Tuckman's stages of group development
گروپ ڈویلپمنٹ کا فارمنگ اسٹورمنگ نارمنگ پرفارمنگ ماڈل سب سے پہلے 1965 میں بروس ٹک مین نے تجویز کیا تھا، جس نے کہا تھا کہ یہ تمام مراحل ایک ٹیم کے بڑھنے، چیلنجوں کا سامنا کرنے، مسائل سے نمٹنے، حل تلاش کرنے، کام کی منصوبہ بندی کرنے اور نتائج فراہم کرنے کے لیے ضروری اور ناگزیر ہیں۔ جیسا کہ ٹک مین جانتے تھے کہ یہ ناگزیر مراحل ٹیم کی ترقی اور ترقی کے لیے اہم ہیں، انہوں نے قیاس کیا کہ ان عوامل کے ساتھ ساتھ باہمی تعلقات اور کام کی سرگرمی چار مراحل کے ماڈل کو بڑھا دے گی جو کامیابی سے نیویگیٹ کرنے اور ایک موثر گروپ فنکشن بنانے کے لیے ضروری ہے۔ گروپ ڈویلپمنٹ تشکیل ٹیم مواقع اور چیلنجوں کے بارے میں ملتی ہے اور سیکھتی ہے، اور پھر اہداف پر اتفاق کرتی ہے اور کاموں سے نمٹنا شروع کرتی ہے۔ ٹیم کے ممبران کافی آزادانہ طور پر برتاؤ کرتے ہیں۔ وہ محرک ہو سکتے ہیں لیکن عام طور پر ٹیم کے مسائل اور مقاصد سے نسبتا بے خبر ہوتے ہیں۔ ٹیم کے ممبران عام طور پر اپنے بہترین رویے پر ہوتے ہیں لیکن خود پر بہت توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ ٹیم کے بالغ ممبران اس ابتدائی مرحلے میں بھی مناسب رویے کا نمونہ بنانا شروع کردیتے ہیں۔ ملاقات کا ماحول بھی ہر فرد کے ابتدائی رویے کا نمونہ بنانے میں اہم کردار ادا کرتا ہے۔ اہم کام کے افعال بھی واقفیت سے متعلق ہیں۔ ممبران کاموں کے ساتھ ساتھ ایک دوسرے کی طرف مائل ہونے کی کوشش کرتے ہیں۔ یہ وہ مرحلہ بھی ہے جس میں گروپ کے ممبران حدود کی جانچ کرتے ہیں، بنیادی اصول بناتے ہیں، اور تنظیمی معیارات کی وضاحت کرتے ہیں۔ مباحثے کا مرکز کام کے دائرہ کار کی وضاحت، اس تک پہنچنے کا طریقہ، اور اسی طرح کے خدشات پر ہوتا ہے۔ اس مرحلے سے اگلے مرحلے تک بڑھنے کے لیے، ہر رکن کو غیر خطرناک موضوعات کے آرام کو ترک کرنا چاہیے اور تنازعہ کے امکان کو خطرے میں ڈالنا چاہیے۔ اسٹورمنگ یہ ٹیم کی ترقی کا دوسرا مرحلہ ہے، جہاں گروپ خود کو ترتیب دینا اور ایک دوسرے کا اعتماد حاصل کرنا شروع کر دیتا ہے۔ یہ مرحلہ اکثر اس وقت شروع ہوتا ہے جب وہ اپنی رائے کا اظہار کرتے ہیں۔ ٹیم کے ممبروں کے درمیان تنازعہ پیدا ہو سکتا ہے کیونکہ اقتدار اور حیثیت تفویض کی جاتی ہے۔ جب گروپ کے ممبران ایک دوسرے کے ساتھ کام کرنا شروع کرتے ہیں تو وہ انفرادی کام کرنے کے انداز کے بارے میں سیکھنا شروع کردیتے ہیں اور ایک ٹیم کے طور پر ایک دوسرے کے ساتھ کام کرنا کیسا لگتا ہے۔ یہ گروپ میں عہدوں کے درجہ بندی کی بھی نشاندہی کرتا ہے۔ اس مرحلے پر اکثر ایک مثبت اور شائستہ ماحول ہوتا ہے، لوگ ایک دوسرے کے لیے خوشگوار ہوتے ہیں، اور ان میں جوش و خروش، بے چینی اور مثبت جذبات ہو سکتے ہیں۔ دوسروں میں شک، خوف اور اضطراب کے احساسات ہو سکتے ہیں۔ اس کے بعد ٹیم کا رہنما گروپ کو کاموں کی وضاحت کرے گا، گروپ کے مختلف طرز عمل اور شکایات سے نمٹنے اور ان سے نمٹنے کے طریقے کی وضاحت کرے گا۔ اس مرحلے میں۔ "شرکاء دوسرے شرکاء کے کردار اور سالمیت کے بارے میں رائے بناتے ہیں اور اگر وہ کسی کو ذمہ داری سے ہٹتے ہوئے یا غلبہ حاصل کرنے کی کوشش کرتے ہوئے پاتے ہیں تو ان رائےوں کو ظاہر کرنے پر مجبور محسوس کرتے ہیں۔ بعض اوقات شرکاء لیڈر کے اقدامات یا فیصلے پر سوال اٹھاتے ہیں جیسے جیسے مہم مشکل ہوتی جاتی ہے۔ "ٹیم کو اس مرحلے سے آگے بڑھنے سے پہلے اختلافات اور شخصیت کے تصادم کو حل کرنا ضروری ہے، اور اس لیے کچھ ٹیمیں کبھی بھی" طوفان "سے باہر نہیں آسکتی ہیں یا نئے چیلنجز یا تنازعات پیدا ہونے پر اس مرحلے میں دوبارہ داخل نہیں ہو سکتی ہیں۔ ٹک مین کے 1965 کے مقالے میں، صرف 50 فیصد مطالعات نے انٹرا گروپ تنازعہ کے ایک مرحلے کی نشاندہی کی، اور باقی مطالعات میں سے کچھ براہ راست مرحلے 1 سے مرحلے 3 تک پہنچ گئے۔ کچھ گروہ اس مرحلے سے مکمل طور پر بچ سکتے ہیں، لیکن ان لوگوں کے لیے جو ایسا نہیں کرتے، "طوفانوں" کی مدت، شدت اور تباہی مختلف ہو سکتی ہے۔ ٹیم کے ہر رکن کی رواداری اور ان کے اختلافات پر زور دیا جانا چاہیے ؛ رواداری اور صبر کے بغیر ٹیم ناکام ہو جائے گی۔ یہ مرحلہ ٹیم کے لیے تباہ کن ہو سکتا ہے اور اگر قابو سے باہر ہونے دیا جائے تو حوصلہ کم ہو جائے گا۔ کچھ ٹیمیں اس مرحلے سے پہلے کبھی ترقی نہیں کریں گی ؛ تاہم، ٹیم کے اندر اختلافات اراکین کو مضبوط، زیادہ ورسٹائل، اور مل کر زیادہ مؤثر طریقے سے کام کرنے کے قابل بنا سکتے ہیں۔ اس مرحلے کے دوران سپروائزر زیادہ قابل رسائی ہو سکتے ہیں، لیکن فیصلہ سازی اور پیشہ ورانہ رویے کی رہنمائی میں ہدایت کار بنے رہتے ہیں۔ اس لیے ٹیم کے اراکین اپنے اختلافات کو حل کریں گے اور اراکین ایک دوسرے کے ساتھ زیادہ آرام سے حصہ لے سکیں گے۔ مثالی یہ ہے کہ وہ یہ محسوس نہیں کریں گے کہ ان کا انصاف کیا جا رہا ہے، اور اس وجہ سے وہ اپنی رائے اور خیالات کا اشتراک کریں گے۔ عام طور پر تناؤ، جدوجہد اور بعض اوقات جھگڑے ہوتے ہیں۔ یہ مرحلہ پریشان کن بھی ہو سکتا ہے۔ "حل شدہ اختلافات اور شخصیت کے تصادم کے نتیجے میں زیادہ قربت پیدا ہوتی ہے، اور تعاون کا جذبہ ابھرتا ہے"۔ ایسا اس وقت ہوتا ہے جب ٹیم مقابلے سے واقف ہوتی ہے اور وہ ایک مشترکہ مقصد کا اشتراک کرتی ہے۔ اس مرحلے میں، ٹیم کے تمام ممبران ذمہ داری لیتے ہیں اور ٹیم کے اہداف کی کامیابی کے لیے کام کرنے کی خواہش رکھتے ہیں۔ وہ ٹیم کے دوسرے اراکین کی خواہشات اور خواہشات کو برداشت کرنا شروع کردیتے ہیں۔ وہ دوسروں کو اسی طرح قبول کرتے ہیں جیسے وہ ہیں اور آگے بڑھنے کی کوشش کرتے ہیں۔ یہاں خطرہ یہ ہے کہ اراکین تنازعات کو روکنے پر اتنی توجہ مرکوز کر سکتے ہیں کہ وہ متنازعہ خیالات کا اشتراک کرنے سے گریزاں ہیں۔ کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہوئے "گروپ کے اصولوں اور کرداروں کے قائم ہونے کے ساتھ، گروپ کے ممبران مشترکہ اہداف کے حصول پر توجہ مرکوز کرتے ہیں، اکثر غیر متوقع طور پر اعلی سطح کی کامیابی تک پہنچ جاتے ہیں"۔ اس وقت تک، وہ حوصلہ افزائی اور جانکاری رکھتے ہیں۔ ٹیم کے ممبران اب قابل، خود مختار اور نگرانی کے بغیر فیصلہ سازی کے عمل کو سنبھالنے کے قابل ہیں۔ اختلاف رائے کی توقع کی جاتی ہے اور اس کی اجازت اس وقت تک دی جاتی ہے جب تک کہ اسے ٹیم کو قابل قبول ذرائع سے منتقل کیا جائے۔ اس مرحلے کے دوران ٹیم کے سپروائزر تقریبا ہمیشہ حصہ لیتے ہیں۔ ٹیم زیادہ تر ضروری فیصلے کرے گی۔ یہاں تک کہ سب سے زیادہ کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والی ٹیمیں بھی بعض حالات میں ابتدائی مراحل میں واپس آجائیں گی۔ بہت سی دیرینہ ٹیمیں کئی بار ان چکروں سے گزرتی ہیں کیونکہ وہ بدلتے ہوئے حالات پر رد عمل ظاہر کرتی ہیں۔ مثال کے طور پر، قیادت میں تبدیلی ٹیم کو طوفان کی طرف لوٹنے کا سبب بن سکتی ہے کیونکہ نئے لوگ ٹیم کے موجودہ اصولوں اور حرکیات کو چیلنج کرتے ہیں۔ مزید پیش رفت ایڈجرننگ 1977 میں، ٹک مین نے میری این جینسن کے ساتھ مشترکہ طور پر چار مراحل میں پانچواں مرحلہ شامل کیا: ملتوی کرنا، جس میں کام مکمل کرنا اور ٹیم کو توڑنا شامل ہے (کچھ تحریروں میں جسے "سوگ" کہا جاتا ہے)۔ ماڈل کو شائع کرنے اور اپ ڈیٹ کرنے کے لیے گروپ اینڈ آرگنائزشنل اسٹڈیز کی طرف سے مدعو کیے جانے کے بعد، انہوں نے اصل ماڈل پر نظر ثانی کی اور ادب کا جائزہ لیا۔ انہوں نے یہ نتیجہ اخذ کیا کہ چھوٹے گروپ کی زندگی کے چکر میں ایک اہم قدم حتمی علیحدگی تھی جو اس چکر کے اختتام پر واقع ہوئی۔ "نارمنگ اور ری نارمنگ ٹموتھی بگز نے تجویز پیش کی کہ" "تشکیل" "کے بعد" "نارمنگ" "کا ایک اضافی مرحلہ شامل کیا جائے اور روایتی نارمنگ مرحلے کا نام بدل کر" "ری نارمنگ" "رکھا جائے۔" یہ اضافہ اس بات کی عکاسی کرنے کے لیے بنایا گیا ہے کہ تشکیل کے بعد ایک ایسا دور ہوتا ہے جہاں ٹیم کی کارکردگی آہستہ آہستہ بہتر ہوتی ہے، اور اس سطح کی کارکردگی سے مطمئن رہنما کی مداخلت کسی ٹیم کو طوفانی مرحلے سے حقیقی کارکردگی کی طرف بڑھنے سے روک دے گی۔ اس سے ٹیم اور لیڈر پر زور دیا جاتا ہے، کیونکہ کامیاب ہونے کے لیے طوفانی مرحلے کو فعال طور پر مصروف ہونا چاہیے-بہت زیادہ "سفارت کار" یا "امن ساز"، خاص طور پر قائدانہ کردار میں، ٹیم کو اپنی پوری صلاحیت تک پہنچنے سے روک سکتے ہیں۔ ریکارڈز اور موگر نے ٹک مین ماڈل کے لیے اسی طرح کی توسیع کی تجویز پیش کی جب ایک گروپ تخلیقی problem-solving.Rickards، T.، & Moger, S.، (2000) کے عمل کے ذریعے اپنے اصولوں سے باہر نکلتا ہے 'پروجیکٹ ٹیم کی ترقی میں تخلیقی قیادت کے عمل: ٹک مین کے اسٹیج ماڈل کا متبادل'، برٹش جرنل آف مینجمنٹ، حصہ 4، پی پی 273-283 وائٹ فیئرھورسٹ ٹی پی آر ماڈل الاس ڈیئر اے کے وائٹ نے اپنے ساتھی جان فیئرھورسٹ کے ساتھ مل کر وائٹ فیئرھورسٹ ٹی پی آر ماڈل تیار کرتے وقت ٹک مین کے ترقیاتی ترتیب کا جائزہ لیا۔ وہ ترتیب کو آسان بناتے ہیں اور تشکیل دینے والے طوفان کے معمول کے مراحل کو "تبدیلی" مرحلے کے طور پر گروپ کرتے ہیں، جسے وہ ابتدائی کارکردگی کی سطح کے برابر سمجھتے ہیں۔ اس کے بعد ایک "کارکردگی کا مظاہرہ" مرحلہ ہوتا ہے جو کارکردگی کی ایک نئی سطح کی طرف لے جاتا ہے جسے وہ "اصلاح" مرحلہ کہتے ہیں۔ ان کے کام کو وائٹ نے اپنے مضمون "فرام کمفرٹ زون ٹو پرفارمنس مینجمنٹ" میں مزید تیار کیا جس میں وہ کولن کارنال کے "کاپنگ سائیکل" اور "کمفرٹ زون تھیوری" کے ساتھ ٹک مین کے کام کے درمیان تعلق کو ظاہر کرتا ہے۔ کامیاب ٹیم کی ترقی کو آسان بنانے کے لیے قائدانہ حکمت عملی ایک صحت کی دیکھ بھال کے تحقیقی مطالعے "ٹیم کی کارکردگی کو زیادہ سے زیادہ کرنا: نرس لیڈر کا اہم کردار" نے گروپ ڈویلپمنٹ کے ٹک مین ماڈل کو ایک رہنما فریم ورک کے طور پر استعمال کرتے ہوئے اعلی کارکردگی والی تبدیلی ٹیموں کی ترقی کو آسان بنانے میں نرسنگ لیڈروں کے کردار کا جائزہ لیا۔ کوالٹیٹو ریسرچ تکنیک کا استعمال کرتے ہوئے، ان مصنفین نے ٹیم کی ترقی کے مراحل کو قائدانہ حکمت عملیوں کے ساتھ ساتھ قائدانہ کامیابی کی نشاندہی شدہ کلیدوں سے جوڑا۔ مضمون کی کچھ مثالیں: تیز رفتار سافٹ ویئر کی ترقی میں، اعلی کارکردگی والی ٹیمیں ایک ساتھ آکر، تعاون کرتے ہوئے، اور کسی ایک مسئلے کو حل کرنے پر توجہ مرکوز کرتے ہوئے جھنڈ کے رویے کا مظاہرہ کریں گی۔ ہجوم پروگرامنگ کے برعکس سوارمنگ ایک کبھی کبھار طرز عمل ہے، جسے ہر وقت سوارنگ سمجھا جا سکتا ہے۔ پروجیکٹ مینجمنٹ کے لیے موافقت پروجیکٹ مینجمنٹ میں، ٹک مین سیڑھی کا حوالہ دیا جاتا ہے اور اسے پروجیکٹ مینیجرز کے ذریعے بڑے پیمانے پر استعمال کیا جاتا ہے تاکہ ٹیموں کو جمع کرنے اور کامیابی کی طرف رہنمائی کرنے میں ان کی مدد کی جا سکے۔ پروجیکٹ مینجمنٹ میں، ٹک مین سیڑھی کے مراحل کو ہمیشہ لکیری انداز میں محسوس نہیں کیا جاتا ہے۔ ٹیموں کے لیے اگلے مرحلے میں ترقی کرنا اور پھر پروجیکٹ کی ٹائم لائن کے آگے بڑھنے کے ساتھ پچھلے مرحلے میں واپس آنا عام بات ہے۔ گروپ ڈائنامکس حوالہ جات مزید پڑھنے کے لیے وائٹ، الاس ڈیئر اے کے۔ "فرام کمفرٹ زون ٹو پرفارمنس مینجمنٹ" 2009 وائٹ اینڈ میکلین پبلشنگ بلانچارڈ، کین اینڈ پیرسی کیریو، یونائس، دی ون منٹ منیجر بلڈز ہائی پرفارمنگ ٹیمیں، ولیم مورو، 2009۔ مانگیس، کے۔، سکاٹ-کاویزیل، جے۔، اینڈ وارڈ، ایم۔ ایم۔ (2016، مئی)۔ ٹیم کی کارکردگی کو زیادہ سے زیادہ کرنا: نرس لیڈر کا اہم کردار۔ نرسنگ فورم میں۔ " سماجی گروپ گروپ کے عمل