你能详细解释一下杠杆解吗？
杠杆解是国际管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中所提到的一个概念，它指的是：在实际工作系统中，小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重大、持久的改善。
简单来说就是指遇到棘手的问题，找到了一种能四两拨千斤的解决方法，或者是找到了问题的症结所在，只用关键的一招，就解决了该问题。就像一块大石头，本来搬不动，但是找到了一个杠杆，石头就可以搬动了。
彼得·圣吉在《第五项修炼》讲到：
几年前的一个初春，我在美国缅因州漂流，目击了一场悲剧。我们碰到了一个小水坝，于是把舟拉上岸，绕到水坝的下游。但第二队有位喝了酒的年轻人，决定驾驶皮筏冲下去。结果皮筏翻了，他掉进水里。由于大家离他很远，只能眼睁睁看着他为了避免被吸进坝下的回流，不断尝试奋力往下游游去。最后他精疲力尽，冻死过去。他的身体被吸进漩涡，几秒后，就在下游十几码的地方浮了上来。
彼得·圣吉总结说，在他生命最后一刻尝试去做的徒劳无功的事情，水流在他死亡后几秒钟就帮他完成了，杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道唯一的对策是“反直觉”的，如果他顺着回流潜下，他应该还可以保住性命。#### 杠杆解的案例

应急管理中的杠杆解
一个流传很广的故事说，二战期间，美国空军降落伞合格率为99.9%，而军方要求合格率必须达到100%。厂家说99.9%是极限。军方遂改变检查制度，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。奇迹就此出现，合格率达到100%。
故事真伪暂不考证，但其中蕴含的解决问题之道值得玩味。一项小小的制度变革，居然能实现几乎不可能实现的目标。
从纷纭复杂的现象、原因中挖掘出真正问题，然后找到一个关键节点，用最小干预收获最大成果，而不是全面出击或平均用力。
在应急管理领域，运用“杠杆解”的案例相当普遍。比如，地震何时发生很难预知，但“杀人的不是地震，而是建筑”这句名言广为人知。于是，像智利、日本等国家致力探讨建筑物受损倒塌的原因并加以防范，从工程上建造经得起强震的抗震建筑，最大限度避免“楼毁人亡”。比如，煤矿安全是我国安全生产工作的重中之重，瓦斯是煤矿井下五大灾害之首，瓦斯事故曾经是煤矿安全生产的“第一杀手”。这些年，通过“先抽后采、监测监控、以风定产”等实招硬招，有效缚住了“第一杀手”，从而扼住了制约行业乃至全国安全生产形势持续稳定好转的“咽喉”。此外，像公路安全生命防护工程建设、醉驾入刑、安全生产十五条措施等，虽然有人、机、环、管等侧重点上的不同，却都有“杠杆解”的鲜明特征。
“面对复杂形势、复杂矛盾、繁重任务，没有主次，不加区别，眉毛胡子一把抓，是做不好工作的”。应急管理工作千头万绪，各地情况千差万别，突发事件演进千变万化，只见树木、不见森林，只看现象、不看本质，头痛医头、脚痛医脚，各自为政、画地为牢，都可能陷入左冲右突、被动挨打的境地。因此，力求“杠杆解”是一种事半功倍的选择。这逼迫我们要有全局观，对各种矛盾做到了然于胸，同时又要紧紧围绕主要矛盾和中心任务，优先解决主要矛盾和矛盾的主要方面，以此带动其他矛盾的解决，在整体推进中实现重点突破，以重点突破带动应急管理水平整体跃升。
寻求“杠杆解”不是一件容易的事，但有了“杠杆解”之后，并不必然产生重大、持久的改善，须下“苦功夫”不可。智利为了在生命面前铸造坚固的“铠甲”，不仅立法规定所有建筑都按照抗击9级地震的标准来设计，而且结构工程师和力学计算师盯在施工现场监督，不讲任何情面。杜邦公司经过200多年的“笃行不怠”，才让安全成为一种强大的文化、信仰和核心竞争力。我国的瓦斯治理也是跨越了理念更新、政策完善、技术突破、装备升级、管理创新等无数道沟坎，才到达今天的“彼岸”。
美国学者维特教授曾说：“防止铁路事故的最好方法就是将公司董事捆绑在每辆火车的车头处。”换句话说，要有效地降低风险事故，关键在于让最有能力预防事故的主体承担起事故的成本。这些年，我们在“抓头头、头头抓”“抓重点、重点抓”方面也有很多“杠杆解”，如“一案双罚”、煤矿领导带班下井、行刑衔接、职业终生禁入等，产生了很大震慑力，取得明显成效。但一些地方、部门、企业，因为“苦功夫”没有下够，导致“杠杆”脆弱无力。今年全国“安全生产月”以“遵守安全生产法，当好第一责任人”为主题，从一个侧面说明，落实企业主体责任和第一责任人责任仍然道阻且长。
巧抓罪犯
20世纪90年代，纽约地铁曾经是犯罪高发场所。盗窃、抢劫、谋杀、性骚扰案件时有发生。
1994年，威廉·布拉顿被任命为纽约市警察局局长。他没有增加警力，也没有安装无数的摄像头，更没有在车厢里布置便衣警察，他主要做了一件事情---在地铁口抓逃票的人。
不到两年，在没有增加预算和人力的情况下，把纽约市变成了全美最安全的大城市。
为什么抓住逃票的人就可以打击犯罪呢？
因为布拉顿发现，每7个逃票者当中就有一个在逃犯，每20名逃票者当中就有一个携带了武器。遵守法律的人是不会逃票的，逃票这一行为或多或少暗藏着不安全因素。
布拉顿就这样找到了打击犯罪的杠杆解，他自己也在1996年被选为《时代周刊》杂志的封面人物。
企业组织松散
经常听到企业经营者抱怨：部门之间隔离墙太厚太高，对待问题推诿扯皮，不能主动向前一步，缺乏主人翁和利他意识；
研发人员新产品研发没有成本和时间概念，松松垮垮；
销售缺乏新领域拓展意识和强烈的进取心，市场份额只能维持甚至萎缩；千叮咛万嘱咐，产品质量问题还是不断，员工好像并不上心……
以至于现在企业运营举步维艰，逐渐滑向亏损的境地，好像百废待兴却不知道应该从何下手！实际上以上工作不是员工不会，而是不为。这时的组织一定会伴随着不平等、一言堂、官僚、绩效不透明等现象。一个企业运行从辉煌滑向亏损，看似这个不行，那个不好，千头万绪，归根到底，没别的，那是动力源枯竭了，动力源是什么，是激励？是成长？是自我价值的追求？
我们身上一股神奇的力量，无时无刻不本能地决定着我们的所感、所想和所为。那是什么，那就是企业核心价值观，那就是企业文化，那就是我们员工内心的凝聚，这是解决这类现象问题的杠杆解。
第一打造一个平等、公平的工作氛围。员工身份平等，领导要与一线员工多沟通交流，领导没有强权，员工可以畅所欲言，这样才能暴露问题。同时这也是作为人的最基本人格尊严，必须保证。考核绩效结果公示，让每一位员工知道自己的所劳确实全部被自己所得，杜绝黑箱操作的机会，这样才能从内心激发员工主动多干、干好！所有隐患问题公示，要求每一个环节积极主动暴露出问题，解决不了不怪罪，问题不暴露责任则追加一等。目的就是提前预警，从上到下集中资源，责任明确到人处理，而不是利滚利造成巨大包袱，人人畏难，互相推诿，影响团队团结。
第二打造一个鼓励改善、积极表扬的氛围。一个组织，一个个人，要多多不吝表扬。表扬不是让你烂表扬，要赞得其所。对于一个企业可以开展系统性表扬，即形成表扬系统。
第三打造一个使人自我实现的氛围。有的人追求事业上的成功，有的人只求一份养家糊口的薪水，有的人是来学习一门技艺，然后去开创自己的事业，等等，不一而足，都无可厚非。
实际上每一个人心里都隐藏着一种情愫，实现自我人生的意义，不是为自己，而是为了帮助他人，只不过囿于现实，深埋内心而已。所以一个企业的管理者，要善于照顾和发现这种情愫，并激发出来。用终局思维思考问题，若能发现所有问题的节点，就等于找到杠杆解了，然后用少即是多的方法去解决它。