Organizational intelligence
تنظیمی ذہانت (او آئی) کسی تنظیم کی اپنے مقصد سے متعلق علم کو سمجھنے اور تخلیق کرنے کی صلاحیت ہے ؛ دوسرے لفظوں میں، یہ پوری تنظیم کی فکری صلاحیت ہے۔ متعلقہ تنظیمی ذہانت کے ساتھ کمپنیوں اور تنظیموں کے لیے یہ معلوم کرنے کی بڑی ممکنہ قدر آتی ہے کہ تبدیلی اور پیچیدگی کا جواب دینے میں ان کی طاقت اور کمزوریاں کہاں ہیں۔ جائزہ تنظیمی ذہانت علم کے انتظام اور تنظیمی سیکھنے دونوں کو قبول کرتی ہے، کیونکہ یہ کاروباری ماحول میں علم کے انتظام کے تصورات کا اطلاق ہے، جس میں اضافی طور پر سیکھنے کے طریقہ کار، فہم ماڈل، اور کاروباری قدر نیٹ ورک ماڈل، جیسے متوازن اسکور کارڈ تصور شامل ہیں۔ تنظیمی ذہانت پیچیدہ حالات کو سمجھنے اور مؤثر طریقے سے کام کرنے، ماحول میں متعلقہ واقعات اور اشاروں کی تشریح کرنے اور ان پر عمل کرنے کی صلاحیت پر مشتمل ہوتی ہے۔ اس میں اپنے کاروباری مقصد سے متعلق علم کو تیار کرنے، بانٹنے اور استعمال کرنے کی صلاحیت کے ساتھ ساتھ تجربے سے عکاسی کرنے اور سیکھنے کی صلاحیت بھی شامل ہے جبکہ ماضی میں تنظیموں کو کاموں، مصنوعات، ملازمین، منافع کے مراکز اور عمل کے مجموعے کے طور پر دیکھا جاتا رہا ہے، آج انہیں ذہین نظام کے طور پر دیکھا جاتا ہے جو علم کے انتظام کے لیے بنائے گئے ہیں۔ اسکالرز نے دکھایا ہے کہ تنظیمیں بدیہی علم کی خاموش شکلوں، کمپیوٹر نیٹ ورکس میں محفوظ کردہ ہارڈ ڈیٹا اور ماحول سے حاصل کردہ معلومات کا استعمال کرتے ہوئے سیکھنے کے عمل میں مشغول ہوتی ہیں، یہ سب سمجھدار فیصلے کرنے کے لیے استعمال ہوتے ہیں۔ چونکہ اس پیچیدہ عمل میں لوگوں کی بڑی تعداد متنوع انفارمیشن سسٹمز کے ساتھ تعامل کرتی ہے، اس لیے تنظیمی ذہانت تنظیمی اراکین کی مجموعی ذہانت سے زیادہ ہے۔ یہ خود ایک بڑے نظام کے طور پر تنظیم کی ذہانت ہے۔ تنظیمی ذہانت بمقابلہ آپریشنل ذہانت تنظیمی ذہانت اور آپریشنل ذہانت کو عام طور پر کاروباری تجزیات کے ذیلی مجموعے کے طور پر دیکھا جاتا ہے، کیونکہ دونوں طرح کی معلومات ہیں جن کا مقصد پورے انٹرپرائز میں کاروباری کارکردگی کو بہتر بنانا ہے۔ آپریشنل انٹیلی جنس اکثر ریئل ٹائم بزنس انٹیلی جنس (بی آئی) سے منسلک یا اس کے ساتھ موازنہ کیا جاتا ہے کیونکہ دونوں کاروباری کارروائیوں میں مرئیت اور بصیرت فراہم کرتے ہیں۔ آپریشنل انٹیلی جنس بنیادی طور پر سرگرمی پر مرکوز ہونے میں بی آئی سے مختلف ہے، جبکہ بی آئی بنیادی طور پر ڈیٹا پر مرکوز ہے اور ڈیٹا بیس (یا ہڈوپ کلسٹر) کے ساتھ ساتھ ڈیٹا میں نمونوں کی شناخت کے لیے حقیقت کے بعد اور رپورٹ پر مبنی طریقوں پر انحصار کرتا ہے۔ تعریف کے مطابق، آپریشنل انٹیلی جنس حقیقی وقت میں کام کرتی ہے اور غیر ساختہ ڈیٹا اسٹریمز-لاگ فائلوں، سینسر، نیٹ ورک، اور سروس ڈیٹا سے-حقیقی وقت، قابل عمل ذہانت میں تبدیل کر دیتی ہے۔ اگرچہ آپریشنل انٹیلی جنس سرگرمی پر مرکوز ہے اور بی آئی ڈیٹا پر مرکوز ہے، تنظیمی ذہانت افرادی قوت یا تنظیم پر مرکوز ہونے کے ان دوسرے طریقوں سے مختلف ہے۔ تنظیمی ذہانت کمپنیوں کو ان تعلقات کو سمجھنے میں مدد کرتی ہے جو ان کے کاروبار کو چلاتے ہیں-جغرافیائی، ڈویژنوں، اور اندرونی اور بیرونی تنظیموں میں کمیونٹیز کے ساتھ ساتھ ملازمین کے ورک فلو اور باہمی تعاون کے مواصلاتی نمونوں کی نشاندہی کرکے۔ معلومات کا عمل بہت سے پہلو ہیں جن پر تنظیموں کو معلومات حاصل کرنے کے لیے تین مراحل پر غور کرنا چاہیے۔ ان تحفظات کے بغیر، تنظیموں کو اسٹریٹجک چیلنجوں کا سامنا کرنا پڑ سکتا ہے۔ معلومات حاصل کرنا سب سے پہلے، تنظیموں کو فائدہ مند پیش گوئیاں کرنے کے لیے قابل اطلاق معلومات حاصل کرنی چاہئیں۔ کسی تنظیم کو یہ پوچھنا چاہیے کہ وہ کیا پہلے سے جانتے ہیں اور کیا جاننے کی ضرورت ہے۔ انہیں یہ بھی معلوم ہونا چاہیے کہ معلومات کی ضرورت کس وقت میں ہے اور اسے کہاں اور کہاں تلاش کرنا ہے۔ بہترین فیصلے کرنے کے لیے، انہیں معلومات کی قدر کا بھی جائزہ لینا چاہیے۔ بظاہر قیمتی معلومات جو تلاش کرنے میں منافع سے زیادہ لاگت آتی ہے وہ کمپنی کو نقصان پہنچا سکتی ہے۔ اگر اسے قابل قدر سمجھا جائے تو تنظیم کو اسے حاصل کرنے کا سب سے موثر ذریعہ تلاش کرنا چاہیے۔ معلومات پر کارروائی کرنا صحیح معلومات حاصل کرنے کے بعد، کسی تنظیم کو معلوم ہونا چاہیے کہ اسے مناسب طریقے سے کیسے عمل میں لایا جائے۔ انہیں یہ جاننے کی ضرورت ہے کہ وہ نئی معلومات کو کس طرح زیادہ قابل بازیافت بنا سکتے ہیں اور وہ اس بات کو کیسے یقینی بنا سکتے ہیں کہ معلومات کو صحیح لوگوں تک پہنچایا جائے۔ تنظیم کو یہ معلوم کرنا چاہیے کہ اسے کیسے محفوظ کیا جائے اور کتنی دیر تک اور اگر طویل ہو تو اسے کیسے محفوظ رکھنے کی ضرورت ہے۔ معلومات کا استعمال آخری مرحلے میں معلومات کا استعمال شامل ہے۔ کسی تنظیم کو خود سے پوچھنا چاہیے کہ کیا وہ صحیح معلومات کو دیکھ رہے ہیں اور اگر ایسا ہے تو، کیا وہ انہیں صحیح تناظر میں رکھ رہے ہیں۔ انہیں ممکنہ ماحولیاتی تبدیلیوں پر غور کرنا چاہیے جو معلوماتی قدر کو تبدیل کرتی ہیں اور تمام متعلقہ رابطوں اور نمونوں کا تعین کرنا چاہیے۔ یہ جاننا نہ بھولیں کہ آیا وہ فیصلہ سازی کے عمل میں صحیح لوگوں کو شامل کر رہے ہیں اور کیا کوئی ایسی ٹیکنالوجی ہے جو فیصلہ سازی کو بہتر بنا سکتی ہے۔ تنظیمی لاعلمی مسائل کی مختصر طور پر چار جہتیں ہیں جن کا سامنا بہت سی تنظیموں کو معلومات سے نمٹنے کے دوران کرنا پڑتا ہے۔ اسے تنظیمی لاعلمی بھی کہا جاتا ہے۔ غیر یقینی صورتحال ایک تنظیم غیر یقینی ہو سکتی ہے جب اس کے پاس کافی یا صحیح معلومات نہ ہوں۔ مثال کے طور پر، ایک کمپنی مسابقتی منظر نامے میں غیر یقینی ہو سکتی ہے کیونکہ اس کے پاس یہ دیکھنے کے لیے کافی معلومات نہیں ہیں کہ حریف کس طرح کام کریں گے۔ اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ صورتحال کا سیاق و سباق پیچیدہ یا غیر واضح ہے۔ غیر یقینی صورتحال تب بھی موجود ہو سکتی ہے جب امکانات کی حد چھوٹی اور سادہ ہو۔ غیر یقینی صورتحال کی مختلف ڈگریاں ہیں۔ سب سے پہلے ایک تنظیم کا مکمل طور پر تعین کیا جا سکتا ہے (مکمل یقین)، کچھ امکانات (خطرہ)، کم اعتماد کے ساتھ امکانات کا تخمینہ لگایا جا سکتا ہے (ساپیکش غیر یقینی صورتحال)، نامعلوم امکانات (روایتی غیر یقینی صورتحال) یا غیر متعین (مکمل غیر یقینی صورتحال)۔ تاہم وضاحت کی کمی کے باوجود، غیر یقینی صورتحال یہ فرض کرتی ہے کہ مسئلہ کا سیاق و سباق واضح اور اچھی طرح سے سمجھا ہوا ہے۔ پیچیدگی ایک تنظیم اس سے زیادہ معلومات پر کارروائی کر سکتی ہے جس کا وہ انتظام کر سکتے ہیں۔ پیچیدگی کا ہمیشہ مبہم یا غیر متوقع ہونے سے کوئی تعلق نہیں ہوتا۔ بلکہ، یہ اس وقت ہوتا ہے جب بہت زیادہ ہوتا ہے یا جب دائرہ کار عمل کرنے کے لیے بہت بڑا ہوتا ہے۔ پیچیدگی کے مسائل والی تنظیموں میں باہمی متغیرات، حل اور طریقے ہوتے ہیں۔ ان مسائل کا انتظام افراد اور تنظیموں پر منحصر ہے۔ مثال کے طور پر، غیر باخبر اور نوآموز افراد کو ہر عنصر اور رشتوں سے ایک ایک کر کے نمٹنا چاہیے لیکن ماہرین صورتحال کو بہتر طور پر سمجھ سکتے ہیں اور واقف نمونوں کو زیادہ آسانی سے تلاش کر سکتے ہیں۔ پیچیدگی کا سامنا کرنے والی تنظیموں میں یہ صلاحیت ہونی چاہیے کہ وہ تنظیموں کو جو جاننے کی ضرورت ہے اس کا پتہ لگانے، نقشہ بنانے، جمع کرنے، اشتراک کرنے، استحصال کرنے کی صلاحیت رکھتی ہیں۔ ابہام ایک تنظیم کے پاس معلومات کی تشریح کے لیے تصوراتی فریم ورک نہیں ہو سکتا ہے۔ اگر غیر یقینی صورتحال جوابات نہ ہونے کی نمائندگی کرتی ہے، اور پیچیدگی انہیں تلاش کرنے میں دشواری کی نمائندگی کرتی ہے، تو ابہام صحیح سوالات مرتب کرنے کے قابل نہ ہونے کی نمائندگی کرتا ہے۔ مبہم پن کو معلومات کی مقدار میں اضافہ کرکے حل نہیں کیا جا سکتا۔ کسی تنظیم کو اجتماعی معاہدے میں معلومات کی تشریح اور وضاحت کرنے کے قابل ہونا چاہیے۔ قیاس آرائیاں مسلسل کی جانی چاہئیں اور ان پر تبادلہ خیال کیا جانا چاہیے اور اہم مواصلاتی سرگرمیاں جیسے آمنے سامنے بات چیت کی جانی چاہیے۔ حریفوں کے مقابلے ابتدائی مراحل میں ابہام کو حل کرنے سے تنظیموں کو بہت فائدہ ہوتا ہے کیونکہ اس سے تنظیموں کو زیادہ مناسب اور اسٹریٹجک فیصلے کرنے اور بہتر آگاہی حاصل کرنے میں مدد ملتی ہے۔ مساوات ایک تنظیم کے پاس کسی کام کی تشریح کے لیے مسابقتی فریم ورک ہو سکتا ہے۔ مساوات سے مراد میدان کی متعدد تشریحات ہیں۔ ہر تشریح غیر واضح ہے لیکن ایک دوسرے سے مختلف ہے اور وہ باہمی طور پر خصوصی یا تنازعہ میں ہو سکتی ہیں۔ مساوات کا نتیجہ نہ صرف اس لیے ہوتا ہے کہ ہر ایک کے تجربات اور اقدار منفرد ہوتے ہیں بلکہ ناقابل اعتماد یا متضاد ترجیحات اور اہداف، مختلف مفادات یا مبہم کرداروں اور ذمہ داریوں سے بھی ہوتا ہے۔ اطلاعاتی تنظیم اور ثقافت تنظیم کی ثقافت بیان کرتی ہے کہ تنظیم کامیابی کے لیے کس طرح کام کرے گی۔ اسے محض تنظیم کے ماحول یا اقدار کے طور پر بیان کیا جا سکتا ہے۔ تنظیمی ثقافت اہم ہے کیونکہ اسے تنظیم کی تشکیل اور بہتری کے لیے ایک کامیاب قیادت کے آلے کے طور پر استعمال کیا جا سکتا ہے۔ ایک بار ثقافت آباد ہو جانے کے بعد، اسے رہنما تنظیم کو اپنا وژن فراہم کرنے کے لیے استعمال کر سکتا ہے۔ مزید برآں، اگر رہنما تنظیمی ثقافت کو گہرائی سے سمجھتا ہے، تو وہ اسے بعض حالات میں مستقبل کے نتائج کی پیش گوئی کے لیے بھی استعمال کر سکتا ہے۔ کنٹرول کلچر والی تنظیم کمپنی پر مبنی اور حقیقت پر مبنی ہوتی ہے۔ وہ پابندیوں کو قابو کرنے اور برقرار رکھنے میں کامیاب ہوں گے۔ تنظیم معلومات کی بروقت کارکردگی، سلامتی اور درجہ بندی کے معیار کو اہمیت دے گی۔ وہ منصوبے بناتے ہیں اور ایک عمل کو برقرار رکھتے ہیں۔ اس تنظیم میں استحکام، پیشین گوئی اور اختیار ہے۔ مثال کے طور پر، کنٹرول کلچر والی تنظیم بادشاہت ہو سکتی ہے۔ اہلیت کی ثقافت والی تنظیم کمپنی پر مبنی اور امکان پر مبنی ہوتی ہے۔ وہ معلومات کی انفرادیت کے ساتھ بہترین ہونے میں کامیاب ہوں گے۔ تنظیم کارکردگی، درستگی اور کامیابی کو اہمیت دیتی ہے۔ وہ تنظیم کے لوگوں سے تخلیقی صلاحیتوں اور مہارت کی تلاش کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر، اہلیت کی ثقافت والی تنظیم ہو سکتی ہے۔ کاشت کاری کی ثقافت والی تنظیم لوگوں پر مبنی اور امکان پر مبنی ہوتی ہے۔ وہ بڑھتے ہوئے لوگوں کے ذریعے کامیاب ہوں گے، جو مشترکہ وژن کو پورا کرتے ہیں۔ تنظیم خود کو حقیقت میں بدلنے اور شاندار ہونے کی قدر کرتی ہے۔ وہ لوگوں کے خیال کو بھی ترجیح دیتے ہیں۔ مثال کے طور پر، کاشتکاری کی ثقافت والی تنظیم تکنیکی یوٹوپینزم ہو سکتی ہے۔ باہمی تعاون کی ثقافت والی تنظیم عوام پر مبنی اور حقیقت پر مبنی ہوتی ہے۔ وہ مل کر کام کرنے میں کامیاب ہوں گے۔ تنظیم وابستگی اور ٹیم ورک کو اہمیت دیتی ہے۔ وہ تنظیم میں لوگوں کو بھی ترجیح دیتے ہیں۔ اس تنظیم میں معلومات کی رسائی اور شمولیت ہے۔ مثال کے طور پر، باہمی تعاون کی ثقافت والی تنظیم انتشار کا شکار ہو سکتی ہے۔ تنظیم کی قیادت کی تاثیر کا تنظیم کی ذہانت اور اختراع سے گہرا تعلق ہوتا ہے۔ قیادت کے چھ عوامل ہیں جو تنظیم کے ماحول کا تعین کرتے ہیں: لچک (لوگ کس طرح آزادانہ طور پر ایک دوسرے کے ساتھ بات چیت کر سکتے ہیں اور اختراع کر سکتے ہیں)، ذمہ داری (تنظیم کے ساتھ وفاداری کا احساس)، تنظیم میں لوگوں کے ذریعہ مقرر کردہ معیارات، مناسب تاثرات اور انعامات، لوگوں کے مشترکہ واضح وژن اور مقصد کے لیے عزم کی مقدار۔ ان عوامل کے امتزاج کے نتیجے میں قیادت کے چھ مختلف انداز سامنے آتے ہیں: جبر/کمانڈنگ، مستند/وژنری، ملحق، جمہوری، کوچنگ اور پیس سیٹنگ۔ مزید برآں، تنظیمی ذہانت انفرادی ذہانت کا مجموعہ ہے۔ تنظیم کی قیادت کا انداز اور اس کا ماحول تنظیم کی اختراع سے متعلق ہے۔ اختراع اس وقت ہوتا ہے جب تنظیم میں نئی معلومات کو مؤثر طریقے سے شیئر اور پروسیس کیا جاتا ہے۔ کنگ آرتھر کی گول میز میں، ہارورڈ کے پروفیسر ڈیوڈ پرکنز گول میز کے استعارے کا استعمال کرتے ہوئے اس بات پر تبادلہ خیال کرتے ہیں کہ باہمی تعاون سے گفتگو کس طرح ہوشیار تنظیمیں تشکیل دیتی ہے۔ گول میز آرتھورین لیجنڈ کی سب سے زیادہ واقف کہانیوں میں سے ایک ہے کیونکہ اس کا مقصد ایک ایسے بادشاہ سے اقتدار میں تبدیلی کا اشارہ کرنا ہے جو عام طور پر ایک لمبی میز کے سر پر بیٹھا ہوتا ہے اور طویل اعلانات کرتا ہے جبکہ باقی سب سنتے ہیں۔ درجہ بندی کو کم کرکے اور تعاون کو آسان بنا کر، آرتھر نے طاقت کا ایک اہم ذریعہ-تنظیمی ذہانت-دریافت کیا جس نے اسے قرون وسطی کے انگلینڈ کو متحد کرنے کی اجازت دی۔ لان موور پیراڈوکس، جو کہ پرکنز کی کتاب کا ایک اور استعارہ ہے، اس حقیقت کو بیان کرتا ہے کہ اگرچہ جسمانی کوشش کو جمع کرنا آسان ہے، لیکن ذہنی کوشش کو جمع کرنا مشکل ہے۔ "10 لوگوں کے لیے ایک بڑے لان کی کٹائی میں تعاون کرنا اس سے کہیں زیادہ آسان ہے کہ 10 لوگ لان موور کو ڈیزائن کرنے میں تعاون کریں۔" کسی تنظیم کی ذہانت میل روم سے بورڈ روم تک آمنے سامنے اور الیکٹرانک گفتگو کی اقسام سے ظاہر ہوتی ہے-جو ممبران ایک دوسرے کے ساتھ کرتے ہیں۔ "سب سے اوپر، اعلی سطح پر، تنظیمی ذہانت کا انحصار ایک دوسرے کے ساتھ بات چیت کرنے کے طریقوں پر ہوتا ہے جو علم کی اچھی پروسیسنگ اور مثبت علامتی طرز عمل کو ظاہر کرتے ہیں۔" ہیرالڈ ویلنسکی نے استدلال کیا کہ تنظیمی ذہانت کو صحت مند دلیل اور تعمیری دشمنی سے فائدہ ہوا۔ نیز دیکھیں نالج مینجمنٹ کمپٹیینس (ہیومن ریسورسز) ٹیلنٹ مینجمنٹ موڈز آف لیڈرشپ آرگنائزشنل کلچر نوٹز حوالہ جات ورنا ایلی، دی نالج ایوولوشن: ایکسپینڈنگ آرگنائزشنل انٹیلی جنس، بٹر ورتھ-ہائن مین (1997) جے لیبوٹز، بلڈنگ آرگنائزشنل انٹیلی جنس: اے نالج مینجمنٹ پرائمر، سی آر سی پریس (2000)۔ جیمز جی مارچ، دی پرسیوٹ آف آرگنائزشنل انٹیلی جنس۔ آکسفورڈ: بلیک ویل پبلشرز، 1999۔ کینتھ ایچ سلبر اور لن کیرنی، تنظیمی ذہانت: ایچ آر، ٹریننگ، اور پرفارمنس کنسلٹنگ کے لیے آپ کی تنظیم کے کاروبار کو سمجھنے کے لیے ایک گائیڈ۔ جان ولی اینڈ سنز (2009)۔ رچرڈ ویرارڈ، آرگنائزشنل انٹیلی جنس پرائمر، لینپب 2012۔ ہیرالڈ ویلنسکی، تنظیمی ذہانت (1967)۔ جاپانی سوسائٹی فار مینجمنٹ انفارمیشن جرنل کا "کرنٹ مینجمنٹ سسٹمز اینڈ آرگنائزشنل انٹیلی جنس" پر خصوصی شمارہ، Vol.7 نمبر 1 جون 1998۔ شاپیرو، کارل، اور ہال آر ویرین۔ انفارمیشن رولز: نیٹ ورک اکانومی کے لیے ایک اسٹریٹجک گائیڈ۔ بوسٹن، ماس۔ : ہارورڈ بزنس اسکول، 1999۔ مڈو، بونیفیس سی۔ "تنظیمی ثقافت مسابقتی فائدے کے محرک کے طور پر"۔ جرنل آف اکیڈمک اینڈ بزنس ایتھکس (این ڈی): این۔ pag.Grand کینین یونیورسٹی۔ ویب سائٹ۔ 23 اکتوبر 2014۔ کریٹنر، رابرٹ، اور اینجلو کنیکی۔ باب 2 تنظیمی ثقافت، سماجی کاری، اور رہنمائی۔ تنظیمی طرز عمل۔ بوسٹن: میک گرا ہل، 2007۔ بزنس انٹیلی جنس اصطلاحات اجتماعی ذہانت