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#### 三河商法概述

丰田喜一郎为丰田公司制定的经营管理思想是：第一，批量生产；第二，“吝啬”精神；第三，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。大家习惯管它叫做“三河商法”。
之所以叫“三河商法”，是因为丰田公司的大部分工厂都集中在日本爱知县的三河地区，公司高级经理和许多员工，都是三河地方人，他们自称是“三河忠诚集团”，故而人们将其经营战略称为“三河商法”。#### 三河商法的内容

1、“批量生产的效果”。
“需要的东西，在需要的时候，手里只拿所所需要的量”“制造目前不需要的东西放在仓库里是最大的浪费，不仅浪费了人力、物力，而且库存就等于积压资金。”
2、“吝啬精神”。
改善质量和降低成本是一个永恒的主题。丰田汽车公司每天都切实地实行两种精神，一种是独立自主的精神，即“自己的城池，自己防守”。另一种是节俭精神，即“已经干了的毛巾，还须进一步拧绞”。如待客用的装咖啡的容器是粗瓷碗；职工的手套用坏了，坏哪只换哪只，两只全坏了才能换一副。在公司的厕所抽水马桶的水箱里，放上三块砖，以节约用水。
3、“无借贷经营”
增加储备金，使资金额逐年上升；实行全部固定资产偿还制度；设备投资一律不得使用贷款。#### 三河商法的具体表现

“三河商法”是由三个相互联系，相互制约的重要管理方式组成：即丰田先进的生产方式、精打细算的经营风格以及无贷款的经营特性。这三者相互结合成为一个有机的整体，从而形成了世界上最完美的企业经营体系。
(1)确立丰田生产方式
丰田汽车公司作为世界汽车行业的后起之秀，能在较短的时间内声名鹊起于车坛，不能说不归功于它所创造的“丰田生产方式”(TPS--ToyotaProductionSystem)。“丰田生产方式”是继福特汽车公司的大量生产方式和通用汽车公司的现代企业管理体制之后的又一大创造，是丰田汽车公司不同于其他企业的最大特色。
“丰田生产方式”是丰田汽车公司积累多年经验而形成的思想体系。它是用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的技术开发、工程技术、采购、制造、储运、销售和售后服务的每个环节，从而达到以最小的投入创造出最大的价值的目的。这其中每一环节以及各个环节之间的衔接都是经过精心筹划和计算的。它现在已经成为丰田“制造产品”的根基。由于该方式不仅能使企业不断提高生产效率增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求，所以在世界上所有的丰田工厂，都无一例外地采用了这一生产方式。杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源，是丰田生产方式最基本的概念。
“丰田生产方式”建立的目的是在生产的各个环节尽最大可能减少零部件的库存。具体做法是，后一道工序及时填写“指令传票”，写明自己需要的零部件名称、数量和时间，然后交给前一道工序或者零部件公司，后者必须准时供应，不得提前或拖后。这种办法是与一般的生产工序的顺序颠倒的，它以最后一道工序一一总装配工序为起点，倒流而发指令。“指令传票”，在日本人们习惯上称它为“看板”，所以这种生产管理办法在日本也就沿袭称为“看板方式”。其核心精神，JIT即“非常准时(JustIntime)”。做到“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”。所以，也有人把它叫做“及时生产方式”。因为它是丰田汽车公司独创的，也被人们称为“丰田生产方式”。“丰田生产方式”比传统的大量生产方式节省时间、节省场地、节省资金。生产效率更高，自然生产成本更低，是比传统的大量生产方式更先进的生产方式。在丰田，整个库存仅三天左右(而其他汽车公司为10天以上)。这种方式的优点是，消费者能够在很短时间内(一周或10天)得到所订购的汽车，整个购货过程手续简要，生产厂家能充分发挥其生产能力，能够及时根据市场需求调整生产产品的样式和规模，使汽车商的仓库里没有存货，实行十分经济的“零库存”管理。因此，“丰田生产方式”引起了欧美汽车业界的震动和关注。美国于80年代中期专门组织了一批专家，对丰田汽车公司独创的这种生产方式进行了认真研究，把其研究成果在1990年编成世界闻名的《改变世界的机器》一书。在该书中，把丰田的这种生产方式称为“LeanProduction”，中文译为“精益生产方式”。
“丰田生产方式”在20世纪30年代末期建成的举母工厂已开始实行，创始人是丰田喜一郎。喜一郎的想法是：为了减少库存，节省资金，就要做到“每天只做必要的数量”，“不必多做”。开始实行时，还没有用“看板”，每天以一张写着当天生产数字的传阅单在各部门传阅，各部门就按照上面写的数目生产。喜一郎把这种方法称之为“JustInTime”。二次世界大战爆发后，打乱了正常的生产秩序，原材料和零部件供应也跟不上了，这种办法也就行不通了。
进一步完善“丰田生产方式”并使之成为完整的生产体系的是大野耐一。大野耐一毕业于名古屋工业大学，原来在丰田纺织公司工作，1943年进入丰田汽车公司。二次世界大战结束后，大野耐一用“看板”作为指令，重新大力推行“丰田生产方式”，并使之规范化。大约在1962年形成为完整的生产体系。“丰田生产方式”直截了当地讲，就是“以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式”。
美国人将1986年采用传统大量生产方式的通用汽车公司的总装厂和采用“丰田生产方式”的丰田汽车公司的总装厂作了一个调查对比，得出的结论是：丰田公司总装厂的每车总装工时只有通用厂的一半；缺陷则只有通用厂的三分之一；每车占总装面积也只有通用厂的一半；而平均零部件库存通用厂需2周，丰田厂只需2小时。两者差距很大。确实，“丰田生产方式”比传统大量生产方式大大前进了一步，被认为是生产方式上的又一次“革命”。现在，这种“丰田生产方式”已为世界各国所重视，并被广泛采用于汽车工业和其他工业生产中。这是丰田汽车公司为世界汽车工业和制造业做出的杰出贡献。
所以，如果说美国人对世界汽车的最大贡献是发明了流水线作业的话，那么，日本人对汽车工业的最大贡献就是开创了“丰田生产方式”。
(2)“无贷款经营”
“无贷款经营”源于石田退三。他的“约法三章”就是实现“无贷款经营”的有效措施。因为丰田公司在初创时债台高筑，石田的前任丰田喜一郎不得不因此引咎辞职。石田上任后虽然得到银行的贷款，但条件相当苛刻。因此，在丰田喜一郎、英二等丰田家族的支持下，石田发愤要实现“无贷款经营”。石田提出了“自己的城池自己守”的口号，同时和公司全体人员约法三章：第一，增加储备金，逐年使资金额上升；第二，实行全球的固定资产偿还制度；第三，设备投资一律不得使用贷款。这三条构成了“无贷款经营”的初步基础。在“丰田生产方式”和“吝啬精神”的配合下，丰田公司的“无贷款经营”很快收到了显著的效果。到1975年，该公司就有了较充裕的资金，从而得到了“丰田银行”的称号。1977年，“丰田银行”拥有金融资产8700日元，当年金融收益为390亿日元，相当于60万辆汽车的销售总额。70年代中期以来，“丰田银行”的金融收益能和三井银行相媲美；1977年销售一辆车支付给银行的贷款利息日产汽车为2万日元，东洋汽车为5万日元。唯有丰田公司为“零”，这在日奉被传为神话。到2002年为止，丰田公司的金融事业所获得的总资产已达7．1兆日元；在世界20个国家展开了金融业务；是日本企业中财务信用力最高的企业。
丰田公司由于有了充裕的资金，“生产廉价车”的丰田使命——用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品，终于得以很好地实现。这使得丰田车不仅有能力称霸日本市场，还有实力称雄于国际市场。
(3)提倡吝啬精神
“吝啬精神”源于喜一郎创业之初提出的“生产廉价车”的使命。根据这一使命，他强调：钱要用在刀刃上；机器一定要买一流的，用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品：彻底杜绝各种浪费。在丰田公司，非生产性开支十分“吝啬”。
丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，盛咖啡的容器一律用普通的瓷碗。在丰田汽车公司的经营管理中，从上到下从未忘记“集腋成裘”、“滴水成河”，一点一滴为企业节约开支。据悉公司的职员用完笔记本的正面后，会将反面裁成小条，当便条用；工人的手套坏了，是坏一只领一只，不是一下子换一副；丰田公司就连开会也那么“小气”，不仅要事先限定开会和闭会的时间，而且每个人开会所占用的每一分钟都要一分不差地计算到产品成本中去。这一“小气”恐怕在各国的企业中名列榜首。丰田汽车公司的“小气”培养了员工的节约习惯。以“小”见“大”，细节决定成败，由于“小气”精神而引发出来的良好企业风尚，不断推动着丰田的发展。
“三河商法”的管理体系为丰田公司的发展壮大铺平了道路。其中看似简单的管理方式是只有丰田才能良好运作的。因为它包含着丰田的理念、哲学和技术。在美国肯塔基州乔治敦的规模巨大的丰田汽车制造厂，每月有两天的时间接待50多位来自美国各个汽车公司的经理和工程技术人员，尽管这些专程到丰田汽车公司取经的参观者都是与之竞争的汽车业同行，但丰田公司既不向他们收费，也不加以任何限制。在乔治敦展示的丰田生产体系(TPS)不仅用于制造业务，而且几乎用于丰田的所有业务，包括产品开发、与供应商的关系和分销。但公司负责人对展示这一切并不在乎。因为他们知道参观者看到的丰田生产体系的技巧——传票卡、紧急拉绳和质量环，这些都只是表面的东西，不是丰田管理的精髓。通用、福特和克莱斯勒都采用了丰田的一些管理方式，但都赶不上丰田。因为那是丰田理念文化下特有的管理方式。