Pay-for-Performance (Federal Government)
کارکردگی کے لیے ادائیگی ملازمین کی حوصلہ افزائی کا ایک طریقہ ہے جس کا مقصد تنخواہ میں اضافے، بونس اور فوائد جیسی مراعات پیش کرکے ریاستہائے متحدہ کی وفاقی حکومت میں کارکردگی کو بہتر بنانا ہے۔ یہ سرکاری اساتذہ کے لیے میرٹ پے سے ملتا جلتا تصور ہے اور یہ نجی شعبے میں کارکردگی سے متعلق تنخواہ کے بنیادی ماڈلز کی پیروی کرتا ہے۔ تاہم، حالیہ مطالعات کے مطابق، کارکردگی کے لیے تنخواہ کے ماڈل عوامی خدمت کے کرداروں میں وفاقی ملازمین کو کس طرح متاثر کرتے ہیں اس میں کلیدی اختلافات ہیں۔ جیمز پیری ایک اسکالر ہیں جنہوں نے اس طرح کے مطالعے کیے ہیں۔ ان کی تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ سرکاری ملازمین زیادہ اندرونی طور پر حوصلہ افزائی کرتے ہیں، اور اس طرح، مالیاتی ترغیبات پر منفی ردعمل کا شکار ہوتے ہیں۔ تاہم، اب بھی اس بات پر بحث جاری ہے کہ پبلک سیکٹر کو اصل میں کیا مختلف بناتا ہے۔ تاریخ پے فار پرفارمنس پروگرام سب سے پہلے نجی شعبے میں شروع ہوئے۔ چونکہ مشیروں، تعلیمی ماہرین، اور ملازمین کے ایڈوکیٹ گروپوں نے نجی کاروباروں میں میرٹ پے سسٹم کی کامیابی کا تجزیہ کیا، انہوں نے اس طریقہ کو پبلک سیکٹر میں وسعت دینے کی سفارش کی۔ تاہم، نفاذ کے عمل میں ایک اہم خامی یہ ہے کہ پالیسی ساز اس بات پر غور کرنے میں ناکام رہے کہ نجی شعبے کے اسٹیک ہولڈرز سرکاری شعبے کے اسٹیک ہولڈرز سے مختلف ہیں۔ کارکردگی کے لیے ادائیگی کے نظام کی پہلی آزمائش 1970 کی دہائی کے آخر میں ہوئی۔ 1978 میں امریکی صدر جمی کارٹر نے اپنے اسٹیٹ آف دی یونین پیغام میں سول سروس ریفارم ایکٹ کا وسیع خاکہ پیش کیا۔ یہ پہلا موقع تھا جب کسی امریکی صدر نے اپنی بڑی قانون سازی کی تجاویز میں سول سروس اصلاحات کو شامل کیا تھا۔ 1978 کے سول سروس ریفارم ایکٹ نے وفاقی حکومت کے انسانی وسائل کے انتظام کی نگرانی کے لیے آفس آف پرسنل مینجمنٹ اور میرٹ سسٹم پروٹیکشن بورڈ تشکیل دیا تاکہ میرٹ سسٹم کو منظم کیا جا سکے اور کسی بھی غلط استعمال کو روکا جا سکے۔ ایکٹ کی اہم دفعات میں شامل تھے، لیکن ان تک محدود نہیں تھے، تمام ملازمین کے لیے کارکردگی کی تشخیص، مختلف سطحوں پر میرٹ تنخواہ (لیکن انتظامی سطحوں پر توجہ مرکوز کرنا)، اور ناقص کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والوں سے نمٹنے کے لیے ترمیم۔ میرٹ پے کا یہ نظام خدمت کی مدت کی بنیاد پر خودکار تنخواہ میں اضافے کی طویل روایت میں ایک وقفہ تھا۔ نئے قانون کے تحت ملازمین کو ان کی روایتی خودکار تنخواہ میں اضافے کا صرف آدھا حصہ ملا۔ بقیہ غیر خودکار حصے کو کارکردگی کی درجہ بندی کے مطابق تقسیم کیا گیا تھا۔ اس نظام کا ایک اہم حصہ یہ تھا کہ یہ ریونیو غیر جانبدار تھا-اس کا مطلب یہ تھا کہ جب کچھ ملازمین نئے نظام کے تحت مستفید ہوتے ہیں تو دوسروں کو پچھلے نظام کے مقابلے میں کم وصول کیا جاتا ہے۔ اس ایکٹ کے سب سے بڑے فوائد یہ تھے کہ اس نے ملازمت کی توقعات اور متعین اہداف اور مقاصد کو واضح کیا۔ سب سے واضح کمی یہ تھی کہ یہ "تنخواہ اور کارکردگی کے درمیان واضح تعلق" قائم کرنے میں ناکام رہی۔ اس ناکامی کی کئی وجوہات تھیں-خاص طور پر مناسب فنڈز کی کمی۔ منتظمین جنہوں نے تسلی بخش کارکردگی کا مظاہرہ کیا وہ اکثر اپنے غیر انتظامی ہم منصبوں کے مقابلے میں کم تنخواہ وصول کرتے پائے کیونکہ غیر انتظامی ملازمین ابھی بھی پچھلے تنخواہ کے نظام کے تحت تھے۔ کچھ لوگوں نے شکایت کی کہ یہ میرٹ کا نظام من مانی لگتا ہے اور بہت سے ملازمین اسے کارکردگی اور کوشش کی منصفانہ تشخیص کے طور پر نہیں سمجھتے۔ مزید برآں، عوام اس وقت پریشان ہو گئے جب انہوں نے حکومت کے کچھ سینئر ایگزیکٹوز کو بڑی تنخواہ وصول کرتے دیکھا۔ یہ واضح ہو گیا کہ یہ قانون شہری خدمات میں اصلاحات کا موثر ذریعہ نہیں تھا۔ جب رونالڈ ریگن 1982 میں منتخب ہوئے تو انہوں نے حکومت کے بہت سے حصوں کے سائز اور لاگت کو نمایاں طور پر کم کر دیا، اس طرح سول سروس ریفارم ایکٹ کو بہت محدود کر دیا۔ نئی قانون سازی کی ضرورت کو پورا کرتے ہوئے 8 نومبر 1984 کو پرفارمنس مینجمنٹ اینڈ ریکگنیشن سسٹم (پی ایم آر ایس) نافذ کیا گیا۔ خاص طور پر، پی ایم آر ایس نے تشخیص کی درستگی کی ایک بڑی سطح فراہم کی اور میرٹ تنخواہ والے ملازمین میں عدم مساوات کو محدود کرنے کے لیے کم سے کم اور زیادہ سے زیادہ تنخواہ میں اضافہ نافذ کیا۔ پی ایم آر ایس نے ہر محکمے کے لیے پرفارمنس اسٹینڈرڈ ریویو بورڈ بھی بنائے اور اس کے لیے ضروری تھا کہ بورڈ کا کم از کم نصف حصہ ایسے اراکین ہوں جو میرٹ پے سسٹم کے تحت ہوں۔ اس ضرورت نے اس بات کو یقینی بنایا کہ کم از کم بورڈ کے کچھ اراکین کو ممکنہ مسائل اور خدشات سے نمٹنے میں ذاتی دلچسپی ہو۔ اگرچہ اسے اپنے پیشرو کے مقابلے میں ایک اہم بہتری سمجھا جاتا تھا، لیکن پی ایم آر ایس صرف 1984 سے 1991 تک جاری رہا۔ پی ایم آر ایس کا خاتمہ کارکردگی کی سطحوں کے درمیان ناقص امتیازی سلوک، ناکافی کارکردگی کے نتائج، اور اس بات کے بہت کم ثبوت کی وجہ سے ہوا کہ نظام نے کارکردگی کو بہتر بنایا۔ 50 فیصد سے زیادہ ملازمین نے محسوس کیا کہ انعامات کا سائز ناکافی تھا، اور 75 فیصد سے زیادہ مینیجرز نے کہا کہ ان کی کارکردگی کے جائزوں نے ترقیاتی مقاصد کے لیے بہت کم رہنمائی فراہم کی، اس بات کا ذکر کرتے ہوئے کہ "ناکافی فنڈز کے نتیجے میں بے معنی کارکردگی کے ایوارڈز [تھے]"۔ جب سے پی ایم آر ایس کو ترک کیا گیا ہے، مختلف تجاویز سامنے آئی ہیں اور یہاں تک کہ چند ایجنسیوں نے کارکردگی کے لیے ادائیگی کے نظام میں تغیرات کی کوشش کی ہے۔ محکمہ دفاع اور محکمہ ہوم لینڈ سیکیورٹی دونوں نے نظام تیار کیے ہیں، لیکن جب صدر براک اوباما نے 28 اکتوبر 2009 کو نیشنل ڈیفنس اتھورائزیشن ایکٹ پر دستخط کیے تو انہیں کالعدم قرار دے دیا گیا۔ ریاستہائے متحدہ کی وفاقی حکومت کے لیے ملک گیر پیمانے پر ابھی تک ادائیگی کے لیے کارکردگی کا نیا نظام نافذ ہونا باقی ہے۔ تحقیق جب کارکردگی کے نظام کے لیے یہ وفاقی تنخواہ ناکام ہوئی تو بہت سے لوگ حیران ہوئے کیونکہ اس نے نجی شعبے میں اتنا اچھا کام کیا تھا۔ اس ناکامی کا زیادہ تر حصہ اس حقیقت سے منسوب کیا گیا تھا کہ کارکردگی کے لیے تنخواہ پر زیادہ تر تحقیق سرکاری شعبے کے بجائے نجی شعبے میں کی گئی تھی۔ نجی اور سرکاری شعبوں کے درمیان ان پریشان کن اور متضاد نتائج نے ماہرین تعلیم کو یہ سوال کرنے پر مجبور کیا کہ سرکاری شعبے میں کارکردگی کے لیے ادائیگی کے پروگرام اتنے موثر کیوں نہیں تھے۔ تحقیق سے پتہ چلا کہ دو اہم عوامل نے سرکاری شعبے کی ناقص حوصلہ افزائی اور کارکردگی میں اہم کردار ادا کیا: (1) سرکاری شعبے میں بجٹ کی منفرد پابندیاں ہیں جو اس طرح کے پروگرام کو مؤثر طریقے سے نافذ کرنا مشکل بناتی ہیں، اور (2) وفاقی سرکاری شعبے میں ملازمین کو متاثر کرنے والی حوصلہ افزائی کی قسم نجی کاروباری اداروں کے ملازمین کے لیے کام کرنے والے محرکات سے مختلف ہے۔ پبلک سیکٹر کی منفرد خصوصیات ایک محدود اور محدود بجٹ ان سب سے بڑے عوامل میں سے ایک ہے جس نے پبلک سیکٹر کو پے فار پرفارمنس پروگرام کو کامیابی کے ساتھ نافذ کرنے سے روکا ہے۔ جیسا کہ اینٹوینیٹ ویبل نے نوٹ کیا ہے، نجی شعبے کے پاس صرف زیادہ پیسہ ہے اور وہ ہمیشہ کسی بھی سرکاری شعبے کی تنظیم کے مقابلے میں نقد کے ساتھ زیادہ سیال رہے گا۔ نجی شعبے میں منافع کا مقصد ہمیشہ اہمیت رکھتا ہے کیونکہ کاروباری تنظیم کا کام زیادہ سے زیادہ منافع حاصل کرنا ہوتا ہے۔ چونکہ عوامی تنظیمیں ٹیکس محصولات پر کام کرتی ہیں، اس لیے ان سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ وسائل کی اس نگرانی کے لیے ذمہ داری کے ساتھ کام کریں۔ سرکاری ادارے بھی غیر بازار حالات میں کام کرتے ہیں اور منفرد اصولوں اور توقعات کے تابع ہوتے ہیں۔ اس سے ترغیبات کے لیے بجٹ بنانا بہت مشکل ہو جاتا ہے کیونکہ نجی شعبے کے کاروباروں کے برعکس، عوامی تنظیمیں کمپنی کے منافع کے ارد گرد اپنی ترغیبات کا انتظام نہیں کر سکتیں۔ فنڈز حاصل کرنے کی اپنی نوعیت کے مطابق، عوامی تنظیموں کو کبھی بھی اتنی آزادی نہیں مل سکتی جتنی نجی تنظیموں کو ورک فورس میں مراعات فراہم کرنے میں حاصل ہوتی ہے۔ کارکردگی کے لیے تنخواہ کے معاملے میں بجٹ کے فرق جتنے اہم ہیں، وفاقی اور نجی شعبے کے ملازمین محرکات پر کس طرح رد عمل ظاہر کرتے ہیں اس میں فرق اور بھی زیادہ اہم ہے۔ ویبل نے یہ ثابت کیا ہے کہ سرکاری ملازمین اندرونی محرک کی طرف زیادہ راغب ہوتے ہیں، لیکن دو اہم محققین، ایڈورڈ ایل ڈیسی اور رابرٹ آئزن برگر نے اس بات پر اختلاف کیا ہے کہ آیا بیرونی محرک اندرونی طور پر حوصلہ افزائی کرنے والے افراد کے لیے نقصان دہ ہے۔ ڈیسی نے ایک مطالعہ ڈیزائن کیا جس میں کالج کے طلباء شامل تھے جنہیں انجام دینے کے لیے ایک "دلچسپ" سرگرمی دی گئی تھی۔ ان میں سے کچھ طلباء کو ٹھوس انعامات فراہم کیے گئے (مثال کے طور پر۔ پیسہ) ایک بیرونی محرک کے طور پر اور محققین نے مشاہدہ کیا کہ انہوں نے کیا رد عمل ظاہر کیا۔ ان مطالعات سے، ڈیسی نے استدلال کیا کہ کچھ سرگرمیاں اپنا موروثی انعام فراہم کرتی ہیں، لہذا اس طرح کی سرگرمیوں کے لیے حوصلہ افزائی بیرونی انعامات پر منحصر نہیں ہے۔ ڈیسی یہ ظاہر کرنے کے لیے اور بھی آگے جاتا ہے کہ جب ان سرگرمیوں پر بیرونی انعامات دیے جاتے ہیں، تو یہ کارکردگی کے لیے نقصان دہ ہوتا ہے کیونکہ یہ کسی ایسی چیز کی مارکیٹ قیمت ڈالتا ہے جس کی وہ پہلے سے ہی اندرونی طور پر قدر کرتے ہیں۔ آئزنبرگر نے ایک مطالعہ تیار کیا جس کا مقصد ڈیسی کے دعوے کی تردید کرنا تھا۔ ان کے نتائج نے بتایا کہ "سمجھی جانے والی اہلیت نے جزوی طور پر کارکردگی-عارضی انعام اور اندرونی محرک کے درمیان پائے جانے والے مثبت تعلقات کی ثالثی کی۔" دوسرے لفظوں میں، ٹھوس انعامات فراہم کرنے کے نقصان دہ اثرات، جن پر ڈیسی اسٹڈیز میں بحث کی گئی ہے، انتہائی محدود، آسانی سے بچنے والے حالات میں پیش آئے۔ اگرچہ بیرونی محرک فراہم کرنے کے لیے زور اب بھی سیاسی طور پر مقبول ہے، لیکن تحقیق ڈیسی اور پیری کی سمجھ کی طرف جھکا ہوا ہے-کہ سرکاری شعبہ بنیادی طور پر نجی شعبے سے مختلف ہے۔ چونکہ جو لوگ سرکاری یا غیر منافع بخش تنظیموں کے لیے کام کرتے ہیں ان میں دوسروں کی خدمت کرنے کی ذہنیت کا امکان زیادہ ہوتا ہے، اس لیے وہ زیادہ اندرونی طور پر حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ وہ وفاداری یا فرض کے اندرونی احساس، اور/یا لطف اندوز ہونے کی وجہ سے کام انجام دیتے ہیں۔ ملازمین کو کچھ ایسا کرنے کے لیے کارکردگی سے متعلق عارضی مالی ترغیب دینا جس سے وہ پہلے ہی لطف اندوز ہوتے ہیں، اسے کرنے کے لیے اس کی حوصلہ افزائی کو کم کر سکتا ہے کیونکہ اس کے بعد وہ شخص اس کے عمل کو اندرونی طور پر پرکشش کے بجائے بیرونی طور پر کارفرما دیکھتا ہے۔ ویبل نے پیری اور ڈیسی کے نتائج میں مزید تعاون کیا جب انہوں نے اور ان کی ٹیم نے ایک بیرونی طور پر حوصلہ افزا نظام کے فوائد اور اخراجات کا جائزہ لیا، اور عوامی اور نجی شعبوں میں اس نظام کا موازنہ کیا۔ اس واضح طور پر متعین دائرہ کار نے ہر شعبے میں کارکردگی کے لیے ادائیگی کی پالیسیوں کا انفرادی طور پر جائزہ لینے کی اجازت دی۔ مصنفین کا مفروضہ یہ تھا کہ پبلک سیکٹر میں مخصوص خصوصیات ہیں (وہی جو ڈیسی اور پیری نے تشخیص کی ہیں) جو کارکردگی کے لیے ادائیگی کو غیر موثر بنا دیں گی، اور اس طرح کی پالیسیوں کے لیے مجوزہ اپنانے کو "بے وقوف" قرار دیا۔ حالیہ پیش رفت تحقیق نے اس خیال کی حمایت جاری رکھی ہے کہ اگرچہ ترغیبی نظام ایک تنظیمی تناظر میں موثر اور موثر ہو سکتے ہیں، لیکن وہ دوسروں میں غیر موثر یا حتی کہ نتیجہ خیز بھی ہو سکتے ہیں۔ ڈینیل پنک ایک اور قائل کرنے والی آواز رہی ہے جس نے کام کی جگہ پر حوصلہ افزائی کے نئے طریقوں کا مطالبہ کرنے کے لیے ان میں سے بہت سے مطالعات کو اپنی طرف متوجہ کیا ہے۔ انہوں نے ایم آئی ٹی کے ایک مطالعے کا حوالہ دیا جس میں تحقیقی ٹیم نے بار بار یہ مظاہرہ کیا کہ جب تک کیے جانے والے کام خالصتا مکینیکل ہیں، کارکردگی سے متعلق تنخواہ کے کام نتائج کو بہتر بنانے کے لیے ہوتے ہیں۔ جس لمحے کسی کام کے لیے کسی بھی علمی مہارت کی ضرورت ہوتی ہے، مراعات کارکردگی کے لیے نقصان دہ ہو جاتی ہیں۔ ویبل جیسے دیگر افراد نے بھی پرانے پے فار پرفارمنس ماڈلز کو نافذ کرنے میں احتیاط برتنے پر زور دیا ہے۔ وفاقی حکومت میں، یہ خاص طور پر اہم ہے کیونکہ اندرونی طور پر حوصلہ افزا عوامی خدمت کے ایجنٹوں کو "بیرونی طور پر حوصلہ افزا افراد کے مقابلے میں ماہر علم میں سرمایہ کاری کرنے کے لیے زیادہ ترغیب دی جاتی ہے اور اس لیے وہ عوامی خدمت کی 'ادارہ جاتی یادداشت' کے طور پر کام کرتے ہیں۔" اس ادارہ جاتی یادداشت کو برقرار رکھنے اور اندرونی طور پر حوصلہ افزائی کرنے والے ملازمین کو راغب کرنے کے لیے، حکومت کو ممکنہ طور پر کارکردگی سے متعلق تنخواہ کے مقبول کاروباری ماڈل کو تبدیل کرنے یا اس کی تکمیل کے لیے متبادل ماڈلز کی ضرورت ہوگی۔ کچھ لوگوں نے ایک ترغیبی منصوبہ تجویز کیا ہے جو ملازمین کے اندرونی محرک پر مرکوز ہے۔ نقد بونس یا اضافے کے بجائے، ملازمین کو تخلیقی منصوبوں پر کام کرنے کے لیے صوابدیدی وقت دیا جا سکتا ہے جس میں ان کی ذاتی دلچسپی ہو، جیسا کہ گوگل اور 3 ایم جیسی کمپنیوں نے نافذ کیا ہے۔ سختی سے اندرونی طور پر مبنی ماڈل کا ایک اور متبادل ایک ہائبرڈ ہو سکتا ہے جس میں مالیاتی انعامات اور اندرونی مراعات پیش کی جاتی ہیں، جس سے دونوں مزاج کے ملازمین کو کارکردگی بڑھانے کی ترغیب ملتی ہے۔ یہ واضح نہیں ہے کہ وفاقی حکومت کے لیے اگلا قدم کیا ہوگا، لیکن چونکہ کارکردگی کے لیے تنخواہ کا مسئلہ سیاسی طور پر اتنا مقبول ہے اس لیے اس بات کا امکان نہیں ہے کہ یہ مسئلہ جلد ہی ختم ہو جائے گا۔ صدر کے انتظامی ایجنڈے (پی ایم اے) اور آفس آف بجٹ اینڈ مینجمنٹ نے وفاقی سرکاری ایجنسیوں سے کہا کہ وہ کارکردگی کو زیادہ سے زیادہ کرنے کے ساتھ ساتھ انسانی سرمائے کا دوبارہ جائزہ لیں اور اس کی تشکیل نو کریں۔ ان ایجنسیوں کو کارکردگی کے انتظام سے متعلق غیر موثر پالیسیوں میں ترمیم کرنے کی بھی ضرورت تھی۔ پی ایم اے نے وفاقی ملازمین کو معاوضہ دینے اور انعام دینے کے نظام کو ہموار کرنے کی سفارش کی۔ ایک طریقہ یہ ہے کہ موجودہ عام شیڈول کے نقطہ نظر سے ایک ایسے نظام کی طرف بڑھنا جو کارکردگی پر مبنی اجرت پر زور دیتا ہے۔ امریکہ اور مغربی یورپ کے بہت سے ممالک میں، کارکردگی کے منصوبوں کے لیے ادائیگی اجتماعی طور پر استعمال کی جاتی ہے۔ ہانگ کانگ میں، سرکاری اور نجی دونوں شعبوں میں کارکردگی کے لیے تنخواہ کی مقبولیت بتدریج بڑھ رہی ہے۔ سول سروس انسینٹیو پروگرام میرٹ پے بھی دیکھیں (نوٹ: "میرٹ پے" مضمون میں "ٹیچر میرٹ پے" اور "فیڈرل گورنمنٹ میرٹ پے" دونوں کی کوریج شامل ہے، جو اس مضمون کو اوورلیپ کرتا ہے) کارکردگی کے لیے ادائیگی، جس میں شامل ہیں: کارکردگی کے لیے ادائیگی (صحت کی دیکھ بھال)-برطانیہ اور ریاستہائے متحدہ میں صحت انشورنس میں ایک ابھرتی ہوئی تحریک، جس میں فراہم کنندگان کو صحت کی دیکھ بھال کی خدمات کے معیار کے لیے انعام دیا جاتا ہے۔ کارکردگی کے لیے ادائیگی (انسانی وسائل)-ریاستہائے متحدہ میں ملازمین کی ادائیگی کا ایک نظام جو کام کے معیار یا اہداف کے اقدامات سے معاوضے کو جوڑتا ہے۔ کھیل کے لیے ادائیگی، خدمات کے لیے رقم کا تبادلہ ہوتا ہے۔ 2014 کے کارکردگی سے متعلق تنخواہ ویٹرنز ہیلتھ ایڈمنسٹریشن اسکینڈل کے بیرونی روابط روزگار معاوضہ تعلیمی مسائل