Strategic alliance
اسٹریٹجک اتحاد (اسٹریٹجک پارٹنرشپ بھی دیکھیں) دو یا دو سے زیادہ فریقوں کے درمیان ایک معاہدہ ہے جو آزاد تنظیموں کو برقرار رکھتے ہوئے مطلوبہ مقاصد پر اتفاق رائے کے ایک سیٹ کو آگے بڑھانے کے لیے ہوتا ہے۔ اتحاد ایک تعاون یا تعاون ہے جس کا مقصد ایک ہم آہنگی ہے جہاں ہر شراکت دار کو امید ہے کہ اتحاد سے ہونے والے فوائد انفرادی کوششوں سے ہونے والے فوائد سے زیادہ ہوں گے۔ اتحاد میں اکثر ٹیکنالوجی کی منتقلی (علم اور مہارت تک رسائی)، معاشی تخصص، مشترکہ اخراجات اور مشترکہ خطرہ شامل ہوتا ہے۔ ایک اسٹریٹجک اتحاد عام طور پر قانونی شراکت داری کے ادارے، ایجنسی، یا کارپوریٹ ملحقہ تعلقات سے کم ہوتا ہے۔ عام طور پر، دو کمپنیاں ایک اسٹریٹجک اتحاد بناتی ہیں جب ہر ایک کے پاس ایک یا زیادہ کاروباری اثاثے ہوتے ہیں یا مہارت ہوتی ہے جو اپنے کاروبار کو بڑھا کر دوسرے کی مدد کرے گی۔ اسٹریٹجک اتحاد آؤٹ سورسنگ تعلقات میں ترقی کر سکتے ہیں جہاں فریقین باہمی مطلوبہ نتائج کی بنیاد پر طویل مدتی جیت کے فوائد اور جدت حاصل کرنا چاہتے ہیں۔ تعاون کی یہ شکل انضمام اور حصول اور نامیاتی ترقی کے درمیان ہے۔ اسٹریٹجک اتحاد اس وقت ہوتے ہیں جب دو یا دو سے زیادہ تنظیمیں باہمی فوائد کے حصول کے لیے مل کر کام کرتی ہیں۔ شراکت دار مصنوعات، تقسیم کے چینلز، مینوفیکچرنگ کی صلاحیت، پروجیکٹ فنڈنگ، کیپٹل آلات، علم، مہارت، یا دانشورانہ املاک جیسے وسائل کے ساتھ اسٹریٹجک اتحاد فراہم کر سکتے ہیں۔ تعریفیں اور بحث اسٹریٹجک اتحاد کی وضاحت کرنے کے کئی طریقے ہیں۔ کچھ تعریفیں اس حقیقت پر زور دیتی ہیں کہ شراکت دار کوئی نیا قانونی وجود نہیں بناتے، یعنی۔ نئی کمپنی۔ اس میں اسٹریٹجک اتحاد کے میدان سے مشترکہ منصوبوں جیسی قانونی تشکیلات کو خارج کر دیا گیا ہے۔ دوسرے مشترکہ منصوبوں کو اسٹریٹجک اتحاد کے ممکنہ مظہر کے طور پر دیکھتے ہیں۔ کچھ تعریفیں یہاں دی گئی ہیں: مشترکہ منصوبوں سمیت تعریفیں ایک اسٹریٹجک اتحاد دو یا دو سے زیادہ کھلاڑیوں کے درمیان وسائل یا علم کے اشتراک کے لیے ایک معاہدہ ہے، جو اس میں شامل تمام فریقوں کے لیے فائدہ مند ہو۔ یہ اندرونی اثاثوں، صلاحیتوں اور سرگرمیوں کو پورا کرنے کا ایک طریقہ ہے، جس میں بیرونی کھلاڑیوں جیسے سپلائرز، صارفین، حریفوں، مختلف صنعتوں کی کمپنیوں، برانڈ مالکان، یونیورسٹیوں، اداروں یا حکومت کے ڈویژنوں سے مطلوبہ وسائل یا عمل تک رسائی حاصل ہے۔ اسٹریٹجک اتحاد ایک تنظیمی اور قانونی تعمیر ہے جس میں "شراکت دار" حقیقت میں، مربوط طور پر کام کرنے اور بنیادی صلاحیتوں کو بانٹنے کے لیے آمادہ ہوتے ہیں۔ یہ خاص طور پر اسٹریٹجک آؤٹ سورسنگ تعلقات میں متعلقہ ہے۔ زیادہ یا کم حد تک، کچھ اتحادوں کے نتیجے میں جزوی ایکویٹی ملکیت کے ذریعے فریقین کا ورچوئل انضمام ہوتا ہے، معاہدوں کے ذریعے جو ایک مدت کے دوران حقوق، کرداروں اور ذمہ داریوں کی وضاحت کرتے ہیں یا غیر کنٹرول شدہ ایکویٹی مفادات کی خریداری کے ذریعے۔ آخر کار، بہت سے حصول کے ذریعے انضمام کا باعث بنتے ہیں۔ مشترکہ منصوبوں کو چھوڑ کر تعریفیں دو کمپنیوں کے درمیان ایک ایسا انتظام جس نے کسی مخصوص، باہمی فائدہ مند منصوبے کو شروع کرنے کے لیے وسائل بانٹنے کا فیصلہ کیا ہو۔ ایک اسٹریٹجک اتحاد مشترکہ منصوبے کے مقابلے میں کم ملوث اور کم مستقل ہوتا ہے، جس میں دو کمپنیاں عام طور پر ایک علیحدہ کاروباری ادارہ بنانے کے لیے وسائل جمع کرتی ہیں۔ اسٹریٹجک اتحاد میں، ہر کمپنی ایک نیا موقع حاصل کرتے ہوئے اپنی خود مختاری کو برقرار رکھتی ہے۔ ایک اسٹریٹجک اتحاد کسی کمپنی کو زیادہ موثر عمل تیار کرنے، نئی مارکیٹ میں توسیع کرنے یا دوسرے امکانات کے ساتھ حریف پر فائدہ اٹھانے میں مدد کر سکتا ہے۔ مشترکہ مقاصد کے لیے مل کر کام کرنے کے لیے دو یا زیادہ آزاد فرموں کے درمیان تعاون کا معاہدہ۔ مشترکہ منصوبے کے برعکس، اسٹریٹجک اتحاد میں کمپنیاں اپنے مقاصد کو آگے بڑھانے کے لیے کوئی نیا ادارہ نہیں بناتی ہیں بلکہ الگ اور الگ رہتے ہوئے تعاون کرتی ہیں۔ مشترکہ مقاصد کے حصول کے لیے مل کر کام کرنے والے دو یا زیادہ فریقوں کے درمیان اس معاہدے میں شامل، شامل فریقوں کے لیے نئی قدر پیدا کرنے کی صلاحیت ہے۔ یہ حد سے زیادہ نہیں کہا جا سکتا کہ قدر کا حصول کئی شکلوں میں ہو سکتا ہے جن میں بازار میں نئی اندراجات، بازار میں رفتار، اختراع یا نئی مصنوعات یا عمل وغیرہ شامل ہیں۔ اصطلاحات اسٹریٹجک شراکت داری کی شکلوں کو بیان کرنے کے لیے مختلف اصطلاحات استعمال کی گئی ہیں۔ ان میں 'بین الاقوامی اتحاد' (پورٹر اور فلر، 1986)، 'اسٹریٹجک نیٹ ورک' (جیریلو، 1988) اور، عام طور پر، 'اسٹریٹجک اتحاد' شامل ہیں۔ تعریفیں یکساں طور پر مختلف ہیں۔ اتحاد کو 'مشترکہ مقصد کے حصول کے لیے ایک مخصوص یا غیر معینہ مدت کے لیے قوتوں اور وسائل کی شمولیت' کے طور پر دیکھا جا سکتا ہے۔ سات عمومی شعبے ہیں جن میں اتحاد بنانے سے منافع کمایا جا سکتا ہے۔ ٹائپولوجی اسٹریٹجک اتحادوں کی کچھ اقسام میں شامل ہیں: افقی اسٹریٹجک اتحاد، جو ان فرموں کے ذریعہ بنائے جاتے ہیں جو ایک ہی کاروباری علاقے میں سرگرم ہیں۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ اتحاد میں شراکت دار حریف ہوا کرتے تھے اور مارکیٹ میں اپنی پوزیشن کو بہتر بنانے اور دوسرے حریفوں کے مقابلے مارکیٹ کی طاقت کو بہتر بنانے کے لیے مل کر کام کرتے تھے۔ ہائی ٹیک مارکیٹوں میں کاروباری اداروں کے تحقیق و ترقی کے تعاون عام افقی اتحاد ہیں۔ راؤ اینڈ ویلینڈ (2015) لاجسٹک سروس فراہم کرنے والوں کے درمیان افقی اتحاد کی مثال بیان کرتا ہے۔ ان کا کہنا ہے کہ ایسی کمپنیاں اس طرح کے اتحاد سے دوگنا فائدہ اٹھا سکتی ہیں۔ ایک طرف، وہ "ایسے ٹھوس وسائل تک رسائی حاصل کر سکتے ہیں جو براہ راست استحصال کے قابل ہیں"۔ اس میں مشترکہ نقل و حمل کے نیٹ ورک کی توسیع، ان کے گودام کے بنیادی ڈھانچے اور وسائل کو یکجا کرکے زیادہ پیچیدہ سروس پیکیجز فراہم کرنے کی صلاحیت شامل ہے۔ دوسری طرف، وہ "غیر محسوس وسائل تک رسائی حاصل کر سکتے ہیں، جو براہ راست استحصال کے قابل نہیں ہیں"۔ اس میں جانکاری اور معلومات اور اس کے نتیجے میں اختراع شامل ہے۔ عمودی اسٹریٹجک اتحاد، جو سپلائی چین میں کسی کمپنی اور اس کے اپ اسٹریم اور ڈاؤن اسٹریم شراکت داروں کے درمیان تعاون کو بیان کرتے ہیں، اس کا مطلب ہے کسی کمپنی، اس کے سپلائرز اور تقسیم کاروں کے درمیان شراکت داری۔ عمودی اتحاد کا مقصد ان تعلقات کو تیز اور بہتر بنانا اور کمپنی کے نیٹ ورک کو بڑھانا ہے تاکہ وہ کم قیمتیں پیش کر سکے۔ خاص طور پر سپلائر مصنوعات کے ڈیزائن اور تقسیم کے فیصلوں میں شامل ہوتے ہیں۔ ایک مثال کار مینوفیکچررز اور ان کے سپلائرز کے درمیان قریبی تعلقات ہوں گے۔ انٹرسیکشنل اتحاد ایسی شراکت داریاں ہیں جہاں شامل کمپنیاں نہ تو عمودی سلسلہ سے جڑی ہوتی ہیں، اور نہ ہی ایک ہی کاروباری علاقے میں کام کرتی ہیں، جس کا مطلب ہے کہ وہ عام طور پر ایک دوسرے کے ساتھ رابطے میں نہیں آتی ہیں اور ان کے پاس بالکل مختلف بازار اور جانکاری ہوتی ہے۔ مشترکہ منصوبے، جس میں دو یا دو سے زیادہ کمپنیاں نئی کمپنی بنانے کا فیصلہ کرتی ہیں۔ یہ نئی کمپنی پھر ایک علیحدہ قانونی ادارہ ہے۔ تشکیل دینے والی کمپنیاں عام طور پر ایکویٹی اور وسائل کی سرمایہ کاری کرتی ہیں، جیسے کہ جانکاری۔ یہ نئی فرمیں ایک محدود وقت کے لیے بنائی جا سکتی ہیں، جیسے کسی خاص منصوبے کے لیے یا دیرپا طویل مدتی کاروباری تعلقات کے لیے، جبکہ کنٹرول، آمدنی اور خطرات کو ان کے سرمائے کی شراکت کے مطابق بانٹا جاتا ہے۔ ایکویٹی اتحاد، جو اس وقت تشکیل پاتے ہیں جب ایک کمپنی دوسری کمپنی کا ایکویٹی حصہ حاصل کرتی ہے اور اس کے برعکس۔ یہ شیئر ہولڈنگز کمپنی کے اسٹیک ہولڈرز اور ایک دوسرے کے شیئر ہولڈرز بناتی ہیں۔ کمپنی کا حاصل کردہ حصہ ایک معمولی ایکویٹی شیئر ہوتا ہے، تاکہ فیصلہ کرنے کا اختیار متعلقہ کمپنیوں کے پاس رہے۔ اسے کراس شیئر ہولڈنگ بھی کہا جاتا ہے اور یہ پیچیدہ نیٹ ورک ڈھانچے کی طرف لے جاتا ہے، خاص طور پر جب کئی کمپنیاں شامل ہوں۔ جو کمپنیاں اس طرح جڑی ہوئی ہیں وہ منافع اور مشترکہ اہداف کا اشتراک کرتی ہیں، جس کی وجہ سے ان فرموں کے درمیان مقابلہ کرنے کی خواہش کم ہو جاتی ہے۔ اس کے علاوہ اس سے دوسری کمپنیوں کے ذریعے قبضہ کرنا مزید مشکل ہو جاتا ہے۔ غیر ایکویٹی اسٹریٹجک اتحاد، جو کمپنیوں کے درمیان ممکنہ تعاون کے وسیع میدان کا احاطہ کرتے ہیں۔ یہ گاہک اور سپلائر کے درمیان قریبی تعلقات سے لے کر کچھ کارپوریٹ کاموں یا لائسنسنگ کی آؤٹ سورسنگ، آر اینڈ ڈی میں وسیع نیٹ ورک تک ہو سکتا ہے۔ یہ تعاون یا تو ایک غیر رسمی اتحاد ہو سکتا ہے جسے معاہدہ کے طور پر نامزد نہیں کیا گیا ہے، جو زیادہ تر چھوٹے کاروباری اداروں کے درمیان ظاہر ہوتا ہے، یا اتحاد معاہدے کے ذریعے طے کیا جا سکتا ہے۔ مائیکل پورٹر اور مارک فلر، مانیٹر گروپ (اب مانیٹر ڈیلوائٹ) کے بانی ممبران، اپنے مقاصد کے مطابق اسٹریٹجک اتحاد کی اقسام کے درمیان فرق کرتے ہیں: ٹیکنالوجی کی ترقی کے اتحاد، جو ٹیکنالوجی اور جانکاری میں بہتری کے مقصد کے ساتھ اتحاد ہیں، مثال کے طور پر مربوط تحقیق و ترقی کے محکمے، بیک وقت انجینئرنگ کے بارے میں معاہدے، ٹیکنالوجی تجارتی کاری کے معاہدوں کے ساتھ ساتھ لائسنسنگ یا مشترکہ ترقیاتی معاہدے۔ آپریشنز اور لاجسٹک اتحاد، جہاں شراکت دار یا تو نئی مینوفیکچرنگ یا پیداواری سہولیات کو نافذ کرنے کے اخراجات کا اشتراک کرتے ہیں، یا کسی مقامی کمپنی کی ملکیت والے بیرونی ممالک میں پہلے سے موجود بنیادی ڈھانچے کا استعمال کرتے ہیں۔ مارکیٹنگ، سیلز اور سروس اسٹریٹجک اتحاد، جس میں کمپنیاں غیر ملکی مارکیٹ میں کسی دوسرے انٹرپرائز کے موجودہ مارکیٹنگ اور ڈسٹری بیوشن انفراسٹرکچر سے فائدہ اٹھاتی ہیں تاکہ ان مارکیٹوں تک آسان رسائی فراہم کرنے کے لیے اپنی مصنوعات تقسیم کر سکیں۔ متعدد سرگرمی اتحاد، جو کئی بیان کردہ قسم کے اتحادوں کو جوڑتا ہے۔ مارکیٹنگ کے اتحاد اکثر ایک ملک کے اتحاد کے طور پر کام کرتے ہیں، بین الاقوامی کاروباری ادارے ہر ملک میں کئی اتحاد استعمال کرتے ہیں اور ٹیکنالوجی اور ترقیاتی اتحاد عام طور پر کثیر ملکی اتحاد ہوتے ہیں۔ ان مختلف اقسام اور کرداروں کو ایک سے زیادہ سرگرمی اتحاد میں جوڑا جا سکتا ہے۔ اسٹریٹجک اتحادوں کی مزید اقسام میں شامل ہیں: کارٹیل: بڑی کمپنیاں غیر سرکاری طور پر تعاون کر سکتی ہیں، تاکہ کسی مخصوص مارکیٹ کے حصے یا کاروباری علاقے میں پیداوار اور/یا قیمتوں کو کنٹرول کیا جا سکے اور ان کے مقابلے کو محدود کیا جا سکے۔ فرنچائزنگ: ایک فرنچائزر برانڈ نام اور کارپوریٹ تصور کو استعمال کرنے کا حق ایک فرنچائز کو دیتا ہے جسے ایک مقررہ رقم ادا کرنی ہوتی ہے۔ فرنچائزر عام طور پر قیمتوں کا تعین، مارکیٹنگ اور کارپوریٹ فیصلوں پر قابو رکھتا ہے۔ لائسنسنگ: ایک کمپنی دوسری کمپنی کی ٹیکنالوجی یا پیداوار کے عمل کو استعمال کرنے کے حق کے لیے ادائیگی کرتی ہے۔ صنعتی معیاری گروپ: یہ عام طور پر بڑے کاروباری اداروں کے گروپ ہوتے ہیں، جو اپنے پیداواری عمل کے مطابق تکنیکی معیارات کو نافذ کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ آؤٹ سورسنگ: پیداوار کے وہ اقدامات جن کا تعلق کسی فرم کی بنیادی صلاحیتوں سے نہیں ہے، ممکنہ طور پر آؤٹ سورس کیے جاتے ہیں، جس کا مطلب ہے کہ ان کاموں کو پورا کرنے کے لیے کسی دوسری کمپنی کو ادائیگی کی جاتی ہے۔ ملحق مارکیٹنگ: ایک ویب پر مبنی تقسیم کا طریقہ جہاں ایک پارٹنر پہلے سے طے شدہ فراہمی کے بدلے اپنے سیلز چینلز کے ذریعے مصنوعات فروخت کرنے کا امکان فراہم کرتا ہے۔ اسٹریٹجک اتحادوں کی تاریخی ترقی کچھ تجزیہ کار یہ کہہ سکتے ہیں کہ اسٹریٹجک اتحاد ہمارے دور کا ایک حالیہ واقعہ ہے، درحقیقت کاروباری اداروں کے درمیان تعاون اتنے ہی پرانے ہیں جتنے کہ اس طرح کے کاروباری اداروں کا وجود۔ ابتدائی کریڈٹ ادارے یا تجارتی انجمنیں جیسے ابتدائی ڈچ گلڈز اس کی مثالیں ہوں گی۔ ہمیشہ اسٹریٹجک اتحاد رہے ہیں، لیکن پچھلی دو دہائیوں میں اسٹریٹجک اتحادوں کی توجہ اور وجوہات بہت تیزی سے تیار ہوئی ہیں: 1970 کی دہائی میں، اسٹریٹجک اتحادوں کی توجہ مصنوعات کی کارکردگی پر مرکوز تھی۔ شراکت دار خام مال کو کم سے کم قیمت پر بہترین معیار پر حاصل کرنا چاہتے تھے، بہترین ٹیکنالوجی اور مارکیٹ میں بہتر رسائی، جبکہ توجہ ہمیشہ مصنوعات پر ہوتی تھی۔ 1980 کی دہائی میں، اسٹریٹجک اتحادوں کا مقصد پیمانے اور دائرہ کار کی معیشتوں کی تعمیر تھا۔ ملوث کاروباری اداروں نے اپنے متعلقہ شعبوں میں اپنی پوزیشن مستحکم کرنے کی کوشش کی۔ اس دوران اسٹریٹجک اتحادوں کی تعداد میں ڈرامائی طور پر اضافہ ہوا۔ ان میں سے کچھ شراکت داریاں مصنوعات کی بڑی کامیابیوں کا باعث بنتی ہیں جیسے کوڈیک کے برانڈ کے تحت فروخت ہونے والے کینن کے فوٹو کاپیئرز، یا توشیبا اور موٹرولا کی شراکت داری جن کے وسائل اور ٹیکنالوجی میں شمولیت مائکرو پروسیسرز کے ساتھ بڑی کامیابی کا باعث بنتی ہے۔ 1990 کی دہائی میں بازاروں کے درمیان جغرافیائی سرحدیں منہدم ہو گئیں اور نئی منڈیاں قابل رسائی تھیں۔ کمپنیوں کے لیے زیادہ ضروریات مسابقتی فائدے کے لیے مسلسل اختراع کی ضرورت کا باعث بنتی ہیں۔ اسٹریٹجک اتحادوں کی توجہ صلاحیتوں اور صلاحیتوں کی ترقی پر مرکوز ہو گئی۔ اسٹریٹجک اتحادوں کے اہداف آل ان ون حل نئے صارفین کا لچکدار حصول طاقت کا اضافہ کریں، کمزوریوں کو کم کریں نئی منڈیوں تک رسائی + ٹیکنالوجیز مشترکہ ذرائع مشترکہ رسک کے فوائد/نقصانات کمپنیوں کے لیے اسٹریٹجک اتحاد میں داخل ہونے کی بہت سی وجوہات ہیں: مشترکہ رسک: شراکت داری شامل کمپنیوں کو اپنی مارکیٹ کی نمائش کو آفسیٹ کرنے کی اجازت دیتی ہے۔ اسٹریٹجک اتحاد شاید سب سے بہتر کام کرتے ہیں اگر کمپنیوں کے محکمے ایک دوسرے کی تکمیل کرتے ہیں، لیکن براہ راست مقابلہ نہیں کرتے ہیں۔ مشترکہ علم: مہارتوں کا اشتراک (تقسیم، مارکیٹنگ، انتظام)، برانڈز، مارکیٹ کا علم، تکنیکی جانکاری اور اثاثے ہم آہنگی کے اثرات کا باعث بنتے ہیں، جس کے نتیجے میں وسائل کا ذخیرہ ہوتا ہے جو مخصوص کمپنی میں الگ کیے گئے واحد وسائل سے زیادہ قیمتی ہوتا ہے۔ ترقی کے مواقع: شراکت داروں کے تقسیم کے نیٹ ورک کو ایک اچھے برانڈ امیج سے فائدہ اٹھانے کے ساتھ مل کر استعمال کرنے سے کمپنی کو اپنے طور پر تیزی سے ترقی کرنے میں مدد مل سکتی ہے۔ کسی کمپنی کی نامیاتی ترقی اکثر کسی کمپنی کی اسٹریٹجک ضروریات کو پورا کرنے کے لیے کافی نہیں ہو سکتی، اس کا مطلب یہ ہے کہ ایک فرم اکثر شراکت داروں کی مہارت اور مدد کے بغیر کافی تیزی سے ترقی اور توسیع نہیں کر سکتی۔ مارکیٹ میں رفتار: مارکیٹ میں رفتار ایک لازمی کامیابی کا عنصر ہے۔ آج کل مسابقتی بازاروں اور صحیح شراکت دار اس کو واضح طور پر بہتر بنانے میں مدد کر سکتے ہیں۔ پیچیدگی کا انتظام: جیسے جیسے پیچیدگی بڑھتی جاتی ہے، کسی کمپنی کو درپیش تمام ضروریات اور چیلنجوں کا انتظام کرنا زیادہ سے زیادہ مشکل ہوتا جاتا ہے، اس لیے مہارت اور علم کو جمع کرنا صارفین کی بہترین خدمت کرنے میں مدد کر سکتا ہے۔ اختراع: اتحاد میں شامل جماعتیں مشترکہ طور پر اپنے باہمی مطلوبہ نتائج کا تعین کر سکتی ہیں اور ایک باہمی تعاون کا معاہدہ کر سکتی ہیں جس میں اختراع میں سرمایہ کاری کو فروغ دینے کے لیے بنائی گئی ترغیبات شامل ہوں۔ لاگت: شراکت داری سے لاگت کو کم کرنے میں مدد مل سکتی ہے، خاص طور پر غیر منافع بخش شعبوں جیسے تحقیق اور ترقی میں۔ وسائل تک رسائی: اسٹریٹجک اتحاد میں شراکت دار وسائل (عملہ، مالیات، ٹیکنالوجی) تک رسائی دے کر ایک دوسرے کی مدد کر سکتے ہیں جو شراکت دار کو اعلی معیار یا زیادہ کفایتی انداز میں اپنی مصنوعات تیار کرنے کے قابل بناتے ہیں۔ ہدف بازاروں تک رسائی: بعض اوقات، مقامی شراکت دار کے ساتھ تعاون ہی کسی مخصوص بازار میں داخل ہونے کا واحد راستہ ہوتا ہے۔ خاص طور پر ترقی پذیر ممالک اس بات سے بچنا چاہتے ہیں کہ ان کے وسائل کا استحصال کیا جائے، جس کی وجہ سے غیر ملکی کمپنیوں کے لیے اکیلے ان بازاروں میں داخل ہونا مشکل ہو جاتا ہے۔ پیمانے کی معیشتیں: جب کمپنیاں اپنے وسائل کو جمع کرتی ہیں اور ایک دوسرے کو مینوفیکچرنگ کی صلاحیتوں تک رسائی کے قابل بناتی ہیں، تو پیمانے کی معیشتیں حاصل کی جا سکتی ہیں۔ مناسب حکمت عملیوں کے ساتھ تعاون کرنے سے چھوٹے کاروباری اداروں کو مل کر کام کرنے اور بڑے حریفوں کے خلاف مقابلہ کرنے میں بھی مدد ملتی ہے۔ ریگولیٹری تقاضے: کسی غیر ملکی ملک میں داخل ہوتے وقت، تنظیموں کو بعض اوقات ریگولیشن کی رکاوٹوں کا سامنا کرنا پڑتا ہے جسے میزبان ملک کی تنظیم کے ساتھ اسٹریٹجک اتحاد بنا کر کم کیا جا سکتا ہے۔ اسٹریٹجک اتحادوں کے مزید فوائد نئی ٹیکنالوجی، دانشورانہ املاک کے حقوق تک رسائی اہم بڑے پیمانے پر، مشترکہ معیارات، نئے کاروباروں کی تخلیق تنوع کو بہتر بنانا چستی، تحقیق و ترقی، مادی بہاؤ، مارکیٹ میں رفتار کو بہتر بنانا انتظامی اخراجات، تحقیق و ترقی کے اخراجات اور سائیکل ٹائم کو کم کرنا ہر شراکت دار کو اپنے مسابقتی فائدے پر توجہ مرکوز کرنے کی اجازت دینا شراکت داروں سے سیکھنا اور ایسی صلاحیتوں کو فروغ دینا جن کا کہیں اور زیادہ وسیع پیمانے پر استحصال کیا جا سکتا ہے۔ نئی مارکیٹ میں داخل ہوتے وقت سیاسی خطرے کو کم کرنے کے لیے اتحاد کا منصوبہ کارپوریٹ ماحولیاتی نظام سے متعین نتائج کو سنبھالنے اور حاصل کرنے کا موقع فراہم کرے گا۔ اسٹریٹجک اتحاد کے نقصانات میں شامل ہیں: اشتراک: ایک اسٹریٹجک اتحاد میں شراکت داروں کو وسائل اور منافع کا اشتراک کرنا چاہیے اور اکثر مہارت اور جانکاری۔ اگر اس علم میں کاروباری راز شامل کیے جائیں تو یہ اہم ہو سکتا ہے۔ معاہدے ان رازوں کی حفاظت کر سکتے ہیں لیکن ہو سکتا ہے کہ پارٹنر اس طرح کے معاہدے پر قائم رہنے کو تیار نہ ہو۔ حریف بنانا: اسٹریٹجک اتحاد میں شریک ایک دن حریف بن سکتا ہے، اگر اس نے اتحاد سے کافی فائدہ اٹھایا اور شراکت داری کو ختم کرنے کے لیے کافی ترقی کی اور پھر اسی مارکیٹ کے حصے میں اپنے طور پر کام کرنے کے قابل ہو۔ مواقع کے اخراجات: اسٹریٹجک الائنس کو کامیابی کے ساتھ چلانے کے لیے توجہ مرکوز کرنا اور عزم کرنا ضروری ہے لیکن دوسرے مواقع سے فائدہ اٹھانے کی حوصلہ شکنی ہو سکتی ہے، جو فائدہ مند بھی ہو سکتے ہیں۔ غیر مساوی اتحاد: جب فیصلہ کرنے کے اختیارات غیر مساوی طور پر تقسیم کیے جاتے ہیں، تو کمزور پارٹنر زیادہ طاقتور پارٹنر (پارٹنرز) کی مرضی کے مطابق کام کرنے پر مجبور ہو سکتا ہے، چاہے وہ حقیقت میں ایسا کرنے کو تیار ہی نہ ہو۔ غیر ملکی ضبطی: اگر کوئی کمپنی کسی غیر ملکی ملک میں مصروف ہے تو اس بات کا خطرہ ہے کہ اس ملک کی حکومت اس مقامی کاروبار پر قبضہ کرنے کی کوشش کر سکتی ہے تاکہ ملکی کمپنی اپنے طور پر تمام بازار حاصل کر سکے۔ ملکیتی معلومات پر کنٹرول کھونے کا خطرہ، خاص طور پر پیچیدہ لین دین کے حوالے سے جس میں وسیع ہم آہنگی اور گہری معلومات کے اشتراک کی ضرورت ہوتی ہے۔ غیر رسمی تعاون کی ترتیبات اور انتہائی مہنگے تنازعات کے حل کی وجہ سے ہم آہنگی کی مشکلات۔ کامیابی کے عوامل کسی بھی اتحاد کی کامیابی کا بہت زیادہ انحصار اس بات پر ہوتا ہے کہ اس میں شامل کاروباری اداروں کی صلاحیتوں کا کس حد تک مؤثر طریقے سے موازنہ کیا جاتا ہے اور کیا اتحاد کے لیے ہر شراکت دار کا مکمل عزم حاصل کیا جاتا ہے۔ تجارت کے بغیر کوئی شراکت داری نہیں ہے، لیکن اس کے فوائد کو نقصانات پر غور کرنا چاہیے، کیونکہ اتحاد ایک دوسرے کی صلاحیتوں اور صلاحیتوں میں فرق کو پر کرنے کے لیے بنائے جاتے ہیں۔ مقاصد کی ناقص صف بندی، کارکردگی کی پیمائش، اور کارپوریٹ ثقافتوں کا تصادم اتحاد کی تاثیر کو کمزور اور محدود کر سکتا ہے۔ کچھ کلیدی عوامل جن پر ایک کامیاب اتحاد کو منظم کرنے کے قابل ہونے کے لیے غور کرنا پڑتا ہے ان میں شامل ہیں: تفہیم: تعاون کرنے والی کمپنیوں کو ممکنہ شراکت دار کے وسائل اور مفادات کی واضح تفہیم کی ضرورت ہوتی ہے اور یہ تفہیم اتحاد کے اہداف طے کرنے کی بنیاد ہونی چاہیے۔ وقت کا دباؤ نہیں: مذاکرات کے دوران وقت کا دباؤ عمل کے نتائج پر اثر انداز نہیں ہونا چاہیے۔ منتظمین کو ایک دوسرے کے ساتھ کام کرنے والے تعلقات قائم کرنے، ٹائم پلان تیار کرنے، سنگ میل طے کرنے اور مواصلاتی چینلز کو ڈیزائن کرنے کے لیے وقت درکار ہوتا ہے۔ محدود اتحاد: کاروباری اداروں کے درمیان کچھ مطابقت پذیری ناگزیر ہو سکتی ہے، اس لیے اتحادوں کی تعداد کمپنیوں کو اپنے مقاصد کے حصول کے قابل بنانے کے لیے ضروری تعداد تک محدود ہونی چاہیے۔ اچھا رابطہ: مذاکرات کے لیے تجربہ کار منتظمین کی ضرورت ہوتی ہے۔ بڑی فرموں کے منتظمین کو داخلی سرحدوں پر مختلف محکموں اور کاروباری علاقوں کو مربوط کرنے کے لیے اچھی طرح سے منسلک ہونے کی ضرورت ہے، اور انہیں سینئر مینجمنٹ سے قانونی حیثیت اور مدد کی ضرورت ہے۔ اعتماد اور خیر سگالی کی تخلیق: کاروباری اداروں کے درمیان منافع بخش تعاون کی بہترین بنیاد اعتماد اور خیر سگالی کی تخلیق ہے، کیونکہ اس سے رواداری، شدت اور مواصلات کی کشادگی میں اضافہ ہوتا ہے، اور مشترکہ کام کو آسان بناتا ہے۔ مزید یہ مساوی اور مطمئن شراکت داروں کی طرف لے جاتا ہے۔ شدید تعلقات: شراکت داری کو تیز کرنے سے یہ حقیقت سامنے آتی ہے کہ شراکت دار ایک دوسرے کو بہتر طور پر جانتے ہیں، ایک دوسرے کے مفادات اور آپریٹنگ سٹائل اور اعتماد میں اضافہ ہوتا ہے۔ مزید اہم عوامل کارکردگی کی توقعات کو پورا کرنے کی صلاحیت واضح اہداف پارٹنر مطابقت طویل مدتی تعلقات کے لیے عزم صف بندی اتحاد کے انتظام کی مہارتیں اتحاد کی تاثیر کی پیمائش۔ اتحاد کے تمام ٹھوس اور غیر محسوس میٹرکس اور اہداف سے باخبر رہنے کے لیے متوازن اسکور کارڈ پر تیزی سے انحصار کیا جا رہا ہے۔ یہ اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ اتحاد کمپنی کے وسیع تر اہداف کے حصول کی راہ پر گامزن رہے اور ممکنہ رکاوٹوں کو بے نقاب کرے اس سے پہلے کہ وہ اتحاد کو مکمل طور پر ناکام بنا سکیں۔ خطرات اسٹریٹجک اتحادوں کو استعمال کرنے اور چلانے سے نہ صرف امکانات اور فوائد ملتے ہیں۔ خطرات اور حدود بھی ہیں جن پر غور کرنا ہوگا۔ ناکامیوں کو اکثر غیر حقیقی توقعات، عزم کی کمی، ثقافتی اختلافات، اسٹریٹجک ہدف کے انحراف اور ناکافی اعتماد سے منسوب کیا جاتا ہے۔ کچھ خطرات ذیل میں درج ہیں: پارٹنر کو مالیاتی مشکلات کا سامنا کرنا پڑتا ہے پوشیدہ اخراجات غیر موثر انتظامی سرگرمیاں اصل معاہدے کے دائرہ کار سے باہر معلومات کا رساو مہارتوں کا نقصان آپریشنل کنٹرول پارٹنر لاک ان پارٹنر پروڈکٹ یا سروس کی ناکامی پارٹنر کلیدی وسائل کی فراہمی سے قاصر یا تیار نہیں پارٹنر کی معیاری کارکردگی پارٹنر اس کی پوزیشن سے فائدہ اٹھاتا ہے اسٹریٹجک اتحاد کے "تاریک پہلو" نے مختلف انتظامی شعبوں، جیسے کاروباری اخلاقیات، مارکیٹنگ، اور سپلائی چین مینجمنٹ میں بڑھتی ہوئی توجہ حاصل کی ہے۔ عام غلطیاں بہت سی کمپنیاں اپنے اتحادوں کو اس طرح چلانے کے لیے جدوجہد کرتی ہیں جس طرح انہوں نے تصور کیا تھا اور ان میں سے بہت سی شراکت داری اپنے طے شدہ اہداف تک پہنچنے میں ناکام رہتی ہیں۔ کچھ عام غلطیاں یہ ہیں: کم عزم نامناسب کمپنی کلچر ناقص آپریٹنگ/پلاننگ انضمام اسٹریٹجک کمزوری سختی/ناقص موافقت کسٹمر ویلیو کے بجائے اندرونی اتحاد کے مسائل پر بہت زیادہ توجہ مرکوز کرنا کافی تیاری کا وقت پوشیدہ ایجنڈا عدم اعتماد کا باعث بنتا ہے، قدر کی کمی سے گفت و شنید پیدا ہوتی ہے۔ اس بات کی سمجھ میں کمی کہ کیا شامل ہے غیر حقیقی توقعات عوامی تاثر کی غلط توقع جس سے ساکھ کو نقصان پہنچتا ہے۔ کم تخمینہ شدہ پیچیدگی تیار، فعال اقدامات کے بجائے رد عمل کا رویہ زیادہ انحصار قانونی مسائل اسٹریٹجک اتحادوں کی اہمیت بہت سے بازاروں اور صنعتوں میں ایک آپشن سے لے کر ضرورت تک اسٹریٹجک اتحاد تیار ہوئے ہیں۔ بازاروں اور ضروریات میں تغیر اسٹریٹجک اتحادوں کے بڑھتے ہوئے استعمال کا باعث بنتا ہے۔ مصنوعات اور خدمات کو آگے بڑھانے، نئی منڈیوں میں داخل ہونے اور ٹیکنالوجی اور تحقیق و ترقی سے فائدہ اٹھانے کے لیے اسٹریٹجک الائنس مینجمنٹ کو مجموعی کارپوریٹ حکمت عملی میں ضم کرنا ضروری اہمیت کا حامل ہے۔ آج کل، عالمی کمپنیوں کے اندرون ملک بازاروں کے ساتھ ساتھ عالمی شراکت داریوں پر بھی بہت سے اتحاد ہوتے ہیں، بعض اوقات حریفوں کے ساتھ بھی، جو اتحاد کو سنبھالتے ہوئے مسابقت کو برقرار رکھنے یا اپنے مفادات کے تحفظ جیسے چیلنجوں کا باعث بنتے ہیں۔ لہذا آج کل اتحاد کا انتظام گاہک کے لیے قدر پیدا کرنے کے لیے اختلافات سے فائدہ اٹھانے، اندرونی چیلنجوں سے نمٹنے، حریفوں کے ساتھ اتحاد کے روزانہ مقابلے کا انتظام کرنے اور رسک مینجمنٹ پر مرکوز ہے جو کمپنی بھر میں تشویش کا باعث بن گیا ہے۔ اسٹریٹجک اتحادوں سے پیدا ہونے والی سرفہرست 1000 امریکی پبلک کارپوریشنوں کی آمدنی کا فیصد 1990 کی دہائی میں 3-6% سے بڑھ کر 2010 میں 40 فیصد ہو گیا، جو شراکت داری میں صف بندی کی تیزی سے بدلتی ضرورت کو ظاہر کرتا ہے۔ پچھلے دو سالوں میں ایکویٹی پر مبنی اتحادوں کی تعداد میں ڈرامائی طور پر اضافہ ہوا ہے، جبکہ سال 2000 کے بعد سے حصول کی تعداد میں 65 فیصد کمی آئی ہے۔ اعداد و شمار کے لحاظ سے جانچ کے لیے 1997 سے 1997 کے سالوں میں امریکہ میں 3000 سے زیادہ اعلان کردہ اتحادوں کا جائزہ لیا گیا ہے اور نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ ان اتحادوں میں سے صرف 25 فیصد ایکویٹی پر مبنی تھے۔ 2000 سے 2002 کے سالوں میں یہ فیصد 2500 نئے تشکیل شدہ اتحادوں کے درمیان 62 فیصد ایکویٹی پر مبنی اتحاد تک بڑھ گیا۔ اسٹریٹجک اتحاد کا لائف سائیکل تجزیہ اور انتخاب تجزیہ مرحلے میں شراکت داری کے لیے کارکردگی کے اہداف کی وضاحت کی جاتی ہے۔ ان اہداف کا استعمال ان وسیع آپریشنل صلاحیتوں کا تعین کرنے کے لیے کیا جاتا ہے جن کی ضرورت ہوگی۔ انتخاب کے مرحلے میں ان کارکردگی کے اہداف کو ممکنہ اتحاد کے شراکت داروں کا جائزہ لینے اور ان کا انتخاب کرنے کے لیے کچھ معیار کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے۔ اس کے علاوہ، پارٹنر کے انتخاب کے معیار کو یا تو کام سے متعلق، یا پارٹنر سے متعلق ہونے کے طور پر درجہ بند کیا جا سکتا ہے۔ ٹاسک سے متعلق انتخاب کے معیارات کسی منصوبے کی مسابقتی کامیابی کے لیے درکار آپریشنل مہارتوں اور وسائل سے وابستہ ہیں۔ پارٹنر سے متعلق معیار پارٹنر تعاون کی کارکردگی اور تاثیر سے وابستہ ہیں۔ تجزیہ کے مرحلے سے اکثر وابستہ سرگرمیاں یہ ہیں: عارضی کارکردگی کے اہداف کا خاکہ تیار کریں ابتدائی تقاضے اور اقدامات جمع کریں اندرونی اور بیرونی معیار کے اعداد و شمار جمع کریں کارکردگی کے مقاصد کا خلاصہ تیار کریں انتخاب کے مرحلے سے اکثر وابستہ سرگرمیاں یہ ہیں: مثالی شراکت دار پروفائل تیار کریں ممکنہ شراکت داروں کی ابتدائی فہرست بنائیں انتخاب کے عمل کو قائم کریں اور بات چیت کریں حوالہ جات کا انعقاد انٹرویو کریں مناسب مستعدی سے انتخاب کریں اسٹریٹجک اتحاد کی تشکیل ایک ایسا عمل ہے جس سے عام طور پر کچھ بڑے اقدامات کا اشارہ ہوتا ہے جس کا ذکر ذیل میں کیا گیا ہے: حکمت عملی کی ترقی: اس مرحلے میں مقاصد، بڑے مسائل، پیداوار، ٹیکنالوجی اور لوگوں کے لیے وسائل کی حکمت عملی کے حوالے سے اسٹریٹجک اتحاد کے امکان کا جائزہ لیا جاتا ہے۔ کمپنی اور اتحاد کے مقاصد مطابقت پذیر ہونے چاہئیں۔ شراکت دار کی تشخیص: اس مرحلے میں اسٹریٹجک اتحاد کے لیے ممکنہ شراکت داروں کا تجزیہ کیا جاتا ہے، تاکہ تعاون کے لیے ایک مناسب کمپنی تلاش کی جا سکے۔ ایک کمپنی کو کمزوریوں اور طاقتوں اور دوسری کمپنی کے اتحاد میں شامل ہونے کے محرک کو جاننا چاہیے۔ اس کے علاوہ پارٹنر کے انتخاب کے لیے مناسب معیارات کی وضاحت کی جاتی ہے اور حکمت عملی تیار کی جاتی ہے کہ پارٹنر کے انتظامی انداز کو کس طرح ایڈجسٹ کیا جائے۔ کنٹریکٹ مذاکرات: اسٹریٹجک اتحاد کے لیے صحیح پارٹنر کا انتخاب کرنے کے بعد کنٹریکٹ مذاکرات شروع ہوتے ہیں۔ سب سے پہلے تمام فریق اس بات پر تبادلہ خیال کرتے ہیں کہ آیا ان کے مقاصد اور مقاصد حقیقت پسندانہ اور قابل عمل ہیں یا نہیں۔ وقف شدہ مذاکراتی ٹیمیں تشکیل دی جاتی ہیں جو اتحاد میں ہر شراکت دار کے کردار کا تعین کرتی ہیں جیسے شراکت اور انعام، جرمانے اور کمپنیوں کے مفادات کو برقرار رکھنا۔ آپریشن اسٹریٹجک اتحاد کی زندگی کے اس مرحلے میں، ایک اندرونی ڈھانچہ ہوتا ہے جس کے تحت اس کے افعال تیار ہوتے ہیں۔ اسے چلانے کے دوران، اتحاد خود ایک نئی تنظیم بن جاتا ہے جس میں اصل کمپنیوں کے ممبران ہوتے ہیں جس کا مقصد پہلے سے طے شدہ تمام مقاصد کو پورا کرنا اور اتحاد کی مجموعی کارکردگی کو بہتر بنانا ہوتا ہے جس کے لیے موثر ڈھانچے اور عمل اور ایک اچھی، مضبوط اور قابل اعتماد قیادت کی ضرورت ہوتی ہے۔ بجتوں کے ساتھ ساتھ ایسے وسائل کو بھی جوڑنا پڑتا ہے جو حکمت عملی کے لحاظ سے سب سے اہم ہوتے ہیں اور اتحاد کی کارکردگی کو ناپا اور اس کا جائزہ لینا پڑتا ہے۔ اتحاد کی تشکیل اور حکمرانی یہ مرحلہ اسٹریٹجک اتحاد کے تعلقات کے لیے قانونی اور تنظیمی دونوں طرح کے فریم ورک بنانے، آپریشنل منصوبوں پر اتفاق کرنے اور انہیں حتمی شکل دینے، اس بات کو یقینی بنانے کہ کلیدی قیادت موجود ہے، اور رسک اور انعام کے لیے ایک فارمولا بنانے پر مرکوز ہے جو دونوں فریقوں کو تعلقات کو کامیاب بنانے کی ترغیب دے گا۔ یہ مرحلہ معاہدے پر دستخط ہونے کے ساتھ ختم ہوتا ہے۔ اقدامات میں شامل ہیں: گورننس، انضمام، اور تنظیمی ڈھانچے کو کنٹرول کرنا اور جیت کے کاروباری تجزیے کی حمایت کرنا قانونی معاہدے ختم/ترقی کئی طریقے ہیں جن سے ایک اسٹریٹجک اتحاد ختم ہو سکتا ہے: فطری اختتام: جب اسٹریٹجک اتحاد کے مقاصد حاصل ہو جاتے ہیں، اور اس میں شامل کاروباری اداروں کے لیے مزید تعاون ضروری یا فائدہ مند نہیں ہوتا ہے تو اتحاد فطری انجام تک پہنچ سکتا ہے۔ اس طرح کے قدرتی انجام کی ایک مثال داسو اور برٹش ایرو اسپیس کے درمیان اتحاد ہے جس کی بنیاد جیگوار لڑاکا طیارے بنانے کے لیے رکھی گئی تھی۔ پروگرام کے اختتام کے بعد مزید جیٹ طیاروں کا آرڈر نہیں دیا گیا اس لیے ملوث کمپنیوں نے اپنا تعاون ختم کر دیا۔ توسیع: اتحاد کی اصل وجہ ختم ہونے کے بعد، تعاون کرنے والے کاروباری ادارے متعلقہ مصنوعات کی اگلی نسلوں کے لیے تعاون بڑھانے یا اتحاد کو نئی مصنوعات یا منصوبوں تک بڑھانے کا فیصلہ کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر رینالٹ نے ماترا کے ساتھ مل کر اپنے ایسپیس منی وین کی لگاتار تین نسلوں پر کام کیا، جبکہ ایئربس نے ہوائی جہازوں کے ایک مکمل خاندان کو شامل کرنے کے لیے اپنے تعاون کو بڑھایا۔ قبل از وقت خاتمہ: اس صورت میں اسٹریٹجک اتحاد اپنے وجود کے اصل مقاصد کے حصول سے پہلے ہی ختم ہو جاتا ہے۔ 1987 میں ماترا-ہیرس اور انٹیل نے منصوبہ بند وی ایل ایس آئی چپس میں سے ایک کی تیاری سے پہلے اپنی سیماٹل شراکت داری کو توڑ دیا۔ خصوصی تسلسل: اگر ایک پارٹنر مشترکہ اہداف کے حصول سے پہلے اتحاد سے باہر نکلنے کا فیصلہ کرتا ہے، تو دوسرا پارٹنر خود ہی اس منصوبے کو جاری رکھنے کا فیصلہ کر سکتا ہے۔ یہ اس وقت ہوا جب سااب نے ایک مسافر طیارے (SF-340) کی ڈیزائننگ جاری رکھنے کا فیصلہ کیا، جب پارٹنر فیئرچلڈ کو اندرونی مسائل کی وجہ سے اتحاد منسوخ کرنا پڑا۔ فیئرچلڈ کے پروجیکٹ چھوڑنے کے بعد اس کا نام ساب 340 رکھا گیا۔ پارٹنر کا قبضہ: بہت سے ایکویٹی اتحاد انضمام اور حصول سے ختم ہوتے ہیں جو ایک پارٹنر دوسرے پارٹنر کا حصہ خریدتا ہے۔ یہاں تک کہ سیلز اور/یا پٹ آپشن دینے کے لیے شروع سے ہی اس کی پیش گوئی کی گئی ہو گی۔ مضبوط کمپنیوں کو بعض اوقات چھوٹے شراکت داروں پر قبضہ کرنے کا موقع ملتا ہے۔ اگر ایک فرم دوسری حاصل کر لیتی ہے تو اسٹریٹجک اتحاد ختم ہو جاتا ہے۔ مین فریم کمپیوٹرز کے میدان میں تقریبا دس سال کے تعاون کے بعد ایک برطانوی کمپیوٹر بنانے والی کمپنی، جس کا نام آئی سی ایل تھا، کو 1990 میں فوجیسو نے اپنے قبضے میں لے لیا۔ مزید پڑھنا نیوین، مائیک (2014)۔ "اسٹریٹجک الائنس ہینڈ بک۔ اے پریکٹیشنرز گائیڈ ٹو بزنس ٹو بزنس کولیبریشنز "گوور پبلشنگ لمیٹڈ۔ لنن، رینڈی، اور سوان اے ہاگلینڈ۔ "اتحاد کی کارکردگی کی پیش گوئی اور پیمائش: ایک کثیر جہتی تجزیہ"۔ اسٹریٹجک مینجمنٹ جرنل 29.5 (2008): 545-556۔ نیڈرکوفلر، ڈاکٹر مارٹن۔ "اسٹریٹجک اتحادوں کا ارتقاء"۔ جرنل آف بزنس وینچرنگ۔ 1991، 6. پیکر، پیٹر، اور مارک ایس مارگولس۔ "ایکویٹی اتحاد مرکزی مقام رکھتے ہیں۔" کاروباری حکمت عملی کا جائزہ 14.2 (2003): 50-62۔ حوالہ جات بیرونی روابط پیچیدہ اتحاد کے ڈھانچے کی مثال کثیرالجہتی اتحادوں کی وضاحت کرنے والا کاغذ۔ کاروباری اصطلاحات ڈی: Unternehmensverbindung#Strategische الیانز