Capacity planning
صلاحیت کی منصوبہ بندی کسی تنظیم کو اپنی مصنوعات کے بدلتے ہوئے مطالبات کو پورا کرنے کے لیے درکار پیداواری صلاحیت کا تعین کرنے کا عمل ہے۔ صلاحیت کی منصوبہ بندی کے تناظر میں، ڈیزائن کی صلاحیت کام کی زیادہ سے زیادہ مقدار ہے جسے کوئی تنظیم یا فرد کسی مقررہ مدت میں مکمل کرنے کی صلاحیت رکھتا ہے۔ مؤثر صلاحیت کام کی زیادہ سے زیادہ مقدار ہے جو کوئی تنظیم یا فرد معیار کے مسائل، تاخیر، مادی ہینڈلنگ وغیرہ جیسی رکاوٹوں کی وجہ سے کسی مقررہ مدت میں مکمل کرنے کے قابل ہے۔ یہ فقرہ کاروباری کمپیوٹنگ اور انفارمیشن ٹیکنالوجی میں بھی صلاحیت کے انتظام کے مترادف کے طور پر استعمال ہوتا ہے۔ آئی ٹی کی صلاحیت کی منصوبہ بندی میں مستقبل کے کچھ عرصے میں درکار اسٹوریج، کمپیوٹر ہارڈ ویئر، سافٹ ویئر اور کنکشن کے بنیادی ڈھانچے کے وسائل کا تخمینہ لگانا شامل ہے۔ کاروباری اداروں کی ایک مشترکہ تشویش یہ ہے کہ آیا صارفین میں اضافے کو سنبھالنے کے لیے مطلوبہ وسائل موجود ہیں یا تعاملات کی تعداد۔ صلاحیت کے انتظام کا تعلق مرکزی پروسیسنگ یونٹس (سی پی یو)، میموری اور اسٹوریج کو فزیکل یا ورچوئل سرور میں شامل کرنے سے ہے۔ یہ ویب ایپلی کیشنز کو بڑھانے کا روایتی اور عمودی طریقہ رہا ہے، تاہم اس عمودی اسکیلنگ نقطہ نظر کی ضروریات کی پیش گوئی کے مقصد کے ساتھ آئی ٹی صلاحیت کی منصوبہ بندی تیار کی گئی ہے۔ کسی تنظیم کی صلاحیت اور اس کے گاہکوں کے مطالبات کے درمیان تضاد کے نتیجے میں عدم استعداد پیدا ہوتی ہے، یا تو کم استعمال شدہ وسائل یا نامکمل گاہک کی طلب میں۔ صلاحیت کی منصوبہ بندی کا مقصد اس تضاد کو کم کرنا ہے۔ کسی تنظیم کی صلاحیت کی مانگ پیداوار کی پیداوار میں ہونے والی تبدیلیوں کی بنیاد پر مختلف ہوتی ہے، جیسے کہ موجودہ مصنوعات کی پیداوار کی مقدار میں اضافہ یا کمی، یا نئی مصنوعات تیار کرنا۔ موجودہ صلاحیت کا بہتر استعمال مجموعی آلات کی تاثیر (او ای ای) میں بہتری کے ذریعے کیا جا سکتا ہے۔ نئی تکنیکوں، سازوسامان اور مواد کو متعارف کرانے، کارکنوں یا مشینوں کی تعداد میں اضافہ، شفٹوں کی تعداد میں اضافہ، یا اضافی پیداواری سہولیات حاصل کرنے کے ذریعے صلاحیت میں اضافہ کیا جا سکتا ہے۔ صلاحیت کا حساب (مشینوں یا کارکنوں کی تعداد) × (شفٹوں کی تعداد) × (استعمال) × (کارکردگی) کے طور پر کیا جاتا ہے۔ حکمت عملی صلاحیت کی منصوبہ بندی کی وسیع کلاسیں لیڈ اسٹریٹجی، لیگ اسٹریٹجی، میچ اسٹریٹجی، اور ایڈجسٹمنٹ اسٹریٹجی ہیں۔ لیڈ حکمت عملی بڑھتی ہوئی مانگ کے مطابق صلاحیت میں اضافہ کر رہی ہے۔ لیڈ اسٹریٹجی ایک جارحانہ حکمت عملی ہے جس کا مقصد سروس کی سطح کو بہتر بنا کر اور لیڈ ٹائم کو کم کرکے صارفین کو کمپنی کے حریفوں سے دور کرنا ہے۔ یہ ایک حکمت عملی بھی ہے جس کا مقصد اسٹاک آؤٹ لاگت کو کم کرنا ہے۔ بڑی صلاحیت کا مطلب ضروری نہیں کہ انوینٹری کی اعلی سطح ہو، لیکن اس کا مطلب سائیکل اسٹاک کی زیادہ لاگت ہو سکتی ہے۔ اضافی گنجائش دوسری کمپنیوں کو بھی کرائے پر دی جا سکتی ہے۔ لیڈ اسٹریٹجی کا فائدہ: سب سے پہلے، یہ اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ تنظیم کے پاس تمام مانگ کو پورا کرنے کی کافی صلاحیت ہو، یہاں تک کہ اعلی ترقی کی مدت کے دوران بھی۔ یہ خاص طور پر اس وقت اہم ہوتا ہے جب کسی پروڈکٹ یا سروس کی دستیابی اہم ہوتی ہے، جیسا کہ ایمرجنسی کیئر یا گرم نئی پروڈکٹ کے معاملے میں ہوتا ہے۔ بہت سی نئی مصنوعات کے لیے، مارکیٹ میں دیر ہونے کا مطلب کامیابی اور ناکامی کے درمیان فرق ہو سکتا ہے۔ لیڈ کی صلاحیت کی حکمت عملی کا ایک اور فائدہ یہ ہے کہ اس کا استعمال ان حریفوں کو روکنے کے لیے کیا جا سکتا ہے جو اپنی صلاحیت کو بڑھانے کا منصوبہ بنا رہے ہوں۔ کسی علاقے میں سب سے پہلے بڑا کریانہ یا گھر کی بہتری کا اسٹور کھولنے سے خوردہ فروش کو ایک واضح برتری ملتی ہے۔ آخر کار بہت سے کاروباروں کو معلوم ہوتا ہے کہ استعمال میں اضافے کی توقع میں حد سے زیادہ تعمیر کرنا صلاحیت میں مسلسل چھوٹے چھوٹے اضافے کرنے کے مقابلے میں سستا اور کم خلل ڈالنے والا ہے۔ یقینا، لیڈ صلاحیت کی حکمت عملی بہت خطرناک ہو سکتی ہے، خاص طور پر اگر مانگ غیر متوقع ہو یا ٹیکنالوجی تیزی سے تیار ہو رہی ہو۔ لگ حکمت عملی سے مراد صلاحیت میں اضافہ صرف اس وقت ہوتا ہے جب تنظیم مانگ میں اضافے کی وجہ سے پوری صلاحیت سے یا اس سے آگے چل رہی ہو (نارتھ کیرولائنا اسٹیٹ یونیورسٹی، 2006)۔ یہ ایک زیادہ قدامت پسند حکمت عملی ہے اور لیڈ کی صلاحیت کی حکمت عملی کے برعکس ہے۔ یہ فضلہ کے خطرے کو کم کرتا ہے، لیکن اس کے نتیجے میں اسٹاک آؤٹ یا کم سروس کی سطح کی وجہ سے ممکنہ گاہکوں کا نقصان ہوسکتا ہے۔ اس حکمت عملی کے تین واضح فوائد اوور بلڈنگ کا کم خطرہ، زیادہ استعمال کی سطح کی وجہ سے زیادہ پیداواری صلاحیت، اور بڑی سرمایہ کاری کو زیادہ سے زیادہ وقت تک روکنے کی صلاحیت ہیں۔ اس حکمت عملی پر عمل کرنے والی تنظیمیں اکثر پختہ، لاگت کے لحاظ سے حساس مصنوعات یا خدمات فراہم کرتی ہیں۔ میچ کی حکمت عملی مارکیٹ میں بدلتی ہوئی مانگ کے جواب میں چھوٹی مقدار میں صلاحیت کا اضافہ کر رہی ہے۔ یہ ایک زیادہ اعتدال پسند حکمت عملی ہے۔ ایڈجسٹمنٹ کی حکمت عملی صارفین کی مانگ کی وجہ سے، یا پروڈکٹ یا سسٹم فن تعمیر میں بڑی تبدیلیوں کی وجہ سے چھوٹی یا بڑی مقدار میں صلاحیت کو شامل یا کم کرنا ہے۔ صلاحیت سسٹم انجینئرنگ کے تناظر میں، سسٹم ڈیزائن اور سسٹم کی کارکردگی کی نگرانی کے دوران صلاحیت کی منصوبہ بندی کا استعمال کیا جاتا ہے۔ صلاحیت کی منصوبہ بندی طویل مدتی فیصلہ ہے جو کسی فرم کے مجموعی سطح کے وسائل کو قائم کرتی ہے۔ یہ وسائل حاصل کرنے کے لیے کافی طویل وقت کے افق پر پھیلا ہوا ہے۔ صلاحیت کے فیصلے پروڈکشن لیڈ ٹائم، کسٹمر رسپانسنیس، آپریٹنگ لاگت اور کمپنی کی مقابلہ کرنے کی صلاحیت کو متاثر کرتے ہیں۔ ناکافی صلاحیت کی منصوبہ بندی گاہک اور کاروبار کے نقصان کا باعث بن سکتی ہے۔ ضرورت سے زیادہ صلاحیت کمپنی کے وسائل کو ختم کر سکتی ہے اور زیادہ منافع بخش منصوبوں میں سرمایہ کاری کو روک سکتی ہے۔ سوال یہ ہے کہ صلاحیت میں کب اضافہ کیا جانا چاہیے اور اہم فیصلے کتنے ہوتے ہیں۔ ان فیصلوں کو صحیح طریقے سے کرنے میں ناکامی خاص طور پر مجموعی کارکردگی کے لیے نقصان دہ ہو سکتی ہے جب نظام میں وقت کی تاخیر موجود ہو۔ صلاحیت-دستیاب یا ضروری؟ شیڈولنگ کے نقطہ نظر سے یہ طے کرنا بہت آسان ہے کہ پرزوں کی مقدار تیار کرنے کے لیے کتنی صلاحیت (یا وقت) درکار ہوگی۔ بس معیاری سائیکل کے وقت کو حصوں کی تعداد سے ضرب دیں اور حصے یا عمل او ای ای ٪ سے تقسیم کریں۔ اگر پیداوار 30 سیکنڈ کے سائیکل ٹائم والی مشین پر پروڈکٹ اے کے 500 ٹکڑے تیار کرنے کے لیے شیڈول ہے اور اس عمل کے لیے او ای ای 85 فیصد ہے، تو پرزے تیار کرنے کا وقت درج ذیل شمار کیا جائے گا: (500 حصے × 30 سیکنڈ)/85 فیصد = 17647.1 سیکنڈ او ای ای انڈیکس اس بات کا تعین کرنا آسان بناتا ہے کہ آیا ہمارے پاس مطلوبہ پیداوار کو چلانے کی کافی صلاحیت ہے یا نہیں۔ اس مثال میں او ای ای انڈیکس کی بنیاد پر معیاری پر 4.2 گھنٹے بمقابلہ 4.9 گھنٹے۔ کسی دی گئی مشین کے ذریعے چلنے والے تمام حصوں کے لیے اس عمل کو دہرانے سے پیداوار کو چلانے کے لیے درکار کل صلاحیت کا تعین کرنا ممکن ہے۔ دستیاب صلاحیت سامان یا مشینری کے کسی ٹکڑے کے لیے نئے کام پر غور کرتے وقت، یہ جاننا کہ کام کو چلانے کے لیے کتنی صلاحیت دستیاب ہے بالآخر مجموعی عمل کا حصہ بن جائے گا۔ عام طور پر، سالانہ پیشن گوئی کا استعمال اس بات کا تعین کرنے کے لیے کیا جاتا ہے کہ ہر سال کتنے گھنٹے درکار ہوتے ہیں۔ دستیاب کل صلاحیت کا حساب لگانے کے لیے، حجم کو زیر غور مدت کے مطابق ایڈجسٹ کیا جاتا ہے۔ دستیاب صلاحیت مطلوبہ صلاحیت اور منصوبہ بند آپریٹنگ صلاحیت کے درمیان فرق ہے۔ حکمت عملی کی تشکیل اور اس پر عمل درآمد میں صلاحیت کی ضرورت ہوتی ہے کیونکہ اس سے مراد یہ ہے کہ تنظیم میں وسائل کتنے قابل ہیں۔ موثر وسائل کے بغیر حکمت عملی تیار کرنا اور اس پر عمل درآمد کرنا بہت مشکل ہو سکتا ہے۔ بل آف ریسورسز کیپیسٹی مینجمنٹ انٹرپرائز ریسورس پلاننگ (ای آر پی) مینوفیکچرنگ ریسورس پلاننگ (ایم آر پی II) مجموعی آلات کی تاثیر (او ای ای) لیبز میں صلاحیت کی منصوبہ بندی حوالہ جات کتابچہ پیداوار کی منصوبہ بندی