我想了解一下停顿型组织，你能非常详细地介绍一下吗，这样我就不需要再搜索了
停顿型组织指的是某个组织不会进步，只能原地踏步，处于一个停顿的状态。各个部门都只是盯着这个领导部门，与部门之间协作停止了。

上图所显示的停顿型组织有A、B、C、D、E五个部门，部门与部门之间很明显是断层的，也就是部门与部门之间不沟通也不协作。各个部门的通病就是眼睛都喜欢往上看，上面那个方块代表一个领导，各个部门都只盯着这个领导，因为他们的薪水、升迁、考核以及调动等事宜，都是由这个领导决定的。而当大家的眼睛都统统往上看的时候，部门与部门之间的协作就停止了。
公司里有好多事情没有处理好，并不是这件事情本身有什么问题，而是因为人与人、组织与组织、单位与单位之间的沟通不畅，只从自己的部门出发，没有共同协作。#### 摆脱停顿型组织的方法

1、垂直沟通只会令部门间协作断层
战国时期，葡相如两次出使秦国，为保全赵国不受屈辱，立下了大功。所以，赵惠文王十分信任葡相如，拜他为上卿，地位在大将军廉颇之上。廉颇很不服气，私下对自己的门客说："我是赵国大将，立下过多少汗马功劳！葡相如他有什么了不起的？反倒爬到我头上来了！等我见到他，一定要给他点颜色看看。"
这话传到了葡相如的耳朵里，葡相如就装病不去上朝，以避免和廉颇碰面。但有一天，葡相如带着门客坐车出门时，老远就看见廉颇的车马了，葡相如便赶忙让赶车人把自己的车退到小巷里，打算躲一躲。这让葡相如的门客很不解，他们认为葡相如不该如此胆小怕事。葡相如问了他们一句话："你们认为，廉将军和秦王哪个人的势力大？""当然是秦王的势力大。"葡相如又说："对呀！天下的诸侯都怕秦王，但是为了保卫赵国，我就敢当面责备他。为什么我见了廉将军反倒会退缩呢？是因为我想过了，强大的秦国之所以不敢来侵犯赵国，就因为我和廉将军两个人在。要是我们两个人不和，秦国知道了，肯定会趁机来侵犯赵国的。就为这个，我宁愿躲着他。"
我们可以将廉颇和葡相如视为两个部门的主管，他们是否合作，则意味着他们各自所在的部门能否共同协作。如果葡相如不是这么深明大义，避开廉颇的锋芒，而是选择了和廉颇对抗到底，两个人各司其政，各自在赵惠文王面前诋毁对方、为自己邀功，恐怕赵国就会一蹶不振了。
2．不要让下属随便敲你的门
下属经常会有些事情想要麻烦你，也就是说，希望你帮他们沟通或者协调一下。我的建议是，不要让下属随便敲你的门，不要让他们都是带着问题来敲门，应该让他们先养成自己思考的习惯，如果他们自己先思考了，并且真的没有办法解决，那么这个时候他们才能敲门进来。
我在美国雅诗兰黛工作的时候，我发现我的美国同事很少去敲我的门，这是因为他们希望拥有自己的创意，如果什么事情都问我，而我都把自己的想法告诉他们的话，我的话就变成了答案，他们自己却一点儿创意也没有。可见，美国人不愿意敲主管的门，是因为他们希望拥有自己的创意，不想人云亦云。
在日本的时候，我下属的日本人也不太敲我的门，当然他们的观念和美国人不太一样，结果却都是不敲我的门。在日本，人们普遍认为，遇到事情就到主管的房间去请示，是一种无能的表现，这表示自己没有能力。日本的主管也看不起这样的员工。所以，如果有事情的话，他们会尽量在外面协调，实在没办法了，才会敲门来问我的意见。
坦率地说，我的下属是美国人、日本人或德国人的时候，我当主管比较轻松。我在国内工作的时候，情况就不一样了，下属们太喜欢敲门了，事无巨细地请示。当然，出现这种情况，主管和下属都要进行检讨，做主管的喜欢人家请示，表示自己很有权力，而下属们也就逐渐形成了依赖心理，不断地请示。但主管只有一个人，不可能面面俱到，另外，主管的真正意义是你有决策权，而不是要靠你来解决所有的问题，因此，动脑筋的事情应该交给下属，让他们去动、去思考。
3．让当事双方在你面前沟通
假如你是科长，下属张三敲门："科长，李四和我没办法沟通。"那你应该怎么办呢，应该说："是吗？去把李四找过来。"当张三和李四都坐到你面前的时候，你又说："张三、李四，听说你们有事情不能够沟通，现在都说来听听，我看看是什么地方那么难沟通。"你就端着杯咖啡或茶坐在那里听。很可能不到十分钟，他们就沟通好了，回去了。
管理，从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。
其实，真正的问题不在于事情很难沟通，真正的问题在于当事双方的心态，我卡你、你卡我，谁怕？这才是问题的关键。在他们两个人谈话的时候，你要注意他们不够团结的地方："张三，我上次开会的时候不是说你是这个项目的总指挥吗？你应该主动告诉李四啊。""哎，李四，上次开会的时候，你不是坐在底下吗？张三是项目总指挥，他忘了告诉你，你就不能反过来问问他吗？""你们两个太没有团队精神了。"有的时候，你还可以借题发挥，教育一下他们。不能相互沟通的两个人只要一讲话，你就会发现，他们都犯了本位主义的错误，所以你应该借机会教育教育他们，指出他们不能沟通是因为缺乏团队精神。
只要他们在外面不能沟通，主管就应该把他们两个拽到自己的面前沟通。很多主管会犯一个毛病，一听张三说李四跟他不能沟通，就找李四来问，这样做是传令兵。请记住，主管是指挥官，是决策者，是看下属有没有好好地协作，如果你像小蜜蜂一样地跑来跑去，替他们链接，那就不像主管了，这也不是主管应该做的工作。正确的做法是少讲话，多听多看，让下属在你面前自己沟通。如果他们不会沟通或者沟通不好，那你就应该批评教育他们了，或者再严重点，给他们警告；再不行，就给他们记小过或大过；比这更严重的，那就待岗或停职；最严重的后果就是下岗。
针对不同的情况，你可以按不同的方式处理，总之，最后的目的是要让员工学会协作，并自己沟通好。
4．做滥好人只会损伤团队战斗力
做企业跟带部队打仗一样，都是要发挥团队精神。团队效益不好的，我们就要处分。在公司里，就是要把表现不好的部门或部门主管议处，小到一个警告，大到一个记过，你总要做到一点。如果今天这个部门不团结，你就好像没看到一样，故意装不知道，那它就会慢慢地腐蚀你们整个公司的生产力，也就是部队里面所谓的战斗力，最后你的公司慢慢地就变得完全没有绩效了。做什么人，都不要做滥好人，该处罚的一定要处罚。
很多部队的溃败和很多公司的瓦解，大概都跟本身的战斗力、生产力被腐蚀，团队精神没有凝聚起来有非常大的关系。
5．批公文不是只能在办公室
积压公文的弊病必须解决。在公司里，如果大家的眼睛都往上看，那就表示公文统统都压到了上面，下面的工作无法正常开展，只能等待。
一个公司的公文应该是有期限的，我建议你把需要批的公文搞一个期限的颜色管理，比如把文件夹分成红、绿、蓝、黄，以此来区分公文的轻重缓急。红色的文件夹送过来，最好不要超过一天；绿色的文件夹送过来，不要超过两天；蓝色的文件夹送过来，不要超过三天；黄色的文件夹，批示的时间可以稍长一些，但最好不要超过一周。身为主管，最好不要让公文压在你的手上。如果主管分好几层，每一层都压几天，那最终文件送到总经理和董事长那里的时候，要经过多少天呢？很容易耽误事情。
身为一个主管尤其是高级主管，要随时注意自己的桌上还有什么公文没有批，因为高级主管的公文只要一压在那里，整个公司的这部分业务就会停顿了，所以积压公文这个弊病一定要革除。大多数时候，并不是大家不想好好工作，而是一层层的批示，一关关的积压，最后把公文给卡住了，没办法顺利地开展工作。我们应该积极思变，根据具体情况，不断地调整公文的批改方式。