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#### 质量成本考核概述

质量成本考核就是对质量成本责任单位和个人的质量成本指标完成情况进行考察和评价，以达到鼓励和鞭策全体成员不断提高质量成本管理绩效的目的。
质量成本考核是对质量成本实施闭环管理的必备环节。为了进行有效的考核，一般要建立各部门、各单位直至班组和个人的简明考核指标，并与经济责任制、“质量否决权”等结合起来，制定相应的考核奖励办法，定期进行奖励，保证质量成本管理的实施。#### 质量成本指标考核体系的建立

建立科学完善的质量成本指标考核体系，是企业质量成本管理的基础。实践证明，企业建立质量成本指标考核体系应坚持以下原则：
（1）系统性原则
质量成本考核系统是质量管理中的一个子系统，而质量管理系统又是企业管理系统中的一个子系统。质量成本考核指标与其他经济指标是相互联系，相互制约的关系。分析子系统的状态，能促使企业不断降低质量成本。
（2）有效性原则
有效性是指所设立的指标体系要有可比性、实用性和简明性。
（3）科学性原则
企业质量成本考核对改进和提高产品质量，降低消耗，提高企业经济效益具有重要的实际意义，在实际中是企业开展以上工作的依据。因此，质量成本考核指依据、符合实际，真实反映质量成本的实际水平。
为了对质量成本实行控制和考核，企业应建立质量成本责任制，即在将质量成本指标分解落实到各有关部门和个人时，应明确他们的责、权、利，形成统一领导、部门归口、分级管理的质量成本管理系统。#### 质量成本考核的思路

考核质量成本有两种思路，一是单独考核，二是捆绑考核，即将质量成本溶入成本考核。
1．单独考核。
即将各单位的质量成本进行单独的归集、核算，并将其作为一项单独指标来考核的办法。
单独考核可采取两种方式：
（1）质量成本否决。应制定一个计划质量成本指标，如完不成计划指标则按比例否决该单位的综合奖，亦可依据超计划的多少确定否决比例。采取这种质量成本否决方式，一般是“只否不奖”，也可以“有否有奖”。但作为否决指标，实施奖励可考虑使用非物质奖励形式，并应在较长的时间跨度内兑现。
（2）质量成本扣奖制。采用这种形式，既可制定计划指标也可不定计划指标，以“零缺陷’为原则，只要发生就扣奖。比如，单位质量成本完成5元以下时，按质量成本的10％扣综合奖；5－10元，按其质量成本的15％扣综合奖；10元以上，按质量成本的20％扣综合奖。当然，5元以下也可以不扣，5元以上分段（或不分段）确定扣奖比例。这种考核方式可不考虑累计完成问题，且扣奖金数额直观，只反映质量成本完成好坏，考核容易控制。而“比例否决办法”会随综合奖的多少影响否决的力度，综合奖多时，力度可能过大；少时，力度可能过小，而各单位的最终奖金可能反映不了其综合业绩。
2．捆绑考核。
即将质量成本纳入生产成本中或考核利润时体现在产品价格中。这种思路源于这样的认识。质量成本也是成本，只要能够较准确地计量它，则可将其视为各工序的一个成本项目，容人其总成本中。对公司来说，要求的是总成本最低，不管它某一项成本的高低波动。这一办法发挥效用的好处和前提是：
（l）要准确、全面地以货币形式计量质量问题给下道工序或公司带来的损失；
（2）对各工序的总成本和利润有相当的考核力度；
（3）只对利润实施考核时，利润基准水平（利润率）不宜太高，因为那样会使产量对利润的影响远远大于成本降低对利润的影响，进而影响其对成本（包括质量成本）的控制力度；
（4）制定成本（利润）计划时，对质量成本额的估计要科学合理。
在“捆绑考核”办法下，质量成本进入考核的途径有二：一是调整产成品价格，二是直接进成本。两种办法可同时用，但不能重复。在只考核成本的情况下，只能用第二种办法实现对质量成本的考核。如二级品损失，如果实行了优质优价，则二级品的质量损失就不能再进入生产成本。
3．两种考核办法比较。
按照上述分析，对两种考核办法得出如下结论：
（1）单独考核的最大优点是，它能防止“质量成本”溶于生产总成本的“大锅”之中。之所以把总成本当成个“大锅”，是由于降总成本有各种途径，对这个“总成本”到底还有多大潜力心里没底。
（2）单独考核的难度，主要是如何控制质量成本与利润（或成本）考核力度的比值。也就是说，质量成本的考核含金量控制在什么水平上合适。
（3）“捆绑考核”的优缺点正好与“单独考核”相反。#### 与质量成本考核相关问题

1．如何处理好质量成本与利润（成本）考核的关系。
所谓处理好质量成本考核与利润考核的关系，主要是确定好质量成本的含金（奖金）量，把握好质量成本的考核力度，这是正确引导生产厂质量行为的关键。同时，也不会引导生产厂花费远大于质量损失的成本去控制质量成本，以保证公司整体利益的最优化。比如，对原料部的质量成本考核，目的有两个：一是促使其将不达标的损失从供应商处收回；二是防止其以“质低价低”的办法来实现降成本之目的，实际上是对考核降成本的修正和补充。在这一目的下，若采用大比例否决其“降成本”得奖的办法，势必导致采购向“质高价高”的方向发展，而以过大的花费来取得原料质量的绝对稳定或过高的质量，对公司整体利益同样是一种损害。
2．全面引入“内部质量异议”处理办法。
内部质量异议是指内部各单位对其接受的产品（原、燃、辅料、备件、设备及各项资产）和劳务（运输等）的质量问题，提出异议并要求得到一定的经济补偿的行为。它应在建立合适仲裁机构的基础上逐步实施，将物资采购部门纳入质量成本考核范围，使质量成本的考核向更深更广的质量领域推进。
3．新产品的质量损失考核。
对此有两种思路：一种是新产品的质量损失不纳入考核，一种是对新产品的质量损失单独核算、单独考核。过去，采用第一种模式，现若采用第二种思路，必须与新产品考核相衔接，并深入研究其考核的特殊性。新产品开发的最大特性是阶段性，也就是说新产品从研制、开发、试生产到转为正常的生产具有阶段性。在这一阶段，它不具备市场化产品质量相对稳定性（或稳定提高性）的特点。对新产品开发的考核，最好采用阶段性、整体性、全流程的“预算制”考核，不宜人为地将其切割成年月，并分散对各单位进行考核。新产品开发很可能跨年度，那就要编跨年度的新产品开发计划与费用预算，这在预算管理中叫“项目预算法”，它在美国军事国防预算中起到非常重要的作用，彻底打破了“常现预算”的时间导向式预算模式。
4．质量损失的估计。
在质量损失计价中，我们遇到了一些麻烦：首先，在制定质量缺陷的损失价时，一般是考虑该产品给用户让步的价值量，当然还有其他给企业带来损失的方面，如资金占用时间的增加等，但这些因素产生的损失具有不确定性。其次，同级别的质量缺陷产生的损失可能不一样。另外，在产品销售过程中，有相当的质量问题不是通过质量异议处理办法来解决的，而是通过销售过程中价格的适当让步来处理的，这块质量损失现在还无法收集、核算、考核。
5．对试生产期间的质量成本考核。
试生产期损失可能来自于：（l）生产的不连续。作业率低带来的损失，主要表现为产品单位固定费用的上升，以及燃料费用和修理费上升。（2）废品量大、成材率低产生的损失，废品损失可能会超过其他各项损失。（3）增加资金占用、减缓整个企业资金周转速度带来的损失。生产不连续、不稳定、质量事故多，必然引起半成品及产成品的资金占用，并增加销售过程的难度。当然，损失还可能来自其他不确定性因素的影响，但作为主要的损失之———质量损失，其考核应与其他一并考虑。这里同样可套用对新产品开发的特点分析，论证试生产的阶段性特性决定了它以整体“项目预算”形式进行损失控制是适用的。