Strategy map
حکمت عملی کا نقشہ ایک خاکہ ہے جو کسی تنظیم یا انتظامی ٹیم کے ذریعہ تعاقب کیے جانے والے اسٹریٹجک اہداف کو دستاویز کرتا ہے۔ یہ بیلنسڈ اسکور کارڈ سے وابستہ دستاویزات کا ایک عنصر ہے، اور خاص طور پر بیلنسڈ اسکور کارڈ ڈیزائن کی دوسری نسل کی خصوصیت ہے جو پہلی بار 1990 کی دہائی کے وسط میں نمودار ہوئی تھی۔ اس قسم کے پہلے خاکے 1990 کی دہائی کے اوائل میں نمودار ہوئے، اور بیلنسڈ اسکور کارڈ کو دستاویز میں مدد کے لیے اس قسم کے خاکے کو استعمال کرنے کے خیال پر 1996 میں رابرٹ ایس کپلان اور ڈیوڈ پی نارٹن کے ایک مقالے میں تبادلہ خیال کیا گیا۔ حکمت عملی کے نقشے کا خیال 1990 کی دہائی کے آخر میں رابرٹ ایس کپلان اور ڈیوڈ پی نارٹن کی کئی کتابوں اور مضامین میں نمایاں ہوا۔ 1996 میں ان کی اصل کتاب، "دی بیلنسڈ اسکور کارڈ، ٹرانسلیٹنگ اسٹریٹجی ان ٹو ایکشن"، میں وہ خاکے موجود تھے جنہیں بعد میں اسٹریٹجی میپس کہا گیا، لیکن اس وقت انہوں نے ان کا حوالہ اس طرح نہیں دیا۔ کپلان اینڈ نارٹن کی دوسری کتاب، دی اسٹریٹجی فوکسڈ آرگنائزیشن، واضح طور پر حکمت عملی کے نقشوں کا حوالہ دیتی ہے اور ان کی تعمیر کے بارے میں ایک باب شامل کرتی ہے۔ اس وقت، انہوں نے کہا کہ "ڈرائیوروں اور مطلوبہ نتائج کے درمیان تعلق وہ مفروضے تشکیل دیتے ہیں جو حکمت عملی کی وضاحت کرتے ہیں"۔ ان کی تیسری کتاب، اسٹریٹجی میپس، اس بارے میں مزید تفصیل میں جاتی ہے کہ حکمت عملی کے نقشوں کا استعمال کرتے ہوئے حکمت عملی کو کس طرح بیان اور تصور کیا جائے۔ حکمت عملی کے نقشوں کے لیے کپلان اور نورٹن کے نقطہ نظر میں: افقی نقطہ نظر کا ایک بنیادی ڈھانچہ ہے جو ایک وجہ اور اثر کے رشتے میں ترتیب دیا گیا ہے، عام طور پر ان نقطہ نظر کے اندر مالیاتی، گاہک، عمل اور سیکھنے اور ترقی کے مقاصد۔ ہر مقصد بطور متن ایک شکل میں ظاہر ہوتا ہے (عام طور پر ایک انڈاکار یا مستطیل)۔ نسبتا کم مقاصد (عام طور پر 20 سے کم) منسلک مقاصد کے عمودی سیٹ جو نقطہ نظر کو پھیلاتے ہیں۔ ان کو اسٹریٹجک تھیمز کہا جاتا ہے۔ ان مقاصد کے درمیان تمام نقطہ نظر میں واضح وجہ اور اثر کے تعلقات۔ اسٹریٹجک تھیمز مفروضوں کی نمائندگی کرتے ہیں کہ یہ حکمت عملی تنظیم کے نتائج میں کس طرح تبدیلی لائے گی۔ شائع شدہ ذرائع کی ایک وسیع رینج کے پار، کبھی کبھی ایک ڈھیلا نقطہ نظر استعمال کیا جاتا ہے۔ ان طریقوں میں، صرف چند عام صفات ہیں۔ کچھ نقطہ نظر تیروں سے دکھائے گئے مقاصد کے درمیان زیادہ وسیع وجہ تعلقات کا استعمال کرتے ہیں جو یا تو مقاصد کو ایک ساتھ جوڑتے ہیں، یا اس طرح سے رکھے جاتے ہیں جو مخصوص مقاصد سے منسلک نہیں ہوتے ہیں بلکہ اس بات کے عمومی تعریفی اشارے فراہم کرتے ہیں کہ وجہ کہاں ہے۔ مثال کے طور پر، اولیو اور ویٹر، اپنی 1999 کی کتاب پرفارمنس ڈرائیوروں میں، ابتدائی کارکردگی والے ڈرائیور ماڈلز کو بھی بیان کرتے ہیں، لیکن انہیں حکمت عملی کے نقشے کے طور پر نہیں کہتے ہیں۔ متوازن اسکور کارڈ ڈیزائن میں حکمت عملی کے نقشے کا مقصد، اور ڈیزائن ایڈ کے طور پر اس کے ظہور پر، لاری اینڈ کوبولڈ کے 1990 کی دہائی کے دوران متوازن اسکور کارڈ ڈیزائن کے ارتقا پر ایک تحقیقی مقالے میں کچھ تفصیل سے تبادلہ خیال کیا گیا ہے۔ حکمت عملی کے نقشوں کی ابتدا متوازن اسکور کارڈ ایک ایسا فریم ورک ہے جو تنظیموں کے اندر اسٹریٹجک پرفارمنس مینجمنٹ ٹولز کے ڈیزائن اور نفاذ میں مدد کے لیے استعمال ہوتا ہے۔ متوازن اسکور کارڈ پر مبنی کارکردگی کے انتظام کے نظام کے ڈیزائن میں درپیش بڑے چیلنجوں میں سے ایک یہ فیصلہ کرنا ہے کہ کن سرگرمیوں اور نتائج کی نگرانی کی جائے۔ نقطہ نظر اور وجہ تیروں کی شکل میں اضافی بصری اشاروں کے ساتھ توجہ مرکوز کرنے کے لیے اسٹریٹجک مقاصد کی ایک سادہ بصری نمائندگی فراہم کرنے سے، حکمت عملی کا نقشہ انتظامی ٹیم کے اندر اس بارے میں بحث کو فعال کرنے میں مفید پایا گیا ہے کہ کن مقاصد کا انتخاب کرنا ہے، اور اس کے بعد حاصل کردہ حقیقی کارکردگی پر بحث کی حمایت کرنا ہے۔ رابرٹ ایس کپلان اور ڈیوڈ پی نارٹن کے بہت ابتدائی متوازن اسکور کارڈ کے مضامین نے تنظیم کی طرف سے اپنائی جانے والی حکمت عملی کے بارے میں چار عام سوالات کے جوابات کی بنیاد پر متوازن اسکور کارڈ کے مواد کو منتخب کرنے کے لیے ایک آسان ڈیزائن طریقہ تجویز کیا۔ یہ چار سوالات، ایک مالیات کے بارے میں، ایک مارکیٹنگ کے بارے میں، ایک عمل کے بارے میں، اور ایک تنظیمی ترقی کے بارے میں، تیزی سے "نقطہ نظر" ("مالیاتی"، "گاہک"، "اندرونی کاروباری عمل"، "سیکھنے اور ترقی") کے ایک معیاری سیٹ میں تیار ہوئے۔ متوازن اسکور کارڈ کا ڈیزائن ہر تناظر میں مقاصد کی ایک چھوٹی سی تعداد کو منتخب کرنے اور پھر اس مقصد کے خلاف پیشرفت کے بارے میں مطلع کرنے کے لیے اقدامات اور اہداف کا انتخاب کرنے کا عمل بن گیا۔ لیکن بہت جلد یہ محسوس کیا گیا کہ منتخب کردہ نقطہ نظر کے عنوانات صرف مخصوص تنظیموں (شمالی امریکہ میں چھوٹی سے درمیانے درجے کی فرموں-ہارورڈ بزنس ریویو کا ٹارگٹ مارکیٹ) کے لیے کام کرتے ہیں، اور 1990 کی دہائی کے وسط سے آخر تک مقالے شائع ہونے لگے جس میں یہ بحث کی گئی کہ عنوانات کے دوسرے سیٹ مخصوص تنظیم کی اقسام کے لیے زیادہ معنی رکھتے ہیں، اور یہ کہ کچھ تنظیمیں کم و بیش چار عنوانات استعمال کرنے سے فائدہ اٹھائیں گی۔ ان خدشات کے باوجود، نقطہ نظر کا 'معیاری' مجموعہ سب سے زیادہ عام ہے، اور روایتی طور پر حکمت عملی کے نقشے پر ترتیب (نیچے سے اوپر تک) "سیکھنے اور ترقی"، "اندرونی کاروباری عمل"، "گاہک"، "مالیاتی" کے ساتھ ترتیب دیا جاتا ہے۔ نقطہ نظر کے 'معیاری' سیٹ کو ترتیب (نیچے سے اوپر) میں ترتیب دیا گیا ہے تاکہ سیکھنے اور ترقی کے سرمایہ کاری کے نقطہ نظر سے گاہک اور مالی کے نتائج کے نقطہ نظر سے ترتیب وار تعلق کی اجازت دی جا سکے۔ ایک اچھی طرح سے ڈیزائن کیا گیا حکمت عملی کا نقشہ مصنف کو نیچے سے اوپر تک 'کہانی سنانے' کی اجازت دے گا "اگر ہم (تربیت، تعلیم وغیرہ) میں سرمایہ کاری کرتے ہیں تو یہ ہمیں اپنے اندرونی عمل کو بہتر بنانے کی اجازت دے گا جو ہمارے صارفین کو متاثر کرے گا (مثبت انداز میں) اور ہمارے مالی نتائج کو بہتر بنائے گا۔ دوسرے لفظوں میں، سیکھنا اور ترقی اندرونی عمل میں تبدیلی لاتا ہے جو صارفین کی اطمینان کو متاثر کرتا ہے جس کے نتیجے میں منافع میں بہتری آتی ہے۔ صدی کے ابتدائی حصے میں، یہ تسلیم کیا گیا کہ سیکھنے اور ترقی کے نقطہ نظر میں سرمایہ کاری کے اہم شعبوں، یعنی بنیادی ڈھانچے اور آئی ٹی کی کمی تھی۔ آج سب سے نچلے نقطہ نظر کا نام بدل کر تنظیمی صلاحیت رکھ دیا گیا ہے۔ حکمت عملی کے نقشے اور حکمت عملی کی ترقی کے درمیان روابط حکمت عملی کا نقشہ ایک ایسا آلہ ہے جو حکمت عملی کی ترقی، عمل درآمد اور سیکھنے کے عمل کے دوران گفتگو کے تین مراحل کو فروغ دیتا ہے۔ حکمت عملی پر اس ٹیم کے درمیان بحث کو فروغ دینے کے لیے، تاکہ وہ سب اپنی حکمت عملی کی ایک ہی کہانی سناتے ہوئے کمرے سے نکل جائیں۔ دوسرا حکمت عملی کو مطلع کرنا، تنظیم کی کوششوں پر توجہ مرکوز کرنا، اور حکمت عملی کو نافذ کرنے میں تنظیم کی پیشرفت کے بارے میں رپورٹ کرنے کے لیے مناسب اقدامات کا انتخاب کرنا۔ آخر میں حکمت عملی کا جائزہ لینے اور ممکنہ طور پر اس پر نظر ثانی کرنے کی بنیاد فراہم کرنا، (صرف اقدامات یا اہداف نہیں) اور بات چیت اور فیصلہ سازی کی حمایت کرنا، جیسا کہ ٹیم حکمت عملی کے نفاذ سے سیکھتی ہے۔ کئی سالوں سے بہت سے لوگوں نے تجویز کیا ہے کہ اسے جزوی طور پر حکمت عملی کی ترقی کے آلے کے طور پر استعمال کیا جا سکتا ہے۔ کپلان اینڈ نارٹن نے اپنی کتاب دی اسٹریٹجی فوکسڈ آرگنائزیشن میں دلیل دی ہے کہ تنظیمیں 'انڈسٹری اسٹینڈرڈ' ٹیمپلیٹس (بنیادی طور پر پہلے سے طے شدہ اسٹریٹجک مقاصد کا ایک مجموعہ) اپنا سکتی ہیں۔ تیسری نسل کا متوازن اسکور کارڈ حوالہ جات بیرونی لنکس کاروباری ماڈل بھی دیکھیں۔