Learning organization
کاروباری انتظام میں، سیکھنے کی تنظیم ایک ایسی کمپنی ہے جو اپنے اراکین کو سیکھنے میں سہولت فراہم کرتی ہے اور مسلسل خود کو تبدیل کرتی ہے۔ یہ تصور پیٹر سینج اور ان کے ساتھیوں کے کام اور تحقیق کے ذریعے وضع کیا گیا تھا۔ سیکھنے والی تنظیمیں جدید تنظیموں کو درپیش دباؤ کے نتیجے میں ترقی کر سکتی ہیں ؛ اس سے وہ کاروباری ماحول میں مسابقتی رہنے کے قابل بن جاتی ہیں۔ خصوصیات سیکھنے کی تنظیم کی بہت سی تعریفوں کے ساتھ ساتھ سیکھنے کی تنظیموں کی اقسام بھی ہیں۔ پیٹر سینج نے ایک انٹرویو میں کہا کہ سیکھنے کی تنظیم لوگوں کا ایک گروپ ہے جو اجتماعی طور پر مل کر اپنی صلاحیتوں کو بڑھانے کے لیے مل کر کام کرتے ہیں تاکہ وہ نتائج پیدا کر سکیں جن کی وہ واقعی پرواہ کرتے ہیں۔ سینگے نے اپنی کتاب دی ففتھ ڈسپلن کے ذریعے تعلیمی تنظیم کے تصور کو مقبول بنایا۔ کتاب میں، انہوں نے مندرجہ ذیل پانچ خصوصیات کی تجویز پیش کی: نظام کی سوچ سیکھنے کی تنظیم کا خیال کام کے ایک حصے سے تیار ہوا جسے نظام کی سوچ کہا جاتا ہے۔ یہ ایک تصوراتی فریم ورک ہے جو لوگوں کو محدود اشیاء کے طور پر کاروبار کا مطالعہ کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ سیکھنے والی تنظیمیں اپنی کمپنی کا جائزہ لیتے وقت سوچنے کا یہ طریقہ استعمال کرتی ہیں اور ان کے پاس انفارمیشن سسٹم ہوتے ہیں جو مجموعی طور پر تنظیم اور اس کے مختلف اجزاء کی کارکردگی کی پیمائش کرتے ہیں۔ نظام کی سوچ بیان کرتی ہے کہ سیکھنے کی تنظیم کی تمام خصوصیات کسی تنظیم میں سیکھنے کی تنظیم بننے کے لیے ایک ساتھ ظاہر ہونی چاہئیں۔ اگر ان میں سے کچھ خصوصیات غائب ہیں تو تنظیم اپنے مقصد سے محروم ہو جائے گی۔ تاہم، اوکیف کا خیال ہے کہ سیکھنے کی تنظیم کی خصوصیات وہ عوامل ہیں جو بیک وقت تیار ہونے کے بجائے آہستہ آہستہ حاصل کیے جاتے ہیں۔ ذاتی مہارت کسی فرد کی طرف سے سیکھنے کے عمل سے وابستگی کو ذاتی مہارت کہا جاتا ہے۔ ایک ایسی تنظیم کے لیے مسابقتی فائدہ ہے جس کی افرادی قوت دوسری تنظیموں کی افرادی قوت سے زیادہ تیزی سے سیکھ سکتی ہے۔ سیکھنا محض معلومات حاصل کرنے سے زیادہ سمجھا جاتا ہے۔ یہ سب سے قیمتی طریقے سے کام کرنے کے لیے اپنی صلاحیتوں کو لاگو کرنے کا طریقہ سیکھ کر زیادہ پیداواری ہونے کی صلاحیت کو بڑھا رہا ہے۔ ذاتی مہارت روحانی انداز میں بھی ظاہر ہوتی ہے، مثال کے طور پر، توجہ کی وضاحت، ذاتی نقطہ نظر اور حقیقت کو معروضی طور پر دیکھنے اور اس کی تشریح کرنے کی صلاحیت۔ انفرادی تعلیم عملے کی تربیت، ترقی اور مسلسل خود بہتری کے ذریعے حاصل کی جاتی ہے ؛ تاہم، سیکھنے کو کسی ایسے فرد پر مجبور نہیں کیا جا سکتا جو سیکھنے کے لیے قبول نہیں کرتا ہے۔ تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ کام کی جگہ پر زیادہ تر سیکھنا رسمی تربیت کی پیداوار کے بجائے اتفاقی ہے، اس لیے ایک ایسی ثقافت کو فروغ دینا ضروری ہے جہاں روزمرہ کی زندگی میں ذاتی مہارت حاصل کی جائے۔ سیکھنے کی تنظیم کو انفرادی سیکھنے کے مجموعے کے طور پر بیان کیا گیا ہے، لیکن انفرادی سیکھنے کو تنظیمی سیکھنے میں منتقل کرنے کے لیے طریقہ کار ہونا ضروری ہے۔ ذاتی مہارت بہت سے مثبت نتائج کو ممکن بناتی ہے جیسے انفرادی کارکردگی، خود افادیت، خود تحریک، ذمہ داری کا احساس، عزم، صبر اور متعلقہ معاملات پر توجہ کے ساتھ ساتھ کام اور زندگی کا توازن اور تندرستی۔ افراد اور تنظیموں کے ذریعہ رکھے گئے ذہنی نمونوں کے مفروضوں اور عمومی تصورات کو ذہنی نمونے کہا جاتا ہے۔ ذاتی ذہنی نمونے بیان کرتے ہیں کہ لوگ کس چیز کا پتہ لگا سکتے ہیں یا نہیں۔ انتخابی مشاہدے کی وجہ سے، ذہنی نمونے لوگوں کے مشاہدات کو محدود کر سکتے ہیں۔ سیکھنے کی تنظیم بننے کے لیے، ان ماڈلز کی شناخت اور انہیں چیلنج کیا جانا چاہیے۔ افراد نظریات کی حمایت کرتے ہیں، جن کی وہ پیروی کرنے کا ارادہ رکھتے ہیں، اور استعمال میں موجود نظریات، جو وہ اصل میں کرتے ہیں۔ اسی طرح، تنظیموں میں 'یادیں' ہوتی ہیں جو بعض طرز عمل، اصولوں اور اقدار کو محفوظ رکھتی ہیں۔ سیکھنے کا ماحول پیدا کرنے میں تصادم کے رویوں کو ایک کھلی ثقافت سے تبدیل کرنا ضروری ہے جو تفتیش اور اعتماد کو فروغ دیتی ہے۔ اس کو حاصل کرنے کے لیے، تعلیمی تنظیم کو عمل کے تنظیمی نظریات کا پتہ لگانے اور ان کا جائزہ لینے کے لیے طریقہ کار کی ضرورت ہوتی ہے۔ غیر مطلوب اقدار کو 'ان لرننگ' نامی عمل میں ضائع کرنے کی ضرورت ہے۔ وانگ اور احمد اسے 'ٹرپل لوپ لرننگ' کہتے ہیں۔ تنظیموں کے لیے، مسائل اس وقت پیدا ہوتے ہیں جب ذہنی نمونے بیداری کی سطح سے نیچے تیار ہوتے ہیں۔ اس طرح یہ ضروری ہے کہ کاروباری مسائل کا جائزہ لیا جائے اور موجودہ کاروباری طریقوں اور نئی مہارتوں کو نئے طریقوں میں ضم کرنے سے پہلے ان پر فعال طور پر سوال اٹھایا جائے۔ مشترکہ وژن عملے کو سیکھنے کی ترغیب دینے کے لیے مشترکہ وژن کی ترقی اہم ہے، کیونکہ یہ ایک مشترکہ شناخت پیدا کرتا ہے جو سیکھنے کے لیے توجہ اور توانائی فراہم کرتا ہے۔ سب سے زیادہ کامیاب وژن تنظیم کی تمام سطحوں پر ملازمین کے انفرادی وژن پر استوار ہوتے ہیں، اس طرح مشترکہ وژن کی تخلیق میں روایتی ڈھانچے کی وجہ سے رکاوٹ پیدا کی جا سکتی ہے جہاں کمپنی کا وژن اوپر سے مسلط کیا جاتا ہے۔ لہذا، سیکھنے والی تنظیموں میں ہموار، وکندریقرت تنظیمی ڈھانچے ہوتے ہیں۔ مشترکہ وژن اکثر حریف کے خلاف کامیاب ہونا ہوتا ہے ؛ تاہم، سینج کا کہنا ہے کہ یہ عارضی اہداف ہیں اور تجویز کرتے ہیں کہ طویل مدتی اہداف بھی ہونے چاہئیں جو کمپنی کے اندر اندرونی ہوں۔ دوسری طرف، واضح طور پر طے شدہ اہداف کی کمی تنظیم کو منفی طور پر متاثر کر سکتی ہے، کیونکہ یہ اپنے اراکین کا اعتماد حاصل نہیں کر سکتی۔ مشترکہ وژن کے طریقوں کو لاگو کرنا تنظیم کے اندر مواصلات اور تعاون کے ذریعے اعتماد کی نشوونما کے لیے ایک موزوں ماحول پیدا کرتا ہے۔ نتیجے کے طور پر، مشترکہ وژن اراکین کو اپنے تجربات اور آراء شیئر کرنے کی ترغیب دیتا ہے، اس طرح تنظیمی سیکھنے کے اثرات میں اضافہ ہوتا ہے۔ ٹیم لرننگ انفرادی لرننگ کا جمع ہونا ٹیم لرننگ کی تشکیل کرتا ہے۔ ٹیم یا مشترکہ سیکھنے کا فائدہ یہ ہے کہ عملہ زیادہ تیزی سے سیکھتا ہے اور علم اور مہارت تک بہتر رسائی کے ذریعے تنظیم کی مسئلہ حل کرنے کی صلاحیت کو بہتر بنایا جاتا ہے۔ سیکھنے والی تنظیموں کے پاس ایسے ڈھانچے ہوتے ہیں جو باؤنڈری کراسنگ اور کشادگی جیسی خصوصیات کے ساتھ ٹیم سیکھنے میں سہولت فراہم کرتے ہیں۔ ٹیم میٹنگوں میں ممبران سننے پر توجہ مرکوز کرکے، رکاوٹ سے گریز کرکے، دلچسپی لے کر اور جواب دے کر ایک دوسرے سے بہتر سیکھ سکتے ہیں۔ سیکھنے کے ایسے ماحول میں لوگوں کو اپنے اختلافات کو چھپانے یا نظر انداز کرنے کی ضرورت نہیں ہے، اس لیے وہ اپنی اجتماعی سمجھ کو مزید بہتر بناتے ہیں۔ سینج کے مطابق ٹیم لرننگ کی تین جہتیں ہیں: "پیچیدہ مسائل کے بارے میں بصیرت سے سوچنے کی صلاحیت"، "اختراعی، مربوط کارروائی کرنے کی صلاحیت"، اور "ایک ایسا نیٹ ورک بنانے کی صلاحیت جو دوسری ٹیموں کو بھی کارروائی کرنے کی اجازت دے۔" سیکھنے کی تنظیم میں، ٹیمیں مل کر سوچنا سیکھتی ہیں۔ ٹیم لرننگ ٹیم کی صلاحیت کو اپنانے اور ترقی دینے کا عمل ہے تاکہ وہ نتائج پیدا کیے جا سکیں جو اس کے اراکین واقعی چاہتے ہیں۔ ٹیم لرننگ کے لیے افراد کو مکالمے اور بحث میں مشغول ہونے کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس لیے ٹیم کے اراکین کو کھلی بات چیت، مشترکہ معنی اور مشترکہ تفہیم کو فروغ دینا چاہیے۔ سیکھنے والی تنظیموں کے پاس عام طور پر علم کے انتظام کے بہترین ڈھانچے ہوتے ہیں، جو تنظیم میں اس علم کی تخلیق، حصول، پھیلاؤ اور عمل درآمد کی اجازت دیتے ہیں۔ ٹیمیں ایکشن لرننگ سائیکل اور ڈائیلاگ جیسے ٹولز کا استعمال کرتی ہیں۔ ٹیم لرننگ سیکھنے کے چکر کا صرف ایک عنصر ہے۔ سائیکل کو مکمل کرنے کے لیے، اس میں وہ تمام پانچ خصوصیات شامل ہونی چاہئیں جن کا ذکر اوپر کیا گیا ہے۔ ترقیاتی تنظیمیں منظم طور پر سیکھنے کی تنظیموں میں ترقی نہیں کرتی ہیں۔ ان میں تبدیلی لانے والے عوامل ہیں۔ جیسے جیسے تنظیمیں ترقی کرتی ہیں، وہ سیکھنے کی صلاحیت کھو دیتی ہیں کیونکہ کمپنی کے ڈھانچے اور انفرادی سوچ سخت ہو جاتی ہے۔ جب مسائل پیدا ہوتے ہیں تو مجوزہ حل اکثر صرف قلیل مدتی (ڈبل لوپ سیکھنے کے بجائے سنگل لوپ سیکھنا) ثابت ہوتے ہیں اور مستقبل میں دوبارہ ابھرتے ہیں۔ مسابقتی رہنے کے لیے، بہت سی تنظیموں نے تنظیم نو کی ہے، کمپنی میں کم لوگ ہیں۔ اس کا مطلب ہے کہ جو باقی ہیں انہیں زیادہ مؤثر طریقے سے کام کرنے کی ضرورت ہے۔ مسابقتی فائدہ پیدا کرنے کے لیے، کمپنیوں کو اپنے حریفوں سے زیادہ تیزی سے سیکھنے اور صارفین کے لیے ذمہ دار ثقافت تیار کرنے کی ضرورت ہے۔ کرس آرگیریس نے نشاندہی کی کہ تنظیموں کو نئی مصنوعات اور عمل کے بارے میں علم کو برقرار رکھنے، یہ سمجھنے کی ضرورت ہے کہ بیرونی ماحول میں کیا ہو رہا ہے اور تنظیم کے اندر سب کے علم اور مہارتوں کا استعمال کرتے ہوئے تخلیقی حل تیار کرنے کی ضرورت ہے۔ اس کے لیے افراد اور گروہوں کے درمیان تعاون، آزاد اور قابل اعتماد مواصلات، اور اعتماد کی ثقافت کی ضرورت ہوتی ہے۔ کسی بھی سیکھنے کے لیے، تنظیموں میں بھی، علم کا پھیلاؤ ہونا ضروری ہے۔ پھیلاؤ انجام دینا ہمیشہ آسان نہیں ہوتا، کیونکہ یہ وصول کنندہ کی نئے علم کو قبول کرنے کی آمادگی، نئی معلومات کی ان کی ضرورت اور نئی معلومات سے ان کے موجودہ علم کے تعلق پر منحصر ہوتا ہے۔ سب سے زیادہ مفید علم شاذ و نادر ہی ایسی چیز ہوتی ہے جو کسی کے سر میں بنتی ہے اور پھر دوسروں میں پھیل جاتی ہے۔ مفید علم عام طور پر معلومات کے مختلف ٹکڑوں پر مشتمل ہوتا ہے جنہیں پھر ملا دیا جاتا ہے۔ معلومات جمع کرنے کے لیے، تنظیموں کو تمام معلومات کے لیے کسی قسم کے مواد کے ذخیرے کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ ذخائر آج کل عام طور پر انفارمیشن ٹیکنالوجی کی مدد سے بنائے جاتے ہیں۔ معلومات کے ذخیرے اور علمی بنیادی ڈھانچے کے ساتھ، جو عملی شکل میں علم کی تخلیق کو آسان بناتا ہے، ایک تنظیم کے پاس تنظیم میں ہر ایک کے لیے اپنا تمام علم دستیاب ہوگا، جس سے تنظیم میں سیکھنے میں مزید مدد ملے گی۔ مثال کے طور پر، یو ایس ایڈ کے پاس بہت سے تکنیکی ویب سائٹ پلیٹ فارم ہیں جو ترقیاتی موضوعات پر مرکوز ہیں جن میں لرننگ لیب، ایگری لنکس، ڈی آر جی لنکس، ایڈولنکس اور ریزیلینس لنکس شامل ہیں۔ فوائد سیکھنے کی تنظیم کے پیش کردہ اہم فوائد میں سے ایک مسابقتی فائدہ ہے۔ اس مسابقتی فائدے کی بنیاد مختلف حکمت عملیوں پر رکھی جا سکتی ہے، جنہیں تنظیمی تعلیم کے ذریعے حاصل کیا جا سکتا ہے۔ مسابقتی فائدہ حاصل کرنے کا ایک طریقہ اسٹریٹجک لچک ہے۔ نئے تجربے اور علم کی مسلسل آمد تنظیم کو متحرک اور تبدیلی کے لیے تیار رکھتی ہے۔ ہمیشہ بدلتے ہوئے ادارہ جاتی ماحول میں یہ فائدہ کے لیے ایک اہم عنصر ہو سکتا ہے۔ کسی تنظیم کا بہتر انتظام، ایکسپلوریٹو انویسٹمنٹ اور ایکسپلوریٹو ایکٹنگ، سیکھنے والی تنظیم کا بھی فائدہ ہو سکتا ہے۔ اگلا، کمپنی کا مسابقتی فائدہ کم قیمتوں اور مصنوعات کے بہتر معیار سے حاصل کیا جا سکتا ہے۔ تنظیمی سیکھنے کے ذریعے لاگت کی قیادت اور تفریق کی حکمت عملی دونوں ممکن ہیں۔ ضروریات اور ماحول کی بنیاد پر اعمال کو دوبارہ ترتیب دینے کی صلاحیت دونوں کے درمیان تجارت سے بچتی ہے۔ مجموعی طور پر سیکھنے والی تنظیموں کی گاہکوں کی کارکردگی بہتر ہو سکتی ہے، جو کہ براہ راست اور قابل پیمائش چینل ہے، جو مسابقتی فائدہ قائم کرتا ہے۔ ایک اور اہم پہلو اختراع ہے۔ اختراع اور سیکھنے کا گہرا تعلق ہے۔ لوگوں کو سیکھنے اور ترقی کرنے کی ترغیب دیتے ہوئے، ایک زیادہ اختراعی ماحول عام طور پر پیدا ہوتا ہے، اختراعی خیالات جیسے پریکٹس کی کمیونٹیز زیادہ سے زیادہ مجموعی تنظیمی سیکھنے کے نتیجے میں ہو سکتی ہیں۔ سیکھنے والی تنظیم کے دیگر فوائد یہ ہیں: اختراع کی سطح کو برقرار رکھنا اور مسابقتی رہنا وسائل کو گاہکوں سے بہتر طریقے سے جوڑنے کا علم ہونا ضروریات کو بہتر بنانا ہر سطح پر نتائج کے معیار کو بہتر بنانا زیادہ لوگوں پر مبنی بن کر کارپوریٹ امیج کو بہتر بنانا تنظیم کے اندر تبدیلی کی رفتار کو بڑھانا تنظیم میں کمیونٹی کے احساس کو مضبوط بنانا طویل مدتی فیصلہ سازی کو بہتر بنانا علم کے اشتراک میں رکاوٹیں سیکھنے والی تنظیم کے اندر یا اس کے بغیر بھی، مسائل سیکھنے کے عمل کو روک سکتے ہیں یا اسے پیچھے ہٹ سکتے ہیں۔ ان میں سے زیادہ تر ایک ایسی تنظیم سے پیدا ہوتے ہیں جو تمام ضروری پہلوؤں کو مکمل طور پر قبول نہیں کرتی ہے۔ ایک بار جب ان مسائل کی نشاندہی ہو جائے تو ان کو بہتر بنانے پر کام شروع کیا جا سکتا ہے۔ کچھ تنظیموں کو ذاتی مہارت کو اپنانا مشکل لگتا ہے کیونکہ ایک تصور کے طور پر یہ ناقابل تسخیر ہے اور فوائد کی مقدار نہیں بتائی جا سکتی ؛ ذاتی مہارت کو تنظیم کے لیے خطرے کے طور پر بھی دیکھا جا سکتا ہے۔ یہ خطرہ حقیقی ہو سکتا ہے، جیسا کہ سینگے بتاتے ہیں، کہ 'غیر وابستہ تنظیم میں لوگوں کو بااختیار بنانا نتیجہ خیز ہو سکتا ہے'۔ دوسرے لفظوں میں، اگر افراد مشترکہ وژن کے ساتھ مشغول نہیں ہوتے ہیں، تو ذاتی مہارت کو اپنے ذاتی وژن کو آگے بڑھانے کے لیے استعمال کیا جا سکتا ہے۔ کچھ تنظیموں میں سیکھنے کی ثقافت کی کمی سیکھنے میں رکاوٹ بن سکتی ہے۔ ایک ایسا ماحول پیدا کیا جانا چاہیے جہاں افراد اس کی قدر میں کمی اور نظر انداز کیے بغیر سیکھنے کا اشتراک کر سکیں، تاکہ زیادہ سے زیادہ لوگ اپنے علم سے فائدہ اٹھا سکیں اور افراد بااختیار بن سکیں۔ سیکھنے کی تنظیم کو روایتی درجہ بندی کے ڈھانچے کو ہٹانے کو مکمل طور پر قبول کرنے کی ضرورت ہے۔ سیکھنے کی تنظیم کے اندر سیکھنے کے خلاف مزاحمت ہو سکتی ہے اگر انفرادی سطح پر کافی خریداری نہ ہو۔ اس کا سامنا اکثر ایسے لوگوں کے ساتھ ہوتا ہے جو تبدیلی سے خطرہ محسوس کرتے ہیں یا یقین رکھتے ہیں کہ انہیں سب سے زیادہ نقصان اٹھانا ہے۔ ان کے ذہن بند ہونے کا امکان ہے، اور وہ ذہنی نمونوں کے ساتھ مشغول ہونے کو تیار نہیں ہیں۔ جب تک کہ تنظیم بھر میں مربوط طور پر نافذ نہ کیا جائے، سیکھنے کو اشرافیہ کے طور پر دیکھا جا سکتا ہے اور اسے اعلی سطح تک محدود رکھا جا سکتا ہے۔ اس صورت میں سیکھنے کو مشترکہ وژن کے طور پر نہیں دیکھا جائے گا۔ اگر تربیت اور ترقی لازمی ہے، تو اسے ذاتی ترقی کے بجائے کنٹرول کی ایک شکل کے طور پر دیکھا جا سکتا ہے۔ سیکھنا اور ذاتی مہارت کا حصول ایک انفرادی انتخاب ہونا چاہیے، اس لیے نافذ کردہ ٹیک اپ کام نہیں کرے گا۔ اس کے علاوہ، تنظیمی سائز داخلی علم کے اشتراک میں رکاوٹ بن سکتا ہے۔ جب ملازمین کی تعداد 150 سے تجاوز کر جاتی ہے، تو رسمی تنظیمی ڈھانچے میں زیادہ پیچیدگی، کمزور بین ملازم تعلقات، کم اعتماد، کنیکٹو افادیت میں کمی، اور کم موثر مواصلات کی وجہ سے اندرونی علم کا اشتراک ڈرامائی طور پر کم ہو جاتا ہے۔ اس طرح، جیسے جیسے تنظیمی اکائی کا سائز بڑھتا ہے، اندرونی علم کے بہاؤ کی تاثیر ڈرامائی طور پر کم ہوتی جاتی ہے اور بین تنظیمی علم کے اشتراک کی ڈگری کم ہوتی جاتی ہے۔ سینج کے وژن کے مسائل میں جدید تنظیموں کو متحرک کرنے والے تقاضوں کو پوری طرح سے سمجھنے اور ان کو شامل کرنے میں ناکامی شامل ہے۔ مینیجرز کے بارے میں ان کی سوچ کی نسبتا نفاست (اور کیا عملی طور پر بہت سے لوگ اس پر منحصر ہیں) ؛ اور تنظیمی سیاست کے ساتھ ان کے سلوک کے بارے میں سوالات۔ سیکھنے کی تنظیموں کی حقیقی زندگی کی مثالیں تلاش کرنا یقینی طور پر مشکل ہے (کیرکا 1995)۔ نظریاتی فریم ورک کے تنقیدی تجزیے کی بھی کمی رہی ہے۔ سوئس پوسٹل سروس میں اصلاحات کی کوششوں کے اپنے مطالعے کی بنیاد پر، میتھیاس فنگر اور سلویا برگن برانڈ (1999) سیکھنے کی تنظیم کے تصور کی مزید اہم خامیوں کی ایک مفید فہرست فراہم کرتے ہیں۔ وہ یہ نتیجہ اخذ کرتے ہیں کہ صرف اقدامات سیکھ کر بیوروکریٹک تنظیم کو تبدیل کرنا ممکن نہیں ہے۔ ان کا ماننا ہے کہ سیکھنے کی تنظیم کے تصور کا حوالہ دیتے ہوئے شرکاء کے لیے تبدیلی کو کم خطرناک اور زیادہ قابل قبول بنانا ممکن تھا۔ تاہم، انفرادی اور اجتماعی تعلیم، جو بلاشبہ ہوئی ہے، واقعی تنظیمی تبدیلی اور تبدیلی سے منسلک نہیں ہے۔ ان کا خیال ہے کہ اس مسئلے کا ایک حصہ خود سیکھنے کی تنظیم کے تصور سے متعلق ہے۔ ان کا استدلال ہے کہ سیکھنے کی تنظیم کا تصور: بنیادی طور پر ثقافتی جہت پر مرکوز ہے اور کسی تنظیم کے دیگر جہتوں کو مناسب طریقے سے مدنظر نہیں رکھتا ہے۔ کسی تنظیم کو تبدیل کرنے کے لیے، ڈھانچے اور کام کی تنظیم کے ساتھ ساتھ ثقافت اور عمل میں شرکت کرنا ضروری ہے۔ 'سیکھنے کو فروغ دینے کے لیے خصوصی طور پر تربیتی سرگرمیوں پر توجہ مرکوز کرنا اس خالص ثقافتی تعصب کی حمایت کرتا ہے'۔ تنظیم کی تمام سطحوں پر انفرادی اور اجتماعی سیکھنے کے عمل کی حمایت کرتا ہے، لیکن انہیں تنظیم کے اسٹریٹجک مقاصد سے مناسب طریقے سے جوڑتا نہیں ہے۔ تنظیمی سیکھنے کے مقبول ماڈل (جیسے ڈکسن 1994) اس طرح کے ربط کو فرض کرتے ہیں۔ اس لیے یہ ضروری ہے کہ 'انفرادی اور اجتماعی سیکھنے اور تنظیم کے اسٹریٹجک مقاصد کے درمیان ربط بنایا جائے'۔ فنگر اور برانڈ کا کہنا ہے کہ یہ کمی، تنظیمی سیکھنے کی کسی نہ کسی شکل کی پیمائش کے لیے ایک کیس بناتی ہے-تاکہ اس بات کا اندازہ لگانا ممکن ہو کہ اس طرح کی تعلیم اسٹریٹجک مقاصد میں کس حد تک حصہ ڈالتی ہے یا نہیں۔ سیکھنے کی تنظیم میں تبدیلی کے چیلنجز کتاب دی ڈانس آف چینج میں کہا گیا ہے کہ اس کی بہت سی وجوہات ہیں کہ کسی تنظیم کو خود کو سیکھنے کی تنظیم میں تبدیل کرنے میں دشواری ہو سکتی ہے۔ پہلا یہ ہے کہ کسی تنظیم کے پاس کافی وقت نہیں ہوتا ہے۔ ملازمین اور انتظامیہ کے پاس دوسرے مسائل ہو سکتے ہیں جو ان کی تنظیم کی ثقافت کو تبدیل کرنے کی کوشش پر ترجیح دیتے ہیں۔ اگر کسی ادارے کے پاس مناسب مدد یا تربیت نہیں ہے تو ٹیم وقت کا تعین کرنے کے قابل نہیں ہو سکتی ہے۔ کسی تنظیم کو تبدیل کرنے کے قابل ہونے کے لیے، اسے ان مسائل کو حل کرنے کے لیے ضروری اقدامات جاننے کی ضرورت ہے جن کا اسے سامنا ہے۔ ایک حل کے طور پر، ایک سرپرست یا کوچ ضروری ہو سکتا ہے جو سیکھنے کی تنظیم کے تصور سے بخوبی واقف ہو۔ اس کے علاوہ، تبدیلی تنظیم کی ضروریات سے متعلق نہیں ہو سکتی ہے۔ تنظیم کے اصل مسائل اور اس کے روزمرہ کے مسائل پر وقت گزارا جانا چاہیے۔ اس چیلنج سے نمٹنے کے لیے ایک حکمت عملی تیار کی جانی چاہیے۔ تنظیم کو تبدیلی میں داخل ہونے سے پہلے اس بات کا تعین کرنا چاہیے کہ اس کے مسائل کیا ہیں۔ تربیت کو کاروباری نتائج سے جڑا رہنا چاہیے تاکہ ملازمین کے لیے تربیت کو روزمرہ کے مسائل سے جوڑنا آسان ہو۔ بہت سی تنظیموں کے ساتھ ایک معمول کا چیلنج ذاتی ترقی پر توجہ مرکوز نہ کرنا ہے جبکہ بنیادی طور پر پیشہ ورانہ ترقی پر توجہ مرکوز کرنا ہے جس کا تنظیم کی کارکردگی میں براہ راست حصہ ڈالنے کا امکان زیادہ ہوتا ہے جبکہ ذاتی ترقی کے مثبت نتائج طویل عرصے میں زیادہ اور کم واضح طور پر ظاہر ہوتے ہیں۔ جہاں تک لیڈر کا تعلق ہے، یہ مشکل ہو سکتا ہے کہ اپنے ذاتی وژن کو تنظیم کے مشترکہ وژن کے طور پر نہ سمجھا جائے۔ مسائل تنظیمی سیکھنے سے نمٹتے ہیں کچھ مسائل جن کو سیکھنے والی تنظیموں کو اداروں کے اندر حل کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا تھا وہ ہیں ٹکڑے ٹکڑے کرنا، مقابلہ اور رد عمل۔ فریگمینٹیشن کو کسی مسئلے کو ٹکڑوں میں توڑنے کے طور پر بیان کیا جاتا ہے۔ مثال کے طور پر، ہر تنظیم کا ایک اکاؤنٹنگ ڈیپارٹمنٹ، فنانس، آپریشنز، آئی ٹی اور مارکیٹنگ ہوتا ہے۔ مقابلہ اس وقت ہوتا ہے جب ملازمین تعاون کرنے کے بجائے کسی تفویض میں دوسروں کو بہتر کرنے یا 'شکست' دینے کی کوشش کر رہے ہوتے ہیں۔ رد عمل اس وقت ہوتا ہے جب کوئی تنظیم فعال طور پر تبدیلی شروع کرنے کے بجائے صرف بیرونی قوتوں کے رد عمل میں تبدیل ہوتی ہے۔ ٹیم میٹنگز کے انعقاد کے دوران نامناسب عادات منفی اثر ڈال سکتی ہیں۔ میٹنگوں کو وقت پر تیار کیا جانا چاہیے، ایجنڈا تیار کیا جانا چاہیے اور موضوعات پر توجہ مرکوز کرنے کے لیے کافی وقت دیا جانا چاہیے۔ چونکہ نظم و ضبط کے ذریعے ٹیم سیکھنے کے فارم میں بہترین نتائج، ایک ایجنڈا ہونا، ماحول کو کھلا بنانا اور دوسروں کا احترام کرنا ضروری ہے: رکاوٹ سے بچیں، دلچسپی لیں اور جواب دیں۔ مزید دیکھیں کمیونٹی آف پریکٹس نالج کیپچر نالج مینجمنٹ نالج آرگنائزیشن لین اسٹارٹ اپ لرننگ ایجنڈا آرگنائزشنل لرننگ پروفیشنل لرننگ کمیونٹی ریفلیکٹو پریکٹس حوالہ جات مزید پڑھنا آرٹنبلڈ، اینڈرز آر۔ (2020)۔ آکسفورڈ ہینڈ بک آف دی لرننگ آرگنائزیشن۔ نیویارک: آکسفورڈ یونیورسٹی پریس۔ کمنگز، تھامس جی۔ (ایڈ۔) (2008)۔ تنظیم کی ترقی کی ہینڈ بک۔ لاس اینجلس: سیج۔ پاپا، ایم جے، ڈینیئلز، ٹی ڈی، اور سپیکر، بی کے (2008)۔ تنظیمی مواصلات: تناظر اور رجحانات۔ ہزار بلوط: سیج اشاعت۔ گارون، ڈیوڈ اے۔ (2000)۔ عمل میں سیکھنا: سیکھنے کی تنظیم کو کام پر لانے کے لیے ایک گائیڈ۔ بوسٹن: ہارورڈ بزنس اسکول پریس۔ فلڈ، رابرٹ ایل۔ (1999)۔ پانچویں نظم و ضبط پر دوبارہ غور کرنا: نامعلوم کے اندر سیکھنا۔ لندن ؛ نیویارک: روٹلیج۔ آبری، رابرٹ ؛ کوہن، پال ایم۔ (1995)۔ کام کرنے کی حکمت: سیکھنے کی تنظیموں کے لیے بے وقت مہارتیں اور آگے بڑھنے کی حکمت عملی۔ سان فرانسسکو: جوسی باس۔ چاولہ، سریتا ؛ رینیش، جان (ایڈز۔) (1995)۔ سیکھنے کی تنظیمیں: کل کے کام کی جگہ کے لیے ثقافتوں کی ترقی۔ پورٹلینڈ، یا: پروڈکٹیویٹی پریس۔ سینج، پیٹر ایم ؛ کلینر، آرٹ ؛ رابرٹس، شارلٹ ؛ راس رچرڈ بی۔ ؛ اسمتھ، برائن جے۔ (ایڈز۔) (1994)۔ پانچویں نظم و ضبط کی فیلڈ بک نیویارک: کرنسی ڈبل ڈے۔ واٹکنز، کیرن ای۔ مارسک، وکٹوریہ جے۔ (1993)۔ اسکلپٹنگ دی لرننگ آرگنائزیشن: اسباق ان دی آرٹ اینڈ سائنس آف سسٹمک چینج۔ سان فرانسسکو: جوسی باس۔ سینج، پیٹر ایم۔ (1990/2006)۔ پانچواں نظم: دی آرٹ اینڈ پریکٹس آف دی لرننگ آرگنائزیشن (ترمیم شدہ ایڈیشن)۔ نیویارک: کرنسی/ڈبل ڈے۔ سسٹم تھنکنگ سوشل انفارمیشن پروسیسنگ کمیونیکیشن