Employee motivation
ملازمین کی حوصلہ افزائی کام سے متعلق سرگرمیوں کے لیے ضروری کوشش اور عمل کو آگے بڑھانے کے لیے ایک اندرونی اور اندرونی محرک ہے۔ اسے وسیع پیمانے پر "نفسیاتی قوتوں کے طور پر بیان کیا گیا ہے جو کسی تنظیم میں کسی شخص کے رویے کی سمت، کسی شخص کی کوشش کی سطح اور کسی شخص کی استقامت کی سطح کا تعین کرتی ہیں۔" نیز، "محرک کو کسی مقصد یا انعام کے حصول کے لیے توانائی خرچ کرنے کی آمادگی کے طور پر بھی سوچا جا سکتا ہے۔ کام پر محرک کی تعریف "ان عملوں کے مجموعے کے طور پر کی گئی ہے جو کام کی ترتیبات سے متعلق طرز عمل کی حوصلہ افزائی، سمت اور دیکھ بھال کو متاثر کرتے ہیں"۔ حوصلہ افزا ملازمین کسی تنظیم کی کامیابی کے لیے ضروری ہیں کیونکہ حوصلہ افزا ملازمین عام طور پر کام کی جگہ پر زیادہ پیداواری ہوتے ہیں۔ محرک تکنیک محرک وہ قوت ہے جو کسی فرد کو کسی ملازمت یا سرگرمی میں کسی حتمی مقصد تک پہنچنے کے لیے ہوتی ہے۔ کارکنوں کی حوصلہ افزائی کرنے کے بارے میں متعدد نظریات موجود ہیں، لیکن سب اس بات پر متفق ہیں کہ ایک اچھی طرح سے حوصلہ افزائی شدہ ورک فورس کا مطلب زیادہ پیداواری ورک فورس ہے۔ ٹیلر ازم فریڈرک ونسلو ٹیلر ان پہلے تھیوریسٹوں میں سے ایک تھے جنہوں نے ملازمین کے محرک کو سمجھنے کی کوشش کی۔ ان کا سائنسی انتظام کا نظریہ، جسے ٹیلر ازم بھی کہا جاتا ہے، افرادی قوت کی پیداواری صلاحیت کا تجزیہ کرتا ہے۔ ٹیلر کا محرک کا بنیادی نظریہ یہ ہے کہ کارکن پیسے سے متاثر ہوتے ہیں۔ وہ ملازمین کو انفرادی طور پر نہیں، بلکہ ایک بڑی افرادی قوت کے ٹکڑے کے طور پر دیکھتے تھے۔ ایسا کرتے ہوئے ان کا نظریہ اس بات پر زور دیتا ہے کہ ملازمین کے انفرادی کاموں کو دینا، انہیں بہترین اوزار فراہم کرنا اور ان کی پیداواری صلاحیت کی بنیاد پر انہیں ادائیگی کرنا ان کی حوصلہ افزائی کا بہترین طریقہ تھا۔ ٹیلر کا نظریہ 1890 کی دہائی کے آخر میں تیار ہوا اور آج بھی صنعتی انجینئرنگ اور مینوفیکچرنگ کی صنعتوں میں دیکھا جا سکتا ہے۔ ہاؤتھورن اثر 1920 کی دہائی کے وسط میں ایک اور تھیوریسٹ ایلٹن میو نے ہارورڈ بزنس اسکول سے تعلق رکھنے والے فرٹز روتھلسبرگر اور ولیم ڈکسن کے ساتھ مل کر افرادی قوت کا مطالعہ کرنا شروع کیا۔ ہاؤتھورن ورکس کا ان کا مطالعہ انہیں ہاؤتھورن اثر کی دریافت کی طرف لے گیا۔ ہاؤتھورن اثر یہ خیال ہے کہ لوگ مشاہدہ کیے جانے کے رد عمل کے طور پر اپنے رویے کو تبدیل کرتے ہیں۔ میو نے پایا کہ ملازمین کی پیداواری صلاحیت میں اس وقت اضافہ ہوا جب انہیں معلوم ہوا کہ ان پر نظر رکھی جا رہی ہے۔ انہوں نے یہ بھی پایا کہ ملازمین کو جب ان کے کام کے حالات پر ان پٹ دینے کی اجازت دی جاتی ہے تو وہ زیادہ حوصلہ افزائی کرتے ہیں اور اس ان پٹ کی قدر کی جاتی ہے۔ میو کی تحقیق اور محرک نظریات ہیومن ریلیشنز اسکول آف مینجمنٹ کا آغاز تھے۔ تاہم، آج کل یہ جاننے کے لیے مطالعات اور منظم جائزے کیے جاتے ہیں کہ آیا ہاؤتھورن اثر موجود ہے، اور بعض حالات میں اس کے اثرات کی سطح کیا ہو سکتی ہے۔ ملازمت کا ڈیزائن کسی ملازم کے کام کا ڈیزائن ان کے ملازمت کے محرک پر نمایاں اثر ڈال سکتا ہے۔ جاب ڈیزائن میں ایسی نوکریاں ڈیزائن کرنا شامل ہے جو ملازم کے لیے ایک مشکل اور دلچسپ کام دونوں پیدا کرتی ہیں اور کام کو انجام دینے کے لیے موثر اور موثر ہوتی ہیں۔ نوکری کے ڈیزائن کے چار طریقے ہیں: نوکری کو آسان بنانا: نوکری کے ڈیزائن کے اس نقطہ نظر کا مقصد کاموں کو معیاری بنانا اور ان میں مہارت حاصل کرنا ہے۔ یہ نقطہ نظر ہمیشہ حوصلہ افزائی میں اضافے کا باعث نہیں بنتا کیونکہ وقت کے ساتھ ساتھ نوکریاں عام ہو سکتی ہیں۔ ملازمت میں توسیع: اس ملازمت کے ڈیزائن کے نقطہ نظر کا مقصد ملازمین کو کام کی زیادہ سے زیادہ اقسام دینے کے لیے کاموں کو یکجا کرنا ہے۔ جاب روٹیشن: اس جاب ڈیزائن اپروچ کا مقصد کارکنوں کو وقتا فوقتا مختلف کاموں میں منتقل کرنا ہے۔ ملازمت کی افزودگی: ملازمت کے ڈیزائن کے ملازمین کی حوصلہ افزائی کی کلید، اس نقطہ نظر کا مقصد محرک عوامل کے ذریعے ملازم کی تعمیر کرکے اصل ملازمت کو بڑھانا ہے۔ کئی مطالعات ملازمین کی حوصلہ افزائی کو بڑھانے کے لیے ملازمت کے ڈیزائن کی تکنیکوں کے استعمال کی تاثیر کی توثیق کرتے ہیں۔ کیمپین اور تھائر کی طرف سے کی گئی ایک تحقیق میں ملازمت کے ڈیزائن کے سوالنامے کا استعمال کیا گیا تاکہ اس بات کا تعین کیا جا سکے کہ ملازمت کے ڈیزائنوں نے ملازمین کو کس طرح متاثر کیا۔ کیمپین اور تھائر نے پایا کہ زیادہ محرک خصوصیات والی ملازمتوں میں کوشش کی ضروریات کم ہوتی ہیں، بہتر تندرستی ہوتی ہے، اور صحت کی شکایات کم ہوتی ہیں۔ مطالعہ سے یہ بھی معلوم ہوا کہ سوالنامے کے محرک ذیلی پیمانے پر زیادہ اسکور کرنے والی ملازمتوں میں ایسے ملازمین شامل تھے جو زیادہ مطمئن اور حوصلہ مند تھے، ملازمت کی کارکردگی سے متعلق اعلی درجہ بندی رکھتے تھے، اور ان کی غیر حاضری کم تھی۔ ہیک مین۔ کام کے دوبارہ ڈیزائن سے متعلق ایک مطالعہ کیا گیا اور کس طرح کام کو دوبارہ ڈیزائن کرنے سے ملازمت میں توسیع یا افزودگی کے ذریعے پیداواری صلاحیت اور حوصلہ افزائی میں بہتری آسکتی ہے۔ مطالعہ کے نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ نوکری کو دوبارہ ڈیزائن کرنے سے فراہم کردہ پروڈکٹ یا سروس کے معیار کو بہتر بنایا جا سکتا ہے، کام کی مقدار میں اضافہ ہو سکتا ہے، اور کام کی اطمینان اور حوصلہ افزائی میں اضافہ ہو سکتا ہے۔ نوکری کے ڈیزائن پر آخری مطالعہ ڈنھم نے کیا تھا، جو اس بات کا تعین کرنا چاہتا تھا کہ آیا نوکری کے ڈیزائن کی خصوصیات اور نوکری کی صلاحیت اور معاوضے کی ضروریات کے درمیان کوئی تعلق ہے یا نہیں۔ ڈنھم کا خیال تھا کہ تنظیمیں ملازمت کی اہلیت کے تقاضوں اور معاوضے کو نظر انداز کر رہی ہیں جب وہ ملازمین کی ملازمتوں کو بڑھا یا تقویت بخشتی ہیں۔ مطالعہ سے پتہ چلا کہ تنظیمیں ملازمت کی صلاحیتوں میں اضافے کے تقاضوں کو مدنظر نہیں رکھ رہی تھیں جن میں ملازمت کی افزودگی یا توسیع شامل ہوتی ہے اور نہ ہی تنظیمیں ان ملازمین کے معاوضے میں اضافہ کر رہی تھیں جنہیں اضافی کام اور/یا زیادہ پیچیدہ کام دیے گئے تھے۔ انعامات انعامات کو محرک کے طور پر استعمال کرنا ملازمین کے محرک کو دو زمروں میں تقسیم کرتا ہے: اندرونی اور بیرونی محرک۔ اندرونی انعامات اندرونی، نفسیاتی انعامات ہیں جیسے کامیابی کا احساس یا کچھ کرنا کیونکہ اس سے کسی کو اچھا محسوس ہوتا ہے۔ بیرونی انعامات وہ انعامات ہیں جو دوسرے لوگ آپ کو دیتے ہیں جیسے رقم، تعریفیں، بونس یا ٹرافیاں۔ یہ ڈگلس میکگریگر کے سائنسی نظریہ پر لاگو ہوتا ہے جس نے تھیوری ایکس تشکیل دی، جو ملازمین کی بیرونی خواہشات پر لاگو ہوتا ہے۔ محرک کی بنیاد نگرانی کا ڈھانچہ اور پیسہ ہے۔ سائنسی نظریہ اس بنیاد پر مبنی ہے کہ ملازمین کام نہیں کرنا چاہتے ہیں اس لیے انہیں اپنا کام کرنے پر مجبور ہونا پڑتا ہے، اور مالیاتی compensation.Theory Y کے ساتھ لبھانا، جو میکگریگر کے نظریہ سے بھی ماخوذ ہے، کہتا ہے کہ ملازمین اندرونی یا ذاتی انعام سے متاثر ہوتے ہیں۔ اس نظریہ کے ساتھ مختلف عوامل کو اس اندرونی فائدے کو بڑھانے کے لیے استعمال کیا جا سکتا ہے جو ملازمین کو ان کے کام پر مل رہے ہیں۔ بہت سے مطالعات کیے گئے ہیں کہ انعامات سے محرک کس طرح متاثر ہوتا ہے جس کے نتیجے میں متضاد اور متضاد نتائج برآمد ہوتے ہیں۔ پیئرس، کیمرون، بینکو، اور سو نے یہ جانچنے کے لیے ایک مطالعہ کیا کہ جب انعامات تیزی سے اعلی کارکردگی کے معیار پر مبنی ہوتے ہیں تو بیرونی انعامات لوگوں کے اندرونی محرک کو کس طرح متاثر کرتے ہیں۔ پیئرس اور دیگر۔ پتہ چلا کہ لوگوں کو کارکردگی کی درجہ بند سطح کو پورا کرنے کے لیے انعام دینا، جو کہ تیزی سے زیادہ مشکل ہوتا گیا، مطالعہ کی سرگرمیوں پر زیادہ وقت گزارتا ہے اور اندرونی محرک میں اضافے کا تجربہ کرتا ہے۔ شرکاء جنہیں بالکل بھی انعام نہیں دیا گیا تھا یا صرف کارکردگی کی مستقل سطح کو برقرار رکھنے کے لیے انعام دیا گیا تھا، انہیں کم اندرونی حوصلہ افزائی کا تجربہ ہوا۔ ایک اور مطالعہ جس میں اندرونی محرک پر بیرونی انعامات کے اثرات کا جائزہ لیا گیا تھا وہ ویرسما نے کیا تھا۔ ویرسما نے ماضی کے مطالعات کے متضاد نتائج کا خلاصہ کرنے کے لیے ایک میٹا تجزیہ کیا۔ ویرسما کے میٹا تجزیے سے یہ نتیجہ اخذ کیا گیا ہے کہ جب غیر معمولی انعامات اتفاق سے دیے جاتے ہیں، تو وہ اندرونی محرک کو کم کرتے ہیں۔ اس نتیجے کی حمایت اس وقت کی جاتی ہے جب فارغ وقت کے دوران کام کے رویے کی پیمائش کی جاتی ہے۔ تاہم، جب ٹاسک کی کارکردگی کی پیمائش کی جاتی ہے جب بیرونی انعام نافذ ہوتا ہے تو اس کی حمایت نہیں کی جاتی ہے۔ ویرسما نے یہ بھی پایا کہ ان نتائج کو تمام حالات میں عام نہیں کیا جا سکتا۔ ارن کی طرف سے کی گئی ایک تحقیق میں اندرونی محرک پر بیرونی انعامات کے اثرات کا بھی جائزہ لیا گیا۔ کمانا یہ جاننا چاہتا تھا کہ آیا بیرونی انعامات نے موضوع کے کنٹرول کے مقام کی بنیاد پر کسی شخص کے اندرونی محرک کو متاثر کیا ہے۔ ارن نے پایا کہ تنخواہ میں اضافے سے کنٹرول کے بیرونی لوکس والے مضامین کے لیے اندرونی محرک میں کمی واقع ہوئی جبکہ تنخواہ میں اضافہ کنٹرول کے اندرونی لوکس والے مضامین کے لیے اندرونی محرک میں اضافہ ہوا۔ مطالعے سے یہ بھی معلوم ہوا کہ جب غیر ملکی انعام کے کنٹرول کرنے والے پہلو کو کارکردگی کی ایک خاص مقدار پر منحصر تنخواہ بنا کر مناسب بنایا گیا تھا، تو زیادہ تنخواہ مضامین کے اندرونی محرک کو کمزور کر دیتی تھی اور ان کے کنٹرول کا مقام متعلقہ نہیں تھا۔ اندرونی انعامات: جاب کیریکٹرسٹکس ماڈل جاب کیریکٹرسٹکس ماڈل (جے سی ایم)، جیسا کہ ہیک مین اور اولڈھم نے ڈیزائن کیا ہے، ملازم کے اندرونی محرک کو بہتر بنانے کے لیے جاب ڈیزائن کو استعمال کرنے کی کوشش کرتا ہے۔ وہ ظاہر کرتے ہیں کہ کسی بھی نوکری کو ملازمت کی پانچ کلیدی خصوصیات کے لحاظ سے بیان کیا جا سکتا ہے: ہنر ورائٹی-وہ ڈگری جس کے لیے نوکری میں مختلف مہارتوں اور صلاحیتوں کے استعمال کی ضرورت ہوتی ہے۔ ٹاسک آئیڈینٹی-وہ ڈگری جس کے لیے نوکری نے واضح طور پر قابل شناخت بڑے پروجیکٹ میں حصہ ڈالا ہے۔ ٹاسک کی اہمیت-وہ ڈگری جس تک نوکری دوسرے لوگوں کی زندگیوں یا کام کو متاثر کرتی ہے-وہ ڈگری جس تک ملازم کو نوکری کو انجام دینے میں آزادی، آزادی اور صوابدید ہوتی ہے۔ ٹاسک فیڈ بیک-وہ ڈگری جس تک ملازم کو اس کی ملازمت کی کارکردگی کی تاثیر کے بارے میں واضح، مخصوص، تفصیلی، قابل عمل معلومات فراہم کی جاتی ہے۔ جے سی ایم اوپر درج کردہ بنیادی ملازمت کے جہتوں کو اہم نفسیاتی حالتوں سے جوڑتا ہے جس کے نتیجے میں ملازم کی اندرونی حوصلہ افزائی میں اضافہ ہوتا ہے۔ یہ اس "ملازمین کی ترقی کی ضرورت کی طاقت" کی بنیاد بناتا ہے۔ اوپر درج بنیادی جہتوں کو ایک واحد پیشن گوئی اشاریہ میں جوڑا جا سکتا ہے، جسے محرک ممکنہ اسکور کہا جاتا ہے۔ ملازمین کی شرکت 1. کوالٹی کنٹرول "سرکلز" کو نافذ کرکے ملازمین کی شرکت میں اضافہ کریں۔ کوالٹی کنٹرول کے حلقوں میں پانچ سے دس مسائل حل کرنے والے ملازمین کا ایک گروپ شامل ہوتا ہے جو کام سے متعلق مسائل کو حل کرنے کے لیے اکٹھے ہوتے ہیں جیسے کہ اخراجات کو کم کرنا، معیار کے مسائل کو حل کرنا، اور پیداوار کے طریقوں کو بہتر بنانا۔ کوالٹی کنٹرول حلقوں کے دیگر فوائد میں ملازم کے انتظام کے بہتر تعلقات، انفرادی عزم میں اضافہ، اور ملازمین کے اظہار اور خود ترقی کے مزید مواقع شامل ہیں۔ مارکس اور دیگر کا مطالعہ۔ حصہ لینے والے ملازمین پر معیار کے حلقوں کے اثرات کا اندازہ لگانے پر توجہ مرکوز کی گئی اور پتہ چلا کہ معیار کے حلقوں میں حصہ لینے والے ملازمین کے رویے شرکت، فیصلہ سازی اور گروپ مواصلات سے متعلق شعبوں میں متاثر ہوئے۔ اگرچہ گروپ مواصلات متاثر ہوا، لیکن مجموعی طور پر تنظیم کے ذریعے مواصلات نہ تو ان کے کام کے لیے ملازم کی ذاتی ذمہ داری تھی اور نہ ہی تھی۔ اس مطالعے کے نتائج سے پتہ چلتا ہے کہ معیاری حلقے ملازمین کو معلوماتی اور سماجی مدد فراہم کر سکتے ہیں جو ان کی حوصلہ افزائی کو بڑھانے میں مدد کر سکتے ہیں۔ 2. اوپن بک مینجمنٹ کا استعمال کرکے ملازمین کی شرکت کے ذریعے حوصلہ افزائی میں اضافہ کریں۔ اوپن بک مینجمنٹ وہ ہوتا ہے جب کوئی کمپنی ملازمین کے ساتھ اہم مالیاتی ڈیٹا شیئر کرتی ہے۔ معلومات کا اشتراک ملازمین کو ان پر اعتماد کرکے بااختیار بناتا ہے۔ ملازمین ذاتی طور پر اور بامعنی طور پر تنظیم کے ساتھ صرف اپنے تفویض کردہ کاموں کو کرنے سے آگے بڑھ جاتے ہیں، جس سے ان کی حوصلہ افزائی اور پیداوار میں اضافہ ہوتا ہے۔ اوپن بک مینجمنٹ ایک چار مراحل والا عمل ہے۔ پہلے مرحلے میں آجر اپنے ملازمین کے ساتھ مالی ڈیٹا کا اشتراک کرتے ہیں۔ ملازمین کو یہ جاننے کی ضرورت ہے کہ مجموعی طور پر کمپنی مالی طور پر کیسے چل رہی ہے۔ اس کے بعد، آجروں کو اپنے ملازمین کو مالیاتی اعداد و شمار کو پڑھنے اور ان کی تشریح کرنے کا طریقہ سکھانا چاہیے۔ ملازمین ان تمام اعداد و شمار کو دیکھ سکتے ہیں جو کمپنی انہیں دیتی ہے ؛ تاہم، اعداد و شمار کو سمجھنے کے لیے، انہیں اعداد کی تشریح کرنے کا طریقہ معلوم ہونا چاہیے۔ تیسرا، ملازمین کو تنظیم کی کامیابی کے لیے ضروری تبدیلیاں اور فیصلے کرنے کا اختیار ہونا چاہیے۔ ملازمین کی حوصلہ افزائی کو فروغ دینے کے لیے آجروں کو اپنے ملازمین کے ساتھ شراکت دار کی طرح سلوک کرنا چاہیے۔ آخری مرحلے میں آجر اپنے ملازمین کو بونس اور مراعات کے ذریعے منافع کا مناسب حصہ ادا کرتے ہیں۔ بونس نمبروں کو ان نمبروں کے ساتھ منسلک ہونا چاہیے جو ملازمین باقاعدگی سے دیکھتے ہیں اور مالیاتی اعداد و شمار کو متاثر کر سکتے ہیں۔ ان اقدامات کو ذہن میں رکھتے ہوئے، ملازمین اور ملازمین/انتظامیہ کے درمیان رگڑ کو کافی حد تک کم کیا جا سکتا ہے۔ ملازمین کی شرکت کے کسی بھی پروگرام کے کامیاب ہونے کے لیے چار عوامل موجود ہونے چاہئیں: منافع کی تقسیم یا منافع کی تقسیم کا منصوبہ بنائیں جہاں آجر اور ملازم دونوں فائدہ اٹھائیں۔ ملازمت کی سلامتی پیدا کرنے کے لیے طویل مدتی روزگار کے تعلقات کو نافذ کریں۔ انفرادی ملازم کے حقوق کا تحفظ فراہم کرنے کے لیے اجتماعی ہم آہنگی پیدا کرنے اور برقرار رکھنے کے لیے ٹھوس کوشش کریں۔ "کام کی ترغیب ایسی پرجوش قوتوں کا ایک مجموعہ ہے جو کسی فرد کے وجود کے اندر اور اس سے باہر، کام سے متعلق رویے کو شروع کرنے اور اس کی شکل، سمت، شدت اور مدت کا تعین کرنے کے لیے پیدا ہوتی ہے" (پنڈر، 1998، صفحہ 11)۔ کام اور زندگی کے معیار کے پروگرام کام اور زندگی کا توازن ایک ملازم کا تصور ہے کہ کس طرح ذاتی وقت، خاندانی دیکھ بھال اور کام کے درمیان مناسب توازن کو کم سے کم تنازعہ کے ساتھ برقرار رکھا جاتا ہے۔ آجر کام اور زندگی کے توازن کو کام اور زندگی کے معیار کے پروگراموں کو نافذ کرکے ایک محرک تکنیک کے طور پر استعمال کر سکتے ہیں۔ اس طرح کے پروگراموں کی مثالوں میں فلیکس ٹائم، کام کی جگہ کی تندرستی، اور خاندانی مدد شامل ہیں۔ لچکدار کام کے نظام الاوقات کسی ملازم کو جب بھی ممکن ہو کام کرنے کی اجازت دے سکتے ہیں جب تک کہ ہر ہفتے ایک مخصوص تعداد میں گھنٹے کام کیے جائیں اور کچھ آجر اپنے ملازمین کو گھر سے کام کرنے کی اجازت دیں۔ بعض اوقات آجر فلیکسٹائم شیڈول کا استعمال کرتے ہیں جو ملازمین کو مخصوص حدود میں انتخاب کرتے وقت کام پر پہنچنے کی اجازت دیتے ہیں۔ تندرستی کے پروگرام میں ورزش کی سہولت، مشاورت کی پیشکش، یا یہاں تک کہ ملازمین کو وزن کم کرنے یا سگریٹ نوشی چھوڑنے میں مدد کے لیے پروگرام ترتیب دینا شامل ہو سکتا ہے۔ فیملی سپورٹ پروگراموں میں والدین، بچوں کی دیکھ بھال میں مدد شامل ہوتی ہے، اور کچھ پروگرام ملازمین کو خاندانی مقاصد کے لیے جانے کی اجازت دیتے ہیں۔ ایک تحقیق سے پتہ چلا ہے کہ مرد اکثر اپنے کیریئر اور کام کے کرداروں سے خود کو شناخت کرتے ہیں جبکہ خواتین اکثر خود کو ماں، بیوی، دوست اور بیٹی کے کرداروں سے شناخت کرتی ہیں۔ سلوان فاؤنڈیشن نے پایا کہ اگرچہ خواتین مردوں کی طرح کام کرنے سے لطف اندوز ہوتی ہیں، لیکن خواتین اپنے اوقات کم کرنے کے بجائے راتوں اور اختتام ہفتہ پر کام کرنے کو ترجیح دیتی ہیں۔ الائنس فار ورک لائف پروگریس کے ذریعہ کی گئی ایک تحقیق میں ملازمین کا سروے کیا گیا تاکہ یہ معلوم کیا جا سکے کہ کام کی جگہ پر لچکدار ملازمین کا کہنا ہے کہ وہ اگلے سال استعمال کرنا چاہیں گے۔ بررس اور دیگر۔ پتہ چلا کہ 71 فیصد لوگ اپنے شیڈول کو ایڈجسٹ کرنے کے لیے کبھی کبھار موقع چاہتے ہیں، 57 فیصد اپنے دفتر کے علاوہ کسی اور جگہ سے کام کرنا چاہتے ہیں، 73 فیصد اپنے کام اور زندگی کے لچکدار انتظام کو باضابطہ بنانا چاہتے ہیں، اور 12 فیصد کم گھنٹے کام کرنا چاہتے ہیں۔ ملازم کی مشغولیت ایک حوصلہ افزا ملازم اپنے کام کی جگہ پر مصروف ہو جاتا ہے۔ ملازمین کی شمولیت تنظیم کی کامیابی کا ایک اہم حصہ ہے۔ تحقیق سے پتہ چلا ہے کہ مصروف ملازمین والی تنظیموں کے منافع کا مارجن ان تنظیموں کے مقابلے میں تین گنا زیادہ ہے جن کے ملازمین کو الگ کر دیا گیا ہے۔ حصص یافتگان کی واپسی، آپریٹنگ آمدنی، اور آمدنی میں اضافے کی بھی ملازمین سے وابستہ تنظیموں میں اعلی مالی کارکردگی رہی ہے۔ اس کے علاوہ، ملازمین کی مصروفیت کسی تنظیم کے اندر کم غیر حاضری سے منسلک ہوتی ہے۔ وہ آجر جو اپنی تنظیم میں ملازمین کی حوصلہ افزائی اور مشغولیت کی تکنیکوں پر عمل کرتے ہیں وہ ممکنہ طور پر مجموعی کاروباری کارکردگی میں اضافہ دیکھیں گے۔ محرک نظریات ماسلو کے ضروریات کے درجہ بندی ابراہم ماسلو نے محرک کو ضروریات کے درجہ بندی پر مبنی ہونے کے طور پر دیکھا، جس میں سے کوئی شخص پچھلی سطح کو پورا کیے بغیر ضروریات کی اگلی سطح پر نہیں جا سکتا۔ ماسلو کا درجہ بندی ضروریات کی سب سے نچلی سطح، بنیادی جسمانی ضروریات سے شروع ہوتا ہے۔ بنیادی جسمانی ضروریات میں ہوا، پانی اور خوراک شامل ہیں۔ وہ آجر جو کم از کم کم اجرت ادا کرتے ہیں وہ ملازمین کی ان بنیادی ضروریات کو پورا کریں گے۔ ضروریات کی اگلی سطح کو حفاظت اور سلامتی کی ضروریات کہا جاتا ہے۔ اس سطح میں رہنے کے لیے جگہ ہونا اور یہ جاننا کہ کوئی محفوظ ہے جیسی ضروریات شامل ہیں۔ آجر اس بات کو یقینی بنا کر ان ضروریات کو پورا کر سکتے ہیں کہ ملازمین جسمانی، زبانی اور/یا جذباتی خطرات سے محفوظ ہیں اور ملازمت کی حفاظت کا احساس رکھتے ہیں۔ ضروریات کی تیسری سطح سماجی وابستگی اور تعلق ہے۔ یہ سماجی ہونے، دوست رکھنے، اور ایسا محسوس کرنے کی ضرورت ہے کہ کسی کا تعلق ہے اور اس سے پیار کیا جاتا ہے۔ ملازمین کی شرکت کے پروگراموں کو نافذ کرنے سے تعلق کی ضرورت کو پورا کرنے میں مدد مل سکتی ہے۔ ملازمین کے تعاون کو تسلیم کرنے جیسے انعامات بھی ان سماجی اور محبت کی ضروریات کو پورا کر سکتے ہیں۔ درجہ بندی کی چوتھی سطح عزت کی ضروریات ہیں۔ اس سطح کو اپنے بارے میں اچھا محسوس کرنے اور یہ جاننے کے طور پر بیان کیا گیا ہے کہ ان کی زندگی بامعنی، قیمتی اور ایک مقصد ہے۔ آجروں کو ایسی ملازمتیں پیدا کرنے کے لیے جاب ڈیزائن کی تکنیک کا استعمال کرنا چاہیے جو ملازم کے لیے اہم اور عزیز ہوں۔ یہ پہلی چار ضروریات، ماسلو کو ڈی-نیڈز (کمی) کہا جاتا ہے۔ آخری سطح ماسلو کو بیان کیا گیا ہے جسے سیلف ایکچوئلائزیشن کہا جاتا ہے۔ ماسلو نے اسے بی-نیڈ (وجود) کہا۔ اس سطح سے مراد وہ لوگ ہیں جو اپنی فلاح و بہبود کی ممکنہ حالتوں تک پہنچ رہے ہیں۔ ایک آجر جو اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ ایک ملازم صحیح ملازمت میں ہے اور اس کی دیگر تمام ضروریات پوری ہوتی ہیں، ملازم کو اس سب سے بڑی ضرورت کا احساس کرنے میں مدد کرے گا۔ "ماسلو نے خود کی حقیقت کو مزید چار ضروریات میں بڑھایا: علمی، جمالیاتی، خود کی حقیقت، اور خود سے ماورا ہونا۔" ہرزبرگ کا دو عنصر کا نظریہ فریڈرک ہرزبرگ نے اطمینان بخش اور عدم اطمینان پر مبنی تحریک کا دو عنصر کا نظریہ تیار کیا۔ اطمینان بخش کام کے اطمینان سے وابستہ محرک ہوتے ہیں جبکہ عدم اطمینان بخش حفظان صحت یا دیکھ بھال سے وابستہ محرک ہوتے ہیں۔ اطمینان میں کامیابی، ذمہ داری، ترقی اور پہچان شامل ہیں۔ اطمینان بخش تمام اندرونی محرک ہوتے ہیں جن کا براہ راست تعلق کام کی کارکردگی سے حاصل ہونے والے انعامات اور یہاں تک کہ خود کام کی نوعیت سے بھی ہوتا ہے۔ عدم اطمینان کار کام کے ماحول کی بنیاد پر بیرونی محرک ہوتے ہیں، اور ان میں کمپنی کی پالیسیاں اور انتظامیہ جیسے نگرانی، ہم عمر افراد، کام کے حالات اور تنخواہ شامل ہوتے ہیں۔ ہرزبرگ کا خیال تھا کہ حفظان صحت اور دیکھ بھال کی ضروریات کی فراہمی عدم اطمینان کو روک سکتی ہے لیکن اطمینان میں معاون نہیں ہے۔ ہرزبرگ کا یہ بھی ماننا تھا کہ اطمینان بخش کام کی کارکردگی میں اضافے کی سب سے بڑی صلاحیت رکھتے ہیں۔ ورک لائف پروگرام اطمینان بخش کی ایک شکل ہے جو ملازم کی کام سے باہر کی زندگی کو تسلیم کرتی ہے جو بدلے میں ملازم کی حوصلہ افزائی میں مدد کرتی ہے۔ کسی نوکری کو مزید دلچسپ بنانے کے لیے اسے بہتر بنانے سے اس مجموعی اطمینان کو بہتر بنایا جا سکتا ہے جس کا تجربہ ملازم نوکری پر کر رہا ہے۔ ملازمین کی طرف سے ایک غیر مطمئن نظر یہ ہے کہ ساتھیوں کے ساتھ تعلقات کیسے بنتے ہیں۔ ساتھی کام کی جگہ کا ایک اہم کردار ادا کرتے ہیں کیونکہ وہ سب روزانہ بات چیت کر رہے ہوتے ہیں۔ ساتھیوں کے ساتھ اعلی معیار کے تعلقات قائم کرنے سے ملازمین کی حوصلہ افزائی میں بیرونی طور پر بہتری آسکتی ہے۔ وروم کا متوقع نظریہ محرک کا متوقع نظریہ وکٹر وروم نے اس یقین کے ساتھ قائم کیا تھا کہ محرک مطلوبہ نتائج کی توقع پر مبنی ہے۔ نظریہ چار تصورات پر مبنی ہے: ویلینس، توقع، آلات اور قوت۔ ویلینس ممکنہ انعامات، نتائج، یا ترغیبات کی کشش ہے۔ توقع کسی شخص کا یہ یقین ہے کہ وہ مطلوبہ نتائج تک پہنچ پائیں گے یا نہیں پہنچ پائیں گے۔ ساز سازی یہ یقین ہے کہ ایک مضبوط کارکردگی کو اچھی طرح سے انعام دیا جائے گا۔ طاقت کسی شخص کی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کی تحریک ہے۔ عام طور پر، لوگ سخت محنت کریں گے جب وہ یہ سوچیں گے کہ اس سے مطلوبہ تنظیمی انعامات کا امکان ہے۔ وروم کا خیال تھا کہ لوگ کسی مقصد کی طرف کام کرنے کے لیے حوصلہ افزائی کرتے ہیں اگر وہ سمجھتے ہیں کہ مقصد قابل قدر ہے اور اگر وہ سمجھتے ہیں کہ ان کی کوششیں اس مقصد کے حصول میں معاون ثابت ہوں گی۔ فورس = ویلینس x توقع x انسٹرومینٹیلیٹی لاک کا گول تھیوری جیسے جیسے انسانی تعلقات کے انتظام نے زور پکڑا، اندرونی محرک میں اضافہ اور افراد کی دیکھ بھال آجروں کے لیے ایک بڑی تشویش بن گئی۔ ایڈون اے لاک کے گول سیٹنگ تھیوری کے ذریعے بڑھتی ہوئی اندرونی تحریک حاصل کی جا سکتی ہے۔ وہ آجر جو اپنے ملازمین کے لیے حقیقت پسندانہ اور چیلنجنگ اہداف طے کرتے ہیں، ملازمین کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ ملازمین کو اپنے کام میں مشغول ہونے کی اجازت دینے سے، اور کسی مقصد تک پہنچنے پر اطمینان حاصل کرنے سے یہ انہیں نئی کامیابیوں تک پہنچنے اور اعلی کارکردگی حاصل کرنے کے لیے نئے اہداف طے کرنے پر آمادہ کر سکتا ہے۔ نظریہ منطقی ہے کیونکہ ملازمین زیادہ مشکل اہداف طے کرنے والے ہیں لیکن اہداف زیادہ کوشش کے ساتھ حاصل کیے جا سکیں گے۔ ایک بار اہداف طے کرنے کے انداز میں، ملازمین ہدف کے عزم کو بھی فروغ دے سکتے ہیں، جہاں ان کے ختم ہونے تک ملازمتوں پر قائم رہنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔ وہ ملازمین جو ہدف طے کرنے کے عمل میں اپنے آجروں کے ساتھ مل کر کام کرتے ہیں انہیں فیصلوں میں حصہ لینے کا اندرونی فائدہ ہوتا ہے، جو زیادہ حوصلہ افزائی کا باعث بن سکتا ہے کیونکہ وہ اپنے کام کی جگہ پر بااختیار ہوتے ہیں۔ جیسے ہی ملازمین ان ذاتی طور پر مقرر کردہ اہداف تک پہنچتے ہیں، انتظامیہ ان کی کامیابی کو تسلیم کرتے ہوئے ان کوششوں کو تقویت دے سکتی ہے۔ لاک اور لیٹم کے پانچ اہداف کے تعین کے اصولوں ڈاکٹر گیری لیٹم نے ایڈون لاک کے ساتھ مل کر اپنے مقصد کے تعین کے محرک کے نظریہ کو پانچ کلیدی اصولوں کے ساتھ وسعت دی جو کسی خاص مقصد کے حصول اور تکمیل کی ترغیب دینے کے لیے بنائے گئے ہیں۔ یہ پانچ کلیدی اصول ایس ایم اے آر ٹی ہدف کی ترتیب کی حکمت عملی کے ارد گرد قریب سے صف بندی کرتے ہیں جو معروضیت اور حصول پذیری کی وضاحت کے لیے بنائی گئی ہے۔ پانچ کلیدی اصول یہ ہیں: وضاحت: واضح اہداف قابل پیمائش ہوتے ہیں اور مبہم نہیں ہوتے جو مقصد کی توقعات کے بارے میں واضح تعریف دیتے ہیں۔ چیلنج: لوگ اکثر کسی خاص کام کی کامیاب تکمیل پر متوقع اہمیت سے متاثر ہوتے ہیں۔ عزم: کسی مقصد کو مکمل کرنے کے لیے ملازمین کی حوصلہ افزائی اور مقصد اور اس کی حدود کو قائم کرنے میں ان کی شمولیت کے درمیان براہ راست تعلق ہے۔ رائے: معروضی تکمیل کے عمل کے دوران مستقل رائے توقعات کی وضاحت، مشکل کو ایڈجسٹ کرنے کی صلاحیت، اور پہچان حاصل کرنے کا موقع فراہم کرتی ہے۔ پیچیدگی: انتہائی مطالبہ والے ماحول میں لوگ عام طور پر پہلے سے ہی اعلی سطح کی حوصلہ افزائی رکھتے ہیں، لیکن یہ ضروری ہے کہ مقصد فرد کو حوصلہ افزائی کو برقرار رکھنے کے لیے مغلوب نہ کرے۔