвиду Сэндлеру. Методика Сэндлера основана на широко известном в психологии транзакцион- ном анализе, согласно которому наше эго состоит из внутренних Ребенка (это наша эмоциональная часть), Родителя (н ормы морали) и Взрослого (рациональ- ное поведение). Любая продажа, таким образом, превращается в сделку с… тре-мя людьми в одном лице. Сэндлер убежден: покупки совершаются на эмоциональном уровне и лишь потом приобретают рациональное объяснение; поэтому он учит, как, достучавшись до покупателя-Ребенка, заставить его произнести «Я хочу это!», а Родителя и Взрос-лого — признать выбор продуманным и логичным. Фишка книги В первую же неделю продаж на Amazon.com (в марте 2009 года) книга заняла 1-е место среди книг по продажам, 2-е место среди новинок деловой литературы, 3-е место среди книг по бизнесу и 23-е место в общем зачете. А немного позже попала в списки бестселлеров Wall Street Journal и BusinessWeek. Для кого эта книга Для всех занятых в сфере продаж.Для тех, кто хочет улучшить свои навыки ведения переговоров. Об авторе Дэвид Мэттсон — CEO и партнер международной компании Sandler Systems, Inc., занимающейся тренингами и консультированием.В 1986 году Дэйв познакомился с Дэвидом Сэндлером и, по его собственному признанию, просто влюбился в его методику продаж. Он работал в США и Европе в качестве тренера и бизнес-консультанта по вопросам менеджмента, продаж, межличностных коммуникаций, построения корпоративных команд и стратеги-ческого планирования.

Организация времени

[NEW_PAGE] 70 ПРИЛОЖЕНИЕ I Не пытайтесь распланировать все слишком детально. Обязательно оставляйте резервы, нераспланированные участки, особенно когда возможны какиеИнибудьнепредвиденные обстоятельства. Количество таких незанятых участков должно составлять около 40% времени. И на уровне недели, и на уровне дня старайтесь поставить важнейшие дела раньше менее важных. Лучше пусть будет сделано одно важное дело и пропущено одно не важное, чем оба будут сделаны коеИкак или недоделаны. Наконец, каждый вечер просматривайте и уточняйте недельный план и выпиИ сывайте на отдельную бумажку все дела на завтрашний день. При этом желательИ но распределить их по убыванию важности и выполнять в том же порядке. Не жалейте на это нескольких минут — такая работа упорядочит дела в голове, и вывовремя вспомните о нужном и сумеете отдать предпочтение важному. План на неделю и список задач на день Техника личной работы Сейчас у вас нет времени на то, чтобы навести хороший порядок в ваших докуменИ тах, книгах и прочих важных источниках информации. Но для начала можно проИ стейшим образом упорядочить их по приоритетности, вложением 20% усилий соИздать 80% порядка. Все места вашей активной работы (письменный стол, содержимое компьютеИ ра) должны быть разделены на три основные области. Первая, наиболее близкая и поддерживаемая в порядке, область для критически важной информации. НаприИмер, центр рабочего стола, папка «Рабочий стол» компьютера. Вторая по важноИ сти область для информации второй степени важности и срочности. Например, окраины стола и папка «Мои документы» компьютера. Третья область для меИнее важной информации, это могут быть ящики стола, другие папки компьютеИ ра и т. д. Можно не поддерживать порядок внутри областей, но важно четко раздеИ лить между собой эти три области, чтобы важную и срочную информацию вы безпроблем могли находить быстро. В первую область положите бумаги, касающиеся ближайшего и важнейшего дела. Во вторую — вашу яркую папку «Система моей работы». И не забывайте в неезаглядывать регулярно! Рекомендации по применению «Скорой помощи» Ко всем вышеприведенным рекомендациям нужно относиться творчески, особенИно в том, что касается технических средств организации личной работы. НаприИмер, если я говорю: «Выпишите на лист формата А4...», не нужно меня понимать слишком буквально. Это вполне может быть, например, доска на стене кабинета, на которой вы нарисуете все необходимое цветными маркерами. Очень пригодятИся также разноцветные стикеры, которые удобно наклеивать на эту доску или на график года, нарисованный на большом листе ватмана. Экспериментируйте, проИ буйте — разных способов множество, и только вам выбирать из них наиболее подИходящие именно для вас. [NEW_PAGE] 71 СКОРАЯ ТАЙМяМЕНЕДЖЕРСКАЯ ПОМОЩЬ Отдельного внимания заслуживает тот случай, когда у менеджера есть секреИ тарь. Не пытайтесь переложить на секретаря работу по упорядочиванию основныхнаправлений вашей деятельности. Только вы можете определить ваши цели и задаИ чи, расставить приоритеты. Секретарь может вам в этом помочь, но не сможет вас заменить. Не жалейте времени на обзор своей деятельности, даже если сначалавыписывание, переписывание, вычеркивание и занесение в таблички покажется вам слишком рутинным и неинтересным делом. Вы пишете — голова думает. Post Scriptum Не исключено, что вышеприведенные рецепты вам совершенно не помогли и воИ обще никуда не годятся. Легко говорить: «Особое внимание сосредоточьте на... отсеивайте, делегируйте...», а попробуйИка сам отсеять, делегировать и сосредотоИ чить на. Советовать — не делать, много ума не надо. Но вы по крайней мере попытались заняться этим вопросом, чтоИто сделать с организацией своего времени? Так почему бы вам не составить свою собственИ ную «Скорую помощь» для самого себя? Почему не набросать тезисы под загоИловком «Как я хочу разгрести свои завалы»? Зачем вам для этого чьиИто советы? Разве вы в этой статье почерпнули существенно много нового по сравнению с ваИ шим обычным здравым смыслом?

Тайм-менеджмент Полный курс

минимум усилий. Техника «якорения» Эта техника известна уже давно и успела зарекомендовать себя как надежный и про- веренный способ. В основе ее лежит представление о том, что любой материальный объект («якорь») связан с определенным эмоциональным состоянием и способен его вызывать. Это очень важно, так как наши чувства влияют на наши мысли и поступки, определяют наши действия. Почему бывает так трудно приступить к сложному заданию или к реализации гло- бального проекта, да и просто начать рабочий день? Немалую роль здесь играют наши эмо- ции. Вспомните, как часто утром после пробуждения, по дороге на работу или учебу мы прокручиваем в голове фразы вроде этих: «Опять на работу… Снова в этот душный офис… Вновь увижу коллегу, с которой мы вчера поругались… Опять все настроение будет испор- чено… Надо наконец приступить к работе над проектной задачей, но она такая большая и трудная… Еще клиент, недовольный срывом поставок, будет нервы трепать своими требо- ваниями и жалобами начальству… Шеф опять обозлится, накричит, как всегда… А тут еще сессия на носу, реферат не написан… Опять не сдам… Не успею…» Ну и в каком настроении после такого утреннего «мысленного душа» вы приедете на работу? А если еще пробка на дороге, толпа в метро, оторванная в давке пуговица? Нервы на пределе, но надо начинать работать, а сил уже нет. И вы постепенно включаетесь в рабо- чий процесс, что затягивается, как правило, ровно до обеда: сначала просто приходите в себя, потом успокаиваетесь за разговорами с коллегами, затем пьете чашечку кофе, пытаясь собраться с мыслями, за ней – вторую, чтобы их структурировать… Теперь представьте, что произойдет, если подобным образом будет вести себя хирург, вызванный на срочную операцию, пилот самолета или ведущий теленовостей, выступаю- щий перед многомиллионной аудиторией в прямом эфире. Представители этих и многих других профессий не имеют возможности долго раскачиваться, постепенно втягиваясь в рабочий процесс. Актер должен уметь войти в роль в момент выхода на сцену, а не за два часа до начала спектакля и не к концу второго акта. Современный менеджер, как хороший актер, должен собраться и сконцентрироваться в тот момент, когда открывается дверь пере- говорной комнаты и он встречается лицом к лицу с руководителем крупного предприятия, клиентом или заказчиком, а не за три часа до начала обсуждения и уж тем более не час спу- стя после презентации или деловой встречи. И если мы говорим о профессионализме, то умение быстро настроиться на рабочий лад – важное и непременное условие настоящего специалиста, в какой бы сфере деятельности он ни работал. Представьте, насколько легко и просто стало бы начинать любое дело, если бы мы имели возможность найти способ быстро переключать наши эмоции и моментально входить в ресурсное состояние – состояние настроенности на выполнение работы, дающее ощущение радости и удовольствия, силы и энергии. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 180Таким способом и является техника «постановки якоря» или «якорения». «Якорь» – любой материальный объект или любой стимул (визуальный и аудиальный образ, жест, поза, движение, цвет, запах), вызывающий определенные эмоциональные состояния. Жизнь каждого человека богата на разнообразные события и сопровождающие их эмо- ции, и поэтому у каждого из нас – свои «якоря» (музыка, цвет, слово, движение, жест и т. д.) на определенные действия. Чаще всего в нашей жизни присутствуют внешние «якоря»: зво- нок будильника по утрам – пора вставать; зеленый свет светофора – можно идти; закрытый шлагбаум на железнодорожном переезде – приближается поезд. Как правило, большинство «якорей» настолько очевидны и распространены, что мы едва их замечаем, привыкаем к ним как к само собой разумеющимся явлениям, а между тем они активно влияют на изменение нашего эмоционального состояния. «Якоря» в нашей жизни есть везде. Отдыхаем на пляже. Обстановка на

240416_éßΓαÑτá_ß_é¿Γ὿Ѽ_è«α«½Ñóδ¼_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

То есть если вы за кого-то забацылили, и он свой кабинет уже покупает и оплачивает, то есть у нас вот этот кабинет, он на 95 тысяч рублей доступен становится. То есть от 230 часов. И тут вы получается по партнерской схеме сразу же начинаете получать с него ежемесячную комиссию. А вот именно вот этот NFR, скажем так, можно как делать? Если вы клиента приводите и он нам, ну, встречу мы проводим, он говорит, да, хочу там потестировать. Мы просто вам в кабинет условно добавляем туда на тестирование еще 5 часов под этого клиента. То есть тогда вам не надо будет докупать никаких даже по 25%. Чтобы подбрасывали. То есть мы можем вам в кабинет подбрасывать под каждого клиента зарегистрированного, вот так договориться. Нет, ну просто есть 25%, вы можете для своих обучений использовать. У меня жена, она свои лекции, вебинары транскрибирует, она тоже обучением занимается. И дальше делает из этого методички, инструкции. Плюс сама обучение проходит, прогоняет, делает себе методички, инструкции в базу знаний. Она использует это как. транскрибатор, да. ну и это для него как анонс получается, то есть краткое содержание. да-да, то есть у вас же три формата, стенограмма, конспект. конспект мы не выдаем, это раньше было, потому что конспект, ну конспект это как ключевые моменты, это по сути. вот перечисление идет, а это уже задачи, следующие шаги, ну то есть это как тоже задача. Ну вот это ей в меньшей степени, например, нужно. Но она вот это вот пользует и расшифровку активно использует. Потому что, во-первых, читать быстрее, плюс там поиском находить все, что ей нужно, быстрее. И в Notion себе закидывает. Вот у нее Notion личный, и она там все это, все свои обучения ведет. И потом делится еще отдельными ссылками со своими там людьми, ну, клиентами. То, что она делает. По сравнению с обычным автоматическим транскрибатором, есть какое-то отличие? Есть. Смотря каким. Мы сейчас сделали анализ свежий. В среднем где-то они на 95% качества транскрибации. По ошибкам. У нас 98% и выше. А 3% оно существенно. То есть когда у тебя много заметок пропущено, когда у тебя много слов неправильно, оно прям существенно это все ухудшает качество восприятия. Потом у нас разбиение на абзацы смысловым образом. Это тоже отдельный искусственный интеллект делает. То есть вот, например, здесь абзац, здесь абзац. То есть тоже легче читается. Потом у нас хорошо с этими терминами он справляется, потому что у нас компьютерные лингвисты свои, которые это все дообучают. Так, потом у нас что еще? Ну вот таймкоды у нас работают, которые вам Глеб Алексеевич озвучивал. То есть можно вот сюда провалиться и прослушать какой-то участок. А потом у нас что? ну и как раз если для встреч уже говорить то здесь по одноканальной записи это все происходит разбиение на спикеров и получается так ну и автопротокол то есть у транскрибаторов обычно нет автопротокола поэтому в этом смысле мы тоже сейчас доработали существенно у нас вот он уже совсем такой похож на протокол, то есть вот он участников выявил, ну дата не указана была, если б дата еще была указана там, да, сегодня священие там такое-то, такая-то дата, ну если нет, потом ручкам это можно доказать. Ну и получается дальше вот, как это, об основные моменты то, что обсудили. Как это, структурированный по тематике. А разве она дату не может из метаданных выбрать это файло? Ну, мы же не знаем, когда она там. Но из метаданных не всегда есть, скажем так. Ну и плюс запись может быть сделана из самой записи, да, метаданные. Да, да, да. Ну, это, кстати, хорошая идея. Надо ее бы только Олегу спросить. Спасибо, зафиксирую. Ну и что тут получается? Он чуть-чуть по-разному иногда отрабатывает. Вот Глеб Алексеевич нас все наставлял, чтобы факты, ключевую информацию, причем такую конкретную максимальную, он указывал. Не абстрактно, а более конкретно.

imelist5

**Таймлист** - это ИТ-сервис на основе искусственного интеллекта «Таймлист AI». **«Таймлист AI»** – это искусственный интеллект, разработанный компанией «Таймлист» (входит в группу компаний «1С»), который может расшифровывать аудиозаписи встреч, совещаний, интервью, переговоров и формировать итоговые автопротоколы – краткие резюме основных моментов стенограммы. **«Таймлист AI»** может работать в закрытом контуре организации без доступа в интернет. https://timelist.ru/ai - Стенограмма - расшифровка встречи, разделенная по спикерам. - Автопротокол – краткое резюме основных моментов стенограммы. **Сервис «Таймлист» это:** - Безопасное хранение данных на российских серверах при облачном использовании. - Интуитивный и простой интерфейс для обычного пользователя. - Возможность установки на свой сервер. - Формирование базы знаний компании на основании результатов совещаний. **«Таймлист AI» существует в следующих вариантах поставки:** - **Таймлист Лайт** – облачное использование в браузере для физ лиц. ( [Инструкция Лайт](https://www.notion.so/f42c8fd6b4004e26b6752035879c87a6?pvs=21) ) https://timelist.ru/ai - **1C:Cовещание** – программный продукт на платформе 1С. Представляет возможность поставки on-premise, с обработкой аудиозаписей в закрытом информационном контуре вашего предприятия. ( [Инструкция 1С](https://www.notion.so/3138dcae618f4894b42fd0aefef5821a?pvs=21) ) - Командная работа для эффективного взаимодействия и совместного решения задач. - Возможность установки на собственные сервера в закрытом информационном контуре предприятия для повышения безопасности данных. - Интеграция с Telegram и почтой для удобного и эффективного общения. - Возможность создания и совместного редактирования заметок. - Хранение архивов для последующего доступа к данным. - **Корпоративный Таймлист Лайт**: - Создание отдельной базы для организации и получения собственного корпоративного домена. - Удобное ведение единого счета и базы сотрудников. - Отдельная административная панель для организации, позволяющая управлять доступом и данными сотрудников. - Возможность делиться с сотрудниками расшифровками и корректировать их. - Реализация пилота осуществляться в облаке. - Присутствует возможность установки on-premise. - **Таймлист API** - открытый API для подключение искусственного интеллекта. Таймлист AI к любому программному продукту заказчика. Присутствует возможность установки on-premise. https://restapi.timelist.ru/api-docs/#/ - **«Таймлист AI» в 1С:Документооборот 2.1** - расширение разработанное командой Таймлист. Расширение имеет расшифровку и автопротокол. Присутствует возможность установки on-premise. https://www.timelist.ru/1cdo - **«Таймлист AI» в 1С:Документооборот 3.0.14 и 3.0.15** - официальная интеграция, разработанная командой 1С:Документооборот. В релизе 3.0.14 представлен только функционал расшифровки. В релизе 3.0.15 представлен функционал по расшифровке и по формированию автопротокола. Функционал «Таймлист AI» в ДО 3.0 будет расширяться с каждым новым официальным релизом. Присутствует возможность установки on-premise. https://www.timelist.ru/1cdo - **«Таймлист AI» в Битрикс 24** - 2-ая версия приложение Таймлист в Битрикс24. Доступен функционал по расшифровке и автопротоколированию и постановке задач, а также расшифровывать встречи, проведенные через ВКС в Битрикс24. Присутствует возможность установки on-premise. https://www.timelist.ru/bitrix24 > Продукт Таймлист КОРП, а также ИИ Таймлист в 1С:Документообороте 2.1/3.0 также можно поставить "он-премис". "Он-премис" не ограничивается продуктом 1С:Совещание. Тут поставляется Искусственный интеллект, и мы это делаем, начиная с 8 тарифа от 500 000 руб. (см прайс https://timelist.ru/price) > 

240828_ê¡Σ«ΓÑσ_îêÆ_îÑ¡Ññª¼Ñ¡Γ.doc

А вот у Яндекс вообще есть какие-то интеграции с сторонними программами, сервисами, выгрузками, API и так далее и тому подобное? В первую очередь интересует вопрос интеграции, возможно, синхронизации хотя бы, а не интеграции, выгрузки с 1С, например. У нас есть клиенты, договоры, кодинкулатура, чтобы в Яндекс загрузить или обмениваться этими данными. Есть. Но это не самая их сильная сторона, поэтому здесь можно будет какие-то вещи делать. У нас, например, в этом проекте, который я вам показывал, мы подпилили и сделали им загрузчик из Excel. То есть они выгружают какие-то задачки из бухгалтерии, и подгружает уже в трекер, ну через Excel, то есть вот такой формат. Ну хотя бы через Excel там прогрузить договоры, номенклатуры клиентов. Да, такие есть возможности, у них API, можно с ним работать, у них там Python клиент, через который можно грузить и выгружать. Вот, но это не как бы не самая сильная сторона, но скажем так, Ну, учитывая то, что вы сказали, то есть у вас нет цели автоматизировать всё, да, у вас есть цель, скажем так, цифровизировать компанию, но без того, чтобы всё там друг с другом поженить и всё синхронизировать. Вот всё друг с другом поженить и синхронизировать можно на базе 1С, скажем так, решений, но оно будет неудобно в использовании потом. Это точно. Ну, окей. Условно, сейчас одна из них будет история. Например, у нас есть список клиентов, которые есть в 1С. И у нас все ведется в 1С, новые какие-то. И вот хотелось бы просто сделать выгрузку, чтобы руками не заполнять. Я вот про такие истории. Или когда будем вопрос с сервисом иметь, то есть хочется выгрузить нумеркулатуру, которую выделяешь, когда заполняешь что-то или иной форму. Смотрите, такие задачки образмериваются отдельно, то есть есть задачка, хочется вот это вот сделать вот так. Дальше мы обычно помогаем оценить, насколько трудоемко это делать относительно того, что эта разработка будет каких-то денег стоить. Если это окупается в какой-то перспективе, либо это очень неудобно, а хочется, чтобы все-таки хоть как-то было удобно, то мы можем такую задачку сделать, условно, нашими аналитиками, которые умеют и чуть-чуть программировать, скажем так. Но это вторым этапом обычно, первым этапом Без программирования рекомендуется действовать. Коллеги, нам от вас ждать информацию или готовить предложение? Вы готовьте, а мы будем скидывать по мере ее... Давайте, смотрите, там вот у нас аналитик, в пятницу у него появляется слот, как раз все изучить, подготовить все. И на следующей неделе, давайте мы договоримся, понедельник, максимум вторник, мы тогда уже вам предложение пришлем. Все, что вы нам пришлете до этого срока, мы это учтем, чтобы более точно подготовить для вас предложение. Хорошо. Коллеги спасибо большое за встречу я вам пришлю расшифровку там через этот сервис наш если вы не против он как бы российский искусственный интеллект хорошо безопасно спасибо до свидания

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

решения на миллионные суммы, занимаются переноской шкафа, потому что секретари (приближенные к «телу») решили сэконо- мить копейки на грузчиках2. Если эти сотрудники обучены тайм- менеджменту и осознают, что такие казусы — потери не только владельца фирмы, но и  потери их собственного времени, они будут относиться к  таким ситуациям совершенно по-другому. Например, пойдут к собственнику и в цифрах покажут, сколько он потерял из-за такой «экономии» и что нужно сделать, чтобы подобные ситуации не повторялись. Заметим, что изменения, инициированные самими работни- ками, гораздо более эффективны, чем навязанные извне (началь- ством, консультантами и др.). То, что сотрудник сам придумал, он охотно будет воплощать в жизнь; при этом сотрудник лучше всех информирован о  реальном состоянии дел  — он ближе всего к потребителю, к работе, которую сам выполняет, и т.д. Таким об-разом, именно рядовые сотрудники являются наилучшим ресур- сом для реализации идеального конечного решения «фирма са - ма повышает свою эффективность». Поэтому совершенно не напрасно в принципах тотального управления качеством преду-смотрено вовлечение всего персонала в  работу по совершен- ствованию процессов управления фирмой. Это очень разумно, хотя чтобы этого добиться от сотрудников, нужно приложить определенные усилия. Мы видим, что запущенная в  сотрудников «бацилла эффек- тивности» при грамотном применении может не сразу, но с на-растающей силой влиять и  на корпоративную эффективность. 1 Несмотря на то что это личное время продано работодателю, по- тери такого времени — все равно потери времени жизни, поэтому мы считаем здесь уместным употребление термина «личное время». 2 Реальный случай из диагностической практики автора. Стоит от - метить, что эти работники отчасти сами спровоцировали такие по-сягательства на свое время постоянной безотказностью. Но потерь собственника фирмы от такой вопиющей неэффективности этот факт нисколько не умаляет. [NEW_PAGE] 252 Часть IV. «ТМ-бацилла»: корпоративное применение Теперь покажем, что такой окольный подход к повышению кор- поративной эффективности может оказаться достаточно полез-ным для проведения масштабных преобразований. «ТМ-бацилла» как «удобрение почвы» для изменений Проблема, с  которой неминуемо приходится сталкиваться при любом изменении системы управления фирмой,  — сопро- тивление работников. Отчасти это сопротивление объясняется рациональными причинами и может быть преодолено на раци-ональном же уровне объяснением человеку неочевидных для него преимуществ от наведения порядка в системе. Отчасти же такое сопротивление вызвано иррациональными факторами  — естественным отторжением от всего нового, не-привычного, необходимость которого еще не осознана. На схе- ме эта ситуация изображена насильственными, не принимаемы- ми человеком изменениями привычной внешней среды. [NEW_PAGE] 253 Эпидемия «ТМ-бациллы»: цели и результатыВ этой ситуации предварительный «запуск ТМ-бациллы» является серьезной подготовкой почвы для изменений. Если «бацилла эффек - тивности» занесена в голову человека и заработала по схеме, опи - санной выше, если он начал считать и ценить свое личное время, он гораздо легче способен воспринять идею наведения порядка на уровне организации, как было показано в предыдущем подразделе. При этом распространение «бациллы эффективности» среди персонала организации приводит к изменениям корпоративной культуры, сходным с выработкой чувства времени и чувства эф- фективности, происходящей на уровне одного человека. Беремся утверждать, что корпоративная культура, провозгла- шающая эффективность и развитие, является таким же мощным фундаментом для любых организационных преобразований, как и чувство эффективности для освоения техник тайм-менеджмента на уровне отдельной личности. Обратим внимание, что, говоря о  «запуске ТМ-бациллы», мы пока ведем речь исключительно о  добровольном применении

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

или для тех, кто просто не смог быть на совещании. В этом случае запись голоса, «привязанная» к изображению на экране, позволяет услышать комментарии, которые, по моему опыту, зачастую и дают смысловое содержание слайдам или графикам. Иногда эти записи становятся блоками обучающих программ». Если информационное собрание параллельно с «живым» проведением еще и транслируется онлайн, в нем может при-нять участие большее число сотрудников. Причем не только те, кто находится в командировках, но и те, кто сидит в офисе: кликнув ссылку на своем компьютере, они могут послушать 58 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] выступление докладчика, параллельно работая над более про- стыми делами вроде просмотра электронной почты и т. п.). При этом вероятность того, что человек послушает ин- формационное сообщение хотя бы в таком фоновом ре-жиме, гораздо выше, чем вероятность, что он внимательно прочтет присланный ему регламент. Ведь и телевизор смо-т р я т г о р а з д о б о л ь ш е л ю д е й , ч е м ч и т аю т к н и г и , н е п р ав д а ли? Кроме того, благодаря живому голосу выступающего, ответам на вопросы слушателей информация окажется го-раздо более доходчивой, чем в письменном тексте. Наконец, одна из приятнейших возможностей, которая возникает при параллельной онлайн-трансляции информа-ционных собраний, — возможность создать видеозапись. С ней могут ознакомиться сотрудники, у которых не было возможности присутствовать на собрании даже онлайн. В том числе они могут прослушать запись где-нибудь в ав-томобильной пробке, более эффективно использовав это «мусорное» время. Также, что очень важно, запись информационного собра- ния полезно использовать при обучении и адаптации новых сотрудников. Что для нового сотрудника, и так находящего-ся в состоянии стресса, удобнее, понятнее и эффективнее — получить для изучения многостраничный документ «Стра-тегические цели компании» или просмотреть видеозапись выступления первого лица компании с живыми коммента-риями, демонстрацией слайдов, ответами на вопросы? «Организация Времени» — одна из немногих в России консалтинго- вых компаний и единственная тренинговая компания, внедрившая стандарт ISO 9001:2000. Вопрос, который часто задают аудиторы: как вы обеспечиваете знание и понимание сотрудниками той или иной информации — например, политики и целей компании, новых продуктов, корпоративных процедур и т. п.? Убедительным отве- том является показ видеозаписи соответствующей информацион- ной сессии на портале. Кроме того, у нас используется «зачетная книжка» для новых сотрудников с перечнем материалов, которые они должны освоить во время испытательного срока и сдать по Глава 3. Управление бизнесом онлайн 59 [NEW_PAGE] ним зачет руководителям соответствующих подразделений. Есть определенное количество «пересдач», при превышении которого сотрудник не проходит испытательный срок. Оцените эффективность. Внедрение четкой системы информаци- онных собраний с использованием онлайн-инструментов позволяет сократить на 10–15% затраты времени сотрудников на выполнение текущих функций, так как резко уменьшается необходимость по- стоянно объяснять уже объясненное, исправлять ошибки, и так уже предопределенные введением нового регламента, непонятого как следует сотрудниками, и т. п. Примерно на те же 10– 15% снижаются юридические, финансовые, организационные риски, связанные с ошибками сотрудников в результате неправильного понимания или отсутствия нужной ин- формации. Реализация инновационных проектов (внедрение новых схем управ- ления, бизнес-процессов, информационных систем) ускоряется в среднем на 5–15%. Совещания для принятия решений Особый тип совещаний — те, основной задачей которых яв-

240730_ôßΓá¡«ó«τ¡á∩_óßΓαÑτá_»¿½«Γ_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Татьяна, спасибо большое. Все прокомментируем. Два у меня вопроса. Вы сейчас используете либо Битрикс или какие-то другие системы CRM? У нас сайт на управление Битрикс. Он очень оптимизированный и очень давно не обновлялся. Можно забыть, что он Битрикс, по сути. Я помню, что вы сами написали. Все самописное. Но у нас есть веб-разработчики, которые при необходимости помогут для интеграции. Если что-то надо, они там вытащат, скажут что-то. Смотрите, я почему спросил, то есть у вас и CRM, я так понимаю, тоже Битрикс на сайте вашем. И IP-телефония тоже там же. Не совсем понятен вопрос. Звонки как идут? Через IP-телефонию какую-то? Манго-телеком или еще что-то? Звонки идут у нас с сайта, идет запрос в Телфин, по Телфину мы разговариваем, потом мы получаем запись к себе. Записи хранятся у нас, короче. Мы сделали так, чтобы записи хранились в системе у нас в Битрикс. Ну, условно. Сотрудники, в общем, инициируют звонок из системы, и запись мы получаем обратно к себе в систему. То есть вопросик, откуда брать звонки? Нет, я понял. Телфин у вас телефония, в общем. Да. АТС облачная. И, ну, облачная, но вы ее, как бы, записи у себя храните. Так, ну, концептуально, смотрите, видятся два этапа. Первый этап – это пилотирование на том, что есть у нас, и получение эффекта в моменте от тех возможностей, которые есть сейчас. И по итогам этого сделать ТЗ по тому, как можно было бы еще больше эффект получать. Здесь есть возможности получать еще больше эффект за счет того что у нас есть разработка под Битрикс 24 вот сейчас и в целом если у вас есть специалисты которые программируют на Битриксе ну это там специфические php да фактически то они бы могли взять да они бы могли взять нашу разработку под Битрикс 24 и в целом встроить вам ваш сайт с теми доработками, которые вам будут полезны под вашу специфику. Причем вот сейчас, пока будет пилотирование, у нас как раз реализация функционала. Там модуль мы как раз сейчас доделали, но нам чтобы протестировать, мы сейчас там еще IP-телефонию просто договор сделаем, еще один телефон. В общем, у нас сейчас на финальной стадии тестирования функционал автоматической транскрибации из звонков. То есть вы как бы в Битрикс получаете, в ваш сайт вы получаете звонки, и вот этот модуль автоматом отправлять по кнопочке на транскрибацию того, что вам нужно, это как раз этот функционал, он сейчас уже разработан на финальной стадии тестирования. То есть это первый момент. Второй момент у нас в API Есть как раз функционал по этому распознаванию. В общем мат он находит и его преобразовывает. Но в вашем случае, я так понял, наоборот, не надо его преобразовывать. В вашем случае надо, чтобы он там был, если он там есть. Ну, в каких-то задачах это может быть, да, если мы используем там, не знаю, для транскрибации не звонка, а какой-нибудь встречи, нам нужно быстро... Чтобы клиента послать, да? Да, там мало ли чего на встрече говорить. Понятно. Ну, в общем, смотрите, вот этот функционал вам особо не нужен, но у нас там в API для вас полезное как раз то, что он находит. То есть вот эта первая часть там по преобразованию, она вам сильно там полезна не будет, но вот именно с точки зрения того, что детекция мата, она там есть. Но чтобы выводить, скажем так, те места, в которых этот мат встречается, это, ну, дополнительно нужно там будет, скажем так, сделать определенные вещи. Целесообразность их вот как раз будет понятна по итогам первого пилотного такого проекта.

ДО НАЧАЛА демо нужно подготовить

чего у нас качество лучше: 1. Во-первых, за счет того, что мы делаем не потоковое распознавание, а получаем запись, отправляем ее на расшифровку и обрабатываем целиком. Такой формат обработк и дает возможность использовать дополнительные корректировщики, которые выполняют целый ряд функций , например, распознают различные термины и англицизмы . Над этим у нас работает компьютерный лингвист, и есть целый ряд подобных корректировок, которые провод ит наш ИИ. У нас в системе можно вносить свои специализированные термины, которые ИИ также будет учитывать при расшифровке. Например, аженда, генба, фреймворк, ROI, прод, UX/UI и т.д. Таким образом, если в совещании какой -то термин распознался некорректно, можно его внести в список, и со следующего совещания качество еще улучшится. Важно еще сказать, что , как и от любой новой технологии, тут могут возникать завышенные ожидания. Например, вот Wi-Fi только появился в самолете, человек в полете подключился, Wi-Fi немного сбойнул, и человек сразу сделал вывод, что всё, Wi-Fi плохой. Так и тут: у людей еще не было возможности получать качественную стенограмму. Были стенограммы без запятых, с неправильными окончаниями в словах, с половиной перековерканных слов. А тут мы уже получаем стенограмму, которую можно нормально читать, но какие -то слова могут быть вырваны из контекста и недопоняты системой. Например, если говорили про «мартовского кота», а ИИ подумал, что это «код» с буквой Д на конц е. Такие огрехи бывают. На уровне стенографиста, который что -то перепутал, что -то не успел записать, где -то помарки сделал . Но не на уровне человека, который написал что- то вообще непонятное. [NEW_PAGE] Поэтому об это м необходимо помнить . Все равно есть протоколи ст, к оторый , как человек в комбайне с ИИ . Вроде комбайн никуда сам не уезжает, но чело век все равно до лжен быть. 2. Второ е наше преимуществ о – это автопротокол. Такого вообще еще нигде нет. Это инновация из инноваций , поэтому мы уделяем большое внимание работе на д качеством . На данный момент при обработке административных совещаний, где озвучивается много задач , которые нужно взят ь в работу, автопротокол выдает в среднем качество на уровне 60-70% от идеала , мини мум – 50%. Если речь о встречах, на которых не выдаются задачи, а только обсуждаются какие -либо концеп ции, то будет менее 50%. Но это та технология, которая будет развиваться по ме ре набора данных. Уже сейчас мы подписали NDA с рядом компаний и подгрузили в систему большое количество совещаний, и на постоянной основе продолжаем это делать. В этом плане тоже нужно помнить, что э то не то, что целиком и полностью заменяет человека. Конечно , это облег чит его труд, но не сведет его к нулю. При этом любой протоколист – это все равно челове ческий фа ктор., а ИИ в любом случае выдаст стенограмму и авто протокол , которые будут понятны, полезны , своевременны и в определенном формате. А протоколист уже доведет это до ума. А если такого инструмента нет, то протоколист может вести протокол, может не ве сти протокол, может выбр ать то одну форму, то друг ую, может услышат ь слова директора в како м-то своем ключе , может начать эти слова интерпретировать и придумывать свои формулировки . А тут уже ни одно слово директора не потеряется , вся речь останется в тех же формулиров ках, в которых и был а произнесен а, это можно скопировать и вставить в протокол, директор увидит там свои слова , и вопросов к протоколисту не будет . On-Premise У нас 1С это решение, которое можно у себя поставить. Часть, связанная с искусственным интеллектом, работает у нас на Яндекс Cloud , на российских серверах. И для компаний мы готовы рассматривать индивидуальные проекты по развертыванию внутри контура. Но это индивидуальные проекты, потому что они связаны с определенными мощностями, такими как видеокарты с определенными характ еристиками. Плюс нам надо тоже в договоре все это

240416_éßΓαÑτá_ß_é¿Γ὿Ѽ_è«α«½Ñóδ¼_Æá⌐¼½¿ßΓ.doc

Да, потому что как бы избавляет молчунок, он как бы виноватым становится этот молчун. Дело в том, что он зачастую не виноват, его позвали. То есть тогда позволяет обойтись. Ну да, для рекламы, конечно, нельзя обижать никого, я с вами согласен. Я так, чисто для своих, как говорится, суть передал. То есть, в целом, здесь самое зерно экономической эффективности. Не в том, что секретарю удобнее теперь стало, о секретаре никто не думает, а то, что вот здесь зерно основное вот этой технологии. Оно притом не сразу обнаружилось, оно эмпирическим путем было обнаружено. Но я хочу сказать следующее, что это вот хороший, как говорится, момент, который вы заметка, про совещание. Совещание от слова совет. То есть решение принимает, оно совещание при ком-то. Этот ком-то, он принимает решение. Он совещается и решает. Вопрос о том, не перегрузил ли он комнату, ну, излишними советниками тоже советы не дали. Там молчуны не нужны. Когда мы говорим о коллегиальном формате принятия решений, он принципиально отличается от экспертного формата принятия решений. Вот первый пункт, первый способ — это как раз экспертное принятие решений, когда под вопрос нужно собрать ровно тот набор экспертов, который будет оптимален. Под другой вопрос другой набор экспертов, и они могут меняться. А в коллегиальном органе там принципиально другой подход вообще. Там определенный набор людей всегда принимают решения по определенному набору ключевых вопросов. И этот набор ключевых вопросов заранее установлен, он не слишком широкий, чтобы они там не всегда сидели и было у них время. Но этот набор людей всегда надо звать на заседание, они обязаны там присутствовать. Я понимаю, я сам же в этом совете директоров у нас, поэтому я понимаю, как это работает. В вашем корпоративном совете директоров. Ну да, да. Поэтому в этом смысле я понимаю прекрасно, о чем вы говорите. Тут оно по-другому несколько работает, но тут важно что? такие очень важные обсуждения. Мы вот, например, наш совет директоров также транскрибировали и к нему обращаемся в течение года. Потому что что там первое лицо сказал, от этого уже начинаешь исходить. То есть внутри границ того, что было сказано. И более того, что если что-то там где-то потом тебе начинают на уровнях минус один, минус два вставлять палки в колеса, у тебя есть вот основополагающий документ с прямой речью, в который ты можешь скриншотом отправлять, что решение было принято вот таким, и не надо нам тут ничего рассказывать. То есть там немного другая ценность вот этой технологии, поэтому я здесь с вами согласен. Да, все ходы записаны, это тоже важно. Окей. Алло, алло. Алло, да. Связь что-то пропала, да. Полетала. Да, ну в общем как раз обсудили, что немного другой формат, и важно запоминать то, что там обсуждалось, и в этом тоже отдельная ценность именно для совета директоров. ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ : Хорошо, я говорю, шесть отличий я нашел от сравнение с другими решениями. Ну и то, что мы он-преми сможем отгружать, это, наверное, главное отличие. То есть в контур компании мы можем ставить видеокарты, если купить, и получается тариф от 500 тысяч рублей уже можно ставить в контур. Не понял, что отгружать? Ну, тариф от 500 тысяч рублей позволяет ставить в контур. то есть вот у нас политика ценообразования. А что значит вставить в контур? Ну, значит, что на своих серверах может использовать организация. То есть, кто не хочет совещания вовне, мы можем при тарифе от 8 до 11, то есть от 1000 часов за 500 тысяч мы уже можем поставить в контур. К себе. Защищенно. Правда, кстати, я этого не видел. На сайте у нас цены есть. То есть раньше я этого не видел. Да, у нас каждый там фиксировал его себе. Пару недель меняется. То есть это годовая плата, правда?

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

к организации процессов event-менеджмента. При этом каждый автор позициони- рует свои решения как уникальную систему. Подобная ситуация приводит к тому, что сотрудники, которым поручена организация и проведение мероприятий в рам- ках маркетинговой стратегии компании, оказываются не в состоянии разобраться в имеющихся источниках и подходах, а процессы event-менеджмента выстраива- ются методом проб и ошибок. Была выдвинута гипотеза о том, что, несмотря на наличие ряда формальных отличий в существующих концепциях event-менеджмента, возможна разработка такого решения, которое позволит объединить существующие подходы в единую систему. Целью исследования является получение описания этого подхода. Наиболее цитируемыми по теме event-менеджмента являются исследования следующих отечественных и зарубежных авторов: А. Парабеллума, В. Морозова, А. Шумовича, Д. Румянцева, Н. Франкель, Г. Л. Тульчинского, Е. Л. Шекова, С. Ле- мера, У. Хальцбаура, Э. Йеттингера, Б. Кнаусе, Р. Мозера, М. Целлера, Дж. Голд- блатта. Эти работы могут быть подразделены на применимые к любому событию, а также описывающие определенный тип мероприятия. Так, например, в работе А. Парабеллума и В. Морозова описывается специфика подготовки к проведению тренинга с нанятым оратором. Авторы выделяют пять эта-пов в процессе его организации: создание продукта, продвижение, продажа, ор- ганизация и постивент [3]. Один из наиболее известных отечественных экспертов event-индустрии А. Шу- мович предлагает рекомендации, применимые к любому мероприятию. В своих работах автор ссылается на «самую логичную схему» жизненного цикла события, разработанную Дж. Голдблатт [9]. Данная схема включает 5 этапов, от выполнения которых зависит успех мероприятия. 1 ГОСТ Р 53524-2009 «Конгрессная деятельность. Термины и определения». Изд. дек. 2009 № 775-ст. [NEW_PAGE] ОБЩЕСТВО И РЕФОРМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ . № 9 . 2017 143Подход к управлению ивентом, предложенный в работах У. Хальцбаура, Э. Йет- тингера, Б. Кнаусе базируется на принципах проект-менеджмента. Подготовка мероприятия рассматривается как проект с высоким уровнем сложности, времен- ным, кадровым и финансовым ограничениями, а также уникальностью задачи с за- данными параметрами. В работе [8] представлен фреймворк «Фазы и вехи event- менеджмента», описывающий модель жизненного цикла ивента. В отличие от двух рассмотренных выше подходов, в концепции У. Хальцбаура, Э. Йеттингера и Б. Кна- усе отдельно выделяется этап «Принятие решения о проведении мероприятия», который следует после оформления идеи. В соответствии с моделью выделяют семь этапов при подготовке и проведении мероприятия: инициирование, старт, подготовка, пуск, действие, последействие, подведение итогов. По мнению Г. Л. Тулчинского, С. В. Герасимова, Т. Е. Лохиной [6, с. 193–194], выделяется 14 этапов создания специальных событий. Для удобства восприятия объединим эти этапы и получим следующий список: определение целей и выбор темы, подготовительно-организационный период, разработка плана и сметы, ра-бота в ходе функционирования мероприятия, подведение итогов. Эти авторы, как и предыдущие, выделяют этап «принятия решения о проведении мероприятия». Д. Румянцев и Н. Франкель рассматривают «открытые мероприятия», т. е. те, на которые можно купить билет или посетить бесплатно. Этапы проведения мероприя- тия описаны в последовательно написанных главах: подготовка, продвижение, про-ведение, после события. Жизненный цикл «открытого события» авторы описывают в виде четкого алгоритма реализации (плана действий): «Узнать возможность пло- щадки и выступающего → Договориться с двумя сторонами → Подсчитать смету → Утверждение цены билетов → Забронировать зал → Продвижение и продажа биле- тов → Утвердить программу → Напечатать полиграфическую продукцию» [7]. Отдельно стоит отметить исследование С. Лемера [2]. В нем не рассматрива- ется модель жизненного цикла мероприятия, а дается представление об «объектах»,

Работа 2 0 прорыв к свободному времени

Мне всегда очень грустно смотреть на многокиломет- ровые вереницы машин, в которых смертельно устав-шие люди (умные, успешные, активные) убивают по два-три часа в день, то есть (вдумайтесь!) 10% своей жизни. Шесть-семь лет жизни в пробках — за какое преступле-ние людям назначен такой большой срок? А ведь это вре-мя можно было провести в общении с близкими, читая полезную книжку, плавая в бассейне, да просто отдыхая и созерцая закат. И все, что мы можем делать в пробках: аудиокниги, телефонные звонки, — к сожалению, лишь облегчает наше «одиночное заключение», но никак его не уменьшает *. * Читатели из небольших городов могут подумать, что это чисто московская проблема. Увы, как минимум в двух десятках крупных российских городов проблема пробок не менее, а иногда и более остра, чем в Москве (например, в Петербурге и Владивостоке). Здесь и далее примечания даны автором.Глава 1. Новое качество жизни 15 [NEW_PAGE] Специфика работы многих людей требует присутствия в офисе. Но я абсолютно уверен, что для большинства были бы применимы элементы гибкого графика, позволяющие «рассинхронизироваться» с общим потоком. Как правило, хорошее решение — зафиксировать время в середине дня, в которое сотрудник точно находится в офисе (например, с 12 до 16), и корпоративные стандарты планирования осталь-ного времени (как оно отмечается в календаре, с помощью каких средств связи доступен в это время сотрудник и т. п.; как устроен корпоративный стандарт планирования, мы узнаем в главе 5). Таким образом свобода и гибкость сочета-ются с предсказуемостью и определенностью. Например, почему бы вместо того, чтобы в восемь утра вы- езжать к пресловутым девяти (а реально приезжая в лучшем случае к десяти), не провести в 9.00 онлайн-планерку с кол-легами, затем один-два часа поработать над задачами, тре-бующими сосредоточения и не терпящими офисной атмо-сферы, и только затем по гораздо более свободным улицам 16 Работа 2.0. Прорыв к свободному времени [NEW_PAGE] отправиться на работу, к плановым встречам. Во второй по- ловине дня комбинаторика может быть анало гичной. Этот простой подход, конечно, требует доброй воли со стороны руководителей и сотрудников компании и подраз-деления, а также формулирования корпоративных стандар-тов и договоренностей. Но это как раз та ситуация, когда не жалко потратить время и силы на слом старых неэффек-тивных шаблонных схем работы и замену их новыми. Это окупается. Оцените эффективность. Экономия на утренних и вечерних пробках хотя бы одного часа в день — это плюс двадцать рабочих часов, то есть три рабочих дня в месяц, которые можно потратить на работу, личное развитие или полноценный отдых. В год — около тридцати пяти рабочих дней, то есть более месяца работы или дополнитель- ный отпуск. В следующих главах мы разберем некоторые другие спо- собы «рассинхронизации»: элементы надомной работы, использование онлайн-технологий для самообразования и т. п. Все они также помогут сократить количество вре-мени, потраченного впустую, которое так характеризует жизнь в мегаполисе. Возвращаемся к природе Очевидно, что жителю современного большого города, осо-бенно успешному и часто испытывающему дефицит вре-мени, остро не хватает природы. Это вопрос и физическо-го здоровья, и эмоционального равновесия, и, не побоюсь этого слова, экзистенциальных ценностей, прикосновения к естественной среде обитания. Частичным решением проблемы может быть загород- ный дом как основное место жительства. Но тогда этот дом должен находиться очень близко к городу (что, как прави-ло, стоит немалых денег); желательно не сидеть самому за Глава 1. Новое качество жизни 17 [NEW_PAGE] рулем, а пользоваться услугами персонального водителя и, наконец, работать в нестандартном графике, поскольку преодолеть утренние и вечерние пробки, добираясь до ра-боты из пригорода, будет еще сложнее, чем при поездках на работу из спального района. Впрочем, все эти проблемы тоже решаемы. Один мой знакомый продал небольшую квартиру в спальном районе Москвы и купил на

éßΓαÑτá_ß_ÄÇÄ_ôâîè_05 (5).doc

Поддержка, насколько я понимаю, это потому что еще не оплатили. Мы тут данные соберем. Соберем. Почему у нас там так долго? Нас, как видите, тоже это не устраивает. Очень сложно там все идет. Да, это по факту ничего не стопорит. То есть, по сути, мы можем даже собирать на вашей платформе ВКС. Единственное, что там будет часть функционала, а приглашение изнутри недоступное. Ну вот так у нас работает расшифровка. Можете спикера номер три назвать Михаил. А он может запоминать спикеров, то есть какие-то биометрические данные сохранять? Это если несколько ВКС грузить разных? Ну да, то есть одну прогрузили, обозначили, следующую грузим с этими же участниками, он автоматом определяет. Сегодня пока такой функциональности нет. Это у нас стоит в бэклоге. Мы давно хотим тоже к этой функции дойти. Просто есть ряд по улучшению, которые мы делаем. Обязательно добавим. И давно знаем, как это сделать. Тут каждый сотрудник, чтобы озвучивал свой голос, и дальше они сопоставлялись. Пока его нет, но это будет в любом случае. Какие сроки планируете реализовать? Примерные сроки, думаю, в течение этого полугода. Примерно так. Если, конечно, наш корабль в другую сторону не повернет. Мы сейчас просто параллельно начали делать. Кстати, это тоже может быть очень полезно вам. Мы делаем сейчас Q&A-бот. Слышали о таком когда-то? Это параллельно. И уже первое, внедряем в одну организацию, если там все ок, у нас это как отдельный продукт. На основе всех этих расшифровок, а расшифровки – это что? Это база данных самой организации. База данных и знаний – это раз. А во-вторых, у компании есть различные документы, еще что-то. И по всей этой базе, по всей этой информации, имеющейся в компании, можно нашу генеративную модель обучать, и дальше, чтобы она могла отвечать на вопросы. Что волновало такого-то клиента, или что тут нужно сделать, или напиши инструкцию, как нужно продавать у нас в компании. То есть вот такого, по сути, такую GPT-шку для каждой компании мы сейчас тоже в вонпреместном варианте делаем. А можете демку тоже ее нам показать? Она у меня не установлена, она в On-Prem. В отдельном встрече, да, в On-Prem. Мы как раз потому, что такой же продукт изучали, то есть на основе базы знаний, в которую мы загружаем нормативную документацию, Бот выдает нам ответы. Пользователь ищет какую-то нужную часть документа, объем достаточно огромный в компании, и Бот как раз ему подсвечивает строчку и какой нормативный документ. По сути, это что и делаем. Какую языковую модель используете? Какую модель? Наши разработки, наши модели, они изначально были основаны на открытых моделях и на нескольких. Это большой набор моделей, из которых мы сделали модель для формирования итоговых протоколов. Сегодня мы продолжаем это обучение, чтобы не только она работала как ВДА протокол, но и в формировании, как раз с вопрос-ответом отвечать. А интерфейс предоставляете для работы такого? Или только АТИ? Тут вот небольшое... мне надо уточнить у наших специалистов, потому что они мне технически показывали, как все работает. По поводу интерфейса. У нас здесь этого еще нет, например, в этом кабинете, потому что мы... идет разработка чуть более быстрыми шагами, чем это воплотить здесь. У нас тут тоже когда-то такое появится облачное, но сперва в on-premise у нас появится. Там были варианты, по-моему, сначала в связке с документооборотом и как бы А вы могли бы коллегам мои контакты передать, чтобы они со мной по этому поводу связались? Да, могу. А вы, получается, уже смотрели кого-то, кто уже есть? А Елена как раз занималась темой голосовых роботов и подобными вещами. Я понял. И с Яндексом мы немножко поработали. Но они, по-моему, в On-Premise ничего не ставят. Они большие модели. В On-Premise не ставят, да. То есть там у них был сервис support.ai, там у них был типа голосового робота с какими-то там темами. Верно, верно.

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] Лига «Время» не только несет знания о  тайм- менеджменте, но и  сама старается воплощать лучшие практики тайм-менеджмента в  своей работе. Поэтому наши планы долгосрочны и  известны заранее. Так что заходите на http://tmliga.ru/event, выбирайте интересу-ющий вас онлайн-клуб, регистрируйтесь как участник; webinar.ru, которым мы пользуемся для проведения клу-бов, заранее пришлет вам напоминание. Онлайн-клубы проводят по очереди ТМ-лидеры Ли- ги «Время» и самые опытные руководители ТМ-клубов. Это очень полезное знакомство. Когда вы захотите соз-дать собственный ТМ-клуб, сформировать вокруг себя пространство развития и  повышения эффективности, вы уже будете знать, к кому из опытных ТМ-активистов вам комфортно будет обратиться за советом и настав-ничеством. Записи всех онлайн-ТМ-клубов выкладываются на на- шем канале youtube.com/ЛигаВремя — заходите, смотри-те, применяйте!

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] Компания ТМ-инвест предлагает: Обучающие семинары и консультационные услуги для бизнес- организаций и государственных органов по темам: — Разработка и внедрение корпоративных управленческих стандартов — Повышение эффективности внутренних и внешних ком- муникаций — «Упаковка» и продвижение инвестиционных проектов Обучение по технологиям Г. А. Архангельского проходили: — Аппарат Минэкономразвития России; аппарат Государ- ственной думы; — Высшее руководство Республики Татарстан, Республики Коми, Калужской области, Тюменской области, Ульянов-ской области; — Руководители, структурные подразделения и дочерние компании ОАО «Газпром», ОАО «Сбербанк», ОАО «РЖД», ОАО «СО ЕЭС России» и др.; — Руководители и структурные подразделения российских офисов McKinsey, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, KPMG, Deloitte, Microsoft , SAP и др. — более 30 000 владельцев и руководителей компаний мало- го и среднего бизнеса. Благодарственные письма, контактные координаты рекоменда- телей предоставляются по запросу. www.tminvest.ru [NEW_PAGE] Об авторе методологии: — Основоположник российской школы тайм-менеджмента. — Автор ряда деловых бестселлеров, в том числе «Тайм-драйв: как успевать жить и работать», выдержавшего 22 переиз-дания на русском языке, два на английском и одно на ки-тайском. — Член президиума общероссийской предприниматель- ской организации «ОПОРА России». — Обладатель звания «Предприниматель года» Ernst & Young. — Руководитель рабочей группы АСИ «Оптимизация про- цедур регистрации предприятий», обеспечившей подъ-ем на несколько десятков позиций странового рейтинга Doing Business в категории Starting Business. — Приглашенный спикер РАНХиГС, Сколково, РЭА им. Г. В. Пле- ханова, Newcastle University, Beihang University и др. Работа команды Г. А. Архангельского в области повышения эф- фективности госуправления отмечена благодарностью Прави-тельства Российской Федерации. Напишите нам на [email protected] или позвоните по телефо- нам, указанным на сайте www.tminvest.ru, и запросите бесплат- ную диагностическую встречу для определения потребностей вашей организации. [NEW_PAGE] Об издательстве Как все начиналось Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Кли- енты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100%: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами! Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим. И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное изда- тельство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая са-мими книгами. Как мы работаем — Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и са- мыми лучшими в своей области. — Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редакти- руем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»). — Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень п рофессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается. Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше. Для этого мы и работаем. С уважением, Игорь Манн,Михаил Иванов,Михаил Фербер [NEW_PAGE] Где купить наши книги Специальное предложение для компаний Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например для своих сотруд-

ê¡ΓÑαó∞ε_Ľ∞úá_ô߬«óá.doc

Как развитие искусственного интеллекта влияет на мировую политику? Сейчас вопрос соревнования мегаострый, потому что весь мир обострился до предела, по факту третья мировая. И здесь значение искусственного интеллекта такое же, как значение расщепления атома. То есть тема с супероружием, с одной стороны, и тема с суперэкономикой, построенной на искусственном интеллекте, с другой стороны, это ключевые параметры выживания. То есть на текущий момент, и это началось уже какое-то время назад, разрушены экономические связи. Вот эта история с притоком туда-сюда мигрантов, с закрытием границ, с переходом, с разрывом вот этих стандартных торговых путей, и энергетических путей. Перед каждой из стран стал вопрос об уменьшении влияния человеческого фактора на экономику и на введение искусственных помощников для решения в первую очередь продовольственной безопасности, потому что надо что-то есть. То есть надо как-то обрабатывать землю в условиях, когда люди нужны для другого, или в условиях безработицы, или в условиях оттока мигрантов, и так далее, и так далее. И преимущество на фронте – это всегда преимущество технологическое. Сейчас всегда там никто уже давно не воюет головами. То есть когда вы сидите и читаете вот эти сводки, там столько-то… Это, конечно, олдскульная история, и реально как бы армия дронов против армии людей. Ну, это даже неинтересно рассматривать. И вообще вопрос выживаемости и сохранения границ для каждой страны в мире сейчас – это вопрос владения инструментом искусственного интеллекта. Поэтому одним из первых, кстати, поручений Путина после выборов стало поручение по роботизации страны. Ну, то есть я была удивлена, приятно удивлена, потому что много дел. Но это было действительно в первую неделю. И это говорит о том, что у президента есть четкое понимание, собственно говоря, вот этой точки, из которой растет сила на текущий момент. США и Великобритания заключили договор о безопасности при использовании искусственного интеллекта. Что вы об этом думаете? Тут есть несколько нюансов. Первый – это пиар, конечно, к штатам сейчас больше всего вопросов в области грязного вооружения. Самый простой пример – это, опять-таки, свежие новости по Илону Маску. Мы вот эту линию пропустили. Мы общаемся с его ребятами по Тесле, но вот в области нейрочипов нам эта история не нравится, мы с ними не общаемся. Там другая команда, другой проект. И вдруг мы открываем и обнаруживаем, что Маск получил лицензию на опыты над людьми. Я хочу сказать, что это, на самом деле, вообще необычнейшая вещь для Штатов, потому что там вообще получить лицензию даже на опыты для животных много-много лет надо. Это сложная история. Требуется большая такая государственная бюрократическая машина. И вдруг Маск, при том, что у него там свиньи эти дохли и так далее, экстренным образом получает, буквально за несколько месяцев получает лицензию на опыты над людьми, и тут же начинают эти опыты. То есть там человек есть, Он показывал человека с уже оживленным нейротипом. Привет, мир! Как там дела? Меня зовут Близ, и я инженер в Neuralink. И я хотел бы представить тебе первого в истории пользователя устройства Neuralink. И я думаю, что ты мой единственный друг-телекинетик, который у меня есть. Ну, дальше мы лезем глубже в эту историю. Ну, и там, значит, существует концепция в Штатах, одна из… по вот этим супероружиям. Концепция о том, что, собственно говоря, роботов из желез делать дорого, потому что актуаторы действительно дорого. У оружия существует такое понятие, ну кроме его функциональности, экономика. То есть ты можешь делать супервещь, но если она экономически неподъемна, и ты серию не можешь сделать, то, собственно говоря, ты в войне не победишь. Поэтому тема бома, тема экономии, сколько стоит, она важная для военной машины. А роботов делать дорого. Там куча электроники, актуаторов и так далее, а срок его жизни на поле боя несколько часов. А вот людей делать дешево. И они пошли обратным путём.

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ ШАРОНОВ, «Сколково» 227 системы госзакупок (закон № 94-ФЗ). Стоял у истоков президентской программы подготовки управленческих кадров. — С 1991 по 1996 год — председатель Комитета по делам молодежи Российской Федерации. — С 1989 по 1991 год — народный депутат СССР. — Награжден орденом Почета, носит звание «Заслуженный экономист Российской Федерации». —Андрей Владимирович, социологические опросы показывают парадоксальную картину. Граждане России склонны очень высоко ценить государство как институт, отвлеченную идею, поддер- живать государственное регулирование в самых разных областях жизни и одновременно не доверять чиновникам, которые, соб- ственно, и составляют это государство, считать их чуть ли не поголовно коррумпированными и неэффективными. Очевидно, это мешает продуктивному диалогу общества и государства. —У нас действительно специфическое восприятие государства. Отчасти это традиции, которые восходят к общинности, и это даже не продукт советской эпохи. Все началось значительно рань- ше, и мне кажется, что у нас византийская модель государства: примат общего над частным. Если на Западе эволюция государства последовательно шла в сторону сервисного государства, то у нас его восприятие бази- ровалось на парадигме, что государство — это от Бога, и в этом смы сл е о н о им еет , п о мим о всего прочего, сакральный смысл. Конечно, у нас уже есть эле- менты сервисного государства, и люди ожидают этого и требуют, но все равно присутствует элемент сакральности, то есть чего-то, что Ты взрослый самостоятельный человек, но твой дом должно отремонтировать государство — почему? Почему тогда государство не должно тебе и жену найти? [NEW_PAGE] 228 Опыт руководителей высшего звена дано свыше, не подлежит обсуждению, пересмотру и даже кри- тике. Поэтому в сознании людей чиновник, который делает что-то противоправное, отделяется от государства. Второй важный момент — это высокие патерналистские традиции и ожидания, и это особенность отношения к госу- дарству, которая демотивирует людей и заставляет их ждать исполнения самых насущных вещей от государства. Конкретный пример — это ремонт многоквартирных домов. Если вдуматься, то ты приватизировал квартиру, это твоя собственность, и ты должен заботиться о ее состоянии, в том числе о состоянии дома, в котором квартира находится. Если быть последователь- ным, давайте мы возл о жим на государство и рем о нт ваш его автомобиля. Ты взрослый, самостоятельный человек, но твой дом должно отремонтировать государство — почему? Почему тогда государство не должно тебе и жену найти? Оборотная сторона этих патерналистских настроений — Российское государство берет на себя гомерическое количество несвойственных ему функций, которые в принципе невозможно выполнить. Отсюда и ручное управление, и превращение госор- ганов в машины по выпуску огромного количества поручений. Поэтому мораль как раз состоит в том, что государство должно четко сказать: ребята, всё, вот тридцать одна функция, которой д о лжн о занима ться государство , и бо ль ш его мы н е делаем, и не ждите, и не звоните. —А дальше, например, социальный взрыв, потому что люди не ремонтировали свое жилье, потому что они привыкли к это- му патернализму, и это жилье у них через двадцать лет обва- лилось, и они вышли на улицу стучать касками. Государство говорит: мы же вас предупреждали. Ну, предупреждали, а мы все равно стучим касками и требуем отставки правительства. [NEW_PAGE] АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ ШАРОНОВ, «Сколково» 229 —Такой риск есть, но боязнь это- го риска очень опасна. В этом, мне кажется, и проявляется качество государственного управления, ка- ч ество п о литика, что ты ум еешь го во р ить с лю дь ми на н еп о- пулярные темы. Что ты не все время льешь елей. Есть такие ситуации, когда нужно сказать: обстучитесь касками, вот это я как государство не сделаю, потому что у меня нет на это средств. Т очка. Не нравится — я уйду . Но я как ответственный

Время на отдых 2 издание

У Василия Шукшина есть рассказ «Алеша Бесконвой-ный»* — о том, как простой русский деревенский мужик в субботу топит баню. Удивительно вкусно, неспешно и с душой описано, как он в ней прибирается, носит воду, подкалывает дрова на растопку и т. д. Перед нами проходит весь его «банный день», представляющий собой хорошо продуманный и выстроенный ритуал, а не просто функ-циональное действие «попариться в бане». По пути герой Шукшина размышляет о своей жизни, и рассказ, как и весь банный ритуал, удивительно успокаивает и «устаканивает» душу… * Шукшин В. Собрание сочинений в 4 томах. Том 4. Рассказы. — М.: Литература: Престиж-книга: Рипол классик, 2005. [NEW_PAGE] Время на отдых 50 «Его звали-то не Алеша, он был Костя Валиков, но все в де- ревне звали его Алешей Бесконвойным. А звали его так вот за что: за редкую в наши дни безответственность, неуправ-ляемость. Впрочем, безответственность его не простира-лась беспредельно: пять дней в неделе он был безотказный работник, больше того — старательный работник, умелый (летом он пас колхозных коров, зимой был скотником — кочегарил на ферме, случалось — ночное дело — принимал телят), но наступала суббота, и тут все: Алеша выпрягался. Два дня он не работал в колхозе: субботу и воскресенье. И даже уж и забыли, когда это он завел такой порядок, все знали, что этот преподобный Алеша “сроду такой” — в субботу и воскресенье не работает. Пробовали, конечно, повлиять на него, и не раз, но все без толку». [NEW_PAGE] Выходные 51 ПРАКТИКА Короткий и длинный списки ритуалов Составьте сначала «Короткий список» ритуалов. Какие сценарии, используемые вами в ходе выходных, настоль-ко сложны и устойчивы, что их можно назвать ритуа-лами? Теперь подумайте о «Длинном списке». Какие риту- алы вам хотелось бы попробовать? Чайную церемонию? Поездки на лошадях? Игру в спортивный покер?.. Постоянно пополняйте этот перечень, подмечайте интересные сценарии у друзей, в книгах, в Интернете. Пусть список будет гораздо длиннее, чем ритуалы, кото-рые вы успеваете пробовать, — это нормально. Ритуалы, которые мне хотелось бы попробоватьКогда (примерное время) я сделаю это впервые?Проводник (см. следующий раздел) [NEW_PAGE] Время на отдых 52 ПРАВИЛО 4 Конструируйте ритуалы Один из читателей блога спросил: «Вы пишете о некото- рых ритуалах для отдыха. Сама идея мне нравится, но у меня нет ритуалов. Что мне делать, как их создавать?» Сконструировать ритуал не так уж сложно. В основе ритуалов отдыха, допустим, лежит не так уж много ба-зовых процессов. Я могу припомнить следующие. Еда — например, совместное приготовление шашлы- ков, застолье и т. п. Игра — например, боулинг, шахматы, покер, догонялки с детьми… Спорт — лыжи, санки, прыжки с парашютом, стрельба по бутылкам… Охота — например, собственно охота, рыбалка, со- бирание грибов… Общение — например, романтический ужин при све- чах, дружеский разговор, сказка на ночь ребенку… Зрелища — п оходы в кино, театр, консерваторию, на футбол… Удовольствия тела — как полезные, например баня, массаж, спа и т. д., так и вредные — сигары, алкоголь, кальян… [NEW_PAGE] Выходные 53 Общение с природой — лошади, собаки, лес, река, море… Как базовый процесс превращается в ритуал? Ритуал отличается от обычного целенаправленного действия только самоценностью всего процесса, каждой детали. Значима не только и даже не столько конечная цель — съеденный шашлык, расстрелянные противники в бо-улинге, вымытое в бане тело, сколько каждая минута времени, проведенная на пути к этой цели. А раз значима каждая минута и каждая деталь — вы

Удалёнка_полный текст_ ЛИТРЕС 2020-04-08

хорошем Интернет -канале в помещении . Это позволит не только показать действия выступающего в подроб ностях , но и зафиксировать реакцию зрителей на него . 3. Если вы планируете проводить онлайн -мероприятия среднего формата постоянно, хорошим подспорьем для вас может оказаться оборудование переговорной или тренингового класса профессиональными системами ви деоконференц -связи . В тех случаях, когда нести эти расходы нежелательно или мероприятия не носят постоянного характера, можно ограничиться несколькими обычными веб -камерами и парой микрофонов. 4. Будьте очень осторожны, решаясь предоставлять полноценное «право голоса» участникам онлайн: кого -нибудь обязательно подведет Интернет , и тогда попытка высказаться вызовет мучительную техническую [NEW_PAGE] заминку. Лучше сразу оговорите, что онлайн -участники будут задавать вопросы в чате. 5. Чат желательно не выводить на об щий экран в том месте, где проходит основное мероприятие. Участники, сидящие «на местах», обычно чувствуют себя гораздо более вольно, чем те, кто собран в аудитории, и могут мешать ходу мероприятия не всегда уместными репликами. Удобнее показать чат только техническому модератору и позаботиться о том, в каком виде  электронном или бумажном  он сможет передавать вопросы выступающему. 6. Если предполагаются групповые задания или выступления участников офлайн -версии, необходимо заранее продумать, как поведет себя вторая веб -камера, работающая на зал. Иногда полезно использовать три веб- камер ы, чтобы более точно показывать выступающих. Если речь именно о тренинге, а не просто о лекции или презентации, то вопрос перевода тренинговых упражнений на язык онла йн-версии очень непрост и выходит за рамки этой книги . Его нужно прорабатывать отдельно , в зависимости от типа конкретного тренинг а. 7. Вовлекая в процесс онлайн -участников, важно помнить, что большинство людей, к сожалению, слепым десятипальцевым методом печати не владеют. Хорошо работают простые вопросы . Например: «Онлайн - участники, есть ли у вас секретари?» . Тот же вопрос можно задать через чат: «Напишите, какой моделью смартфона вы пользуетесь ». Ответ предполагается краткий и его несложно напечатать. 8. Если у вас очень большая аудитория, вовлекайте ее в процесс простыми вопросами и репликами в духе : «Поднимите руку те, кто читал «Войну и мир». 5. «Бесплатная презентация для потенциальных клиентов» (большое мероприятие , онлайн) [NEW_PAGE] Допустим , вы проводите маркетинговую презентацию для потенциальных клиентов , информационное собрание для нескольких десятков региональных дилеров или пресс -конференцию для журналистов. Так как участников очень много, тестировать работу инфраструктуры с каждым отдел ьно не целесообразно. Но если ваше мероприятие предполагает VIP-выступающих, лучше предусмотреть накануне тестовый прогон . Участники должны убедиться: им все хорошо видно и слышно, они понимают, как обращаться с интерфейсом. Лучше выслать краткую памятку по участию в мероприятии или дать ее слайдом -заставкой в онлайн - интерфейсе мероприятия перед самым началом. Как и в других крупных мероприятиях, предоставлять онлайн - участникам полноценное право голоса с параллельн ой трансляцией изображени я нежелательно, а чат лучше вы вести на экран модератору. В качестве компромисса можно предостав ить участникам звуковое «право голоса». Тем более что гарнитура, или по крайней мере наушники, включенные в разъем для микрофона, есть практически у всех в отличие от веб-камеры. Запрос на голосовое выступление участники должны делать модератору через чат . Например: «Ирина Иванова, «Поволжский вестник». Хочу задать вопрос относительно слухов о вашем слиянии с ОАО «Поволжский нефтегазовик» . 6. «Конференция с трансляцией онлайн» ( большое, смешанное мероприятие ) Вы проводите большую конференцию, съезд, собрание и хотите обеспечить возможность участия максимальному числу людей.

Тайм-менеджмент Полный курс

Поэтому важно сразу расставлять приоритеты: выделять наиболее значимые задачи, чтобы согласно принципам тайм-менеджмента начинать работу именно с них. Outlook позволяет автоматически раскрашивать приоритетные задачи. Выделим при- оритеты в работе Остапа Ибрагимовича: очевидно, первым делом необходимо обеспечить команду проекта деньгами на текущее существование и выяснить адрес тов. Корейко. После отыскания некоторого количества денег и выяснения адреса можно будет уже заняться поис- ком жилья и запугиванием Корейко. Приоритизированный список задач для Остапа Бендера вы можете видеть на рис. 8.6. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 217 Если при создании задачи вы выбирали «важность – высокая», то Outlook будет по умолчанию выделять эту задачу более крупным и красивым шрифтом (на приоритизиро- ванные задачи указывают стрелки). Если задача потеряла актуальность – вы снимаете с нее «высокую» важность, и она возвращается к обычному шрифту и цвету. Таким образом, Outlook помогает вам структурировать ваше внимание, сразу видеть в списке задач главное, не рассеиваясь на мелочи. Управленческая задача: концентрироваться на приоритетном. Разберемся теперь, как решить ее технически, т. е. что нужно сделать в настройках Outlook, чтобы получать краси- вый приоритизированный список задач. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 218 8.3. Настройка пользовательского представления. Правила автоформатирования Настроить пользовательское представление – означает побудить Outlook показывать вам задачи сгруппированными, отсортированными и раскрашенными именно так, как вам хочется. Для эффективной работы с Outlook нужно знать всего два слова и пять кнопок. Два волшебных слова – «Пользовательское представление» и «Пользовательское поле». О пяти кнопках – чуть позже. Пользовательское представление – это некий взгляд на ваш список задач, возможность представить их именно так, как хотите вы, т. е. сгруппированными по смыслу, раскрашенными в разные цвета, упорядоченными по алфавиту или дате и т. д. Поскольку для Outlook вы – пользователь, то и настроенное вами представление назы- вается «пользовательским», в отличие от стандартных представлений, уже заложенных в Outlook. Возможность увидеть наши приоритетные задачи раскрашенными и отображенными крупным шрифтом – это как раз пример пользовательского представления. Давайте разбе- ремся, как его настроить таким образом, чтобы вам было удобно им пользоваться. 1. Кликните правой кнопкой мыши на серой надписи «Панель задач» в панели задач (стрелка 1, как показано на рис. 8.7). 2. В появившемся меню выберите пункт «Изменить текущее представление» (стрелка 2, как показано на рис. 8.7). Мы вошли в то место, где можно менять текущее представление панели задач (рис. 8.8). Здесь находятся те самые пять кнопок, которые нам потребуются для эффективного управления Outlook. Настроим отображение приоритетных задач красным цветом. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 219 Автоформат 1. Выберите в меню пункт «Автоформат» (рис. 8.9, стрелка 1). Появится меню «Авто- матическое форматирование». Вы видите список правил, которые говорят Outlook, какие задачи как раскрашивать. Это стандартные правила – «завершенные и непрочитанные отоб- ражать серым полужирным перечеркнутым», «просроченные задачи – красным» и т. п. К стандартным мы можем добавлять свои, пользовательские. 2. Нажмите в списке правил кнопку «Добавить» (рис. 8.9, стрелка 2). В списке правил появится новое правило (рис. 8.9, стрелка 3), изначально называющееся «Без имени». Назо- вите это правило «Приоритет» (просто впишите название правила вместо слов «Без имени»). 3. Каждое правило состоит из двух компонентов: условие и шрифт (рис. 8.9, стрелка 4). Условие – это тот параметр задачи, видя который, Outlook выделяет задачу соответствующим

Организация времени

ющей системы. Возможны представления проектов в виде «Упрощенного графиЗ ка Гантта», «По исполнителям», «По контекстам» и т. п. При этом представления могут разрабатываться как «с нуля», так и на основе стандартных, например предЗставления «Временная шкала для задач». ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ: Разработка индивидуальных и командных форм стратегического обзора, позволяющих эффективно и динамично управлять множеством проектов, не затрачивая избыточные ресурсы надетальное планирование. 5. Управление входящей информацией и eцmail Грамотно построенная структура папок входящей почты и информации, автосорЗ тировка и автоотбор — позволят не «захлебнуться» в постоянно увеличивающемЗ ся потоке информации. В командной работе не возникнет проблемы «незамениЗ [NEW_PAGE] 382 ПРИЛОЖЕНИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ мости от неорганизованности», за счет удобных и известных всему коллективу правил хранения информации. «Метод ограниченного хаоса» и эффективно используемая папка «Заметки», либо методика интеграции мыслей в раздел «Задачи», помогут вырастить решеЗния самых сложных проблем и «родить» новые блестящие идеи. ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ: Разработка индивидуальных и командных форм структурирования информации, позвоп ляющих организовать удобное хранение и поиск нужных документов. Может упорядочиваться инпформация как только внутри Outlook, так и в стыковке со структурой папок файловой системы. Разработка и настройка правил сортировки входящей почты, благодаря которым инфорп мационные потоки легко упорядочиваются по важности, срочности, отдельным проектам и т. п. Разработка системы управления эффективностью интеллектуального труда для топпмеп неджеров, специалистов, сотрудников «творческих» подразделений (маркетинг, дизайн и т. п.) 6. Управление контактами Увидеть полную историю делового взаимодействия с контрагентом — для этого доЗ статочно одного «клика» мыши. Полная и достоверная информация — ваше оружие! При выборе вкладки «Действия» вы можете получить всю историю взаимодействия с человеком. При этом выведенные встречи, задачи, сообщения электронной почты, дневниковые записи можно отпсортировать и отформатировать различными способами. [NEW_PAGE] 383 ТАЙМпМЕНЕДЖМЕНТ НА БАЗЕ MS OUTLOOK ПРИ КОРПОРАТИВНОМ ВНЕДРЕНИИ СИСТЕМЫ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ: Регламентация системы управления контактами: документирования и обзора внутрикорпоп ративных и внешних взаимодействий. 7. Командное планирование; управление проектами и делегированными задачами Outlook позволяет эффективно координировать работу команды — с помощью автоматического согласования встреч, обмена расписаниями через Интернет, наЗ стройки форм делегирования задач и других технологий. На рисунке — экран автоматического согласования расписаний участников встречи: Для того чтобы видеть расписания других членов команды в вашем Outlook, не обязательно покупать дорогой корпоративный сервер — достаточно зарегистриЗ роваться на специально бесплатном интернетЗсервере Microsoft. Также можно восЗпользоваться многочисленными «надстройками» к Outlook (в том числе очень недоЗ рогими), позволяющими организовать удобный обзор командных задач и проектов. Управление делегированными задачами может осуществляться с помощью наЗ стройки пользовательских форм постановки задач. Такие формы могут использоЗ ваться как для постановки задач подчиненным, так и для обмена стандартными задачами и/или информацией «по горизонтали». Применение такого рода форм в управлении делегированными задачами поЗ могает руководителю «ничего не упустить» как при постановке задачи, так и при контроле ее исполнения. [NEW_PAGE] 384 ПРИЛОЖЕНИЯ: КОРПОРАТИВНЫЙ ТМ При работе с топЗменеджерами может проводиться разработка систем контроЗ ля делегированных задач для секретарей, на базе Outlook и/или Excel, а также соответствующих регламентов для секретарей. Например, так выглядит (см. с. 385) выдержка из ExcelЗформы контроля делегиЗ

ì«α¡¿¬Ñ½∞_Æá⌐¼½¿ßΓ_2024.doc

Это имеется ввиду нам в виде исключения или у вас любой человек может зарегистрироваться и какой-то там демо доступ получить? ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : Функционал совсем другой, то есть там нету возможности делиться, там не единый корпоративный счет, то есть там только по телефону можно регистрироваться без электронных, там нет админки, то есть это такой доступ искусственному интеллекту физ лица через по телефону регистрации можем вам дать несколько часов можете потестировать ну. понятно понятно так ладно это тогда подумаем коллеги у вас есть вопросы вопрос следующего характера тоже мешала. Сделать вот одну форму именно протокольную, вот кажется, что все остальное было намного сложнее задача для искусственного интеллекта, чем собрать это в печатную форму то, что делают вообще без искусственного интеллекта обычные системы. Просто взять шаблон корпоративный, вставлять туда полей и, пожалуйста, вот тебе результат. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : Корпоративное использование обычно у нас проходит через документоборот тот же самый, и так как мы дочернее общество и внутри документоборота 1s работаем с коллегами, то у нас создано то, что вы говорите, оно вот реализовано следующим образом ВАЛЕРИЙ ДЕТЮЧЕНКО : Мы вместе с 1С ПМ купили лицензию на документоборот. Она у нас есть, поэтому к чему прикручивать уже даже знаем. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Отличная новость. Мы его правда пока никак не используем, но вот и повод нашелся. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ (ТАЙМЛИСТ) : И вот эта интеграция из документоборота в PM она уже есть, а мы просто в документобороте уже есть. И в этом смысле уже все есть необходимое, то есть ничего не нужно пилить, внутри документоборота можно уже использовать и в PM. это все направлять то есть мы тут внутри 1s взаимодействуем очень активно все вместе да да я вам тогда ссылочку пришлю на эту страничку на сайте где описание требований к видеокартам минимальные можете посмотреть но они в принципе и оптимальные потому что там для 500 тысяч некого пилота. АЛЕКСАНДР МИХАЙЛОВ : Вот резюмирую, значит для нас минимальные подписки от 500 тысяч рублей я уточню специалистов Вот, ну и дальше уже... Не надо еще проследовать вопрос, нужно нам покупать оборудование, в смысле вот видеокарта. Ну давайте попробуем, хорошо Игорь, спасибо вам большое за демонстрацию было очень интересно нам нужно безусловно время обдумать.

11 (2).doc

Третьих к попыткам, грубо говоря, отметиться, может быть, даже сказав какую-то не сильно важную, не сильно привязанную к текущим задачам фразу или реплику, но, тем не менее, увести, таким образом иногда выдается совещание в другую сторону, перетянуть на себя внимание, показать свою активности и деятельности, но при этом результат этой встречи, он ухудшается, потому что встреча становится нечеткая, неформализованная, а если еще и тот, кто ее фиксирует, в итоге переключается на этот момент или наоборот его игнорирует, то тут как бы недалеко уже и до того, чтобы…. Поэтому я как раз за то, чтобы подобный формат и его прозрачность, чтобы они приводили к обратному бумерангу действий, связанных с тем, что люди понимают, что ничего сказанное не пропадет. И если оно в данном случае или в данной комнате, в данном наборе участников является неактуальным и то, конечно, чтобы они сами осекались и понимали, что впоследствии будет очевидно на бумаге, что они не в том формате участвуют. С одной стороны, встречи большие, они нужны, чтобы команда как-то сыгрывалась, видела друг друга, понимала общий настрой и общий темп. С другой стороны, мне кажется, что формат таких встреч должен быть критически кратким. То есть, если мы собираем много людей, то это значит, что у нас в 95% случаев у нас задача просто до них донести одно или два-три сообщения. Во-первых, больше трех не имеет смысла и пытаться. Во-вторых, докладчиков-то, скорее всего, будет один, но максимум два. А все остальные будут просто сидеть и молчать. Это скорее информационного формата встреч, которые касаются мозговых штурмов, принятия каких-то решений. Их нет смысла проводить при большом стечении народу. Просто потому что либо мы получим, что всем остальным это не сильно интересно, они молчат, никак не участвуют и, скорее всего, занимаются какими-то параллельными делами, то есть формально присутствовали, но встречу не переслушивают и как бы и на нее не попадут, по сути, да? Либо они начинают сильно уводить все это дело в сторону, и никакого концентрата не получится. Поэтому здесь мне кажется, что использовать этот инструмент для таких целей, для дисциплинирования и для специализации форматов, для того, чтобы они работали максимально эффективно. Очень бы хотелось. Здорово, да. Вы сказали все прям в точку, как вот мы и задумывали изначально. И в целом оно так и работает. У меня второй консалтинговый бизнес. Я как раз тоже внедрил там у сотрудников правило, что мы все встречи пишем и дальше через таймлист это все используем. Но где-то месяца три было привыкание у команды, во-первых, не забывать ставить на запись, а во-вторых, вначале надо было проговаривать через таймлист, через таймлист. И постепенно уже все в привычку вошло, и уже прямо на совещаниях, это мы на той встрече обсуждали, можно будет взять с прошлой встречи стенограмму, то, что мы там использовали. То есть мы уже не обсуждаем то же самое, мы уже новые вещи обсуждаем, а старые вещи мы знаем, что они у нас уже есть. Ну да, да. И к новой встрече можно всегда готовить уже там какой-то формат общей доски, я не знаю, кто-то использует Miro, кто-то использует какие-то другие инструменты. Для того, чтобы действительно на нем появлялись выжимки из предыдущих встреч. И тот, кто помещает выжимку, если она какими-то пунктами пересекается с прошлым, то эти пункты схлопываются для того, чтобы в будущем у нас появлялся план следующей встречи, исключающий повторы. Да, это еще такой следующий шаг. с точки зрения еще здесь моментов. А кстати, российские какие-то средства наверняка уже появились, да? Вот этих вот досок, майнмапов. Я понимаю, что Мира тоже, по-моему, в частности является российским, но отчасти.

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

как компания получает деньги (извлекает прибыль), создавая ценность для потребителей, которая превышает затраты ком - пании; — инновационная составляющая бизнеса, которая объясня - ет как новые продукты, технологии, организационные инновации будут создавать экономическую ценность для потребителей, самой компании, ее акционеров и партнеров (заинтересован - ных групп). По мнению автора, взаимосвязь базовых понятий может быть отражена следующим образом (рис.1. и табл.1). Ɉɬɪɚɫɥɟɜɚɹ ɛɢɡɧɟɫ- ɫɢɫɬɟɦɚȻɢɡɧɟɫ-ɦɨɞɟɥɶɋɬɪɚɬɟɝɢɹ ɤɨɦɩɚɧɢɢ ɜɨɬɪɚɫɥɢ Рис.1. Взаимосвязь базовых понятий Таблица 1 Сравнение отраслевой бизнес-системы, бизнес-модели и стратегии компании Параметры Отраслевая бизнес-система Бизнес-модель Стратегия компании Сущность Цепочка видов деятельности в от - раслиСпособ организации бизнеса в от - расли Компас, направление развития компании Ориентация Понимание процесса формирова - ния издержек и добавленной сто - имостиСоздание ценности для потреби - теля и ее превращение в прибыль компанииСоздание устойчивого конкурен - тного преимущества Акценты анализа Анализ стадий технологии создания продукта и доставки его конечным потребителямАнализ отрасли и отраслевой биз - нес-системы, тенденции и сценарии их развития Анализ внешней и внутренней среды компании, конкурентный анализ Степень уникаль - ности Типична для отрасли Может быть как типовой для отрасли, так и инновационной Уникальна для компании Отраслевая бизнес-система является своего рода «картой», помогающей формировать отраслевые бизнес-модели. Однако в рамках одинаковых бизнес-моделей у компаний отрасли могут быть разные стратегии. По сути, стратегия компании является конкретизацией выбранной бизнес-модели. Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-мо - дель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики та - кой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инноваци -онные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании N �cor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следую - щем: небольшие заводы с минимальным числом управленчес - ких звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая зем - ля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравни - тельная» культура10. Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена. [NEW_PAGE] 4 0ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕХОДА К ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, при - сущей только определенной компании отрасли. Управленчес - кая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтер - нативные способы выполнения функций, присущих другим зве - ньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли. Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-сис - темы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей): • Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продви - жению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации . • Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно — брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями , технологические иннова - ции возможны в рамках создания новых моделей продукции. • Компании, организующие производство по чужим разра - боткам и, возможно, под чужими торговыми марками (контракт - ные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны

gpu_r

Пока западные энтузиасты продолжают гоняться за лишними кадрами в играх, китайский рынок GPU преподносит сюрприз, который заставит задуматься даже видавших виды экспертов. Ведь на горизонте появились настоящие монстры, равных которым будет найти весьма сложно. Мастера из Поднебесной сумели довести объемы памяти топовых видеокарт Nvidia вплоть до 48 ГБ. Так что теперь они не просто обходят американские санкции - они задают новую планку в истории графических вычислений. Можно ли увеличить объем памяти видеокарты Модификации затронули две ключевые модели высокопроизводительных GPU от NVIDIA. Первая - это GeForce RTX 4090D, специальная версия флагманской карты, разработанная для китайского рынка с целью обхода американских экспортных ограничений. Вторая - GeForce RTX 4080 SUPER, высокопроизводительная карта верхнего сегмента. Обе модели получили значительное увеличение объема видеопамяти, что существенно расширяет их возможности в задачах, требующих обработки больших объемов данных. RTX 4090D теперь доступна в версии на 48 ГБ, что вдвое превышает объем памяти стандартной версии. А RTX 4080 SUPER, в свою очередь, получила апгрейд до 32 ГБ, также удвоив свои стандартные значения памяти. Осталось только разобраться, зачем так много? Оказывается, эти RTX 4090D на 48 ГБ не просто делают на заказ, а выпускают в коммерческих масштабах Оказывается, эти RTX 4090D на 48 ГБ не просто делают на заказ, а выпускают в коммерческих масштабах Появление этих модифицированных GPU в Китае - это не просто ответ на американские экспортные ограничения и даже не демонстрация технологического потенциала китайцев. Потому что нужны они отнюдь не для игр или монтажа. Апгрейд, который претерпели топовые карточки Nvidia, в первую очередь нужен для обучения AI и нейронных сетей. Увеличенный объем памяти позволяет использовать видеокарты с более сложными и объемными моделями, ускоряя процессы обучения и инференса AI-моделей, которые раньше были ограничены объемом доступной памяти. А ведь именно этого Nvidia хотела избежать, запретив экспорт фирменных карточек на китайский рынок и выпустив D-модификацию своей самой топовой RTX 4090. Подобные модификации - не редкость в сообществе энтузиастов и сервисных центрах. Однако масштаб, на котором это происходит в случае с улучшенными видеокартами Nvidia, говорит о серьезном подходе и промышленном уровне производства. Для тех, кто интересуется техническими аспектами модификации, важно понимать, что увеличение объема памяти - это не просто замена чипов. Это комплексная задача, которая может включать в себя модификацию печатной платы, переделку системы питания и оптимизацию системы охлаждения. Nvidia RTX 4090D с 48 ГБ памяти Поэтому и RTX 4090D с 48 ГБ памяти представляет собой не просто апгрейд, а настоящий технологический гибрид: Сердце карты - графический процессор AD102 от стандартной RTX 4090D Тело - предположительно модифицированная печатная плата от RTX 3090 Ti, поддерживающая 24 модуля памяти вместо стандартных 12 Кровеносная система - высокоскоростная память GDDR6X с пропускной способностью 937 ГБ/с Это инженерное решение позволяет обойти ограничения стандартной конфигурации RTX 4090D, удваивая объем памяти без существенных потерь в производительности. Чтобы оснастить RTX 4090D дополнительными 24 ГБ, пришлось взять плату от RTX 3090 Ti Чтобы оснастить RTX 4090D дополнительными 24 ГБ, пришлось взять плату от RTX 3090 Ti RTX 4080 SUPER с 32 ГБ VRAM также заслуживает пристального внимания. Удвоение объема памяти по сравнению со стандартной версией (16 ГБ) превращает эту карту в мощный инструмент для задач, требующих большого объема видеопамяти, но не нуждающихся в максимальной производительности RTX 4090D.

ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА

УДК 331-05:339.138 :336.153.11 https://doi.org/10.24158/pep.2017.4.11 Вукович Галина Григорьевна доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента Кубанс кого государственного университета Королев Дмитрий Александрович аспирант кафедры экономики предприятия, регионального и кадрового менеджмента Кубанс кого государственного университета ЭФФЕКТИВНЫЙ МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТ И ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация : В статье рассматривается внутриорганизацион- ный маркетинг как важнейший инструмент управ- ленческой деятельности современной компании. Представлены главные преимущества внутриор- ганизационного маркетинга, его принципы, а также основные этапы его раз работки и внедре- ния на предприятии. Ключевые слова: маркетинг, маркетинг персонала, внутриоргани- зационный маркетинг, мотивация, управление персоналом. Vukovich Galina Grigoryevna D.Phil. in Economics, Professor, Head of Enterprise Economics, Regional and Human Resource Management Department, Kuban State University Korolev Dmitriy Aleksandrovich PhD student, Enterprise Economics, Regional and Human Resource Management Department, Kuban State University EFFECTIVE MARKETING OF PERSONNEL AS A FACTO R OF COMPETITIVENESS OF THE ORGANIZATION Summary: This article reviews in -house marketing as an essential tool in management of the modern company. The article represents the main advantages of in -house marketing, its principles, as well as the main stages of its develop- ment and introduction to the enterp rise. Keywords: marketing, personnel marketing, in -house marketing, motivation, personnel management. На сегодняшний день одним из эффективных инструментов управленческой деятельности является маркетинг. Как вид деятельности он направлен на удовлетворение нужд и потребно- стей покупателей . Внутренний (внутриорганизационный) маркетинг в свою очередь направлен на внутренние ресурсы предприятия – персонал. С момента появления в научном обороте понятия «внутренний маркетинг» возник ли дискус- сии касательно содержания, вкладываемого в этот термин. Некоторые ученые сводят его к созда- нию корпоративной культуры, другие рассматривают его как инструмент мотивации персонала. Так, Л. Берри и А. Парасураман, представляющие североамериканскую шко лу маркетинга услуг (1980 -е гг.), внутренний маркетинг трактуют как «привлечение, развитие, мотивацию и удержание квалифицированного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности» [1]. По мнению английских ученых М. Рафика и П.К. Ахмеда, в нутренний маркетинг – это «планомер- ные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация и интеграция со- трудников в целях эффективной реализации корпоративн ых и функциональных стратегий» [2]. Таким образом, суть внутриорганизационного м аркетинга заключается в том, что он осу- ществляется внутри предприятия и направлен на персонал : на организацию эффективной и еди- ной команды посредством обучения, мотивации, создани я условий, удовлетворяющих нужды со- трудников [3]. Внутренний маркетинг включа ет в себя набор способов, приемов и мероприятий, способствующих достижению поставленных компанией стратегических и тактических задач , а также повышению уровня конкурентоспособности через эффективное управление персоналом . Развитие концепции внутреннего мар кетинга позволяет сфор мулировать ряд его преимуществ: – устранение на предприятии внут ренних функциональных барьеров; – гармонизация работающего в команде персонала, который настроен на миссию, страте- гию и цель компании , а также на осуществлени е операций, осуществляемых организацией с ее внешней средой; – удовлетворение потребностей сотрудников для удовлетворения пот ребностей клиентов компании; – усиление маркетинго вой ориентированности компании;

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

В работе [19] анализируются три типа ИР: экспертный регулятор (ЭР), нейросетевой регулятор (НРС) и регулятор на основе ассоциативной памяти (АП). По мнению авторов, создание адаптивных си-стем управления на базе АП можно рассматривать как один из эффективных способов достижения цели ЦИ4. Применение НСР и АП наиболее целесообразно в быстродействующих системах, поскольку они обе-спечивают работу в реальном масштабе времени (далее РМВ). Применение ЭР также возможно в быстро-действующих системах, но в режиме периодической подстройки параметров, что важно для автономных объектов управления и безлюдных технологий. Пока более очевидной является возможность применения ЭР в системах управления медленно протекающими процессами. Делается вывод том, что реализация ИР в настоящее время при существующей технологической базе и парке аппаратных средств не вызывает никаких сложностей, а при организации серийного выпуска можно получить простые, надежные и дешевые кон-струкции. В работах под руководством С. В. Ульянова [22, 23] представлена технология проектирования робастных БЗ с применением квантового алгоритма (КА) само-организации в условиях непредвиденных ситуаций управления и риска. Полученные результаты проде-монстрировали эффективность КА управления само-организацией робастных БЗ в условиях неопределен-ности как нового направления в теории управления. Характерный пример, демонстрирующий разницу между автоматизацией и интеллектуализацией, при-веден в статье [24], где представлена система интеллек-туального управления (СИУ) для проводки грузового судна между островами без вмешательства человека. СИУ представляет собой двухуровневую систему, [NEW_PAGE] 38И Н Н О В А Ц И О Н Н А Я Э К О Н О М И К А ИННОВАЦИИ № 5 (271) 2021 представленную на рис. 1 и возможная карта островов для проводки грузового судна — на рис. 2. Входами в ОУ (грузовое судно) являются скорость (u) и угол поворота руля ( δ), выходами — курс судна (Ψ) и положение на плоскости ( x, y). Нечеткий ПДрегулятор (НР) нижнего уровня должен стабилизиро-вать курс к значению уставки ( Ψ r), вырабатываемой экспертным регулятором (ЭР) верхнего уровня. ЭР является экспертной системой формирующей в РМВ на основе некоторой совокупности экспертных правил как уставку курса Ψ r, так и значение управления скоростью u, подаваемого прямо на ОУ. НР использует ошибку δ=Ψ–Ψ r и ее производную для выбора значения управления углом поворота руля δ. ЭР использует курс Ψ, текущую позицию ( х, у) и значение пункта назначения ( В) для определения: с какой скоростью u двигаться и какой курс Ψr задавать НР. ЭР использует некоторую систему приоритетов для правил, управляющих процессом вывода. Он отыскивает курс и скорость, основываясь на положении островов, обе-спечивая подходящее маневрирование между ними в стиле опытного капитана или штурмана судна. В общем случае эти правила характеризуют желание за-медлить судно на поворотах, ускорить судно на прямых участках и порождают управления, обеспечивающие судну наиболее безопасную, но и наименее удаленную от островов траекторию. При этом регулятор верхнего уровня ЭР имеет дело с более медленными аспектами движения: так он корректирует скорость значительно реже, чем регулятор нижнего уровня НР обновляет угол поворота руля. Технология работы этого регулятора довольно похожа на описание технологии двухконтурных самонастраивающихся оптимальных регуляторов с экстраполяцией академика А. А. Красов-ского [11]. Основное отличие состоит в том, что вместо заложенных экспертных правил при принятии реше-ния об изменения уставок используются вычисления функционалов критериев оптимальности. Таким образом, можно предположить, что уровень

Финдрайв

ник» единственного дохода полностью перекрывается, и бизнес - мен с семьей оказывается в крайне уязвимом положении. Г леб Архангельский: Типичное состояние крепкого среднего российского бизнес-мена гениально описал один из участников моего семинара «Эффективный бизнесмен». «Да... со своим ярдом выруч-ки и голой задницей я явно что-то не так делаю». Конечно, у этого человека есть классическая советская триада «квар-тира — машина — дача». И ВСЕ! Никаких депозитов, «аренд-ных однушек», пассивных доходов, подушек безопасности... К сожалению, многие бизнесмены живут именно так. Выручка компании — сотни миллионов и миллиарды рублей, личный доход — немногим больше, чем у крепкого топ-менеджера; личные инвестиции и подушка безопасности — иной раз хуже, чем у менеджера среднего звена. Человеку при этом 46 лет, у него четверо детей, жена-домохозяйка, и если, не дай бог, завтра он сломает шею на своих любимых горных лыжах, его семья пойдет по миру. [NEW_PAGE] Второй доход обязателен 57 А вот позитивный пример. Владелец одной из крупней- ших аудиторских компаний вдруг упоминает свои пирожко- вые. «Пирожковые???» — «Да, как-то сотрудник пришел, гово- рит — хочу свое дело, проинвестируете? Посмотрел, проект внятный, человек дельный. 60% у меня, 40% у сотрудника, с меня инвестиции и поддержка в трудных ситуациях, он — управляющий директор. Каждая пирожковая приносит 300–400 тысяч чистой прибыли в месяц, то есть на мою долю чуть больше 150—200 тыс.». Бизнесменам, конечно, нужен источник дохода, никак не свя- занный ни с их основным бизнесом, ни с его активами. Вспомним уже упоминавшегося бизнесмена, у которого один бизнес — на полмиллиарда рублей выручки в год съемка сериалов для телека - налов, а другой — на полмиллиарда продажа сувенирных кружек в большие торговые сети. У этих двух бизнесов совершенно разные типы клиентов, способы продаж, сезонность, поведение в кризис. При этом многие члены команды и аутсорсеры бывают нужны и в том, и в другом деле, и можно гибко перебрасывать человече - ские и денежные ресурсы между двумя бизнесами. Конечно, очень хорошо, когда второй доход обеспечивается гра - мотными, системными, хорошо настроенными инвестициями в на - дежные инструменты. Именно у бизнесменов, как правило, есть ре-сурсы для таких операций, но, к сожалению, предприниматели часто бывают излишне эмоционально вовлечены в свои любимые бизнес-проекты. Ровно тот «аппетит к риску», который создает хорошего бизнесмена, мешает хорошему бизнесмену стать хорошим инвесто - ром. Об инвестициях мы подробно поговорим в девятой главе. И, разумеется, не надо забывать, что продажа действующего бизнеса — грамотная, тщательно подготовленная, хорошо юри-дически оформленная — может быть важнейшим источником крупного дохода для пред принимателя. Нет необходимости прико - вывать себя к бизнесу на всю оставшуюся жизнь. Выход предпри-нимателя из бизнеса можно сделать очень выгодным, по сути — это главный «куш» в предпринимательском деле. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ58 Г леб Арх ангельский: Заводить «второй бизнес», когда с первым все в порядке, ча- сто не хочется. Но надо себя заставить. Сейчас, кроме инвестиций и общественной деятельности в Лиге Время и Опоре России, я делю свое внимание и вре-мя между двумя бизнес-проектами, сильно отличающимися по клиентской базе и каналам продвижения. Первый проект — «Эффективный бизнесмен» — офлай- новая образовательная платформа для владельцев бизнеса с выручкой от 1 до 5–10 миллиардов рублей. Это закрытые семинары и дорогое консультирование по повышению их личной эффективности и развитию их бизнеса, подготовки бизнеса к продаже стратегическому инвестору и т. п. Второй проект — онлайн-школа www.gleb.school — онлайн- платформа для широкой аудитории, больше сконцентриро- ванная на личной эффективности. Некоторые курсы онлайн- школы мы упоминаем в этой книге. У нас учатся и наемные менеджеры, и фрилансеры, и бизнесмены. Онлайн-проекты

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

укладываться в сроки Конечно, удобно наклеивать на монитор стикеры — напоминалки о том, что нужно сделать срочно. Неудобно, что клей слабый, через полгода они отваливаются. При слове «планирование» русский человек инстинктивно поеживается. В подкорке и костном мозге у нас сидят со- ветские «План — это закон», «К 7 Ноября — любой ценой!» и т.д. Еще планированию мешает «широкая русская душа», творческие порывы которой не так просто организовать. Мешает и «российское бездорожье и разгильдяйство», когда не выполняются обязательства, поезда не приходят вовремя, люди не перезванивают, когда обещали, и т.д. Тем не менее в сроки укладываться как-то нужно. Выпол- нять взятые на себя обязательства, не опаздывать на встречи, перезванивать именно тогда, когда обещал, — совершенно естественные «правила личной гигиены» для любого совре- менного человека. Никому из нас не нужно объяснять, за- чем ежедневно чистить зубы и принимать душ. То же самое касается и аккуратности в области времени. Есть и хорошие новости. При слове «планирование» наш мозг неосознанно добавляет «жесткое и детальное», а это не так. Есть много различных видов планирования, в том числе очень гибких. Важно выбрать тот метод, который оптималь- но подходит именно для ваших личностных особенностей и специфики вашей работы. Планирование: как укладываться в сроки 75 [NEW_PAGE] Планирование «кайросовых» задач в ежедневнике Систему контекстного планирования можно наладить в лю- бом обычном ежедневнике. Для этого нужно сделать сле- дующее: Выявить актуальные для вас контексты (как правило, достаточно 5—7). Создать разделы в ежедневнике или категории в Outlook, соответствующие этим контекстам. При приближении какого-либо контекста («кайроса») достаточно заглянуть в соответствующий раздел орга- найзера и освежить в памяти нужные дела. Например: Выходя из кабинета, заглянули в раздел «Офис» (или «Коллеги»). Увидели задачу: «Если встречу гендирек- тора — решить вопрос с рекламациями». Выезжая из офиса, заглянули в раздел «Места». Увидели задачи: «Поеду домой — не забыть заехать в автосервис, проверить тормоза»; «Когда буду в банке, заплатить заодно за домашний Интернет». При звонке клиента, обсуждая текущие дела, заглянули в раздел «Клиенты». Решили задачу: «Если позвонит Пет- ров из «Альфы» — обсудить идею второго проекта». Аналогично вы можете поступить с любыми другими «кайросами», характерными именно для вашей работы, — будут ли это «Филиал», «Командировка», «Г оловной офис», «Проект Х» и т.д. Причем просмотр нужного раздела в под- ходящий момент скоро войдет в привычку. Другой способ управления «кайросовыми» задачами в ежедневнике — записывать их на стикеры и прикреплять — — — — — —Обычное жесткое планирование в ежедневнике или элек- тронном календаре к управлению «кайросовыми» задачами не приспособлено. Мы не можем записать «кайросовую» задачу под четким временем в ежедневнике или поставить электронную напоминалку, т.к. не знаем точно, когда по ко- ридору пройдет гендиректор или когда мы будем проезжать мимо автосервиса. Типичные контексты («кайросы»): Место: «в банке», «в автосервисе», «в Тверском филиале». Человек или группа людей: «вопросы к шефу», «при разговоре с Берлагой из «Г еркулеса», «на заседании правления». Обстоятельства внутренние: «когда хочется / не хочется работать», «во время прилива вдохновения». Обстоятельства внешние: «когда шеф будет в хорошем настроении», «когда наконец примут закон о…». Это лишь некоторые примеры наиболее часто встреча- ющихся «кайросов». Важно выявить именно те «кайросы», которые актуальны для вашей работы, и научиться их эф- фективно использовать. Новосибирская компания, занима ющаяся отделкой помещений и евроремонтом. «У нас недавно случился «кайрос»: в одном из при- городов наводнение, все отсырело, многим нужно сделать ремонт. Мы быстро сориентировались и послали торговых представите- лей…» — «Да, действительно, типичный пример «кайроса». — «Глеб

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

of approaching sustainable development of the enter prise in conditions of modern re-orientation of ent erprise development mechanism]. Khimiia. Ekologiia. Urbanistika, 2017, no. 1, pp. 300-304. 15. Magomedova M. Metodicheskie podkhody k otsenke usto ichivosti razvitiia predpriiatii [Methodological approaches to assessment of sustain ability of the enterprise development]. Predprinimatel'stvo, 2013, no. 3, pp. 66-67. 16. Nabiev A. M. Kompleksnaia otsenka ustoichivosti pre dpriiatiia [All-round assessment of enterprise sustainability]. Vestnik Cheliabinskogo gosudarstvennogo universitet a. Seriia 8: Ekonomika. Sotsiologiia. Sotsial'naia rabota, 2002, no. 2, pp. 137-143. 17. Stepuk E. I. Sovershenstvovanie metoda kompleksnoi otsenki ustoi chivosti razvitiia metallurgicheskikh predpriiatii: dis. … kand. ekon. nauk [Improving method of all-round assessment of enter prise sustainability: diss. … Cand.Econ.Sci.]. Saint-Petersburg, 2014. 15 9 p. 18. Gorshenina E. V., Khomiachenkova N. A. Monitoring u stoichivogo razvitiia promyshlennogo predpriiatiia [Monitoring of sustainable developmen t of industrial enterprise]. Rossiiskoe predprinimatel'stvo, 2011, no. 01-02, pp. 63-67. 19. Khomiachenkova N. A. Mekhanizm integral'noi otsenki ustoichivosti razvit iia promyshlennykh predpriiatii: dis. … kand. ekon. nauk [Mechanism of integral assessment of sustainable de velopment of industrial enterprises: diss. …Cand.Econ.Sci.]. Tver', 2011. 1 74 p. 20. Nguen Tkhi Tkhu Khang. Proizvodstvennyi potentsial poligraficheskikh predp riiatii i effektivnost' ego ispol'zovaniia v usloviiakh rynka: avtoref. dis. … kand. ekon. nauk [Industrial potential of printing houses and efficiency of its use on the maket: diss. abstr. …C and.Econ.Sci.]. Moscow, 2001. 18 p. 21. Alekseev A. V. Rol' sistemy kontrolinga v upravleni i ustoichivym razvitiem predpriiatiia [Role of controlling in management of sustainable develop ment of the enterprise]. Novye tekhnologii, 2008, no. 5, pp. 62-64. The article submitted to the editors 07.12.2018 INFORMATION ABOUT THE AUTHOR Kalynychenko Maksym Ðetrovich – Donetsk People's Republic, 83001, Donetsk; Donetsk National University; Candidate of Economics, Assist ant Professor; Assistant Professor of the Department of Marketing and Logistics; [email protected] u.

Дуненкова_Теоретическая инноватика

Виды инноваций [NEW_PAGE] Технологически новый продукт—это продукт, чьи технологические характеристики или предполагаемое использование являются принципиально новыми либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых организацией продуктов. Технологически усовершенствованный продукт—это существующий продукт, для которого улучшаются качественные характеристики, повышается экономическая эффективность производства.Процесс-инновация—инновация, связанная с разработкой и внедрением новых или значительно улучшенных производственных процессов, предполагающих применение нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности. Виды инноваций [NEW_PAGE] Организационная инновация—инновация, связанная с созданием или совершенствованием организации и управления производством, процессами, трудовыми ресурсами. Маркетинговые инновации—это реализация новых или значительно улучшенных маркетинговых методов, охватывающих существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов, использование новых методов продаж и презентации продуктов (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта, формирование новых ценовых стратегий. Они направлены на более полное удовлетворение потребностей потребителей продуктов, открытие новых рынков сбыта, расширение состава потребителей продуктов и услуг с целью повышения объемовпродаж. Виды инноваций [NEW_PAGE] Обязательным свойством инновации является научно-техническая новизна.Инновациями НЕ являются:прекращение какой-либо деятельности, даже если это улучшает функционирование предприятия; приобретение оборудования, идентичного уже используемому, либо небольшие дополнения и модернизация уже существующего оборудования или программного обеспечения;эстетические изменения в продуктах, незначительные технические или внешние изменения в продукте, оставляющие неизменным его конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры;расширение номенклатуры за счетосвоения производства продукции, не выпускавшейся ранее на данном предприятии, но уже достаточно известной на рынке продукции. Свойства инновации [NEW_PAGE] новизнаидеи,положеннойвосновуинновации:—радикальная(абсолютная);—усовершенствование(модификация);—локальная(относительная);реализуемость идеи, возможность еепрактического воплощения:—технико-технологическиевозможности;—экологическиетребования;—организационно-правовыеусловия;—финансово-экономическиеограниченияикритерии;—морально-нравственныепринципыдеятельности;востребованностьрезультатаинновацииудостаточноширокогочислапотребителей;устойчивыйэффектитехнологическаямногократнаявоспроизводимость. Критерии инновационности для отсева технологических решений:В хронике инноваций новые идеи —это лишь часть уравнения. Не менее важна и их практическая реализация Уолтер Айзексон [NEW_PAGE] 1) Понимание и принятие инновационного характера ведения бизнеса руководителем. 2) Отделение радикальных инноваций от основного вида деятельности, проведение экспериментов в рамках обособленных подразделений компании. Улучшающие инновации органично встраиваются в текущую деятельность организации.3) Создание в организации условий для стимулирования активного творческого мышления.4) Наличие у сотрудников права на ошибку.5) Скорость внедрения инноваций и распространения инновационной культуры.6) Приобретение новых навыков и компетенций через поглощение малых инновационных предприятий, привлечение проектных команд или покупку технологий. 7) Применение проектного подхода в управлении инновационной деятельностью.Отличия инновационных организаций

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

силия Новикова, Василия Евдокиенко, Владимира Фо - мина, Виталия Королева, Елену Королеву, Марию Уша - кову, Алексея Дубовицкого, Виталия Каплана. Особая благодарность — моим первым учителям в литургике: игумену Софронию (Смуку), проф. Михаилу Арранцу, Виктору Забавину, Михаилу Зеленому, Анд - рею Волкову, Илье Глухову. Автор будет благодарен читателям за обратную связь, критические замечания, вопросы и предложения по улучшению книги в следующих изданиях. Вы можете свя - заться с автором по электронному адресу: bogoslugenie@ gmail.com [NEW_PAGE] 0  Глава 1 Виды богослужения и храмы Какие виды богослужения существуют Какие бывают храмы В какое время и в какие храмы лучше приходить В какое время проходят службы Колокольный звон В последние годы многие из нас стали приходить в храм. Кто-то редко, только на самые большие празд- ники, кто-то чаще… Кто-то — поставить свечку перед экзаменом, кто-то — подать записки «о здравии» либо «о упокоении» близких нам людей. Даже те, кто никогда не бывали в храме, часто интересуются — что и зачем там происходит. Не всегда мы чувствуем себя в храме комфортно. Здесь есть свои правила, обычаи и традиции, которые далеко не каждому известны. Это незнакомая страна, а отправляясь в незнакомую страну, мы читаем путеводи - тель. Кому и как принято уступать дорогу, как работают светофоры, какие жесты и слова что означают, и т. д. — все это важно для знакомства с новой для нас страной. Задача этой книги — рассказать о таких же несложных правилах и принципах, существующих в православном богослужении. Когда человек знает эти принципы, он • • • • • [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ьГ л а в а 1 Виды богослужения и храмы чувствует себя в храме спокойно и естественно. И тогда никакие досадные мелочи не отвлекут от главного, ради чего приходят в храм. В обиходной речи храм часто называют «церковью»� Важ- но пояснить различие этих слов� Исходное значение слова «церковь» — «собрание», т�е� собрание верующих, совер- шающих совместную молитву и богослужение� А «храм» — собственно здание, где это собрание происходит � КАКИе ВИды БОГОсЛуженИя сущестВуют Богослужение, с которым чаще всего встречается сред - нестатистический современный россиянин, можно условно разделить на две категории: Общественное богослужение — регулярные службы, совер- шаемые в точно определенное время и собирающие боль- шое количество молящихся� например, воскресная служба, службы праздников (Пасха, Рождество, Крещение и др)� Частное богослужение — нерегулярные службы, соверша- емые для более узкого круга людей в определенное ими самими время� например, венчание, панихида и т � п� Мы будем говорить в основном об общественном бого - служении. Общие принципы и правила будут, однако, едиными для всех видов богослужения. КАКИе БыВАют хРАмы Самый распространенный тип храмов, в которых про - ходит богослужение — приходские1 храмы, от слова 1 для удобства читателя большинство используемых терминов собраны в ал- фавитном порядке в конце книги, в словаре терминов � При первом появлении в книге они выделяются курсивом � • •«приходить». «Приходом» в прежние времена назы - валась совокупность людей, приходящих в один и тот же храм, и, как правило, живущих неподалеку от него. Т. е. слово «приход» подразумевало и территориальную, и человеческую общность. Как правило, прихожане, чле- ны прихода, были хорошо знакомы друг с другом. В наше время люди, приходящие в храм, далеко не обязательно знакомы. Обычно на каждой службе в при - ходском храме есть постоянные прихожане, предпочита - ющие именно этот храм, но их сравнительное меньшин- ство. Поскольку транспорт развит гораздо лучше, чем 00 или 00 лет назад, люди подчас посещают различные храмы в разных обстоятельствах и ситуациях. Второй тип храмов, который можно встретить в горо - дах — соборы, или соборные храмы . В древности «собором» назывался главный храм города�

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 46 Формула времени Высшая точка жизни 47 10. Откройте одну из ваших задач в панели задач и установите параметр «Важность — высокая». Нажмите «Сохранить и закрыть». Задача выде- лится красным жирным шрифтом и переместится в начало списка. Обратите внимание, что на панели задач слева или справа появилась небольшая колонка с восклицательным знаком. Это поле «Важность», добавленное на панель задач. Чтобы изменить важность задачи, достаточно кликнуть левой кнопкой мыши на этом поле. Выпадет маленькое меню: «низкая — обычная — высокая», в нем вы и измените приоритетность задачи. При выборе пункта «высокая важность» Outlook сразу выделит данную задачу красным жирным шрифтом и пере- местит ее в начало списка категории. Если задача поте- ряла актуальность — вы снимаете с нее эту метку, и задача возвращается к обычному шрифту и цвету. Таким обра- зом, Outlook помогает вам структурировать ваше внима- ние, сразу видеть в списке задач главное, не рассеиваясь на мелочи. Планирование дня У древних греков было два разных слова для обозначения времени — «хронос» и «кайрос». Хронос — линейное, изме- римое, астрономическое время. Кайрос — удачный момент, удачное для выполнения какой-либо задачи стечение обсто- ятельств. Мы подробно разобрали гибкое планирование, связанное с тематическим временем — «кайросом». Для такого пла- нирования удобно распределять задачи по категориям. Но у большинства задач кроме тематической привязки (про- ект, человек, место...) есть еще срок, в который ее необхо- димо исполнить. Как быть, если у задачи есть срок исполнения, но задан- ный нежестко? «Нужно бы в ближайшие дни сделать то-то...», например. Для такого жестко-гибкого планирования мы и соз- давали категории «1-День» и «1-Неделя». Планировать день с помощью этих категорий очень про- сто, необходимо только выделить 5–10 минут вечером нака- нуне либо утром. I. Просмотрите категорию «1-Неделя», выберите задачи, которые необходимо выполнить сегодня. Перенесите их в категорию «1-День». Для этого нужно сделать следующее. 1. Отметьте все нужные задачи, кликая на них левой кнопкой мыши при нажатой кнопке Ctrl. [NEW_PAGE] 48 Формула времени Высшая точка жизни 49 2. Кликните правой кнопкой мыши на отмеченной группе задач и выбе- рите в контекстном меню пункт «Выбрать категорию», а из выпадающего списка — «Все категории». 3. В появившемся меню снимите галочку с категории «1-Неделя» и по- ставьте ее напротив категории «1-День». II. Просмотрите категорию «1-День». Выберите наиболее значимые задачи, не больше 2–3. Присвойте им высокую важ- ность — они выделятся красным и попадут в начало списка. III. Посмотрите в «Календарь» на сегодняшний день. Есть ли жесткие встречи, выделенные синим? Если да — позво- ните другим участникам и подтвердите эти встречи. Либо впишите задачу «Подтвердить встречи на сегодня» в спи- сок гибких задач. IV . Если приоритетные задачи из категории «1-День» доста- точно трудоемки — забюджетируйте время на их выполнение. Для этого выделите мышкой некоторое количество времени в разделе «Календарь» и перетащите туда задачу из катего- рии «1-День». На выделенном времени автоматически соз- дастся встреча. Чтобы отличить бюджетируемую задачу от жестко запланированной, присвойте ей зеленую категорию. Встреча автоматически выделится зеленым цветом. V . В ходе рабочего дня при появлении новых задач вно- сите их в категорию «1-День», при необходимости присваи- [NEW_PAGE] 50 Формула времени Высшая точка жизни 51 вая им высокий приоритет и бюджетируя время на них. Сле- дите, чтобы количество запланированного и забюджетиро- ванного времени не превышало 60% рабочего дня. Осталь- ное время является вашим резервом, позволяющим реаги- ровать на непредвиденные обстоятельства. VI. Выполненные задачи отмечайте как завершенные. Для этого достаточно поставить мышкой галочку в небольшом квадрате, расположенном слева от названия каждой задачи в панели задач. VII. В подходящие моменты дня заглядывайте в контекст-

obzor-napravlenij-intellektualizacii-produkcii-i-deyatelnosti-priborostroitelnogo-predpriyatiya

М.: ИНФРА-М, 2021. 396 с. 17. Н. Ю. Лысов. Разработка и исследование быстродействующих интеллектуальных приводов мехатронных систем//Мехатроника. 2001. № 2. С. 35-43. № 4. С. 38-46. 18. И. М. Макаров и др. Новое поколение интеллектуальных регуляторов//Приборы и системы управления. 1997. № 3. С. 2-6.19. М. В. Бураков, А. С. Коновалов. Конструирование интеллектуальных регуляторов//Информационно-управляющие системы. 2003. № 6. С. 25-32. 20. ГОСТ Р 8.673-2009 ГСИ. Датчики интеллектуальные и системы измерительные интеллектуальные. Основные термины и определения. М .: Стандартинформ, 2009. 17 с. 21. В. М. Брандин. Размерностная сложность. Интеллект. М.: Физматлит, 2008. 168 с.22. Л. В. Литвинцева, С. В. Ульянов. Интеллектуальные системы управления. I. Квантовые вычисления и алгоритм самоорганизации//И зв. РАН. ТиСУ, 2009. № 6. С. 69-97. II. Проектирование самоорганизующихся робастных БЗ в непредвиденных ситуациях управления//Изв. РАН. ТиСУ. 2011. № 2. С. 75-115. 23. С. В. Ульянов, В. Н. Добрынин, А. А. Мишин и др. Информационная технология проектирования робастных БЗ нечетких регуляторов . Ч. 1. Применение мягких вычислений//Эл. Ж «Системный анализ в науке и образовании». 2010. Вып. № 3. С. 1-21. Ч. 2//Эл. Ж «Системный анализ в науке и образов ании». 2013. Вып. № 1. С. 1-22. 24. K. M. Passino. Toward bridging the perceived gap between conventional and intelligent control/In M. M. Gupta, N. K. Sinha ( eds.). N. Y. Intelligent Control Systems. P. 3-27. IEEE Press, New Y ork, 1996. 25. М. А. Панько, Э. К. Аракелян. Особенности нечетких алгоритмов регулирования в сравнении с классическими//Теплоэнергетика. 2 001. № 10. С. 39-42. 26. С. М. Евсеенко. Подходы к автоматизации процессов планирования действий по борьбе за живучесть надводного корабля. В моногр афии «Автоматизация процессов БЖКС: ИАП БЖКС, эл. изд., 2015. С. 249-270. 27. А. В. Соколов. Информационно-поисковые системы. М.: Радио и связь, 1981. 152 с.28. В. А. Береснев, С. М. Евсеенко. Семиотические модели для решения задач кораблестроения//Деп. ЦИВТИ МО, № Д13783Д, справка № 7832, 1983. 29. Ю. И. Клыков, Л. Н. Горьков. Банки данных для принятия решений. М: СР, 1980. 208 с.30. Д. А. Поспелов. Логико-лингвистические модели в системах управления. М., 1981. 232 с.31. А. А. Ершов. Способ и оценка эффективности интеллектуализации разработки АСУ для сложных производственно-технических систем //Научное обозрение. Технические науки. 2014. № 1. С. 155-156. http://science-engineering/ru/ru/article/view?id=221. 32. Искусственный интеллект: Применение в интегральных производственных системах. М.: Машиностроение, 1991. 544 с.33. Д. А. Ризванов, Е. С. Чернышев. Информационное и алгоритмическое обеспечение планирования производственных мощностей//Интел лектуальные системы в производстве, Ижевский ГТУ им. М. Т. Калашникова. 2020. Т. 18. № 4. References 1. S. M. Evseenko. Stages of development of artificial intelligence technologies and clarification of terminology//Innovations [Innovacii]. № 4. 2021. P. 39-48. 2021. (In Russian.) 2. Methodological guidelines for the development and updating of the IDP; on assessing the quality of the IDP development or up dating; on the assessment of the quality of the IDP implementation by JScPO, state corporations, state-owned companies and federal state unitary enterprises (Approved by t he IAC — Appendix no. 1 to the Protocol of October 25, 2019 № 34-D01). M.: Ministry of Economic Development of Russia, 2019. 28 p. (In Russian.) 3. Methodological materials for annual reporting on the IDP implementation by JScPO … (With corrections approved by interagency working group — Appendix no. 1 to the minutes of December 21, 2020 № 23-D01). M.: Ministry of Economic Development of Russia, 2020. 52 p. (In Russian.) 4. V. V. Velichenko Principles of technical intelligence in the problem of managing complex economic systems//Intelligent syste ms, [Intellektual'nye sistemy]. 1997. Vol 2. Ed. 1-4. P. 5-33. (In Russian.)

Формула времени ТМ на Outlook 2010

[NEW_PAGE] 98 Формула времени Информационная безопасность 99 8. Нажимайте «ОК » до закрытия всех меню . Письма от руководителя выделятся синим цветом. Аналогично можно настроить выделение цветом писем, относящихся к какому-либо проекту. Для этого вам необхо- димо условиться с коллегами, что темы относящихся к про- екту писем начинаются со строго определенного слова — крат- кого названия проекта. Например: «Альфа-лизинг: вопросы к переговорам в пятницу». Чтобы раскрасить все такого рода письма, в условиях авто- форматирования мы зададим «Искать текст “ Альфа-лизинг:” в поле Тема». Иногда хочется настроить автоформатирование по несколь- ким признакам сразу — по проекту, человеку, категории и т. п. В таких случаях, если правила автоформатирования конфликтуют (например, одно пытается раскрасить письмо в красный цвет, другое — в зеленый), приоритет будет отдан тому, которое стоит ближе к началу списка правил. Поэтому можно применить маленькую хитрость: например, письма от руководителя выделять крупным шрифтом , а по приоритет- ному проекту — красным цветом . Тогда письмо от руково- дителя по приоритетному проекту окажется одновременно и крупным, и красным. Вставка в письма готовых блоков текста Кроме автоматической раскраски сообщений полезно авто- матизировать создание текстов некоторых писем. Например, стандартный ответ на резюме соискателя с приглашением на собеседование. Для того чтобы вставлять готовый типовой текст, можно использовать функцию подписи. 1. Зайдите в меню Файл / Параметры (в Оutlook 2007 — Сервис / Па- раметры). 2. В открывшемся окне щелкните вкладку «Почта» (в Outlook 2007 — «Сообщение»), а на ней — кнопку «Подписи». 3. В открывшемся окне нажмите «Создать» и введите в верхнем поле название вашего стандартного сообщения, а в нижнем — его текст. 4. При ответе на письмо, в котором требуется этот текст, нажимаем на вкладке «Вставка» кнопку «Подпись» и выбираем подпись с нужным текстом. [NEW_PAGE] 100 Формула времени Информационная безопасность 101 Информационное «чувство локтя» Электронная почта — очень сильный инструмент коорди- нации усилий в командной работе, если уметь эффек тивно ею пользоваться. Вот несколько простых правил коллектив- ной работы с почтой. 1. Определите единые стандарты для поля «Тема» письма. Часто люди просто не пишут тему либо оставляют в этом поле что-то вроде «Re [15]: Прошлогодний снег», хотя речь идет уже о весеннем пикнике. Правило хорошего тона — актуаль- ная тема письма, соответствующая его содержанию. Догово- ритесь о ключевых словах, например названиях проектов. 2. Примите общий стандарт использования флажка высо- кого приоритета письма. Слишком многие ставят его на все свои письма, что обесценивает этот значок. Договоритесь о том, с какой частотой и по каким именно вопросам можно его использовать. Например, в одной компании установили правило: «Флажок “приоритет” можно использовать только для писем, связанных с серьезными проблемами во взаимо- отношениях с клиентами». 3. Определите типовые сроки и «этикет» ответов. Напри- мер, иногда адресат предполагает, что, не ответив на письмо, он выражает свое согласие с тем, что в нем написано. Должно быть общим правилом: на любое рабочее письмо обяза- тельно следует отвечать в определенный срок, например в течение дня. Формулировка может быть такой: «Ваше письмо получил, смогу принять решение и ответить не позд нее четверга». Эти простые правила создают очень важное информаци- онное «чувство локтя». Сообщения не зависают в воздухе, информация не теряется. Все ощущают свое пребывание в едином информационном пространстве. Полезности для руководителя При использовании электронной почты в Outlook вы можете: автоматизировать назначение друг другу встреч и задач; — более эффек тивно корректировать взаимные планы при — командной работе и управлять делегированными зада- чами; анализировать переписку с клиентами и партнерами, полу- — чать полную историю взаимодействия с ними по разным вопросам;

Å«½¿¼ÑΓá½½.doc

Да. Слышно, да? Да, сейчас слышно. Да, то есть здесь оно написало, там, сформулировать официальное письмо в проектный комитет с просьбой разделить формулировку для отличия основного объекта от временных. Ну, то есть, если конкретика есть, оно ее пытается подхватывать. Если как бы ее нет, оно делает более абстрактным. В принципе, ну, дальше это можно скачивать рассылать в том числе в разных форматах да то есть вот идет стенограмма там автопротокол можно буфер скопировать отправить куда-то то есть в целом наверное, вот из такого базового функционала. Ну и еще мы сейчас в корпоративной версии, у нас есть онлайн корпоративная версия, мы там расшариваем друг с другом совещания, например, там Иванову, Петрову, Сидорову отправили, он уже не ходил на совещание, он почитал расшифровку, почитал протокол, в принципе, сэкономил себе время. Вот где еще экономия? То есть всех, кто не участвует в принятии решения, а кому просто послушать. Ему можно будет почитать расшифровку протокол, найти себя в контексте и понять, что ему сделать из контекста. И, может быть, послушать какой-то кусочек этого совещания, где там про него что-то говорится, да? Ну, то есть вот здесь еще экономия возникает. Поэтому мы сделали сейчас функцию делиться. В принципе, И у нас еще есть 1С конфигурация отдельная. Подождите, вот вы показали автопротокол, он состоит там из основных... Плечевые моменты, да, и следующие шаги. ТАМАРА Г. 00:34:18 : Вот это и есть автопротокол. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Да. ТАМАРА Г. 00:34:21 : Вот это он и есть, да? А чтобы его превратить, ну, не знаю, в документ, в котором есть там, не знаю, участвовали повестка, там, что-то там заслушали, решили, то есть это, ну, какой-то шаблон документа, в который должны быть встроены вот эти... Я понял. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Да, здесь, смотрите, по поводу выгрузки вот этих вот участников, у вас используется система документа оборота в компании какая-либо? ТАМАРА Г. 00:34:55 : Да, Direct. Direct, да? Угу. ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ Так, ну, у нас интеграция сейчас с документооборотом 1С, ну, потому что мы как компания 1С и работаем совместно с документооборотом, поэтому у нас как бы из 1С. У нас есть отдельная конфигурация на базе 1С, 1С-совещание называется. Там можно шаблонную форму сделать, то есть по вашим как бы реквизитам, с вашими шапками, и настроить, чтобы он еще и спикеров выгружал как докладчик и дату совещания. То есть, ну, такой инструмент корпоративный уже, который можно поднастроить. А здесь мы сделали для менеджеров. У нас как компании разные абсолютно используют. То есть фактически это такое, знаете, мясо для того, чтобы уже сделать протокол. ТАМАРА Г. 00:35:57 : Ну, то есть это можно забрать там и уже ИГОРЬ В. (ТАЙМЛИСТ

Организация времени

горизонтов планирования уже находятся в разделе «ГОД» и при его еженедельСном просмотре будут при необходимости передвигаться в раздел «НЕДЕЛЯ». Такая система позволяет не загонять себя в рамки жесткого плана, не пытатьС ся прописывать будущее слишком детально, составляя планы на неделю / месяц.Но при этом не отдавать все «на волю волн», гарантировать себе, что нужная за- дача вспомнится в нужное время , за счет регулярного просмотра разделов «НЕС ДЕЛЯ» и «ГОД». ОБЗОР СРОКОВ ИСПОЛНЕНИЯ ЗАДАЧ Для задач, исполнение которых не привязано жестко к определенному дню, достаточСно планирования «День — Неделя». Но если у вас сравнительно много задач с точныС ми сроками, нужно отдельно позаботиться о том, чтобы эти сроки соблюдались. [NEW_PAGE] ПРИЛОЖЕНИЯ 360 Первый к этому шаг — грамотное выставление напоминаний, это мы уже проходили. Следующий шаг — удобный обзор сроков исполнения задач. Самыйпростой для этого инструмент — вывести поле «Срок» на панель задач, чтобывидеть не только названия задач, но и сроки их исполнения. Научимся это деСлать. Как настроить пользовательское представление. Поля С помощью этого элемента пользовательского представления мы говорим Outlook, какие поля , т. е. параметры, аспекты задач мы хотим видеть в нашем пользовательском представлении. По умолчаС нию в представлении отображаются всего два поля — «Значок» и «Тема». «Тема» — это название задачи, «Значок» (квадратик с галочкой слева от поля «ТЕМА», стрелка 1) служит для того, чтобы брать его мышкой и перетаскивать задачу. Если вы ставите мышку не на значок, а на поле «Тема», вы сразу попадете внутрь этого поля и сможете изменить название задачи (стрелка 2), но не сможетеее перетащить или удалить. Поля задачи, видимые в стандартном представлении Сейчас мы научимся добавлять дополнительные поля задачи, которые хотели бы видеть. Зайдите вменю настройки пользовательского представления панели задач (правой кнопкой мыши на серой надписи «Панель задач» в панели задач, выберите пункт «Изменить текущее представление»). В появившемся окне «Настройка представления» выберите пункт «Поля» (стрелка 1). Добавление полей в представление

dynamic_tm

т.д. Как можно заметить, пики популярности уголовной тематики приходятся на конец 2013 г. и начало 2018 г. В библиотеке BERTopic есть возможность проводить сравнительный анализ нескольких тем одновременно, см. рис. 12. На графике синим и красным цветами обозначены изменения в упоминании двух смежных тем, связанных с Конституцией РФ. До 2016 г. конституционная тематика не встречается в корпусе вообще. Пик популярности приходится на конец 2022 г., что может быть связано с присоединением к РФ новых территорий. Характерно, что летом 2021 г., когда вносились поправки в Конституцию РФ, популярность тем была минимальной. Более подробно ознакомиться с результатами экспериментов можно источниках Jupyter Notebook

Корпоративный тайм-менеджмент

ряд отдельных операций и направления де- ятельности менеджмента. По материалам «Истории менеджмента. Тема 5» http://www.humanities.edu.ru / db / msg / 2422 ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ КАРТЫ БОЛТОНА И УАТТА. XIX в. В 1800 г. в компании Болтона и Уатта, со- зданной для производства паровых машин, основатели фирмы и двое их сыновей пол- ностью изменили традиционные мето- ды работы, приспособив операции к логи- ке технологического процесса. Все трудо-вые операции расчленили на более мелкие элементы, которые проанализировали, от- бросили лишнее и соединили в новые опе- рации. Производственные задачи в компа- нии Болтона и Уатта были четко стандарти-зированы и разбиты по группам (что также являлось нововведением), благодаря чему удалось классифицировать оплату труда в зависимости от содержания труда, при-вязав тарифные ставки к каждому виду ра- боты. Ожидаемая для каждого вида работы выработка принималась в качестве опти-мального стандарта. Любой рабочий, пре-вышавший стандарт, получал дополнитель-ное вознаграждение. Новая система опла- [NEW_PAGE] ТМ-АВТОМАТИЗАЦИЯ 139ты была простой и доступной пониманию работников. А.И. Кравченко «История менеджмента» http://managementhistory.narod.ru / kravchen-ko. htm ИНСТРУКЦИОННЫЕ КАРТОЧКИ Ф. У. ТЕЙЛОРА. ХХ в. На машиностроительном заводе, управля- емом согласно принципам современной научной системы, подробные письменные инструкции, предусматривающие наилуч-ший способ производства каждого отдель-ного рода работ, заранее готовятся людьми, сидящими в распределительном бюро. Эти инструкции представляют собою результат совместной работы нескольких служащих распределительного бюро, каждый из ко- торых осуществляет свою особую специаль- ность или функцию. Один из них, напри-мер, является специалистом по установле-нию надлежащей скорости работы станков и соответствующих форм резцов, применя- емых в каждой данной работе. Он пользу-ется счетной линейкой, чтобы с помощью ее определять надлежащие скорости рабо- ты и т. д. Другой служащий бюро специально ис- следует наилучшие и наиболее быстрые движения, которые подлежат осуществле- нию рабочими для того, чтобы закрепить изделие в станке и вынуть его из станка и т. д. Третий на основе запротоколирован- ных отчетов о продолжительности затрачи-ваемого рабочего времени разрабатывает таблицу времени, указывающую надлежа- щую скорость производства каждого отде-льного элемента работы. Все эти директивы, исходящие от различных людей, заносятся на единую инструкционную карточку. Эти служащие <…> должны находить- ся в непосредственной близости к отчетам и цифровым данным, которыми они посто- янно пользуются в своей работе… Человеческая природа, однако, тако- ва, что многие рабочие, будучи предостав- лены сами себе, обращали бы очень мало внимания на даваемые им письменные инструкции. В силу этого возникает нео бходимость в назначении особых инструкторов (назы-ваемых функциональными мастерами-спе-циалистами), которые имеют задачей обес-печить как понимание, так и надлежащее выполнение рабочими этих письменных инструкций. При такой системе функционального управления старомодный единст венный мастер заменяется восемью различными лицами, каждый из которых имеет свои специальные обязанности. Все эти люди, действующие в качестве агентов распре-делительного бюро, являются инструкто- рами-экспертами, непрерывно находящи- мися в помещениях заводских мастерских, помогая рабочим и руководя ими… Они в состоянии не только на словах сказать ра- бочему, что он должен делать, но, в случае необходимости, могут и сами выполнить работу на глазах у рабочего и наглядно по- казать ему этим путем не только наилуч-шие, но в то же время и наиболее быстрые методы. Ф.У. Тейлор «Принципы научного менедж- мента» http://www.improvement.ru / bibliot / taylor / tail016. shtm [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 140СТАНДАРТИЗАЦИЯ А.К. ГАСТЕВА. ХХ в. Говорят, что А.К. Гастев был лично знаком с Генри Фордом и состоял с ним в перепис-

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

[NEW_PAGE] 303 Корпоративный тайм-менеджмент: философия и технологии В нашем обществе существуют достаточно общепонятные эти- ческие нормы, касающиеся присвоения чужой материальной соб- ственности (насколько они соблюдаются  — отдельный вопрос). Но никакие этические и тем более правовые нормы не регулируют воровство гораздо более ценного ресурса — времени. Украсть у  друга полчаса ненужным ему телефонным разгово- ром; украсть у работодателя несколько часов проданного ему ра- бочего времени, потратив его на соцсети; украсть у предпринима-теля день, заставив его заполнять очередную необъятную форму отчетности о копеечных суммах, — все это в порядке вещей. Более того, время, наиболее ценный ресурс, которым обладает человек, может отниматься под знаменем защиты его же прав и свобод, соблюдения законов и т.д. Представитель власти доста-точно часто имеет прекрасный рычаг давления на представителя общества  — возможность на совершенно законных основаниях отнять у него некоторое количество времени, которое для любого человека Дела (т.е. основного производителя прибавочного про-дукта, основного кормильца и  общества, и  государства) гораздо дороже суммы, которая нужна для взятки этому чиновнику. При этом, к сожалению, и исполнительная власть, и законода- тели часто не вспоминают мудрую поговорку римлян, кое-что по-нимавших в  государственном устройстве: «Орел мух не ловит» (т.е. «магистрат не принимает к  рассмотрению неважных дел»). При принятии решений совершенно не учитывается возрастаю-щая сложность законов, систем отчетности и т.д., напрямую свя- занная с затратами времени и часто перевешивающая те матери-альные выгоды, которые предполагались 1. При этом методы защиты времени граждан от злоупотребления государственных чиновников существуют. В одной из книг Питер- 1 Вспомним пресловутое повышение страхового взноса для индиви- дуальных предпринимателей. Вой и стон стояли по всей Руси Великой, полмиллиона предпринимателей закрыли свои ИП. Финансовый резуль-тат: примерно плюс миллиард долларов в год в Пенсионный фонд благо-даря более высокой ставке взносов; примерно минус миллиард долларов в год из федерального бюджета за счет налогов, которые раньше платили закрывшиеся ИП. Вопрос: нельзя ли было как-нибудь попроще перело-жить этот миллиард из одного государственного кармана в другой? [NEW_PAGE] 304 Часть V. Перспективы развития ТМ-темы в России са и Уотермена приводится любопытный пример повышения эф- фективности американского муниципального предприятия, зани-мавшегося регулированием чего-то «жилищно-коммунального». В числе новых «правил игры» для чиновников было принято огра- ничение на количество отказов в  выдаче лицензий, которые чи- новник может дать в течение месяца. Как говорится, «крутись, те- ща, как хочешь, а похороны завтра» — давить на предпринимателей ты можешь, но в строго установленных пределах. Другой пример — хорошо известный регуляторный принцип one in, two out («вводишь новое правило, ограничение для биз-неса — найди два устаревших и отмени их»). У нас же многие чи- новники совершенно искренне считают частые изменения в ре- гуляторике благом, а отсутствие изменений — застоем. Подведем итоги. Пока время как один из ключевых ресурсов не присутствует в картине мира большинства людей, невозмож-но говорить об эффективности ни государственной машины, ни ее взаимодействия с обществом. Соответственно, не видны и не используются пути оптимиза- ции давления государства на общество и экономику, распреде-ления этого давления таким образом, чтобы разрешалось проти-воречие между задачами сохранять контролируемость ситуации с  помощью целенаправленного принуждения и  стимулировать рост и развитие, допуская и поощряя свободную инициативу. В первой части книги мы говорили о том, что только мышле- ние, направленное на эффективность, может быть основой дей- ствительно работоспособной системы управления личным вре-

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] Приложение 1. Обзор литературы 261 16. Успенский Ф. И. История Византийской империи. М. : АСТ, Астрель, 2011. Подробнейшее исследование истории государства, культурным и историческим наследником которого считала себя Российская империя. Читатель с удивлением обнаружит неверность многих «школьных» стереотипов о Византии — империи, в которой первый университет был основан на 600 лет раньше, чем в Западной Евро-пе, а крестьяне оставались незакрепощенными на 500 лет дольше. 17. Федорский. Почта Москвы работает по-новому. М. : Изда- тельство НК связи, 1932. Живое и увлекательное, почти художественное описание ре-формы почты, осуществленной в Москве. Напишите нам на [email protected] и получите электронные тек- сты некоторых из перечисленных книг, в отношении которых истек срок действия авторских прав. В теме письма укажите: «Госслужба на 100 процентов: запрос электронных книг»; в теле письма укажите ваши ФИО, город, организацию, должность, мо-бильный телефон. Англоязычные книги и фильмы о государстве и политике 1. Acemoglu D., Robinson J. A., Why Nations Fail: the origins of power, prosperity and poverty. New York : CrownBusiness, 2012. Исследование государственных политик, приводящих народы к бедности или благосостоянию. 2. Chang Ha-Joon, 23 Things they don’t tell you about capitalism. Bloomsbury press, 2012. Исследование роли государства в развитии и реформировании экономики, написанное популярным языком и опровергающее [NEW_PAGE] 262 Приложения расхожие мифы из серии «государства должно быть как можно меньше».www.amazon.com/Things-They-Dont-About-Capitalism/dp/1608193381 3. Kennedy P., The Rise and Fall of the Great Powers. Economic change and military confl ict from 1500 to 2000. New York, Vintage Books, 2012. Исторический, социологический и экономический обзор со-ревнования великих держав. 4. Mazzucato M. The Entrepreneurial State: Debunking Public vs. Private Sector Myths. London: Anthem Press, 2014. Книга известного экономиста о предпринимательской функ-ции государства. На многочисленных примерах прорывных инноваций, реализованных государством, развенчивается миф о «государстве, которое должно самоустраниться и не мешать бизнесу работать». 5. O’Neill J., The Growth Map: Economic Opportunity in the BRICS and Beyond. London : Penguin Economics, 2011. Книга известного экономиста, в начале 2000-х предложив-шего термин БРИК (Бразилия — Россия — Индия — Китай). Термин стал названием экономического и политического союза; в новой книге автор рассматривает дальнейшие перспективы раз-вивающихся экономик и стоящие перед их лидерами задачи. 6. Pinto D. Capital Wars: The New East-West Challenge for Entre- preneurial Leadership and Economic Success. Bloomsbury Aca- demic, 2014. Детальный анализ отличий, недостатков и конкурентных пре-имуществ «гос капитализма» (Китай, Россия) и «семейного капитализма» (Индия, Бразилия) в сравнении с классической англосаксонской моделью капитализма. России посвящена об-стоятельная глава с выразительным заголовком Kremlin, Inc. [NEW_PAGE] Приложение 1. Обзор литературы 263 www.amazon.com/Capital-Wars-East-West-Entrepreneurial- Leadership/dp/1472905059 7. Weber M., Economy and Society. New York : Bedminster Press Inc, 1968. Электронный текст: https://archive.org/details/MaxWeberEconomyAndSociety Фундаментальная работа Вебера, содержащая в числе прочего анализ типов организации власти и бюрократии. По всей види-мости, так и не переведенная на русский язык целиком. 8. Сериал Boardwalk Empire («Подпольная империя»). Интереснейшие сюжеты на тему управления регионом и горо-дом; отличный английский язык. Рекомендуем 1-й и 2-й сезоны. 9. Сериал House of Cards («Карточный домик»). Политика и госуправление в высших эшелонах власти США. 10. Сериал Yes, Minister; Yes, Prime Minister («Да, господин ми- нистр» и «Да, господин премьер-министр»). Сериал по упомянутой выше книге. Прекрасный английский язык и английский юмор, тонкие наблюдения из жизни бюро-кратии и госаппарата.

Формула времени ТМ на Outlook 2010

вам необходимо «втянуться» в работу по проекту или — направлению. Просмотрев нужную папку, вы настраи- ваете себя, входите в проблемное поле, включаетесь в решение задач; вы чувствуете творческий настрой, готовность рож- — дать новые небанальные идеи. В такой ситуации про- смотр старых мыслей является хорошим стимулом, стартером для рождения новых. Просматривая картотеку, можно, как и в «Задачах», «Кон- тактах» и «Календаре», переключать разные представления. Представление по умолчанию — значки, большие или мел- кие: заметки выглядят как стикеры. «Список заметок» — заметки выстроены простым списком. «Последние 7 дней» — отображаются лишь новые заметки. Чтобы видеть одновременно и название заметки, и ее содер- жание, есть два способа. Первый — «автопросмотр». Когда он включен, под каждой заметкой виден начальный фрагмент текста, около абзаца. Чтобы его включить, в Outlook 2010 нужно cделать правый клик на заголовке любого столбца, после чего выбрать в контекстном меню пункт Настройка представления / Другие настройки / Автопросмотр. (В Outlook 2007 все проще: Вид / Автопросмотр.) Второй способ — «область просмотра» (Вид / Область просмотра). Когда она включена, внизу под списком заме- ток появляется часть экрана, где видно полное содержание заметки, на которой в данный момент стоит курсор.

çỿß∞_óßΓαÑτ¿_26.doc

Можно скачать эту расшифровку в формате Word, PDF. Вот в таком виде она выглядит. То есть приложить к документу. Есть у нас редактор. Редактор позволяет еще и выделять какие-то важные фрагменты. Например, удобно для проектных менеджеров, которые могут какие-то важные моменты подсвечивать или собеседование провели HR провел собеседование что-то интересное для директора подчеркнул а директор потом уже может сейчас покажу может уже вот эти выделенные кусочки отдельно почитать либо там даже большим шрифтом что-то То есть в целом такой функционал с возможностью работы с этой расшифровкой. И дальше после этого автопротокол. Он делается по принципу ключевые моменты и следующие шаги. Ключевые моменты это перечисление того, что обсуждалось. Если написано, кто там спикер, то написано. Если не написано, сейчас я покажу, где проставлено, Спикеры у нас. Вот здесь, например, спикеры проставлены. Вот они у нас ключевые моменты. Он автоматически делает, кто участвовал, что обсуждали, какие вопросы, о чем договорились. А следующие шаги – это уже задача. Протестировать функционал, изучить пакеты. Запросить кейсы, обсудить возможность интеграции с Манго Телеком, организовать встречу, ждать презентацию. Здесь сроков не звучало и фамилий. Если сроки фамилии обозначаются, то он Иванову подготовить к такому сроку будет. То есть он это сам в тексте выискивает в обсуждениях и сюда это закидывает. Мы большое количество обучений проводили на российских совещаниях. Поэтому в целом он справляется нормально. То есть не как мидовский протоколист, но, во-первых, он это делает быстро, во-вторых, по всем совещаниям, вне зависимости, то есть ходил человек, не ходил, ну и среднего качества, из которого в целом можно подредактировать что-то и потом поставить уже на контроль в какую-то систему. В какую систему? В Битрикс у нас есть интеграция импортировать задачи. Сейчас покажу как это выглядит. Вот у нас Таймлист в Битрикс. И можно эти задачки экспортировать. Выбираем задачки, какие хотим экспортировать. Дальше он создает битрек задачки. Можно их уже здесь поставить на контроль. Проектах они у нас уже будут. Вот здесь, в этом списочке. То есть дальше с ними можно работать. Я отчет, например, к какому-то совещанию, к проекту в таком формате получать. Сейчас покажу. То есть вот такой отчёт уже выгружать, к примеру. Это из Битрикс. В нашем случае мы даём следующие шаги. Дальше вы их можете как угодно куда ставить, использовать. И вот корпоративная система, она чем замечательна? Вот такая вот. Тем, что можно занести сюда список контактов. Ваших сотрудников, кто в этих совещаниях модерирует и участвует. И дальше ответственный за протокол он может делиться внутри системы результатами этих совещаний. То есть он может отправлять другим пользователям, и у них в кабинете, в рабочем будут появляться эти протоколы. Вот в таком виде, со стрелочкой, значит со мной поделились этим протоколом, то есть вот расшифровка, вот протокол. Так, ну в целом основные такие функции нашего искусственного интеллекта. И вопросы есть. Вот есть один вопрос. Смотрите, а у вас как-то это сплошным списком идет или есть какое-то разграничение, допустим, если, допустим, ведет по подразделениям, по каждому подразделению свой ответственный. И они бы, наверное, не хотели бы, чтобы было в общем списке, а были те записи, которые они выкладывают, доступны только их подразделениям. Ну вот это делается у каждого свой вход. Получается каждый видит свои только записи. Можно их расшаривать для всех, кто в кабинете.

imelist3

🤖 Чат-бот на основе ИИ изучает вопрос пользователя и отправляет подходящий ответ, анализируя контекст разговора. ИИ может долго поддерживать разговор, который напоминает общение с человеком. 😏 Обычный чат-бот не умеет поддерживать общение, если вопрос поставит его в тупик. Он отправляет ссылки на базу знаний, и это мало похоже на общение с человеком. Проблема в том, что чат-боты на основе ИИ стоят намного дороже, а еще в том, что нужно постоянно их обучать. Поэтому если компании нужен бот, который будет отвечать всего на 20 стандартных вопросов, имеет смысл настроить обычного чат-бота — это дешевле и проще. Но более сложные задачи поможет решить чат-бот с ИИ. Например, он полезен, когда нужно поддерживать диалог с клиентами, предлагать им актуальные дополнительные услуги. Автоматизация рутинных процессов ИИ может взять на себя рутинные задачи. Он будет анализировать данные и документы, отвечать на звонки, прогнозировать спрос, собирать информацию, обрабатывать отчеты. Использование искусственного интеллекта уже сейчас помогает компаниям в автоматизации рутинных действий. Например, в «Додо Пицца» искусственный интеллект используют, чтобы разгрузить HR-отдел. Бот выполняет две задачи: Звонит бывшим сотрудникам сети пиццерий, собирает обратную связь о работе в компании. Дозванивается до соискателей, которые не отвечали менеджерам, и узнает, актуальна ли для них вакансия в «Додо Пицца». Таким образом бот помогает разгрузить HR-менеджеров, оставив им время для более важных дел. Бот передает эйчарам только те контакты соискателей, которым интересна вакансия, чтобы специалисты провели интервью с заинтересованными людьми. Диагностика в медицине ИИ используют, чтобы поставить диагноз, находить патологии и даже определять тип опухолей. Например, сервис «Маммография», разработанный СберМедИИ, может определить наличие злокачественной опухоли, согласно данным в статье «Как искусственный интеллект и нейросети помогают врачам в диагностике». А сервис «КТ легких» изучает томограммы и умеет находить небольшие узелки, которые сложно рассмотреть врачу. Упрощение работы с документами ИИ решает сразу несколько задач, которые помогут упростить работу с документами: переводит скан-копии документов в электронный формат; находит нужные данные в документах; формирует отчеты, заполняет формы; находит ошибки, дает рекомендации, как исправить неточности в фактах. Маркетинг Маркетологи активно используют искусственный интеллект, чтобы: проанализировать данные о целевой аудитории; разработать гипотезы для рекламных кампаний; оптимизировать рекламу: выбрать самые удачные креативы или лучшее время для показа рекламы; работать с целевой аудиторией, создавая персонализированные предложения; генерировать контент: придумывать креативы, писать тексты; анализировать конкурентов. Автономное вождение ИИ умеет анализировать ситуацию на дороге: знаки, разметку, погодные условия, автомобили и людей вокруг. Благодаря этому в некоторых странах появились беспилотные автомобили и такси. Например, Яндекс запустил роботакси в Москве, однако пока им можно воспользоваться только в одном районе — в Ясенево. Как использовать ИИ в разных сферах бизнеса Искусственный интеллект можно применять практически везде. Рассказываем, как работать с ИИ в разных отраслях бизнеса и какие компании уже используют его возможности. Банковское дело В этой сфере ИИ применяют для оценки кредитоспособности клиентов. Искусственный интеллект обучают оценивать степень надежности заемщика на основе данных о его кредитной истории, платежном поведении. Также ИИ можно использовать, чтобы на основе действий клиентов предлагать им необходимые банковские продукты. У крупных банков сотни услуг, ИИ помогает отобрать те, которые интересны клиенту.

Время на отдых 2 издание

УДК 379.8 ББК 88.8–68 А87 Редактор П. Суворова Архангельский Г. А87 Время на отдых: Для тех, кто много работает / Глеб Архан- гельский. — 2-е изд. — М. : Альпина Паблишер. 2016. — 185 с. ISBN 978-5-9614-5602-8 Чем выше интенсивность вашей работы, тем более тщательным и продуманным должен быть ваш отдых. Во-первых, у вас на него меньше времени, а во-вторых, чем активнее вы работаете, тем боль-ше затрачиваете энергии и сил, которые нужно восстанавливать. Ведущий российский эксперт в области управления временем Глеб Архангельский на многочисленных примерах доказывает: нет ни-чего сложнее, чем заставить себя отдохнуть качественно и содержа-тельно — «доползти» до спортзала, не полениться погулять с деть-ми в парке, сходить наконец-то на концерт классической музыки. Хорошо организовать и с удовольствием провести вечер рабочего дня с учетом домашних и семейных забот — ничуть не менее про-стая задача, чем хорошо организовать совещание или деловую поездку. Автор предлагает много интересных идей, позволяющих полностью переключиться с работы на отдых. Например, устроить себе «полу выходной» в середине недели или «пристыковать» день или два к рабочей поездке, чтобы сделать ее насыщенной и инте-ресной. Главное — отойти от стандартов, освоить предлагаемые автором правила активного отдыха и проявлять изобретательность. УДК 379.8 ББК 88.8–68 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, а также запись в память ЭВМ для частного или  публичного исп ользов ания, без  письменного разрешения владельца авторских прав. По вопросу организации доступа к электронной библиотеке издательства обращайтесь по адресу [email protected]. © Глеб Архангельский, 2013 © ООО «Альпина Паблишер», 2016 ISBN 978-5-9614-5602-8 [NEW_PAGE] Предисловие «Отдых». В самом слове свобода и покой. Легкость и спон- танность. «План». В самом слове ограничение и движение. Тяжесть и ответственность. Можно ли и нужно ли это совме-щать? Не оксюморон ли «планирование отдыха»? Таким вопросом не может задаться деловой человек. Ведь именно деловой человек привык ценить и экономить ресурсы. Та самая спонтанность и свобода довольно часто оборачива-ются пустой потерей времени и ничегонеделанием. Давайте не путать ничегонеделание с отдыхом. Ничегоне- делание — отсутствие деятельности. Отдых — деятельность. Пусть и не всегда активная. Но результативная. Если вспомнить студенческие годы, становится понятно, что из двух студентов, которые не готовятся к экзамену, от-дыхает только один — который уже подготовился. А  тот, что не готовится, но собирается приступить, не отдыхает. Ибо отдых — это не действие, а состояние. Состояние, которое до-ставляет удовольствие само по себе. А в результате поможет получить удовольствие и от предстоящей работы. Кто читал предыдущие книги Глеба Архангельского, по- священные планированию и регулированию рабочего вре-мени, воспользовавшись его рекомендациями, уже высвобо-дил время для самого отдыха. Теперь придется планировать и сам отдых. И получить еще больше удовольствия и пользы. Еще больше информации и энергии. Радислав Гандапас, бизнес-тренер [NEW_PAGE] Напишите автору книги на [email protected] , тема письма «Время на отдых: запрос мате- риалов». Укажите ваши Ф. И. О., город, компанию, должность, контактный рабочий и мобильный телефон. Получите набор бесплатных электронных материалов по тайм-менеджменту. [NEW_PAGE] Звучит парадоксально, но заставлять себя хорошо от- дыхать не менее важно, чем заставлять себя выполнять сложные и неприятные задачи, которые нео бходимо ре- шить, чтобы достичь наших жизненных целей. Ведь нет ничего проще, чем провести вечер у телеви- зора. Нет ничего сложнее, чем заставить себя отдохнуть качественно и  содержательно. «Доползти» до спорт-зала; не полениться погулять с детьми в парке; сходить наконец-то на концерт классической музыки. Хорошо организовать и с удовольствием провести

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя. Даже если эконо мия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» — большей гибкостью в рабочем графике, более ран- ним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокра- щение сверхурочных работ) и т.п. В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia IT-директор в ходе корпо- ративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внима- ния уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал ко- личество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режи- ме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в не- обходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое вре- мя они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехни- ки для подразделений и т.п.— — —168 Глеб Архангельский. Тайм-драйв «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих 169 [NEW_PAGE] с таким-то типом клиентов» или «только для проек- та Х»). Это позволит понять все плюсы и минусы тех- ники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта — важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники. И в заключение — главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги. На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае 2005 года один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил: «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?» Я задал встречный вопрос: «Вы — владелец вашего бизнеса. Ес- ли ваши подчиненные воруют ваши деньги — вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше вре- мя гораздо дороже ваших денег — его намного меньше, и оно не-возобновимо». Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменил- ся в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время. Тайм-менеджмент в личных отношениях Тайм-менеджмент личных и семейных отношений — дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропи- шешь. Нужно уметь договариваться. Предлагаю в качест- ве основы для таких договоренностей несколько простых принципов. 1. «Мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же». Для многих людей удивительна мысль, что интроверт, в шум- ной компании сидящий где-то в сторонке с газетой, вовсе «Если подчиненные не хотят применять инструмент — как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по уп- равлению людьми, мотивации, управленческой борь- бе и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на добровольном этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники». Идеология ровно та же, что и в личной работе: малень- кие и желательно немедленно применяемые награды и наказания. Например, при внедрении стандарта плани- рования в ежедневнике для менеджеров торговой сети генеральный директор предложил через 1—2 месяца после тренинга наградить трех владельцев самых гра- мотных ежедневников однодневными отгулами, а трех владельцев худших ежедневников — штрафом в раз- мере стоимости одного рабочего дня. Гульмира Тулешова, начальник управления мотивации депар- тамента по работе с персоналом Национального банка Казах- стана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски

mlops

Тут стоит отметить, что автоматизировать эксперименты в общем случае невозможно. Можно, конечно, добавить в процесс концепцию AutoML, но на сегодняшний день нет признанного решения, которое можно было бы использовать с одинаковыми результатами для любой тематики эксперимента. В общем случае AutoML работает так: Каким-то образом формирует набор из множества комбинаций параметров работы модели. Запускает эксперимент для каждой получившейся комбинации. Фиксирует метрики для каждого эксперимента, на основании которых выбирается лучшая модель. По сути, AutoML проделывает все те манипуляции, которые проделывал бы условный Junior/Middle Data Scientist в кругу более-менее стандартных задач. С автоматизацией немного разобрались. Далее необходимо организовать доставку новой версии модели в production. Serving и мониторинг моделей От ML-модели в проде требуется генерация предсказаний. Но сама ML-модель представляет собой файл, который так просто генерировать их не заставить. В интернете часто можно найти такое решение: команда берет FastAPI и пишет на Python обвязку вокруг модели, чтобы «можно было за предиктами ходить». Если добавить деталей, то с момента получения файла с ML-моделью есть несколько вариантов развития событий. Команда может пойти: написать весь код для поднятия RESTfull-сервиса, реализовать всю обвязку вокруг него, собрать все это в Docker-образ, где-то потом из этого образа поднять контейнер, как-то его смасштабировать, организовать сбор метрик, настроить алертинг, настроить правила, по которым будут выкатываться новые версии модели, много еще чего. Делать так для всех моделей, еще и поддерживая в дальнейшем всю кодовую базу, — задача трудоемкая. Чтобы ее облегчить, появились специальные serving-инструменты, которые ввели в обиход три новых сущности: Inference Instance/Service, Inference Server, Serving Engine. Inference Instance, или Inference Service, представляет собой конкретную ML-модель, подготовленную для получения запросов и генерации ответных предсказаний. Фактически такая сущность может представлять собой под в кластере Kubernetes, в котором есть контейнер с необходимой ML-моделью и технической оснасткой для ее работы. Inference Server является создателем Inference Instances/Services. Существует множество реализаций Inference Server. Каждая может работать с определенными ML-фреймворками, преобразуя обученные в них модели в готовые — для обработки входных запросов и генерации предсказаний. Serving Engine выполняет главные управленческие функции. От него зависит, какой Inference Server будет задействован, сколько копий полученного Inference Instance нужно запустить и каким образом выполнять их масштабирование. В рассматриваемой схеме такой детализации компонентов model serving нет, но обозначены схожие аспекты: компонент CI/CD, который занимается развертыванием готовых для работы в проде моделей (можно считать его одной из версий Serving Engine), Model Serving, который в рамках доступной ему инфраструктуры организует схему генерации предсказаний для ML-моделей, причем и для потокового, и для пакетного сценариев (можно считать его одной из версий Inference Server). В качестве примера законченного стека для Serving можно ссылаться на стек от Seldon: Seldon Core является Serving Engine, Seldon ML Server является Inference Server, который подготавливает доступ к модели по REST или gRPC, Seldon MLServer Custom Runtime является Inference Instance — примером оболочки для любой ML-модели, экземпляр которой необходимо запустить для генерации предсказаний. Существует даже стандартизированный протокол для реализации Serving, поддержка которого де-факто является обязательной во всех подобных инструментах. Он называется V2 Inference Protocol и разработан несколькими крупными игроками рынка — KServe, Seldon, Nvidia Triton. Serving vs Deploy

Финдрайв

ных возможностей. Есть несколько инвестиций, о которых я ПОЖАЛЕЛ, ЧТО КУПИЛ. И нет ни одной инвестиционной возможности, в которую я, сдержавшись, не зашел бы и по- том ПОЖАЛЕЛ». [NEW_PAGE] Инвест-азбука разумного человека 175 Не надейтесь на управляющих Хорошо, «чудеса» вы уже научились фильтровать, но кому же не- сти свои денежки, чтобы получать пресловутый пассивный доход и почивать на лаврах? С чьей помощью мы со временем станем без - заботными рантье? Правильный ответ: никому. Ни с чьей. Пример: вся российская независимая пенсионная система за 2018 год, по данным газеты «Коммерсант», дала доходность меньше инфляции (4% годовых). В 2019-м картина чуть позитивнее, но ненамного, — у лучших не-государственных пенсионных фондов доходность на уровне 5–6% годовых. Объясните пожалуйста, как в стране, государственные облига - ции которой в этот же период давали 6–7% годовых, а надежные корпоративные облигации уровня Г азпрома, Сбербанка, Роснеф - ти — 7–8%, можно было заработать 4–5% доходности на пенси-онные накопления? Которые по определению должны инвести-роваться в консервативные инструменты? Понятно как — офисы в престижных башнях Москва-Сити, жирные бонусы топ-менедж - мента и прочие прелести нашего развивающегося капитализма. Г леб Архангельский: Я обслуживаюсь в прайвет-банкинге одного из ведущих рос-сийских госбанков. Мой менеджер регулярно присылает мне всякие «структурированные продукты» и «инвестиционные облигации», которые сулят 8—10% годовых в рублях, но при куче разных условий. Валютная пара доллар-евро должна ве - сти себя определенным образом, фондовые индексы должны расти определенным образом и т. п. При этом облигации са- мого банка дают те же 8%, только без всяких хитрых условий. Но видите ли какая штука — ни банк, ни менеджер не заработают ни копейки на инвестиционной рекомендации: «Купите, Г леб Алексеевич, облигации Г азпрома, Сбербанка, Роснефти, ВТБ, получайте ра з в полгода купонный доход и спите спокойно». А вот в структурированные продукты за-шита приличная комиссия. [NEW_PAGE] ФИНДРАЙВ176 На развитых рынках дела с различными пенсионными фонда - ми и доверительными управлениями обстоят получше, чем у нас, но тоже не волшебно. Нашим клиентам случалось терять деньги и в американских, и в швейцарских, и в британских управляющих компаниях, весьма приличных с виду. Т ак что наша рекомендация — освоить базовый инструмента- рий инвестирования самостоятельно, не полагаясь на управляющих. Это немногим сложнее, чем научиться водить автомобиль или по - худеть на 10—15 килограмм. Треугольник «ЛИКВИДНОСТЬ — ДОХОДНОСТЬ — РИСК» Все, чем вы владеете, может быть оценено по трем параметрам: 1. Ликвидность. Насколько быстро этот актив можно превра - тить в живые деньги в случае необходимости? У депозита ликвид - ность очень высокая, деньги можно получить мгновенно, потеряв только накопившиеся проценты. У однушки ликвидность очень низкая — на продажу по приемлемой цене потребуется несколько месяцев. А в кризис вся недвижимость может «замерзнуть» и на полгода-год. 2. Доходность. Какой годовой доход в процентах это приносит? Например, «арендная однушка» — 4%, банковский депозит — 5% и т. п. Коммерческая недвижимость может давать 10% и даже 15% годовых в рублях, но «выйти» из нее в случае необходимости, осо - бенно в кризис, будет гораздо труднее, чем из «однушки». Обратите внимание: люди часто зацикливаются на своем интересе к доходно - сти какой-либо инвестиции, совершенно забывая про ликвидность. 3. Риск. Какова вероятность того, что вложенные в актив день - ги потеряются, целиком или частично? Для «однушки» или депо - зита эта вероятность невелика, а вот для акций или девелоперского проекта весьма существенна. [NEW_PAGE] Инвест-азбука разумного человека 177 Инвестиционный светофор Мы рекомендуем структурировать ваш инвестиционный портфель в соответствии с «принципом инвестиционного светофора» (тер - мин наш). А именно, разделив на три части.

История тренингов

участники практикуются в создании сво его нового контекста, помогающего им добиваться своих целей, приобретают опыт своих новых проявлений, воспитывают в себе полезные привычки. В структуру ЛП входит также Общественный проект, являющийся актом бескорыстного служения обществу участников програм мы. Это может [NEW_PAGE] Тренинг овый Центр ГУ -ВШЭ / Школа Тренеров / Раздатка №1 7 быть разовая благотворительная акция, глобальный проект или целая кампания по привлечению общественного мнения к той или иной социально значимой проблеме и успешного ее решения. Это также вовлечение людей в различные благотворительные и/или о бщественно полезные проекты. На протяжении всей ЛП участники тренируются в командном взаимодействии, создают новые философские технологии, направленные на повышении результативности, используют взаимную поддержку, честность и принципиальность по отношению друг к другу. Все написанное, пусть сухо и формально, но достаточно точно отражает суть Лидерской программы. А если говорить от души, то это - три месяца яркой, страстной, сумасшедшей, насыщенной событиями и открытиями жизни. Это нечто подобное удивительно му приключению, насыщенному событиями и эмоциями, взлетами и падениями, невероятными жизненными ощущениями и драйвом. Каждый момент жизни в ЛП - это нескончаемый поток жизненного опыта, на получении которого многие тратят десятилетия. Это невероятные и ост рые переживания, сравнимые лишь с переживаниями "в первый раз". Это как первый поцелуй, как первая любовь, как первая победа, как первое осознанное счастье… Как правило, выпускники ЛП не теряют связи между собой на протяжении всей жизни. Это люди, которые не предают, которые стоят за результат друг друга, которые умеют любить и на поддержку которых можно рассчитывать. Это люди не просто успешны в своей жизни, это люди, несущие знания и успех другим, создающие возможности роста для всех. [NEW_PAGE]

Тайм-драйв Как успевать жить и работать

Потратив минимум «начальных вложений времени», наладь- те грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время. Краткие рекомендации: Сделайте отдых в течение дня ритмичным. Обеспечивайте максимальное переключение. Используйте «творческую лень». Повысьте эффективность сна.Применяйте «микросон» в течение рабочего дня.Переживайте момент. — — — ——— момента» не должны находиться в противоречии — наобо- рот, они обязаны поддерживать друг друга. Я очень люблю закаты. И в рабочее время по возможности (а во время отпуска — обязательно) выделяю время на созерцание заката. Хочешь не хочешь, а процесс этот нужно планировать. Ведь я знаю, что моя лю- бимая стадия заката в это время года в этом месте начинается, напри- мер, в 21.15 и длится не больше 25—30 минут. Мешает ли это планирование чист оте созерцания, не обремененно- го мыслями, заботами и прочими помехами? Никоим образом. Наобо- рот, только благодаря планированию я могу выделить нужное количес- тво времени на закат, несмотря на загруженность делами, и самое главное — во время созерцания отключиться от всех посторонних мыс- лей и забот, зная, что остальные задачи и проблемы — под контролем. У древних отцов-аскетов, оставивших нам богатейшее на- следие методов самосовершенствования, была в числе прочих такая формулировка монашеского делания: «Внимание к себе и память смертная». Два этих принципа считались основополага- ющими для очищения души и достижения духовных высот. В тайм-менеджменте можно найти аналогию этим прин- ципам. «Память смертная» — осознание ограниченности человеческой жизни и ее временного ресурса, требующее не растрачивать драгоценное время жизни на пустяки. И «внимание к себе» — осознанность и осмысленность жизни, постоянное отслеживание и анализ своих действий. Эти принципы помогают выработать то обостренное чув- ство наполненности момента, которое делает жизнь яркой и прекрасной, а не чередой серых скучных будней. Сергей Карелов, председатель совета директоров Silicon Information Technologies, на Первой ТМ-конференции в мае 2003 г. цитировал Рика Филдса: «Стоит нам осознанно обратить внимание на то, чем мы заняты — готовкой, уборкой или любовью, — как это действие преобразуется и становится частью движения нашей души. И мы вдруг начинаем замечать такие штрихи и детали, которые нам были неведомы рань- ше; наше ощущение каждодневной жизни становится яснее, острее и в то же время гораздо разносторонней».24 Глеб Архангельский. Тайм-драйв Отдых: как не превратиться в «загнанную лошадь» 25 [NEW_PAGE] туал), связанная для нас с определенным эмоциональным состоянием. При необходимости настройки на задачу мы «включаем» нужный материальный «якорь» — и вводим себя в соответствующее эмоциональное состояние. Самый часто используемый на практике «якорь» — му- зыка. Попробуйте четко привязать различную музыку к различным типам задач. По дороге на жесткие перегово- ры — тяжелый рок, при настройке на интеллектуальную работу — спокойная музыка без слов, при настройке на отдых — что-то самое любимое и приятное и т.п. Примеры «якорей» от участников открытых семинаров. Владелец сети бензозаправок, Киев. «Сложную интеллектуаль- ную работу я делаю под музыку Джо Дассена». Группа удивляется — военному типу личности этого бизнесмена столь лирическая музы-ка совершенно не соответствует. «Объясню почему: лучше всего мне работалось в студенческие годы в общежитии. Молодой, сил много, параллельно два высших образования и еще работа… А маг-нитофонных кассет на все общежитие было четыре штуки, и все че- тыре — Джо Дассен. Вот так эта музыка стала «якорем», включаю- щим энергетические ресурсы, как в молодости». Коммерческий директор, Новосибирск. «Каждое утро я «курю ежедневник». Когда я бросила курить, мне очень не хватало еже- дневного утреннего настроя на работу, раньше это была первая ут- ренняя сигарета. Тогда и родился ритуал — около 10 минут я пью ко- фе и продумываю распорядок сегодняшнего дня, глядя в ежеднев-

2024-06-23_æÅ_1æ_éδßΓπ»½Ñ¡¿Ñ_é2é_Åα«ñᪿ.doc

Поэтому вот этот вот уход от слишком ранней сдачи цены, это очень важно. Прорабатываем с клиентами юридическую часть договора. Тоже забавная вещь, вроде бы она должна потом появиться, когда есть решение о сделке, а оказалось удобнее наоборот. Сначала посмотри какие там жуткие санкции, какие там манибеки, какие что, чтобы потом навстречу это вынести. А это же ты обо всем договорился, тут у тебя, а, знаете, у нас постоплат 180 дней. Ну так, ну, как бы просто, чтобы вы знали. Прорабатываем с клиентом перечень работ, то есть без цены пока. И клиент готовит список, я уж не помню что, по-моему, кому он может рекомендовать за скидку. Мы там разговаривали, что можем дать скидку, если вы кому-то потом порекомендуете. Обрезался экран, не помню, что это было. В общем, какие домашние задания для клиента. Это наша когдашняя таймерская система трех свиданий. У вас должна быть своя система трех, четырех, пяти, одного, двух свиданий. И этими клеточками нужно постоянно экспериментировать. А если здесь зум вместо телефонного звонка? А если здесь личный визит вместо зума? А если здесь не посылать письмо, а позвонить? А если здесь пригласить на бизнес-завтрак? А здесь есть что-то еще? Заранее предупреждаю, ваши бизнес-руководители, ваши СЛЗ и, возможно, ваши коммерческие директора Европы будут отбиваться всеми фибрами души. Ну, потому что мы же всегда посылали PDF-ку и в CRM-ке ставили галочку, и нам было хорошо. А нас тут просят ножками ехать, или зумом звонить, или вообще там в демозал кого-то вытаскивать. Что за фигня-то? То, что там висят эти незакрытые сделки, которые как бы сделки. У меня смешное было, у меня есть агротуристический проект недалеко отсюда, в Сележаровском районе Крымской области. И первое, с чего начинается агротуристический проект в России, это забор, естественно. Я погуглил, кто делает заборы, и первый какой-то челябинский производитель написал, здрасте, я маленькое фермерское хозяйство. Маленькое. Но мне нужно вокруг 7 гектар, это километр забора. Но я маленькое фермерское хозяйство. Дайте копчику предприятия, мы сделаем коммерческое положение. Вот вам усадьба Глеба Архангельского, зарегистрированная неделю назад. Пожалуйста, если вам сильно нужна карточка предприятия. Прошло две недели. Я не знаю, что они там делали. Потом в почту вваливается такой PDF. PDF очень красивый. Лучшие виды УФСИН. Трехметровый забор, ворота. Вышек не было с пулеметами. 3,5 миллиона рублей. Ну, я в итоге, в принципе, купил колючие проволоки, подержанные, из горбыля собрали, колючие проволоки натянули, обошлось в сотку. Я думаю, что у них какая-нибудь незакрытая сделка висит. То есть, 3,5 миллиона в прогнозе, ну, предприятие же, хотело, забор, зачем? Сказал бы сразу, слушайте, мы от миллиона рассматриваем, маленькое фермерское не рассматриваем. Или маленькое фермерское, купите колючие проволоки, самого вызвано с Челябинска. Я бы рассмотрел, может, они бы не на 50 продали мне подержанные, а на 100 новые, и было бы всем хорошо. То есть это постоянное экспериментирование, постоянное конструирование, причем это работа не только коммерческого директора, но и владельческая работа. Это очень важная архитектоническая работа, которую должен сделать владелец. Теперь структура свидания. Вот первая встреча. Она у нас была прописана на 18 страниц, причем у нас была жестко разделена функция продавца и консультанта. Это частая такая полемика, должен ли наш продавец сам понимать в продукте. Должен ли продавец, продающий агрономом, сам быть агрономом. Возьмем все множество агрономов, возьмем все множество продавцов и посмотрим мощность пересечения этих двух множеств. Не очень много получится. То же самое в IT, в консалтинге, в таких сложных историях. Я сторонник того, что есть продавец.

æ¿¡ÑαúÑΓ¿¬_îêÆ_20.doc

Я понял. Да. Кстати, этот вопрос я как раз уточнял с точки зрения подхода. То есть мы предлагали вам вариант такой waterfall, то, что называется, проект подключен, В конечном итоге такой подход, он не возымел место быть, и вы сейчас как это agile, в принципе, хотите включить, то есть вот есть насущная потребность, она в целом очень сразу даст эффект, и она вовлечет людей сразу к росфункционально, то есть если настроить. Правильно я понимаю? ЕКАТЕРИНА Ну да, под конкретную задачу получается, да. Окей, такой формат тоже нормальный, хороший, мы так тоже работаем со многими клиентами, по процессу внедряем и отрабатываем, они видят, чувствуют эффект, там новые доп-соглашения, мы так работаем. Окей, с этим понятно. Второй вопрос, комментарий. Вы просто написали сразу такой вопрос, можно ли сделать шаблоны по проектам. Мы там вам дали ответ, что можно через API. Смотрите, мне кажется, мы досрочный ответ дали, потому что вопрос был не совсем правильно поставлен. Исходя из того, что я сейчас услышал, у меня есть гипотеза, что это у вас в терминах трекера не проект, а процесс. То есть получается, что проекты Вот смотрите, в трекере есть очереди, есть доски, есть задачи, есть проекты. А, есть еще чек-листы внутри задач. И получается, что вот где что и как приземлить, это вот задача наша. И то, что в компании может называться проектом, а в терминах трекера это может называться процессом. И более того, чаще, то есть проекты мы редко вообще используем. не потому что мы не любим этот функционал, а потому что в основном компании такого масштаба, как у вас, реализуют бизнес-процессы. Смотрите, почему... Да, я, наверное, поняла, что вы имеете в виду, да, то есть можно реализовать его через Workflow одну задачу, да? ЕКАТЕРИНА Это шаблонный бизнес-процесс, да. ПОЛИНА : Задача проходит через несколько... Задача проходит несколько там... Ну, очень много статусов, да, и на каждом статусе отмечается, там, есть свой Дело в том, что некоторые задачи идут параллельно в процесс, поэтому это скорее проект, нежели процесс. То есть он как бы в рамках организации процесс, но задачи идут параллельно. А почему в бизнес-процессе, вы думаете, не могут идти задачи параллельно? Потому что это же алгоритмические вещи. То есть то, что задачи параллельны, это вполне себе нормальная история. Я вам сейчас покажу, какие мы бизнес-темы. Давайте. для автоматизации бизнес-процессов, и вы поймете, что, в целом, это та задача, которая у вас тоже спокойно реализуется. Я потом еще немножко прокомментирую или могу сейчас... Включайте. По поводу автоматизации шаблонов, есть очень важный вопрос. Зашаблонить вы хотите сам процесс, то есть то, чтобы там задачка находил определенный статус, или чтобы автоматически, когда создавался проект, создавались уже определенные задачки? Изначально мы думали о том, что как раз таки, если это мы рассматриваем как проект, да, мы создаем шаблон проекта, то есть есть рыба, там автоматически создаются задачи. В идеале прописывается срок у каждой задачи и, по сути, выстраивается диаграмма Gantt относительно даты старта первой задачи, она просчитывается до окончания самого проекта. Да, я поняла, вот, да. Тогда, Игорь, мы все-таки говорим про проекты. Мы готовы рассмотреть разные варианты. То есть вы можете нам сейчас показать, как это настроено в рамках процесса, и мы посмотрим, если, по идее, нас это тоже устроит, может быть, мы и этим воспользуемся инструментом, или же мы примем решение о том, что нет, все-таки это проект. То есть хотелось бы увидеть какой-то пример, чтобы нам понять наглядно уже. Я сейчас хотел схему показать, а Полина там что-нибудь покажет вам как демо. Смотрите, все-таки здесь надо более детально анализ провести, что это проект или процесс. Я поэтому и сказал, что это у меня есть гипотеза. То есть я не смогу сейчас вам точно дать ответ. Ну вот с точки зрения того, чтобы это...

ÆѽÑΣ«¡¡δ⌐_αáºú«ó«α258.doc

Алло, Ярослав. Алло, Ярослав, добрый день, Евгений Вас беспокоит. Компания «Динозавр Таймлист» заявку подставили на наш сервис по расшифровке ваших файлов. Да, да. Вот смотрите, я на самом деле как бы мне не сервис по расшифровке нужен. То есть я прочитал там статью в этом журнале по делу по производству, про ваш сервис. Про сервис комплексного управления, подготовки и управления совещаниями. То есть у нас как бы задача чуть-чуть шире.Там, в принципе, сама расшифровка, возможно, даже и не требуется. Вот. То есть, ну, как бы у нас вот, я вам в чат-бот направил там, ну, краткие требования, что нам нужно. Ну, то есть, как бы, нам нужно, чтобы В договорной комнате на каждом месте был некий планшет, на котором каждый участник совещания мог бы посмотреть поездку в совещание, список участников, тайминг, если есть, и приложенные к совещанию материалы. Вот. То есть вот некая другая... Да, потому что у нас у генерального директора рабочих 9% на 80% состоит из совещаний. И там постоянно происходят сбои, связанные с тем, что материалы недорасшатали, но не в том порядке. Поэтому мы хотим избавиться от бумаги, сократить нагрузку на печатное оборудование и в современном виде работать с документами. А сама расшифровка протоколов, то есть вообще имеется в виду? Пока такой необходимости нет. Мы бы, возможно, ее протестировали в комплексе с подобной системой. Как развитие системы управления совещаниями, Вижу еще постановку поручений и контроль исполнения. Сейчас это тоже делается в вручном режиме, но от руководства с какой задачи не поступало. То есть я понимаю, что для качественного, скажем так... Ну то есть это точно для качественного управления предприятием это нужно, но я думаю, что тут отнести сложно во время периода. Да-да-да, то есть тоже можно постепенно что-то внедрять, дорабатывать, усовершенствовать. Так, я вас спрашиваю... В чем-то есть незрелость операции генерального. Девчонки молодые, они не всегда знают, как правильно работать. Это самая важная и большая проблема, потому что секретариат не всегда грамотно обучен. Есть конкретная задача, которая исходит от генерального. В чем-то есть незрелость операции генерального. Девчонки молодые, они не всегда знают, как правильно работать. Это самая важная и большая проблема, потому что секретариат не всегда грамотно обучен. Есть конкретная задача, которая исходит от генерального. Планшет и у всех участников, где он сможет посмотреть название совещания, списк участников и материалы к совещанию. Да, очень интересно, потому что мы сейчас занимаемся в общем развитием системы укомплектования совещаний. Я думаю, знаете, как сделаем? Я сейчас с директором по продукту обслужу все эти нюансы. Я думаю, что он как раз очень хорошо понимает вот эти моменты и как это все можно внедрить. Чем можно быть полезными. Возможно, он где-то это видел точно уже. Я там, в принципе, в тексте вот там, ну, как раз перед ним. Да, текст вот я как раз перед глазами, да, я вот сейчас на него смотрю, да. А у вас продукт на базе 1С, да? Да, у нас есть на базе 1С, есть веб-версия, ну такая упрощенная, но все-таки я думаю, что вам как раз нужно... Ну она тоже веб-версия, она как бы на базе 1С. А нет, вот версия она отдельно идет, то есть такая оперативный сервис, да, есть именно конфигурация 1С, то есть там как раз для распределения задач, постановки задач, для, ну, в общем-то, как хранилище в совещании, как, то есть, туда можно подгружать, расшифровывать, делать протокол, ну, то есть, чтобы в одном месте все хранилось, чтобы... Вот мы по поводу... По поводу протоколов и расшифровки, я думаю, что если мы презентуем возможность сервиса генеральному, это как доп. Опцию, то есть хоккажу, то возможно... Да, я думаю, да, вам тоже должно, мне кажется, вам... Если бы я был руководителем организации, я бы как бы 100% сказал, что это...

Формула времени ТМ на Outlook 2010

можно работать. 1. В колонке справа от той, в которую из Outlook скопировался столбец «Конец», введите формулу: ячейка равна ячейке из столбца «Конец» минус ячейка из столбца «Начало». На нижеследующем рисунке это означает: в ячейке H2 ввести формулу «=D2-C2». Таким образом мы вычислим длительность нашей дневниковой записи. 2 . Кликните на этой ячейке с длительностью правой кнопкой мыши , выберите в появившемся меню «Формат ячеек». 3. В появившемся окне выберите формат «Время — 13:30». 4. Скопируйте эту ячейку на весь столбец. Итак, мы получили столбец (на рисунке — столбец Н), в котором вычисляется длительность каждой дневниковой записи. (К сожалению, воспользоваться для наших целей гото- вым столбцом «Длительность» из Outlook затруднительно, так как кроме цифр он содержит словесные обозначения единиц времени («час.», «мин.»), которые препятствуют автоматиче- ской обработке данных.) [NEW_PAGE] 120 Формула времени Направленное усилие 121 Теперь с полученными данными можно делать все что угодно: суммировать, отслеживать подневную или понедель- ную динамику... Каждый день простым копированием дан- ных из дневника в уже настроенную таблицу Excel вы будете получать обновленные данные по вашей работе над «слоном» и сравнивать общее потраченное время с желаемым. При этом, что очень важно, на основе данных дневника вы будете точнее знать примерное или среднее количество времени, требуемое на разные задачи. Практика показывает, что даже задачи творческого характера, труднопредсказуе- мые, вы будете планировать и бюджетировать гораздо более реалистично, имея опыт их хронометража. Полезности для руководителя С помощью «Дневника» в корпоративном использовании Outlook вы сможете: узнать, на что ваши сотрудники тратят рабочее — время; реалистично планировать бюджет времени на раз- — личные задачи и направления на основе данных хро-нометража; фиксировать любые взаимодействия с клиентом — (встречи, телефонные звонки, подготовку коммерче- ских предложений) и анализировать расходы времени на различных клиентов и различные направления.Краткие итоги Фиксируйте энергоемкие задачи, сложные процессы 1. и поглотители времени в разделе «Дневник» — для самоконтроля и самомотива ции. Используйте встроенный секундомер для автомати-2. ческой фиксации расходов времени на задачу или поглотитель. Старайтесь при работе над сложной задачей переклю-3. чаться внутри нее между подзадачами разного рода, но не на внешние дела. Копируйте полученные данные в Excel для последую-4. щего анализа и самоконтроля. При планировании и бюджетировании времени 5. используйте данные о средней длительности задач, полученные с помощью хронометража в «Дневнике». [NEW_PAGE] «Для многих людей и культур одной из высших ценностей является творчество. Т ворец — любимец богов, достойный принятия небесного огня и несущий его людям. Т ворец, будь то композитор, художник, архитектор, поэт, — создает в этом мире божественную гармонию, возвышающую и про- светляющую мир».6. Культура мысли Материализуйте ваши идеи в разделе «Заметки» Одной из высших человеческих ценностей является творче- ство. Творец — любимец богов, достойный принятия небес- ного огня и несущий его людям. Творец — будь то компози- тор, художник, архитектор, поэт — приносит в мир возвы- шающую и просветляющую гармонию. Что такое творчество, как оно устроено, можно ли алге- брой гармонию поверить — этот вопрос всегда тревожил умы и души. Спорить об этом будут до тех пор, пока существует само творчество. Несомненно лишь одно: никакой гений не соз- дает великое произведение одним росчерком пера. Твор- чество — это всегда не только вдохновение, но и серьез- ная работа. Каким бы талантливым ни был пианист, но, не играя по много часов в день, он не заставит зал затаить дыха- ние. Как бы величествен ни был замысел симфонии, но без толстого тома партитуры, детальнейшим образом распи- санной для каждой группы инструментов, он так и оста-

Госслужба на 100%

ситуации, когда нужно сказать: обстучитесь касками, вот это я как государство не сделаю, потому что у меня нет на это средств. Т очка. Не нравится — я уйду . Но я как ответственный человек на этом посту говорю вам «нет». Политик во многом должен действовать как хороший врач. У вас есть конечная цель вылечить больного, и поэтому вы коле- те, режете его, пичкаете горькими лекарствами, а не гладите его по голове и даете конфеты. Во втором случае ему будет хорошо и приятно, но очень ограниченный промежуток времени, пока он не умрет. А в первом случае у вас есть шанс вылечить его, он выживет и оценит задним числом, что это было необходимо, все эти горькие лекарства. На мой взгляд, главная сила политика всегда в умении делать непопулярные вещи. Принимать популярные решения может и дурак, а делать непопулярные вещи должен очень сильный, ответственный человек, и чем дольше ты отклады- ваешь, тем больнее. В этом смысле делать реформы в голодные времена больнее, но легче, чем в сытые. Потому что ты можешь честно вывер- нуть карман и сказать: ну, бейте меня, вешайте, у меня ничего действительно за душой нет . —Нередко говорят, что структура не может менять сама себя, что любые реформы, осуществляемые чиновниками, всег- да будут неэффективны. Что нужна некая опричнина с очень На мой взгляд, главная сила политика всегда в умении делать непопулярные вещи [NEW_PAGE] 230 Опыт руководителей высшего звена большими полномочиями, внешняя по отношению к госорганам, чтобы действительно эффективно их улучшать. —Необязательно, эффективное улучшение может идти и из- нутри государственных структур. Например, традиционная дискуссия Минфина и Минэкономразвития, где Минэкономики традиционно выступает таким «челленджером», выдвигающим амбициозные идеи, и Минфин, который консервативно все это охлаждает и приземляет. Такой внутренний диалог чрезвы- чайно полезен. —Вы много лет работали в госструктурах, а сейчас возглав- ляете бизнес-школу, в которой в том числе активно учатся госслужащие. Как вы оцениваете новое поколение чиновников? —В любые времена есть толковые и бестолковые чиновники, и сам по себе факт молодости не явля- ется индульгенцией от глупости. Опять же, молодость — это тоже не индульгенция от нечестности, и я бы не абсолютизировал и та-кого жесткого раздела не прово- дил. Но могу сказать, что эти люди выросли в другой среде, они привыкли к открытости мира и существенно менее подвержены какой-то одной государственной идеологии. Единственное, о чем я могу сожалеть, что в госорганах работают сравнительно мало людей, которые имеют опыт работы в обоих сегментах: и в коммерческом секторе, и в государственном. Это очень по- лезно, будучи чиновником, понимать логику мышления пред-принимателей, и наоборот. Вообще у нас принято ругать чиновников, но могу сказать, что подавляющее большинство людей в госорганах, с которыми Если вы ответственный чело-век, перестаньте через улицу ругать власти, перейдите ули-цу и присоединитесь к власти, попробуйте, поймите изнутри, как это устроено [NEW_PAGE] АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ ШАРОНОВ, «Сколково» 231 мне приходилось общаться, — это образованные, квалифициро- ванные и честные люди. В то же время и у многих чиновников очень превратное представление о бизнесменах, что это люди, которые спят и видят, как надуть государство, уйти от налогов. —Это проблема, с которой мы столкнулись в «Национальной предпринимательской инициативе»: чиновники отчитыва- ются о принятии закона, а предприниматели говорят, что до реальной практики этот закон не дошел и никак их жизнь не улучшил. —Когда я работал в Минэкономики, мне казалось, что мы делали великие дела: реформирование электроэнергетики, из- менение корпоративного управления, создание институтов развития, облегчение налогового администрирования, админи- стративные реформы. Придя в бизнес, я понял, что на самом деле даже самый красивый фундаментальный нормативный акт,

Тайм-менеджмент Полный курс

32 Полностью текст статьи представлен на сайте ТМ-сообщества ( www.improvement.ru ). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 87 1 – область ключевых задач, включает в себя задающие распорядок дня задачи, а также дела, лежащие в рамках текущего ключевого проекта (данный прием заставляет находить и вписывать целеориентированные задачи, а если задача записана, то она с большей вероятностью будет выполнена); 2 – предназначена для встреч и задач со строгими временными рамками; 3 – для важных, но не ключевых задач Во избежание бесполезного переписывания удобно давать ссылку на карточку контек- ста. Закладкой в ежедневнике служит картонка с важными для меня вопросами, которые не поддаются лобовой атаке и требуют периодического к ним возвращения. Стикеры, закладки. Другой способ управления «кайросовыми» задачами – исполь- зование стикеров. Гибкие задачи выписываются на стикеры, которые приклеиваются либо на соответствующую страницу ежедневника, либо на специальную закладку для «кайросо- вых» задач (рис. 3.4). [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 88 Такая система позволяет определять приоритетность той или иной задачи c использо- ванием стикеров разных цветов. При этом вы избегаете необходимости постоянного пере- писывания задач, переходящих изо дня в день в связи с отсутствием «кайроса», и вычерки- ваний выполненных задач. Если задача переносится на другой день, достаточно переклеить стикер на нужную страницу или просто переложить закладку. Доски для контекстного планирования. Это наиболее наглядный инструмент пла- нирования, особенно удобен для командной работы. Материалом для него может служить белая магнитная доска, лист ватмана и др. Важно помнить, что доска планирования отлично подходит и для организации личного планирования. Увешанный стикерами участок стены рядом с вашим рабочим столом, пробковая доска над местом в офисе, дверца холодильника – тоже доски планирования. При этом правила их организации для командной или индиви- дуальной работы будут одни и те же. Использование такого инструмента позволяет связать несколько контекстов. Чаще всего встречается структурирование задач по таким контекстам, как «люди» и «задачи/проекты». Своим опытом использования в работе доски контекстного планирования делится одна из участниц ТМ-сообщества Гульмира Тулешова . Доска планирования Я работаю в Национальном банке Казахстана, руковожу Управлением мотивации в департаменте по работе с персоналом. Мне как линейному руководителю для полноценной работы подразделения важно видеть процессы решения наших задач каждым сотрудником и их взаимодействие. Поэтому мы решили сделать доску планирования на основе метода структурирования внимания, изученного во время ТМ-курса. Взяли лист очень плотной бумаги и расчертили на графы (рис. 3.5), оформили доску планирования достаточно красочно и повесили на самое видное место в кабинете. Теперь каждый сотрудник подразделения с помощью этой доски ежедневно планирует свою работу на предстоящий месяц, приклеивая заполненные стикеры в нужные графы. [NEW_PAGE] Т. В. Телегина, М. А. Лукашенко, С. В. Бехтерев… «Тайм-менеджмент. Полный курс» 89 В конверт результатов мы с чувством исполненного долга складываем наши стикеры задач с указанием сроков – намеченных и фактического выполнения. Еще один раздел доски планирования – поглотители времени. Если к нам пришли с желанием от чего-то отделаться и попросту перевалить это «что-то» на нас, мы их сразу регистрируем как поглотителей и объясняем им почему. Наша идея нравится всем, и многие руководители просят поделиться результатами применения доски планирования в динамике, чтобы попробовать и у себя в подразделении. Не обошлось без курьезов: одна наша коллега поначалу очень испугалась и сказала: «О Боже, за что мне это?» Но уже на второй день она вырвалась вперед и отметила, что материализация планов действительно

ustoychivoe-razvitie-predpriyatiya-otsenka-proekt-funktsionalnaya-strategiya-marketing-menedzhmenta

Тогда 8ЭБ РТ ОС ПР Р ПИСМР ПИЭЭ ОП ЭПУ К К К П К К К К .= ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ 4. Интегральный показатель рисковой устойчивости (У Р) Первоначально Р вУ ВУУ = Р Р ,⋅ где Р вУ – показатель риска внутренней устойчивости предпри ятия; Р ВУ – показатель риска внешней устойчивости предприяти я. Рекомендуемые индикаторы для оценки внутренних риск ов (RВТР): вероятность финансовых ( RФ), маркетинговых ( RМ), производственных ( RП), социальных ( RС), инвестиционных (RИ), экологических ( RЭ) рисков соответственно. Рекомендуемые индикаторы для оценки внешних рисков (RВНШ): вероятность экономических ( RЭ), политических ( RП), социально-демографических ( RСД), технологических ( RТ) рисков соответственно. Тогда 6ВТР Ф М П С И Э 4ВНШ Э П СД Т Р ВТР ВНШ= ; = ; У =1 .R R R R R R R R R R R R R R⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ ⋅ − ⋅ 5. Обобщённый показатель УР промышленных предприяти й (У УР) 4УР ЭР СР ЭБ РУ У У У У .= ⋅ ⋅ ⋅ * Составлено по [18, 19]. [NEW_PAGE] Òåîðåòè÷åñêèå îñíîâû ðàçâèòèÿ ýêîíîìè÷åñêèõ ñèñòåì â ñîâðåìåííûõ óñëîâèÿõ 45 В указанной специализированной литературе в предста вленных методиках оценки УР предприятий авторы, как правило, не раскрывают техн ику расчёта используемых индикаторов. Это вызывает определённые затруднения при последующ ей апробации методик. Так, например, в [18, 19] предлагается использовать коэффициент пр оизводственного потенциала и коэффициент природоёмкости. В отношении первого показателя след ует отметить, что понимание производственного потенциала предприятия в экономической на уке связано с двумя подходами (ресурсный и результатный), выделяются различные элементы структуры такого потенциала, а следовательно, от этого зависит содержание и техника расчё та его интегральной оценки. Можно предположить, что разработчики методики оценки УР сквозь призму ресурсного подхода производственный потенциал предприятия понимали как синоним производственной мощности, которая отражает только производительную способность вещест венных факторов производства (орудий труда). Тогда коэффициент производственного потенци ала по экономическому содержанию будет соответствовать коэффициенту использования производ ственной мощности предприятия. Если же в структуре производственного потенциала пр едприятия рассматривались все ресурсы или элементы (основные производственные фонды , оборотные фонды, человеческие ресурсы, технологическая база, информационные ресурсы и т. д.), то можно предложить для использования в методике оценки УР интегральный коэфф ициент производственного потенциала (с учётом относительных показателей, характеризующи х фактическое состояние, движение и эффективность использования указанных элементов п отенциала). В этом случае в расчётах обобщающих показателей устойчивости будет дублирова ться ряд коэффициентов, во избежание чего возникает необходимость в объединении или укру пнении компонентов методики оценки УР, например производственной и технико-технологиче ской устойчивости. В рамках второго подхода производственный потенциал рассматривают как имеющиеся у предприятия потенциальные возможности по выпуску конкурентоспособной продукции при использовании совокупности ресурсов [20]. Поэтому п ри первичной апробации методики оценки УР промышленного предприятия значение коэффициен та конкурентоспособности продукции условно приравнивалось к значению коэффициента прои зводственного потенциала предприятия. Расчёт коэффициента конкурентоспособности прод укции машиностроительных предприятий проводился на основе дифференциального (парамет рического) метода. Использование второго показателя – коэффициента прир одоёмкости – также сопряжено с рядом трудностей, поскольку природоёмкость произв одства предприятия оценивают через прямые (отходоёмкость и ресурсоёмкость) либо косвен ные (энерго- и материалоёмкость) показатели. Прямые показатели основаны на расчёте удель ных затрат природных ресурсов в расчёте

imelist4

Возможности покупать продукт, допустим, у нас там для своих сфер использования дешевле, чем стоит, ну, NFR-версию получать. Ну, и мы также сможем рекомендовать вас нашим клиентам, потому что у нас поток большой, и вообще цель темлиста – развиваться как разработчик продукта, не уходить в интеграцию, не уходить ну вот в эту всю историю, мы хотим делать классный сервис, чтобы он приносил пользу, вот, а все остальное как раз наши партнеры, я думаю, хороший сервис легко смогут как бы продвигать и в том числе получать за это вознаграждение. То есть у нас акцент на разработку сделан в самой компании. Как-то так. Анна Николаева Спасибо, Владислав. Владислав Бешляга Очень подробно. Анастасия Ивлева Да, спасибо большое. На многие вопросы ответы получил, которые были. Что-то я еще хотела... То есть с чем вот я столкнулась, да, если именно о каких-то нюансах, я потому что писала это Глебу Алексеевичу. У нас мероприятие было в пятницу. Я стенограмму сделала в субботу утром, но до понедельника я не могла выгрузить автопротокол. Насколько регулярно бывают такие сбои, я даже писала в техподдержку. Владислав Бешляга Я понял. А техподдержка ответила? Анна Николаева Нет. Владислав Бешляга Можно мне потом сразу писать. Анастасия Ивлева Это как бы не претензия, просто если мы говорим о том, что мы к клиентам это будем презентовать, то есть какие-то узкие места, которые, конечно, хорошо бы поправить. Владислав Бешляга Это вот мы этим и работаем, это основная часть бэклога нашего править это все. Отмечу, у нас бывает, первое, что режиссировка не получается, рекомендация переименовать файл и направить его заново. Если списались часы у вас или у клиента, можно написать нам, мы это возмещаем. То есть написать, вот файл отправил, вот часы списались. Это нехорошо, и мы это понимаем, мы возвращаем эти часики. Если протокол не получился, то же самое, не знаю, может, как он не получился. Анастасия Ивлева Там было так, что нет, сама расшифровка, все нормально, но я отправляю, например, то есть нажимаю кнопочку получить протокол, он мне говорит, он крутится-крутится, говорит, ой, что-то пошло не так, типа, давайте позже. Ну, хорошо, я обновляю страницу, там, перезахожу. Даже был момент, когда я не могла зайти. Владислав Бешляга Я понял, я понял. Это когда было? Анастасия Ивлева Сейчас скажу. Записано. Это было где-то 14-17 июня, вот эти выходные. То есть просто это к тому, чтобы обратить внимание. Владислав Бешляга Я понял. Но я с таким в последнее время не встречался. Раньше у нас оно было. Мы это правили. Ну, кстати, интересный момент. Вот за него спасибо. Здесь попробовать можно еще раз как раз подгрузить, попробовать направить на расшифровку просто и тот же механизм, например. Анастасия Ивлева Он расшифровал все хорошо. Он именно автопротокол? Владислав Бешляга Нет, автопротокол уже не получил. Анастасия Ивлева Да, вот. И он его только вот в понедельник утром. Просто у меня было в планах, что я прям в субботу все выдам, а получилось, что я только смогла в понедельник. понедельнику уже сама секретарь совета, она уже сделала свой протокол. Он у нее, конечно, получился лучше. Все порадовались. Это, знаете, тот случай, когда все порадовались, что искусственный интеллект не смог переплюнуть человека. То есть автопротокол получился хороший. Вот он, правда, хороший. Но тот, который сделал человек, он прям получился, ну, по сути... Ну, это... На самом деле, это даже никого не оттолкнуло. Потому что все ходили, говорили, все равно круто, классно. И все радовались, что человек в итоге в этой битве выиграл. Владислав Бешляга Это вторая мысль, то, что мы сегодня говорим, что ИИ не заменяет человека, но он дополняет его, хорошо дополняет и ускоряет весь этот процесс. В хорошем плане он должен был выдать вам, по идее, в пятницу автопротокол. Человек посмотрел, дополнил, если это нужно дополнить, Вуаля, все получилось и подробно, и хорошо. Процесс такой. Если не срабатывает, можно писать, мы будем реагировать.

Инновационные модели маркетинговой деятельности предприятия

мероприятием , способствующим привлечению внимания потребителей к торговой марке . В ходе проводимого мероприятия (события ) происходят предъявление и позиционирование торговой марки , при этом степень эмоционального воздействия зависит от яркости и креативности сценария . Как правило , событийный брендинг оказывается убедительнее традиционных средств рекламы . Продвижение бренда включает : побуждение у целевой аудитории субъективно положительного отношения к торговой марке , формирование высокой репутации товаропроизводителя , предоставление потенциальным потребителям возможности получить практический опыт контакта с товаром под презентуемой маркой . Эффективность модели бренд -погружения в стратегии продвижения торговой марки зави-сит от таких факторов , как: использование в мероприятии креативных эмоциональных идей , необычные подходы в его организации , в том числе связанные с большим масштабом и технической сложностью события . Продуманный учет всех составляющих организации и проведения события , отмечает А. Н. Назимко [4, с. 5], позволит построить эффективную коммуни - кацию между потенциальными клиентами и брендом . В рамках бренд -погружения высокую эффективность показал прием , получивший образное название visual-вrand – визуализация бренда . Как отмечают авторы [5, 6], суть данного приема состоит в том, чтобы создать такое графическое и художественное изображение торговой марки , которое бы притягивало взгляды потенциальных потребителей . Грамотно организованные мероприятия позволяют не только приблизить продукцию к потребителям , но и формировать интерес к ее торговой марке . Возникающая атмосфера брендинтереса дает возможность составить запоминающееся эмоциональное впечатление в сознании целевой аудитории и связать это впечат - ление непосредственно с торговой маркой . Посредством такой комплексной связи аудитории, товара и марки формируется эмоциональная связь «потребители – бренд », которая вовлекает (погружает ) участников мероприятия в мир бренда . На современном мировом рынке ситуация складывается таким образом , что можно говорить не о соперничестве собственно торговых марок , а о конкуренции способов их предъявления целевой аудитории . Потенциальный потребитель в огромном потоке информации часто не успевает даже элементарно заметить презентуемый товар и его марку , поэтому внимание фиксирует лишь на то, что подается в яркой и необычной форме . Очень важно , чтобы форма предъявления бренда нашла отклик в интересах и потребностях целевой аудитории , затронула жизненные ценности и устремления потребителей . Для достижения такого результата необ - ходимо последовательно сближаться с потенциальными потребителями , чему активно способствует эмоционально окрашенный опыт их участия и переживания в интересных меро[NEW_PAGE] Экономика промышленности 134Наука техника . Т. 19, № 2 (2020) и Science and Technique. V. 19, No 2 (2020) приятиях . Итак , можно сказать , что целью бренд -погружения является связывание торговой марки с образом жизни человека . Геолокационный интернет -маркет – охват информацией (локация ) потребителей через Интернет на широкой географической площадке . Geolocation Internet-Market – ( англ .) маркетинговый интернет -охват . Внедрение электронной формы торговли – один из инновационных путей развития коммерческой деятельности . Те возможности , которые дает стремительно развивающийся сектор информационных технологий , должны быть в полной мере использованы и в торговой сфере , однако для этого необходимо создание соответствующих условий : организационных , экономических , правовых . Интернет -маркетинг можно рассматривать

Православное богослужение Путеводитель Верстка 1 изд

ник крестообразно помазывает лоб молящегося благо - словленным на недавней литии елеем, после чего приня - то целовать руку (точнее, изображение Креста на поруче) священника. Это помазание елеем не следует путать с таинством Миропомазания (см. Словарь), его смысл аналогичен окроплению освященной водой. Если была лития и благословлялись хлебы и вино, именно в этот момент обычно раздаются кусочки благословленных хле - бов, смоченных в вине. Рис. 4. Целование Евангелия и помазание елеем После -й песни канона поется торжественная песнь Богородицы «Величит душа моя Господа, и возрадовался дух Мой о Боге Спасе Моем…» (Евангелие Луки, глава ), с припевом «Честнейшую херувимов, и славнейшую без сравнения серафимов, без истления (т. е. безболезненно) родившую Бога Слова, истинную Богородицу Тебя ве - личаем». Во время этой песни диакон кадит храм и всех молящихся. После канона поются и читаются хвалебные псалмы и стихиры. Все творение призывается к благодарению и хвалению — горы и холмы, звезды и луна, люди и звери, старцы и молодые — всякое дыхание да хвалит Госпо - да! И, наконец, в завершение этой хвалебной, радост - ной, благодарной части утрени — возглас священника «Слава Тебе, показавшему нам свет!» и пение Великого славословия. Оно начинается ангельским гимном «Сла - ва в вышних Богу, и на земле мир, в человеках благо - воление», который пели небесные силы при рождении Христа (Евангелие от Луки, глава ), а завершается Три- святой песнью — «Святый Боже, святый Крепкий, святый Безсмертный, помилуй нас». Как и многие песнопения, Великое славословие сочетает и хвалебное настроение, и покаянное. После Славословия и ектений священник лицом к народу произносит отпуст — краткую молитву, «отпускающую» молящихся. Утреня завершена. Традиционно ко всенощному бдению присоединяется Первый час — краткая служба, состоящая из трех псал - мов и нескольких молитв. Свет в храме в этот момент обычно приглушают, и спокойная, без пения и торжест - венных обрядов, аскетичная служба первого часа как бы закрывает, уравновешивает собою высокую пасхальную радость воскресной всенощной. Подытожим кратко структуру праздничной утрени, по самым заметным ее моментам: шестопсалмие — чтение шести покаянных псалмов Великая ектения, «Бог — Господь, и явился нам», пение тропаря• • [NEW_PAGE] Православное богослужение П у т е в о д и т е л ь0Г л а в а 5 Основные службы0 Пение полиелея — «хвалите имя Господне…», каждение всего храма Чтение воскресного или праздничного евангелия Чтение канона и помазание елеемПение гимна Пресвятой Богородицы «Величит душа моя Господа…»Великое славословие ектении и отпуст Первый час тАИнстВО еВхАРИстИИ Подходя к вершине христианского богослужения, Бо - жественной Литургии, для правильного понимания ее смысла необходимо подробно остановиться на главном христианском таинстве — Таинстве Евхаристии. Для по - нимания же этого таинства важно понять общую логику христианского вероучения, поскольку богослужение — прямое выражение и воплощение вероучения. Христианство говорит о мире и человеке следующее. Господь сотворил прекрасный мир и человека — венец творения, высшее и самое совершенное создание Божие, отличающегося свободой воли , то есть способностью при - нимать любовь Бога или отвергать ее, ибо без этой сво - боды человеческая любовь не могла бы быть совершен - на. Человек воспользовался своей свободой к худшему, отпал от Бога, предал Его любовь, и тем самым отпал от жизни в Боге и с Богом («изгнан из рая» — см. Ветхий Завет, книга Бытия, главы –). Тогда же Богом было дано обещание послать Спа - сителя, Который восстановит причастность человека Божественной жизни. Это обещание, договор или «за - вет» («ветхий завет», т. е. старое, прежнее обещание) подтверждалось в различных пророчествах и событиях • • • • • • •на протяжении истории жизни всех правелных людей, стремившихся к Богу еще до пришествия Христа — Ноя, Авраама, царя Давида и множества других. Все они

Большая книга тайм-менеджмента 2019-07-30

вид кривой, изображенной на рисунке и  известной специали- стам самых разных областей (наиболее известный менеджерам пример — жизненный цикл товара). Первый этап кривой  — система молода, ненадежна, неста- бильна. Главная ошибка на этом этапе (изображена первой слева пунктирной линией)  — недооценить потенциал развития систе - мы. Системы, находящиеся на начальном этапе развития, — это те самые ручейки, с которых начинаются реки и которые стоит отслеживать, чтобы работать с ними на раннем этапе, когда они еще хорошо управляемы. В европейской традиции то же самое называется управлением по слабым сигналам. Если клиент по- просил «такое же, но серо-буро-малиновое в крапинку», не по- ленитесь, поручите кому-нибудь провести небольшое исследо-вание: может быть, это не просто блажь, а  первая ласточка начинающейся моды или даже отражение глубокого изменения вкусов потребителя? Второй этап развития системы — бурный рост. Главная ошиб- ка  — считать, что это будет продолжаться бесконечно (вторая слева пунктирная линия). У  каждой системы существует есте- ственный предел развития, для преодоления которого нужен качественный скачок (например, винтовой самолет не может ле-теть быстрее стольких-то километров в  час, нужен переход на принципиально новый тип двигателя). S-кривая 3 2 1 t [NEW_PAGE] 173 Настройка системы самоменеджмента: создаем предпосылки успеха Фактически на новый уровень вас выведет уже новая систе- ма (начало соответствующей S-кривой изображено линией из точек). Причем желательно чтобы она родилась еще до исчерпа-ния возможностей старой системы. Тогда к моменту завершения третьего этапа развития старой системы (это этап стабилизации, выхода на предельные значения) новая система будет готова пе- рехватить эстафету, а старую можно будет сдавать в архив. По отношению к некоторым вещам вы строитель (нужно пла- нировать и прилагать усилия), к некоторым — земледелец (нуж- но создать условия и не мешать эффекту появиться). Не жалейте времени на различение этих ролей, иначе или безуспешно про- ждете, пока дом сам построится, или окажете росткам медвежью услугу своими усилиями. 6. Разрешайте противоречия Часто затруднительные ситуации содержат в себе противоречи-вые требования. Вспомним сказанное выше о некоторых прин-ципах организации труда: нужно работать запоем, чтобы тратить меньше времени на втягивание в  работу, и  не нужно работать запоем, чтобы нагрузка была распределена по времени более равномерно (меньше изнашивается организм). Обычно в таких случаях ищется баланс, компромисс. Но ино- гда можно найти более сильное решение, когда такое противо-речие разрешается, т.  е. отыскивается вариант, удовлетворяю- щий и тому и другому требованию одновременно. Делается это обычно с  помощью того или иного разделения, дробления системы  — во времени, в  пространстве, в  структуре. Обычную проблему воровства на производстве руководство од-ной фирмы сформулировало в  виде противоречия: кроссовки должны быть хорошими, чтобы их покупали, и плохими, чтобы их не хотелось воровать. В результате было легко найдено решение: ле-вые кроссовки производили в  Тайване, а  правые  — в  Тайланде; в пары их соединяли только перед продажей. Таким образом, крос- [NEW_PAGE] 174 Часть III. Реализация решений: система персонального оперативного управления совки действительно оказались плохими с точки зрения ворующих, что и  требовалось получить. Отметим важный момент: выделить в проблеме четкое противоречие — это уже половина решения. Интересный пример разделения системы в пространстве и во времени находим в книге В. Суворова «Аквариум», повествующей о советской разведке. В интересных городах и поселках (где ба- зируются натовские авианосцы, подводные лодки и  т.д.) много людей, которых можно было бы завербовать, но велика актив-ность полиции и спецслужб, каждый новый человек на примете. Что делать? Разделили систему: не обязательно вербовать в са-мих этих городках. Американские инженеры, офицеры, обслужи-

090224_öè_çÑ¡¿Γ.doc

ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Есть еще у нас вариант, вот этот онлайн кабинет, в принципе там искусственный интеллект он такой же, но интерфейс другой, возможности функциональные меньше, чем в 1s версии. то есть вот в рамках пилота за 90 тысяч 100 часов мы полностью с один эско и вас там учим работать настраиваем чтобы вам удобно с ним было и там ваш шаблонную форму подсказываем как сделать и все моменты отрабатываем по настройкам и в том числе как вам будет удобно да и какой объем вам нужен и это как раз вот 90 тысяч 100 часов есть еще вариант попробовать там пакет взять как физик зарегистрироваться в онлайн кабинете и там попробовать отвезет но здесь мы не рекомендуем чему потому что потому что лучше вместе это посмотреть вместе понять что может можно там улучшить примерно не перебивать во время совещания если у вас там бывает такое как-то по-другому может быть что-то вести там делать так чтобы она более наглядно для вас было и здесь еще вариант есть такой что вы можете нам прислать там одну-две записи ее можем вместе там совместно подгрузить посмотреть как получается ну либо мы можем у себя это прогнать представить то что получилось там ничего не меняет и вы тоже посмотрите вот такие есть варианты начала использования какой вам ближе. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Да слушайте, я так сходу не скажу. Нужно нам вместе всем обдумать это, собраться, посмотреть еще раз все тарифы и принять решение. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Мы рекомендуем, так как компания у вас серьезная, да, то есть вот есть там маленькие компании, они там три своих совещания ведут в неделю и мы им говорим, ну вот Купите пакет на 10 часов, попробуйте. Понравится — пользуйтесь, не понравится — не пользуйтесь. А вот когда компания крупная, то на рынке технологий, которые можно ставить on-premise, их нет. И тут либо вы начнёте сейчас, например, что-то вас не 100% устраивает, но мы поможем вам поднастроить, и всё будет вам удобно через какое-то время. То есть такая игра средний срок. Но уже как бы получать какую-то ценность вы точно сможете сразу фактически. Но здесь надо понимать, что работать с искусственным интеллектом, чем раньше начнешь, тем быстрее научишься с ним работать. Тем более, что это он премис, что это все настраивается под вас, обучается. И те модели, и те корректировщики, которые мы вам дадим, с ними можно будет нормально начать работать. постепенно входить во вкус всей организации, нападить новые юзкейсы и так повышать эффективность уже существенным образом. То есть мы поэтому пилот предлагаем 100 часов, 90 тысяч, так, чтобы убедиться, что все окей. Вот сейчас мы вам пришлем протокол нашей встречи и записи. Ну и можете нам прислать, но пришлем получше, получается. АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВ (ФК Да, хорошо, спасибо. Давайте пока так. У нас сегодня не смог наш IT-директор поучаствовать с нами. Он посмотрит встречу, посмотрит протокол и, я думаю, тоже к нам вернется с решением. ИГОРЬ ВИНОКУРОВ Я рад, что в итоге у нас второй connection состоялся. Он был еще в том году. У нас тогда еще не было on-premises. мы поэтому сильно так это встречу не педалировали вот сейчас когда у нас уже ряд этих ряд внедрений осуществился полноценно компания в контур потому что одно дело сделать сервис облачный да другое дело сделать сервис можно 2 разных больших задач решили поэтому Сейчас вот с удовольствием с вами уже сможем пилотировать это все. Тогда пришлем еще ссылочки на тарифы, чтобы вы посмотрели описание пилота и описание архитектуры и требования к внутренней мощности. Вот эти три ссылочки мы вам пришлем и пришлем автопротокол с записью. ДМИТРИЙ ПОРТНЯГИН Я буквально ремарку еще вставлю свою. Александр, у вас сейчас на руках уже есть презентация, письмо, в котором есть описание пилотного проекта. Отдельно я еще могу письмом сделать именно пилотный проект, архитектура. и аппаратную часть, да, то есть тоже добавочного, чтобы было. Как удобнее цены? Достаточно будет, если ссылкой отправлю, чтобы можно было к сайту обращаться?

Организация времени

которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть жизнь. Теперь директор ЗАО «Иванов И. И.» избавлен от головных болей и опасений. Он отслеживает эфя фективность не напрягаясь, «в фоновом режиме», безошибочно чувствуя, где у него похищают времяи как можно этого избежать. Он умеет совершать «ковровые бомбардировки» для профилактики и«точечные удары» для достижения управляемости. Он полностью контролирует ситуацию . ЛИЧНЫЙ ОПЫТ Как не сгореть на работе (пособие для хитрых) Евгений Шамшурин, частный предприниматель, Киев Как вы думаете, зря детей в школе усаживают и не пытаются держать более чем 45 минут? Не получится — опытами доказано. Мы же каждый день себя мучаем, используя годаминатренированную усидчивость, вотИвот еще чуИуИуИутьИчуИуИуИуть, еще страничку этогоотчета, еще парочку писем… и мы так и не делаем желанного перерыва, искренне полагая,что без него справимся быстрее. При этом мы утешаемся мыслью, что не будем отвлекатьИся, сконцентрируемся только на работе и закончим ее быстрее и качественнее. На самомделе все не так просто. А как надо? Занимаясь непрерывной умственной работой, заставьте себя сделать пеИ рерыв. Для меня, например, хорошо подошла схема: 45 минут работы — 15 минут отдыха.Поначалу будет тяжело заставить себя «тратить» время на отдых, ну а кому легко. Простопосмотрите, как изменилась ваша дневная продуктивность! Вы не поверите, что вы споИсобны были так работать! Ведь раньше вы целыми днями непрерывно сидели и напряженИно вглядывались в мерцающий монитор, хрустели застоявшимися суставами и после раИботы буквально валились с ног. Вам казалось, что работать эффективнее уже нельзя, нуразве что если поселиться на работе. На работу можно не переезжать. Есть выход проще —дайте своим «внутренним работникам» выходной! Все дело в том, что при умственной работе мозгу нужна передышка, глоток воздуха — дайте ему вынырнуть из глубин ваших мыслей, проектов и отчетов. Займитесь чемИниИбудь противоположным, так чтобы все ваши мысленные ресурсы без остатка были поглоИщены этим делом. Например. Один мой знакомый разработчик электрических схем постоянно делает пеИ рерывы в работе. Его профессия, прямо скажем, не самая веселая, по крайней мере многиеего коллеги так считают. Чего уж тут веселого — целыми днями сидеть и чертить электриИческие схемы, искать ошибки. Но среди своих коллег он выделяется нереальной бодростью,оптимизмом, открытостью, широким кругозором и семью толстыми папками с авторскимисвидетельствами. [NEW_PAGE] 59 ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: КАК СОЗДАТЬ ОБЗОР И КОНТРОЛЬ Его коллеги удивляются: как он успевает сделать в два раза больше, чем они, уходя раньше всех; как он успевает создавать новые изобретения и при этом имеет гармоничнуюсемейную жизнь. «И как он все это успевает, он же вечно отдыхает, все время с кемИторазговаривает, чтоИто читает». Но самое обидное для его сослуживцев это то, что он ухоИдит домой с чувством удовлетворенности, тогда как его коллеги — с чувством перманентИной незавершенности и неполноценности прожитого дня. Просто мой знакомый конструктор работает не больше, а гораздо эффективнее. А к чему нас с детства готовили? — Много работать! И ни слова об эффективности. Ни слова о том,что нужно учитывать особенности внутренней организации, «внутреннего персонала», затоморе примеров типа: «Не позволяй душе лениться… тащи с этапа на этап…» Вот они и тащат,а он просто работает меньше, но гораздо эффективнее. Он делает перерывы. Техника безопасности. ВоИпервых, нужно четко распланировать периоды работы и отИ дыха. Отдыхать нужно не только мыслью, но и телом — сменить позу, обстановку. Причемотдых должен длиться ровно положенное время, определенное опытным путем. В противИном случае либо работа вас погубит, либо вы работу. Для того чтобы точно выкроить вреИмечко на отдых, хорошо подходит наручный будильник с обратным отсчетом. Его звукоИвой сигнал позволяет отвлечь себя от созерцания убегающих секунд отдыха и отдыхать,не глядя на часы.

Корпоративный тайм-менеджмент

http://onby.ru / idobrotvorskij uspeh / 11 / [NEW_PAGE] КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ 158Организация работы Парламентской библио- теки — сложная и многоуровневая задача. О том, как в этой работе используются при-емы управления и контроля времени, рас- сказывает Ирина Александровна Андрее-ва — начальник Управления библиотечных фондов (Парламентской библиотеки) Ап-парата Государственной думы Федераль-ного собрания Российской Федерации: — Планирование времени в органах власти любого уровня — это важная госу- «В интерактивном режиме удалось подробно разобрать особенности контекстного планирования, возможнос-ти эффективного использования ежедневников, поста-новку и прояснение личных целей и ценностей. Надеемся в будущем на разработку специального курса для руково-дителей и главных специалистов, работающих в органах государст венной власти нашей страны, сотрудничество и творческое взаимодействие». Ирина Андреева, начальник Парламентской библиотеки Аппарата Государственной ДумыКОРПОРАТИВНОЕ ВНЕДРЕНИЕ: ГОСУДАРСТВЕННАЯ ДУМА Управление библиотечных фондов (Пар- ламентская библиотека) в структуре Ап-парата Государственной думы — уникаль-ное в своем роде явление. С возрождени-ем парламентской демократии, началом работы Государственной думы Федераль-ного собрания была создана Парламент-ская библиотека, призванная обеспечи-вать информационные потребности де-путатов Государственной думы, членов Совета Федерации, их помощников, пар-ламентских служащих комитетов, комис-сий, фракций и аппаратов палат Феде-рального Собрания в законодательном процессе. Фонды Парламентской библиотеки на сегодняшний день насчитывают более 1 млн единиц хранения парламентских документов, книг по праву, законодатель-ству и парламентаризму, российских и за-рубежных газет и журналов. Парламент-ская библиотека является национальным депозитарием страны по официальным документам Российской Федерации, ве-дет их библиографический учет и обеспе-чивает их сохранность. дарственная задача. В отличие от коммер-ческих структур органы государственной власти существуют на деньги налогопла-тельщиков. С этой точки зрения организа-ция работы органов государственной власти и ресурсы, затраченные каждым из чинов-ников, должны быть эффективны и абсо-лютно прозрачны. Все налогоплательщи-ки имеют право знать, как распределяются не только финансовые ресурсы, но и, напри-мер, ресурсы совокупного бюджета време- [NEW_PAGE] ТМ-ПРОЕКТ 159ни любого из органов власти, любого из чи- новников. Довольно часто приходится слышать о том, что разрастается государственный ап-парат; во всех бедах по укоренившейся в на-шем обществе привычке винят чиновников. Но это не всегда и не вполне справедливо. Ведь государственные учреждения работают в соответствии с распределением властных полномочий в стране, а чиновники — в со-ответствии с их обязанностями по приня-тию важнейших государственных решений и предусмотренными должностными регла-ментами, технологическими инструкциями и правилами. Государственный аппарат от-ражает принятую структуру власти и управ-ления страной. Другое дело, что эффективность рабо- ты государственного аппарата должна на-ходиться под контролем общества. Рацио-нальное распределение и использование времени — один из важнейших показате-лей анализа и совершенствования работы государственных органов власти и чинов-ников, которые в этих органах власти слу-жат. Как было бы важно информировать об-щество о том, как распределен ежегодный бюджет рабочего времени министров, гу-бернаторов, их подчиненных… Избирате-лям было бы проще принимать решения при выборе того или иного кандидата на важ-ный пост в стране, если бы избиратели зна-ли, как и на что кандидат потратил ресурс времени: в конкретных часах и минутах, ме-сяцах и годах. Конечно, нельзя зарегламентировать и учесть все на свете. Многие важнейшие правила организации государственного управ ления действуют по умолчанию, они нигде не прописаны — откуда же они бе-рутся? Они хранятся в памяти чиновников

Госслужба на 100%

Принцип 3. Доступное разъяснение вместо «кладбища нормативных актов» Человека, который распорядился во всех магазинах вывеши- вать «Закон о защите прав потребителей», хочется спросить: вы сами когда-нибудь пытались его прочитать? А прочитать в тот момент, когда что-то зацепили, оно разбилось и сотрудники магазина требуют от вас это оплатить? Или вспомним ту старушку-блокадницу, которую в сети « М а г н и т » д о в е л и д о с е р д е ч н о г о п р и с т у п а и с м е р т и з а п а ч к у масла, которую она забыла оплатить: ей сильно помогла эта бро-шюра с казенным текстом, напечатанным мелким шрифтом? [NEW_PAGE] Тот чиновник, который обязал все магазины страны вы- вешивать абсолютно бессмысленную и бесполезную брошюру, не пытался поставить себя на место потребителя этой госус-луги. Если бы попытался, то сделал бы выжимку существен-ных пунктов из «Закона о защите прав потребителей», изло-жил бы их человеческим, а не юридическим языком, оформил в наглядный четкий плакат с веселыми картинками и именно этот матер иал сделал об язатель ным для всех магазинов. Вот такое «информирование о правах» стало бы реально полезной госуслугой. Отличный пример качественного донесения государственным учреждением «правил игры». Правила для посетителей библиотеки изданы на четырех языках; существовали не только в виде брошюры , но и были прибиты на видном месте в самой библиотеке. Обратите внимание на жесткую и ясно обозначенную санк- цию за нарушение правил в п. 87. «Правила для посетителей Императорской Публичной Библиотеки». С.-Петербург, Типография Ф. Дрехслера, 1814. [NEW_PAGE] Глава 1. РАЗУМНОЕ ГОСУДАРСТВО 29 Нередко сайты государственных органов представляют собой «кладбище нормативных актов», совершенно не дающее граж- данину ответа на интересующий его вопрос: «У меня такая-то проблема, что мне конкретно нужно сделать, чтобы ее решить?» В одной из первых дискуссий в рабочей группе по упроще- нию регистрации предприятий состоялся любопытный диалог предпринимателей с госслужащими. — Зачем у вас на странице «Регистрация юридических лиц» выложены закон об обществах с ограниченной ответственностью и еще два десятка нормативных актов, официальных писем, разъ- яснений к пояснениям, но нет простого алгоритма, что мне делать, чтобы зарегистрировать предприятие? — А как это вы собираетесь регистрировать предприятие, не ознакомившись сначала с Законом об обществах с ограничен- ной ответственностью? — Откроем вам страшную тайну: из нескольких миллионов российских предпринимателей едва ли несколько тысяч читали Закон об обществах с ограниченной ответственностью и пре- красно без него обходятся! Чего по-настоящему не хватает нашему государству — так это не столько хороших сервисов и процедур, сколько готовно-сти подробно и качественно их объяснять . Рисовать понятные плакаты, снимать и выкладывать веселые видеоролики, разве-шивать удобные и понятные указующие таблички. И, разумеется, еще важнее подробное и качественное объяснение любых изменений . Вспомним, как всего несколь- ко лет назад предприниматели давились в очередях в про-цессе «перерегистрации ООО». Никто не удосужился объяс-нить, что ничего страшного отсутствие «перерегистрации» не несет, что она срочно нужна лишь в определенных ситу-ациях (при необходимости продажи долей компании), что [NEW_PAGE] 30 Принципы разумного государства никто не собирается закрывать «неперерегистрировавши- еся» компании и т. д. Отсутствие близкого вознаграждения Удобные сервисы — как воздух. Мы не очень-то их замечаем, пока они удобны, как не замечаем чистый воздух, когда им ды-шим. Но любая проблема, ошибка, сбой в сервисах привлекает наше внимание и вызывает праведный гнев и негодование. При этом изменять государственные процедуры и сервисы — го-раздо более долгое, сложное, время- и нервоемкое занятие, чем улучшать обслуживание в бизнесе. Оптимизируя процедуры в бизнесе, можно так или иначе

Госслужба на 100%

[NEW_PAGE] 18 Принципы разумного государства Главная задача этой книги — снизить взаимное недопо- нимание и недоверие между обществом и представителями государства. Сделать еще один шаг к тому, что можно назвать разумным государством . Государством, с которым удобно и комфортно взаимодействовать; государством, которым мож-но гордиться и которого не за что стыдиться. В первой главе книги обозначим три принципа разумного государства и некоторые ментальные установки, которые ме- шают нам всем к нему идти. В последующих главах раскроем внутренние механизмы работы государственной службы и ос-новные направления улучшения государственных процедур и сервисов. Проблема нетерпения За прошедшие два десятилетия Российское государство суще-ственно изменилось. Налоговая служба делает процесс уплаты налогов все более понятным, удобным и «онлайновым» и для граждан, и для ком-паний. Из карательной организации, зачастую убивающей ком-панию безумными проверками и блокировками счетов, ФНС постепенно становится сервисной структурой, действительно помогающей правильно посчитать и заплатить налоги. Активно реформируется Сбербанк, по-прежнему воспри- нимаемый людьми как «часть государства». Возможно, в нем пока еще не лучший в стране, не идеальный банковский сер-вис… но это уже совершенно точно клиентоориентированная организация, которая улучшается на глазах. Процесс получения заграничного паспорта еще лет десять- пятнадцать назад нельзя вспомнить без содрогания. Сейчас благодаря многофункциональным центрам и порталу госуслуг [NEW_PAGE] Глава 1. РАЗУМНОЕ ГОСУДАРСТВО 19 он превратился во вполне вменяемую и не занимающую слиш- ком много времени процедуру. В парки Москвы, которые всего несколько лет назад были неприятной помесью вещевого рынка и палатки с шаурмой, с е й ч а с н е с т ы д н о п р и в е с т и и н о с т р ан ц а и з с ам ых « п р о д в и ну -тых» в части городского пространства и городской инфраструк- туры стран Европы. На слуху и осязаемые успехи части российских регионов. Калужская область, Татарстан, Тюменская, Ульяновская обла-сти и некоторые другие практически еженедельно радуют но-востями об открытии нового производства, индустриального парка, строительстве завода и т. д. Даже Почта России, много лет бывшая синонимом антисер- виса, начинает понемногу реформироваться. Первая проблема, которая мешает всем нам жить в более разумном и удобном государстве, — нетерпение . Мы недоволь- ны тем, что в налоговой сломался аппарат электронной очереди, и уже не вспоминаем те времена, когда ни о какой электронной очереди, толкаясь в пыльных и грязных коридорах, записывая номера на ладонях, никто и думать не мог. У всех стран, которые пришли к разумному, удобному и эффективному государству в XX веке, этот путь занял мно-гие десятилетия. Разгромленная послевоенная Япония в 50-е; бедная сельскохозяйственная Южная Корея и не обладающий никакими природными ресурсами Сингапур в 60-е; истощен-ный безумными коммунистическими экспериментами Китай в 80-е… — все это истории долгого, тяжелого, совместного тру-да государства и общества. Поэтому первое, что нам крайне необходимо, — объективно видеть существующие недостатки и неудобства государства; столь же объективно оценивать реально сделанное и достигнутое; [NEW_PAGE] 20 Принципы разумного государства спокойно и адекватно относиться и к достоинствам, и к недо- статкам, без упований на волшебную палочку , которая прямо завтра должна устранить бюрократизм и неудобство государ-ственных сервисов. Нужно настроиться на долгий, непростой путь последовательных улучшений. Характерно, что именно такой совет дал Джек Ма, крупнейший китай ский миллиар дер , основатель Alibaba, на П етербургск ом экономическом форуме в июне 2015 года: «Наберитесь терпения, все будет. Вам здесь не хватает терпения». Принцип 1. Постепенные улучшения вместо «реформаторского зуда» Значительное количество предлагаемых, а иногда и осущест-

Организация времени

автором и одним из его клиентов, директором производственной фирмы, однажП ды состоялся примерно следующий диалог. — Я хотел бы получить ваш независимый консультантский взгляд на следуюЗ щую проблему, не относящуюся к таймЗменеджменту, но на данный момент для меня важную. Один из сотрудников моего ITЗподразделения упорно отказываетсяпринимать участие в обучении других сотрудников компьютерным вопросам. СейЗчас ITЗотдел должен подготовить программу обучения персонала, и программаупирается в этого сотрудника. Не знаю, как его убедить. — А нужно ли убеждать? Считаете ли вы, что если переубедить этого сотрудЗ ника, он проведет обучение персонала более эффективно, чем, например, привлеЗченные внешние специалисты? — Понятия не имею. Мне важно, чтобы мои сотрудники развивались, — более важно, чем какаяЗто количественная эффективность. Здесь человек явно столкЗ нулся с какимЗто препятствием в своем развитии и не хочет его преодолеть. ПоЗ этому я бы хотел от вас получить мысли и аргументы, которые могли бы пригоЗдиться в диалоге с этим сотрудником. Как видим, имело место обсуждение некоторого решения относительно оргаП низационных преобразований: кому и как осуществлять программу обучения перПсонала. При этом консультант исходил из чисто технических и экономическихкритериев. Руководитель же привлек к принятию решения еще и свои мировозЗ зренческие критерии — он хотел работать с развивающимися, «растущими над соП бой» людьми, и это для него было важнее чисто количественной эффективности. Заметим, что организационная стратегия имеет своим предметом достаточно специфическую вещь — организацию труда и управления. Поэтому многие инстПрументы обзора и принятия решений, о которых мы говорили во второй части,здесь могут принимать специфический вид. Например, участник таймПменеджерП ского сообщества Сергей Севрюгин, руководитель проектов фирмы RGSound , один из первых пользователей программы «Учебный органайзер» (описанной в прилоПжении IV), в ходе работы над программой применил необычным образом схему «клюПчевых областей деятельности». Он составил «схему препятствий на пути к личнойэффективности». Принцип применения инструмента остался тем же: рисуем иерарП хическую или сетевую структуру материала, которая помогает нам в нем ориентиП роваться и принимать решения. Но сам организуемый материал изменился (это уже не «ключевые области» деятельности, а проблемы, связанные с личной эфП [NEW_PAGE] 293 КОРПОРАТИВНЫЙ ТАЙМКМЕНЕДЖМЕНТ: ФИЛОСОФИЯ И ТЕХНОЛОГИИ фективностью), в связи с чем изменилось и применение инструмента. Если схема ключевых областей деятельности помогала поддерживать гармонию расходов вреПмени и внимания на них, то схема проблем скорее помогает выявить их взаимоП связи и найти наиболее приоритетные проблемы, заслуживающие первоочередП ного решения. 3. Распределение целей и задач по времени , обеспечение эффективности их выполнения. На этом этапе из простого обзора задач, упорядоченных по приориП тетности, могут «вырастать» более сложные структуры — например, план органиПзационных преобразований на год, план мероприятий по повышению эффективП ности на ближайшую неделю и т. п. Таким образом, стратегическая программа поП вышения эффективности фирмы, созданная на основе метода структурированиявнимания, дополняется планами и проектами , описывающими ближайшую перП спективу и готовыми к осуществлению. Таким образом происходит переход от страП тегии организационных преобразований к тактике, конкретным ближайшим дейПствиям по развитию фирмы и повышению ее эффективности. Как выбрать оптимальные точки приложения усилий? Мы помним, что проП грамма на основе метода структурирования внимания позволяет отразить однуочень важную особенность человека: он не может концентрироваться одновреП менно на нескольких делах. Причем это верно как в «локальном» масштабе, на уровне личной работы, так и в «глобальном» масштабе, на уровне управления фирПмой. Программа действий на основе метода структурирования внимания — это