Business process re-engineering
بزنس پروسیس ری انجینئرنگ (بی پی آر) ایک کاروباری انتظامی حکمت عملی ہے جو اصل میں 1990 کی دہائی کے اوائل میں شروع کی گئی تھی، جس میں کسی تنظیم کے اندر ورک فلو اور کاروباری عمل کے تجزیہ اور ڈیزائن پر توجہ دی جاتی ہے۔ بی پی آر کا مقصد تنظیموں کو بنیادی طور پر دوبارہ سوچنے میں مدد کرنا ہے کہ وہ کسٹمر سروس کو بہتر بنانے، آپریشنل اخراجات کو کم کرنے اور عالمی معیار کے حریف بننے کے لیے اپنا کام کیسے کرتے ہیں۔ بی پی آر کمپنیوں کو اپنے کاروباری عمل کے بنیادی ڈیزائن پر توجہ مرکوز کرکے اپنی تنظیموں کی یکسر تنظیم نو میں مدد کرنے کی کوشش کرتا ہے۔ ابتدائی بی پی آر کے حامی تھامس ایچ ڈیوینپورٹ (1990) کے مطابق، کاروباری عمل منطقی طور پر متعلقہ کاموں کا ایک مجموعہ ہے جو ایک متعین کاروباری نتیجہ کے حصول کے لیے انجام دیا جاتا ہے۔ ری انجینئرنگ نے کاروباری مقاصد اور ان سے متعلق عمل پر ایک جامع توجہ پر زور دیا، ذیلی عمل کی تکراری اصلاح کے بجائے عمل کی مکمل پیمانے پر تفریح کی حوصلہ افزائی کی۔ بی پی آر تکنیکی اختراعات سے متاثر ہوتا ہے کیونکہ صنعت کے کھلاڑی کاروباری کارروائیوں کے پرانے طریقوں کو لاگت بچانے والی جدید ٹیکنالوجیز جیسے آٹومیشن سے تبدیل کرتے ہیں جو کاروباری کارروائیوں کو یکسر تبدیل کر سکتے ہیں۔ بزنس پروسیس ری انجینئرنگ کو بزنس پروسیس ری ڈیزائن، بزنس ٹرانسفارمیشن، یا بزنس پروسیس چینج مینجمنٹ کے نام سے بھی جانا جاتا ہے۔ جائزہ بزنس پروسیس ری انجینئرنگ (بی پی آر) کارکردگی، تاثیر اور موافقت کو بہتر بنانے کے لیے تنظیمی عمل کو دوبارہ ڈیزائن کرنے اور بہتر بنانے کا ایک جامع نقطہ نظر ہے۔ تنظیمی تبدیلی کا یہ طریقہ کار کاروبار کے مختلف پہلوؤں، جیسے ورک فلو، مواصلات، اور فیصلہ سازی کے عمل کا تجزیہ اور تنظیم نو کرکے نافذ کیا جاتا ہے، جس کا مقصد کارکردگی میں نمایاں بہتری حاصل کرنا ہے، جیسے کہ پیداواری صلاحیت میں اضافہ، اخراجات میں کمی، اور صارفین کے اطمینان میں بہتری۔ بی پی آر ایک طاقتور ٹول ہے جس کا اطلاق مختلف صنعتوں اور تمام سائز کی تنظیموں پر کیا جا سکتا ہے، اور اسے مختلف طریقوں اور تکنیکوں، جیسے کہ پروسیس میپنگ، پروسیس سیمولیشن، اور پروسیس آٹومیشن کے ذریعے حاصل کیا جا سکتا ہے۔ تنظیمیں اپنے کاروبار کے دو اہم شعبوں کو دوبارہ تیار کرتی ہیں۔ سب سے پہلے، وہ اعداد و شمار کے پھیلاؤ اور فیصلہ سازی کے عمل کو بڑھانے کے لیے جدید ٹیکنالوجی کا استعمال کرتے ہیں۔ پھر، وہ فعال ٹیموں کی تشکیل کے لیے فعال تنظیموں کو تبدیل کرتے ہیں۔ ری انجینئرنگ کا آغاز تنظیم کے مشن، اسٹریٹجک اہداف اور صارفین کی ضروریات کے اعلی سطحی جائزے سے ہوتا ہے۔ بنیادی سوالات پوچھے جاتے ہیں، جیسے کہ "کیا ہمارے مشن کو نئی شکل دینے کی ضرورت ہے؟ کیا ہمارے اسٹریٹجک اہداف ہمارے مشن کے مطابق ہیں؟ ہمارے گاہک کون ہیں؟ " کسی تنظیم کو معلوم ہو سکتا ہے کہ وہ قابل اعتراض مفروضوں پر کام کر رہی ہے، خاص طور پر اپنے صارفین کی خواہشات اور ضروریات کے لحاظ سے۔ تنظیم کے اس بات پر دوبارہ غور کرنے کے بعد ہی کہ اسے کیا کرنا چاہیے، کیا وہ یہ فیصلہ کرتی ہے کہ اسے بہترین طریقے سے کیسے انجام دیا جائے۔ مشن اور اہداف کی اس بنیادی تشخیص کے فریم ورک کے اندر، ری انجینئرنگ تنظیم کے کاروباری عمل پر مرکوز ہے-وہ اقدامات اور طریقہ کار جو یہ طے کرتے ہیں کہ مخصوص صارفین یا بازاروں کی ضروریات کو پورا کرنے والی مصنوعات اور خدمات بنانے کے لیے وسائل کو کس طرح استعمال کیا جاتا ہے۔ وقت اور جگہ کے لحاظ سے کام کے مراحل کی ایک منظم ترتیب کے طور پر، ایک کاروباری عمل کو مخصوص سرگرمیوں میں تقسیم کیا جا سکتا ہے، پیمائش کی جا سکتی ہے، نمونہ بنایا جا سکتا ہے اور بہتر بنایا جا سکتا ہے۔ اسے مکمل طور پر دوبارہ ڈیزائن یا مکمل طور پر ختم بھی کیا جا سکتا ہے۔ ری انجینئرنگ کسی تنظیم کے بنیادی کاروباری عمل کی شناخت، تجزیہ اور دوبارہ ڈیزائن کرتی ہے جس کا مقصد کارکردگی کے اہم اقدامات، جیسے لاگت، معیار، خدمت اور رفتار میں بہتری حاصل کرنا ہے۔ ری انجینئرنگ تسلیم کرتی ہے کہ کسی تنظیم کے کاروباری عمل کو عام طور پر ذیلی عمل اور کاموں میں تقسیم کیا جاتا ہے جو تنظیم کے اندر کئی خصوصی فعال شعبوں کے ذریعے انجام دیے جاتے ہیں۔ اکثر، پورے عمل کی مجموعی کارکردگی کا ذمہ دار کوئی نہیں ہوتا۔ ری انجینئرنگ کا کہنا ہے کہ ذیلی عمل کی کارکردگی کو بہتر بنانے کے نتیجے میں کچھ فوائد حاصل ہو سکتے ہیں لیکن بہتری نہیں مل سکتی اگر عمل خود بنیادی طور پر غیر موثر اور پرانی ہے۔ اس وجہ سے، تنظیم اور ان کے صارفین کو زیادہ سے زیادہ ممکنہ فوائد حاصل کرنے کے لیے ری انجینئرنگ مجموعی طور پر عمل کو دوبارہ ڈیزائن کرنے پر مرکوز ہے۔ تنظیم کے کام کو کس طرح کیا جانا چاہیے اس پر بنیادی طور پر دوبارہ سوچ کر بہتری کا احساس کرنے کی یہ مہم ری انجینئرنگ کو عمل کی بہتری کی کوششوں سے ممتاز کرتی ہے جو فعال یا اضافی بہتری پر توجہ مرکوز کرتی ہیں۔ تاریخ بی پی آر کا آغاز ایک نجی شعبے کی تکنیک کے طور پر ہوا تاکہ تنظیموں کو اس بات پر دوبارہ غور کرنے میں مدد ملے کہ وہ کسٹمر سروس کو بہتر بنانے، آپریشنل اخراجات کو کم کرنے اور عالمی معیار کے حریف بننے کے لیے اپنا کام کیسے کرتے ہیں۔ ری انجینئرنگ کے لیے ایک کلیدی محرک انفارمیشن سسٹمز اور نیٹ ورکس کی مسلسل ترقی اور تعیناتی رہی ہے۔ تنظیمیں کام کرنے کے موجودہ طریقوں کو بہتر بنانے کے بجائے کاروباری عمل کی حمایت کے لیے اس ٹیکنالوجی کو استعمال کرنے میں زیادہ جرات مند ہو رہی ہیں۔ 1990 میں میساچوسٹس انسٹی ٹیوٹ آف ٹیکنالوجی (ایم آئی ٹی) میں کمپیوٹر سائنس کے سابق پروفیسر مائیکل ہیمر نے ہارورڈ بزنس ریویو میں مضمون "ری انجینئرنگ ورک: ڈونٹ آٹومیٹ، اوبلیٹریٹ" شائع کیا، جس میں انہوں نے دعوی کیا کہ مینیجرز کے لیے بڑا چیلنج ایسے کام کی شکلوں کو ختم کرنا ہے جو خودکار بنانے کے لیے ٹیکنالوجی کا استعمال کرنے کے بجائے قدر میں اضافہ نہیں کرتے ہیں۔ اس بیان میں منتظمین پر واضح طور پر غلط مسائل پر توجہ مرکوز کرنے کا الزام لگایا گیا ہے، یعنی کہ عام طور پر ٹیکنالوجی، اور زیادہ خاص طور پر انفارمیشن ٹیکنالوجی، بنیادی طور پر موجودہ عمل کو خودکار بنانے کے لیے استعمال کی گئی ہے بجائے اس کے کہ اسے غیر ویلیو ایڈڈنگ کام کو متروک کرنے کے لیے ایک فعال کار کے طور پر استعمال کیا جائے۔ ہتھوڑا کا دعوی سادہ تھا: کیا جا رہا زیادہ تر کام گاہکوں کے لیے کوئی قدر نہیں بڑھاتا، اور اس کام کو ہٹا دیا جانا چاہیے، آٹومیشن کے ذریعے تیز نہیں کیا جانا چاہیے۔ اس کے بجائے، کمپنیوں کو صارفین کی ضروریات کو پورا کرنے میں اپنی ناکامی اور ان کی ناکافی لاگت کے ڈھانچے پر نظر ثانی کرنی چاہیے۔ یہاں تک کہ اچھی طرح سے قائم انتظامی مفکرین، جیسے پیٹر ڈکر اور ٹام پیٹرز، ایک متحرک دنیا میں کامیابی حاصل کرنے (دوبارہ) کے لیے بی پی آر کو ایک نئے آلے کے طور پر قبول اور وکالت کر رہے تھے۔ اگلے سالوں کے دوران، اشاعتوں، کتابوں کے ساتھ ساتھ جریدے کے مضامین کی تیزی سے بڑھتی ہوئی تعداد کو بی پی آر کے لیے وقف کیا گیا، اور بہت سی مشاورتی فرموں نے اس رجحان کا آغاز کیا اور بی پی آر کے طریقے تیار کیے۔ تاہم، ناقدین نے تیزی سے یہ دعوی کیا کہ بی پی آر کام کی جگہ کو غیر انسانی بنانے، انتظامی کنٹرول میں اضافہ کرنے اور کم کرنے کا جواز پیش کرنے کا ایک طریقہ ہے، یعنی۔ ورک فورس میں بڑی کمی، اور ایک مختلف لیبل کے تحت ٹیلرزم کا دوبارہ جنم۔ اس تنقید کے باوجود، ری انجینئرنگ کو تیز رفتار سے اپنایا گیا اور 1993 تک، فارچیون 500 کمپنیوں میں سے 60 فیصد نے دعوی کیا کہ یا تو انہوں نے ری انجینئرنگ کی کوششیں شروع کر دی ہیں، یا ایسا کرنے کا منصوبہ ہے۔ اس رجحان کو مشاورتی صنعت کی طرف سے بی پی آر کو تیزی سے اپنانے سے تقویت ملی، بلکہ ایم آئی ٹی کے زیر اہتمام میڈ ان امریکہ کے مطالعے سے بھی، جس سے یہ ظاہر ہوا کہ کس طرح بہت سی امریکی صنعتوں میں کمپنیاں مسابقت، وقت سے مارکیٹ اور پیداواریت کے لحاظ سے اپنے غیر ملکی ہم منصبوں سے پیچھے رہ گئی ہیں۔ 1995 کے بعد ترقی 1995 اور 1996 میں کچھ ابتدائی بی پی آر کے حامیوں کی طرف سے تنقید کی اشاعت کے ساتھ، دوسروں کی طرف سے اس تصور کی بدسلوکی اور غلط استعمال کے ساتھ، امریکہ میں دوبارہ انجینئرنگ کا جوش کم ہونا شروع ہوا۔ اس کے بعد سے، کاروباری عمل کو کاروباری تجزیہ اور نئے ڈیزائن کے لیے ایک نقطہ آغاز کے طور پر سمجھنا ایک وسیع پیمانے پر قبول شدہ نقطہ نظر بن گیا ہے اور یہ تبدیلی کے طریقہ کار کے پورٹ فولیو کا ایک معیاری حصہ ہے، لیکن عام طور پر اصل تجویز کردہ سے کم بنیاد پرست انداز میں انجام دیا جاتا ہے۔ حال ہی میں، بزنس پروسیس مینجمنٹ (بی پی ایم) کے تصور نے کارپوریٹ دنیا میں بڑی توجہ حاصل کی ہے اور اسے 1990 کی دہائی کی بی پی آر لہر کا جانشین سمجھا جا سکتا ہے، کیونکہ یہ یکساں طور پر انفارمیشن ٹکنالوجی کے تعاون سے عمل کی کارکردگی کے لیے جدوجہد سے کارفرما ہے۔ بی پی آر کے خلاف سامنے لائی گئی تنقید کے برابر، بی پی ایم پر اب ٹیکنالوجی پر توجہ مرکوز کرنے اور تبدیلی کے لوگوں کے پہلوؤں کو نظر انداز کرنے کا الزام ہے۔ موضوعات ری انجینئرنگ کی سب سے قابل ذکر تعریفیں یہ ہیں: "حاصل کرنے کے لیے کاروباری عمل کی بنیادی از سر نو سوچ اور بنیادی از سر نو ڈیزائن۔ کارکردگی کے اہم عصری جدید اقدامات، جیسے لاگت، معیار، خدمت اور رفتار میں بہتری۔" "کام کی نئی حکمت عملیوں کا تصور، اصل عمل کے ڈیزائن کی سرگرمی، اور اس کے تمام پیچیدہ تکنیکی، انسانی اور تنظیمی جہتوں میں تبدیلی کا نفاذ شامل ہے۔" بی پی آر تنظیمی ترقی (او ڈی) کے دوسرے طریقوں سے مختلف ہے، خاص طور پر مسلسل بہتری یا ٹی کیو ایم تحریک، اس کے مقصد کی وجہ سے کہ اس میں تکراری بہتری کے بجائے بنیادی اور بنیادی تبدیلی آتی ہے۔ ان بڑی بہتریوں کو حاصل کرنے کے لیے جن کی بی پی آر تلاش کر رہا ہے، ساختی تنظیمی متغیرات کی تبدیلی، اور کام کے انتظام اور کارکردگی کے دیگر طریقوں کو اکثر ناکافی سمجھا جاتا ہے۔ قابل حصول فوائد کو مکمل طور پر حاصل کرنے کے قابل ہونے کے لیے، انفارمیشن ٹیکنالوجی (آئی ٹی) کے استعمال کو ایک اہم معاون عنصر کے طور پر تصور کیا جاتا ہے۔ جبکہ آئی ٹی روایتی طور پر موجودہ کاروباری افعال کی حمایت کے لیے استعمال ہوتا رہا ہے، یعنی۔ یہ تنظیمی کارکردگی کو بڑھانے کے لیے استعمال کیا جاتا تھا، اب یہ نئی تنظیمی شکلوں، اور تنظیموں کے اندر اور ان کے درمیان تعاون کے نمونوں کو فعال کرنے کے طور پر ایک کردار ادا کرتا ہے۔ بی پی آر مختلف شعبوں سے اپنا وجود حاصل کرتا ہے، اور چار بڑے شعبوں کی شناخت بی پی آر میں تبدیلی کے تابع ہونے کے طور پر کی جا سکتی ہے-تنظیم، ٹیکنالوجی، حکمت عملی، اور لوگ-جہاں ان جہتوں پر غور کرنے کے لیے ایک عمل کے نقطہ نظر کو مشترکہ فریم ورک کے طور پر استعمال کیا جاتا ہے۔ کاروباری حکمت عملی بی پی آر اقدامات کا بنیادی محرک ہے اور دیگر جہتیں حکمت عملی کے جامع کردار سے کنٹرول ہوتی ہیں۔ تنظیم کا طول و عرض کمپنی کے ساختی عناصر کی عکاسی کرتا ہے، جیسے درجہ بندی کی سطح، تنظیمی اکائیوں کی تشکیل، اور ان کے درمیان کام کی تقسیم۔ ٹیکنالوجی کا تعلق کاروبار میں کمپیوٹر سسٹمز اور مواصلاتی ٹیکنالوجی کی دیگر شکلوں کے استعمال سے ہے۔ بی پی آر میں، انفارمیشن ٹیکنالوجی کو عام طور پر موجودہ کاروباری افعال کی حمایت کرنے کے بجائے منظم کرنے اور تعاون کرنے کی نئی شکلوں کے اہل کار کے طور پر سمجھا جاتا ہے۔ عوام/انسانی وسائل کی جہت تعلیم، تربیت، تحریک اور انعامی نظام جیسے پہلوؤں سے متعلق ہے۔ کاروباری عمل کا تصور-ایک دوسرے سے متعلق سرگرمیاں جن کا مقصد گاہک کے لیے ویلیو ایڈڈ آؤٹ پٹ پیدا کرنا ہے-بی پی آر کا بنیادی بنیادی خیال ہے۔ ان عملوں کو متعدد صفات کی طرف سے نمایاں کیا جاتا ہے: عمل کی ملکیت، کسٹمر فوکس، ویلیو ایڈنگ، اور کراس فنکشنلٹی۔ انفارمیشن ٹیکنالوجی انفارمیشن ٹیکنالوجی (آئی ٹی) کے کردار نے تاریخی طور پر ری انجینئرنگ کے تصور میں اہم کردار ادا کیا ہے۔ اسے کچھ لوگ کسی تنظیم کے اندر اور تنظیمی سرحدوں کے پار کام کرنے اور تعاون کرنے کی نئی شکلوں کے لیے ایک اہم معاون کے طور پر سمجھتے ہیں۔ بی پی آر ادب نے کئی نام نہاد خلل ڈالنے والی ٹیکنالوجیز کی نشاندہی کی جن کے بارے میں خیال کیا جاتا تھا کہ وہ کام کو انجام دینے کے بارے میں روایتی حکمت کو چیلنج کرتی ہیں۔ مشترکہ ڈیٹا بیس، بہت سی جگہوں پر معلومات دستیاب کرانا ماہر نظام، ماہرین کو ماہر کاموں کو انجام دینے کی اجازت دینا ٹیلی کمیونیکیشن نیٹ ورک، تنظیموں کو ایک ہی وقت میں مرکزی اور وکندریقرت فیصلہ کن ٹولز کی اجازت دینا، فیصلہ سازی کو ہر کسی کے کام کا حصہ بنانے کی اجازت دینا وائرلیس ڈیٹا مواصلات اور پورٹیبل کمپیوٹر، فیلڈ اہلکاروں کو دفتر میں آزاد انٹرایکٹو ویڈیو ڈسک کام کرنے کی اجازت دینا، ممکنہ خریداروں کے ساتھ فوری رابطہ قائم کرنا، خودکار شناخت اور ٹریکنگ، چیزوں کو یہ بتانے کی اجازت دینا کہ وہ کہاں ہیں، اعلی کارکردگی والے کمپیوٹنگ کو تلاش کرنے کی ضرورت کے بجائے، آن-دی-فلائی پلاننگ اور نظر ثانی کی اجازت دینا 1990 کی دہائی کے وسط میں خاص طور پر، ورک فلو مینجمنٹ سسٹم کو بہتر عمل کی کارکردگی میں اہم معاون سمجھا جاتا تھا۔ نیز، ای آر پی (انٹرپرائز ریسورس پلاننگ) وینڈرز، جیسے ایس اے پی، جے ڈی ایڈورڈز، اوریکل، اور پیپل سافٹ نے اپنے حل کو کاروباری عمل کے نئے ڈیزائن اور بہتری کے لیے گاڑیوں کے طور پر رکھا۔ تحقیق اور طریقہ کار اگرچہ لیبل اور اقدامات قدرے مختلف ہیں، لیکن ابتدائی طریقہ کار جو آئی ٹی پر مبنی بی پی آر حل میں جڑے ہوئے تھے، بہت سے بنیادی اصولوں اور عناصر کا اشتراک کرتے ہیں۔ مندرجہ ذیل خاکہ ایسا ہی ایک ماڈل ہے، جو گوہا کے تیار کردہ پروسیس ری انجینئرنگ لائف سائیکل (پی آر ایل سی) کے نقطہ نظر پر مبنی ہے۔ کاروباری عمل کے نقطہ نظر کو استعمال کرنے کا آسان منصوبہ بند خاکہ، جس کی مثال فارماسیوٹیکل آر اینڈ ڈی اسٹرکچرل آرگنائزیشن کے لیے فنکشنل یونٹس کے ساتھ دی گئی ہے۔ کراس فنکشنل عمل کے طور پر نئی مصنوعات کی ترقی کا تعارف ری اسٹرکچرنگ اور اسٹریم لائننگ سرگرمیاں، غیر ویلیو ایڈڈنگ کاموں کو ہٹانا ابتدائی اپنانے والوں سے سیکھے گئے اسباق سے فائدہ اٹھاتے ہوئے، کچھ بی پی آر پریکٹیشنرز نے آئی ٹی پر مبنی طریقہ کار کے برخلاف گاہک پر مرکوز ہونے پر زور دینے میں تبدیلی کی وکالت کی۔ ایسا ہی ایک طریقہ کار، جس میں بی پی آر کے ملازمتوں اور کارروائیوں پر پڑنے والے اثرات کا حساب لگانے کے لیے رسک اینڈ امپیکٹ اسسمنٹ کو بھی شامل کیا گیا تھا، لون رابرٹس (1994) نے بیان کیا تھا۔ رابرٹس نے تبدیلی کے خلاف مزاحمت کو فعال طور پر حل کرنے کے لیے چینج مینجمنٹ ٹولز کے استعمال پر بھی زور دیا-یہ ایک ایسا عنصر ہے جو ڈرائنگ بورڈ پر اچھے نظر آنے والے بہت سے ری انجینئرنگ اقدامات کے خاتمے سے منسلک ہے۔ عمل کے تجزیے کی چیک لسٹ میں استعمال ہونے والی کچھ اشیاء یہ ہیں: ہینڈ آف کو کم کرنا، ڈیٹا کو مرکزی بنانا، تاخیر کو کم کرنا، وسائل کو تیزی سے آزاد کرنا، اسی طرح کی سرگرمیوں کو جوڑنا۔ نیز انتظامی مشاورتی صنعت کے اندر، طریقہ کار کے طریقوں کی ایک قابل ذکر تعداد تیار کی گئی ہے۔ فریم ورک سات مراحل پر عمل کرنے میں آسان انسپائر فریم ورک بھودیب چکرورتی نے تیار کیا ہے جس کی پیروی کوئی بھی پروسیس تجزیہ کار بی پی آر انجام دینے کے لیے کر سکتا ہے۔ فریم ورک کے سات مراحل یہ ہیں کہ ایک نیا پروسیس ری انجینئرنگ پروجیکٹ شروع کریں اور اس کے لیے ایک کاروباری کیس تیار کریں۔ پروسیس ری انجینئرنگ پروجیکٹ شروع کرنے کے لیے منظوری حاصل کرنے کے لیے سینئر مینجمنٹ سے بات چیت کریں۔ ان کلیدی عمل کو منتخب کریں جن کی دوبارہ انجینئرنگ کی ضرورت ہے۔ پروسیس ری انجینئرنگ سرگرمیوں کی منصوبہ بندی کریں۔ مسائل کے علاقوں کا تجزیہ کرنے کے لیے عمل کی تحقیقات کریں۔ کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے منتخب عمل کو دوبارہ ڈیزائن کریں اور مناسب نگرانی اور تشخیص کے ذریعے دوبارہ ڈیزائن کیے گئے عمل کے کامیاب نفاذ کو یقینی بنائیں۔ کامیابی اور ناکامی کے عوامل جو بی پی آر کی کامیابی کے لیے اہم ہیں ان میں شامل ہیں: بی پی آر ٹیم کی تشکیل۔ کاروبار کو تجزیہ کی ضرورت ہے۔ کافی آئی ٹی انفراسٹرکچر۔ مؤثر تبدیلی کا انتظام۔ مسلسل بہتری جاری ہے۔ بی پی ایم کی کوشش کے جن پہلوؤں میں ترمیم کی جاتی ہے ان میں تنظیمی ڈھانچے، انتظامی نظام، ملازمین کی ذمہ داریاں، اور کارکردگی کی پیمائش، ترغیبی نظام، مہارت کی ترقی، اور آئی ٹی کا استعمال شامل ہیں۔ بی پی آر ممکنہ طور پر آج کے کاروبار کے ہر پہلو کو متاثر کر سکتا ہے۔ تھوک تبدیلیاں قابل رشک کامیابی سے لے کر مکمل ناکامی تک کے نتائج کا سبب بن سکتی ہیں۔ اگر کامیاب ہوتا ہے تو، بی پی ایم پہل کے نتیجے میں بہتر معیار، کسٹمر سروس، اور مسابقت کے ساتھ ساتھ لاگت یا سائیکل کے وقت میں کمی آسکتی ہے۔ تاہم، ری انجینئرنگ پروجیکٹوں کے 50-70% یا تو ناکام ہوتے ہیں یا اہم فائدہ حاصل نہیں کرتے ہیں۔ کم سے زیادہ کاروباری عمل کی بہت سی وجوہات ہیں جن میں شامل ہیں: ایک محکمہ کو دوسرے کی قیمت پر بہتر بنایا جا سکتا ہے۔ کاروباری عمل کو بہتر بنانے پر توجہ مرکوز کرنے کے لیے وقت کی کمی۔ مسئلے کی حد کو تسلیم کرنے میں کمی۔ تربیت کی کمی۔ اس میں شامل لوگ اپنے پاس موجود بہترین ٹول کا استعمال کرتے ہیں جو عام طور پر مسائل کو حل کرنے کے لیے ایکسل ہوتا ہے۔ ناکافی بنیادی ڈھانچہ زیادہ بیوروکریٹک عمل حوصلہ افزائی کی کمی۔ بی پی آر کی بہت سی ناکام کوششیں بی پی آر کے ارد گرد موجود الجھن کی وجہ سے ہو سکتی ہیں، اور اسے کیسے انجام دیا جانا چاہیے۔ تنظیمیں اچھی طرح سے جانتی تھیں کہ تبدیلیاں کرنے کی ضرورت ہے لیکن یہ نہیں جانتی تھیں کہ کن شعبوں کو تبدیل کرنا ہے یا انہیں کیسے تبدیل کرنا ہے۔ نتیجے کے طور پر، پروسیس ری انجینئرنگ ایک انتظامی تصور ہے جو آزمائش اور غلطی یا دوسرے الفاظ میں، عملی تجربے سے تشکیل پایا ہے۔ جیسے جیسے زیادہ سے زیادہ کاروبار اپنے عمل کو نئی شکل دیتے جا رہے ہیں، کامیابی یا ناکامی کی وجہ کا علم ظاہر ہوتا جا رہا ہے۔ دیرپا فوائد حاصل کرنے کے لیے، کمپنیوں کو یہ جانچنے کے لیے تیار ہونا چاہیے کہ کس طرح حکمت عملی اور ری انجینئرنگ لاگت، سنگ میل اور ٹائم ٹیبل کے لحاظ سے حکمت عملی کی مقدار کا تعین کرنا سیکھ کر، پوری تنظیم میں حکمت عملی کی ملکیت کو قبول کر کے، تنظیم کی موجودہ صلاحیتوں کا اندازہ لگا کر اور عمل حقیقت پسندانہ طور پر، اور حکمت عملی کو بجٹ کے عمل سے جوڑ کر ایک دوسرے کی تکمیل کرتی ہے۔ بصورت دیگر، بی پی آر صرف ایک قلیل مدتی کارکردگی کی مشق ہے۔ تنظیم بھر میں عزم کاروباری عمل میں بڑی تبدیلیوں کا عمل، ٹیکنالوجی، ملازمت کے کردار اور کام کی جگہ کی ثقافت پر براہ راست اثر پڑتا ہے۔ ان شعبوں میں سے کسی ایک میں بھی اہم تبدیلیوں کے لیے وسائل، رقم اور قیادت کی ضرورت ہوتی ہے۔ انہیں بیک وقت تبدیل کرنا ایک غیر معمولی کام ہے۔ کسی بھی بڑے اور پیچیدہ کام کی طرح، ری انجینئرنگ کو نافذ کرنے کے لیے ماہرین کے وسیع میدان عمل کی صلاحیتوں اور توانائیوں کی ضرورت ہوتی ہے۔ چونکہ بی پی آر تنظیم کے اندر متعدد شعبوں کو شامل کر سکتا ہے، اس لیے تمام متاثرہ محکموں سے مدد حاصل کرنا ضروری ہے۔ منتخب محکمہ کے ممبروں کی شمولیت کے ذریعے، تنظیم کسی عمل کو نافذ کرنے سے پہلے قیمتی ان پٹ حاصل کر سکتی ہے۔ ایک ایسا قدم جو تنظیم کے تمام طبقات کی طرف سے دوبارہ تیار کردہ عمل کے تعاون اور اہم قبولیت دونوں کو فروغ دیتا ہے۔ انٹرپرائز کی وسیع وابستگی حاصل کرنے میں درج ذیل شامل ہیں: ٹاپ مینجمنٹ اسپانسرشپ، پروسیس صارفین سے باٹم اپ بائی ان، ڈیڈیکیٹڈ بی پی آر ٹیم، اور قدر کا مظاہرہ کرنے کے اقدامات کے ساتھ کل حل کے لیے بجٹ مختص کرنا۔ کسی بھی بی پی آر پروجیکٹ کو کامیابی کے ساتھ نافذ کرنے سے پہلے، تنظیم کے انتظام کی طرف سے پروجیکٹ کے لیے عزم ہونا چاہیے، اور مضبوط قیادت فراہم کی جانی چاہیے۔ ری انجینئرنگ کی کوششوں کو اہداف کے لیے کمپنی بھر میں عزم کے بغیر کسی بھی طرح سے استعمال نہیں کیا جا سکتا۔ تاہم، کامیابی کے لیے اعلی انتظامی عزم ضروری ہے۔ اعلی انتظامیہ کو تبدیلی کی ضرورت کو تسلیم کرنا چاہیے، بی پی آر کیا ہے اس کی مکمل تفہیم پیدا کرنی چاہیے، اور اسے حاصل کرنے کا منصوبہ بنانا چاہیے۔ قیادت کو ایک واضح نقطہ نظر فراہم کرنے کے لیے سوچ اور تفہیم میں موثر، مضبوط، نظر آنے والا اور تخلیقی ہونا چاہیے۔ تنظیم کے اندر ہر متاثرہ گروپ کو بی پی آر کی ضرورت پر قائل کرنا کسی عمل کو کامیابی کے ساتھ نافذ کرنے کا ایک اہم قدم ہے۔ ہر مرحلے پر تمام متاثرہ گروپوں کو مطلع کرنے اور ری انجینئرنگ کے عمل کے مثبت نتائج پر زور دینے سے، تبدیلی کے خلاف مزاحمت کو کم کرنا اور کامیابی کے لیے مشکلات کو بڑھانا ممکن ہے۔ بی پی آر کی حتمی کامیابی تنظیم کے اندر تمام محکمہ جاتی سطحوں کی مضبوط، مستقل اور مسلسل شمولیت پر منحصر ہے۔ ٹیم کی تشکیل ایک بار جب ری انجینئرنگ کی کوشش میں شامل تمام محکموں سے اور مختلف سطحوں پر تنظیم بھر میں وابستگی حاصل ہو جاتی ہے، تو بی پی آر ٹیم کے انتخاب کا اہم قدم اٹھایا جانا چاہیے۔ یہ ٹیم بی پی آر کی کوششوں کا مرکز بنے گی، اہم فیصلے اور سفارشات کرے گی، اور بی پی آر پروگرام کی تفصیلات اور فوائد کو پوری تنظیم تک پہنچانے میں مدد کرے گی۔ ایک موثر بی پی آر ٹیم کے تعین کنندگان کا خلاصہ مندرجہ ذیل کیا جا سکتا ہے: ٹیم کے اراکین کی اہلیت، ان کی ترغیب، تنظیم کے اندر ان کی ساکھ اور ان کی تخلیقی صلاحیت، ٹیم کو بااختیار بنانا، عمل کی نقشہ سازی اور ذہن سازی کی تکنیکوں میں اراکین کی تربیت، موثر ٹیم کی قیادت، ٹیم کی مناسب تنظیم، ٹیم کے اراکین کے درمیان تکمیلی مہارت، مناسب سائز، قابل تبادلہ جوابدہی، کام کے نقطہ نظر کی وضاحت، اور اہداف کی خاصیت۔ سب سے موثر بی پی آر ٹیموں میں درج ذیل ورک گروپوں کے فعال نمائندے شامل ہوتے ہیں: اعلی انتظامیہ، جس عمل کو حل کیا جا رہا ہے اس کے لیے ذمہ دار کاروباری علاقہ، ٹیکنالوجی گروپ، فنانس، اور تمام حتمی عمل صارفین کے گروپوں کے اراکین۔ ٹیم کے ممبران جو تنظیم کے اندر ہر ورک گروپ سے منتخب کیے جاتے ہیں وہ اپنی مطلوبہ ضروریات کے مطابق دوبارہ تیار کردہ عمل کے نتائج کو متاثر کریں گے۔ بی پی آر ٹیم کو گہرائی اور علم کا ملاوٹ ہونا چاہیے۔ مثال کے طور پر، اس میں درج ذیل خصوصیات والے اراکین شامل ہو سکتے ہیں: وہ اراکین جو عمل کو بالکل نہیں جانتے ہیں۔ ممبران جو اندر سے باہر کے عمل کو جانتے ہیں۔ گاہک، اگر ممکن ہو۔ متاثرہ محکموں کی نمائندگی کرنے والے اراکین۔ بہترین، ذہین ترین، پرجوش اور پرعزم ٹیکنالوجی ماہرین میں سے ایک یا دو اراکین۔ تنظیم سے باہر کے اراکین۔ مزید برآں، کوورٹ (1997) تجویز کرتا ہے کہ ایک موثر بی پی آر ٹیم کے لیے اسے دس کھلاڑیوں کے تحت رکھا جانا چاہیے۔ اگر تنظیم ٹیم کو قابل انتظام سائز میں رکھنے میں ناکام رہتی ہے تو پورے عمل کو موثر اور مؤثر طریقے سے انجام دینا بہت زیادہ مشکل ہو جائے گا۔ ٹیم کی کوششیں کامیابی کے مواقع کی نشاندہی کرنے اور کام کے نئے مراحل یا عمل کو ڈیزائن کرنے پر مرکوز ہونی چاہئیں جو کوانٹم فوائد اور مسابقتی فائدہ پیدا کریں گے۔ کسی بھی بی پی آر کی کوشش کی کامیابی میں ایک اور اہم عنصر کاروباری ضروریات کا مکمل تجزیہ انجام دینا ہے۔ اکثر، بی پی آر کی ٹیمیں تنظیم کے موجودہ عمل کا پہلے جائزہ لیے بغیر اور اس بات کا تعین کیے بغیر کہ انجینئرنگ کی اصل ضرورت کیا ہے، براہ راست ٹیکنالوجی میں چھلانگ لگا دیتی ہیں۔ تجزیہ کے اس مرحلے میں، بی پی آر کی ضرورت اور حکمت عملی کے حوالے سے عمل کے مالکان اور اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ اجلاسوں کا ایک سلسلہ منعقد کیا جانا چاہیے۔ یہ اجلاس مثالی کاروباری عمل کے وژن کے بارے میں اتفاق رائے پیدا کرتے ہیں۔ وہ ہر محکمہ کے اندر بی پی آر کے لیے ضروری اہداف کی نشاندہی کرنے میں مدد کرتے ہیں اور پھر اجتماعی طور پر مقاصد کی وضاحت کرتے ہیں کہ پروجیکٹ انفرادی بنیاد پر ہر ورک گروپ یا محکمہ اور مجموعی طور پر کاروباری تنظیم کو کس طرح متاثر کرے گا۔ ان اجلاسوں کا مقصد تنظیم کے لیے مثالی کاروباری عمل کا تصور کرنا اور کاروباری عمل کا ماڈل بنانا ہے۔ وہ اشیاء جو غیر ضروری یا غیر حقیقی معلوم ہوتی ہیں انہیں بعد میں بی پی آر پروجیکٹ کے تشخیص کے مرحلے میں ختم یا ترمیم کیا جا سکتا ہے۔ تمام شرکاء کو یہ احساس دلانے کے لیے کہ وہ اس اہم اور اہم عمل کا حصہ ہیں، تمام خیالات کو تسلیم کرنا اور ان کا جائزہ لینا ضروری ہے۔ ان میٹنگوں کے نتائج پروجیکٹ کے لیے بنیادی منصوبہ تیار کرنے میں مدد کریں گے۔ اس منصوبے میں درج ذیل شامل ہیں: مخصوص مسائل کے علاقوں کی نشاندہی کرنا، مخصوص اہداف کو مستحکم کرنا، اور کاروباری مقاصد کی وضاحت کرنا۔ کاروبار کی ضروریات کا تجزیہ بی پی آر ٹیم کو ترجیح دینے اور اس بات کا تعین کرنے میں مدد دے کر کہ اسے اپنی بہتری کی کوششوں پر کہاں توجہ دینی چاہیے، دوبارہ انجینئرنگ کی کوشش میں زبردست تعاون کرتا ہے۔ کاروبار کی ضروریات کا تجزیہ بی پی آر پروجیکٹ کے اہداف کو کلیدی کاروباری مقاصد اور تنظیم کے لیے مجموعی اسٹریٹجک سمت سے جوڑنے میں بھی مدد کرتا ہے۔ اس ربط کو تنظیم کے اوپر سے نیچے تک دھاگہ دکھانا چاہیے، تاکہ ہر شخص آسانی سے مجموعی کاروباری سمت کو دوبارہ انجینئرنگ کی کوشش سے جوڑ سکے۔ اس صف بندی کو مالیاتی کارکردگی، کسٹمر سروس، ایسوسی ایٹ ویلیو، اور تنظیم کے وژن کے نقطہ نظر سے ظاہر کیا جانا چاہیے۔ کاروباری وژن اور عمل کے مقاصد کو فروغ دینا، ایک طرف، تنظیمی طاقتوں، کمزوریوں اور بازار کے ڈھانچے کی واضح تفہیم پر انحصار کرتا ہے، اور دوسری طرف، حریفوں اور دیگر تنظیموں کے ذریعہ کی جانے والی جدید سرگرمیوں کے بارے میں آگاہی اور علم پر۔ بی پی آر منصوبے جو تنظیم کی اسٹریٹجک سمت کے مطابق نہیں ہیں وہ نتیجہ خیز ثابت ہو سکتے ہیں۔ اس بات کا ہمیشہ امکان رہتا ہے کہ کوئی تنظیم کسی ایسے شعبے میں اہم سرمایہ کاری کر سکتی ہے جو کمپنی کے لیے بنیادی اہلیت نہیں ہے اور بعد میں اس صلاحیت کو آؤٹ سورس کر سکتی ہے۔ اس طرح کے دوبارہ انجینئرنگ کے اقدامات فضول ہیں اور دوسرے اسٹریٹجک منصوبوں سے وسائل چوری کرتے ہیں۔ مزید برآں، اسٹریٹجک صف بندی کے بغیر، تنظیم کے کلیدی اسٹیک ہولڈرز اور اسپانسرز خود کو وسائل کے لحاظ سے تنظیم کی ضرورت کی سطح کی حمایت فراہم کرنے سے قاصر پا سکتے ہیں، خاص طور پر اگر کاروبار کے مستقبل کے لیے دیگر زیادہ اہم منصوبے ہیں، اور اسٹریٹجک سمت کے ساتھ زیادہ منسلک ہیں۔ کافی آئی ٹی انفراسٹرکچر محققین بی پی آر کے کامیاب نفاذ میں کافی آئی ٹی انفراسٹرکچر کی دوبارہ تشخیص اور ساخت کو ایک اہم عنصر سمجھتے ہیں۔ ہیمر (1990) کام کے عمل میں موجود ان مفروضوں کو چیلنج کرنے کے لیے آئی ٹی کے استعمال کا تعین کرتا ہے جو جدید کمپیوٹر اور مواصلاتی ٹیکنالوجی کی آمد سے بہت پہلے سے موجود ہیں۔ آئی ٹی انفراسٹرکچر سے متعلق عوامل کو بہت سے محققین اور پریکٹیشنرز نے تیزی سے کامیاب بی پی آر کوششوں کے ایک اہم جزو کے طور پر سمجھا ہے۔ آئی ٹی انفراسٹرکچر اور بی پی آر حکمت عملی کی موثر صف بندی، ایک موثر آئی ٹی انفراسٹرکچر کی تعمیر، مناسب آئی ٹی انفراسٹرکچر سرمایہ کاری کا فیصلہ، آئی ٹی انفراسٹرکچر کی تاثیر کی مناسب پیمائش، مناسب انفارمیشن سسٹم (آئی ایس) انضمام، میراث آئی ایس کی موثر ری انجینئرنگ، آئی ٹی فنکشن کی اہلیت میں اضافہ، اور سافٹ ویئر ٹولز کا موثر استعمال سب سے اہم عنصر ہے جو بی پی آر منصوبوں کی کامیابی میں معاون ہے۔ یہ اہم عوامل ہیں جو کاروباری عمل کے لیے ایک موثر آئی ٹی انفراسٹرکچر کی تعمیر میں معاون ہیں۔ بی پی آر کے ساتھ اسٹریٹجک پلاننگ ہونی چاہیے جو آئی ٹی کو مسابقتی ٹول کے طور پر استعمال کرنے سے متعلق ہو۔ آئی ٹی انفراسٹرکچر جسمانی اثاثوں، دانشورانہ اثاثوں، مشترکہ خدمات اور ان کے روابط پر مشتمل ہوتا ہے۔ آئی ٹی کے بنیادی ڈھانچے کے اجزاء کو تشکیل دینے کا طریقہ اور ان کے روابط اس بات کا تعین کرتے ہیں کہ معلومات کے وسائل کو کس حد تک پہنچایا جا سکتا ہے۔ ایک موثر آئی ٹی انفراسٹرکچر کمپوزیشن کا عمل ٹاپ ڈاؤن اپروچ کی پیروی کرتا ہے، جس کا آغاز کاروباری حکمت عملی اور آئی ایس حکمت عملی سے ہوتا ہے اور ڈیٹا، سسٹمز اور کمپیوٹر فن تعمیر کے ڈیزائن سے گزرتا ہے۔ آئی ٹی بنیادی ڈھانچے کے اجزاء کے درمیان روابط کے ساتھ ساتھ ان کے تعامل کے سیاق و سباق کی وضاحت، آئی ٹی بنیادی ڈھانچے کے اجزاء کے درمیان سالمیت اور مستقل مزاجی کو یقینی بنانے کے لیے اہم ہیں۔ مزید برآں، مشترکہ آئی ٹی خدمات فراہم کرنے کے لیے مختلف بنیادی ڈھانچے کے اجزاء کو ہم آہنگ کرنے میں آئی ٹی معیارات کا ایک اہم کردار ہے جو کاروباری عمل کی ایپلی کیشنز کی حمایت کرنے کے ساتھ ساتھ آئی ٹی اثاثوں کے حصول، انتظام اور استعمال کے عمل کی رہنمائی کرنے کے لیے ایک خاص حد تک موثر ہیں۔ آئی ٹی انفراسٹرکچر مشترکہ خدمات اور انسانی آئی ٹی انفراسٹرکچر اجزاء، ان کی ذمہ داریوں اور ان کی مطلوبہ مہارت کے لحاظ سے، دونوں آئی ٹی انفراسٹرکچر کی تشکیل کے عمل کے لیے اہم ہیں۔ آئی ٹی اسٹریٹجک صف بندی سے کاروبار اور آئی ٹی حکمت عملیوں کے ساتھ ساتھ آئی ٹی اور تنظیمی بنیادی ڈھانچے کے درمیان انضمام کے عمل کے ذریعے رابطہ کیا جاتا ہے۔ زیادہ تر تجزیہ کار بی پی آر اور آئی ٹی کو غیر متزلزل طور پر جڑے ہوئے سمجھتے ہیں۔ مثال کے طور پر، والمارٹ آئی ٹی کے بغیر بڑے پیمانے پر مارکیٹ خوردہ سامان کی خریداری اور تقسیم کے لیے استعمال ہونے والے عمل کو دوبارہ ترتیب دینے کے قابل نہیں ہوتا۔ فورڈ ایک اور معروف مثال میں، بی پی آر کے ساتھ مل کر آئی ٹی کا استعمال کرکے پروکیورمنٹ ڈیپارٹمنٹ میں اپنے ملازمین کی تعداد میں 75 فیصد کمی کرنے میں کامیاب رہا۔ آئی ٹی انفراسٹرکچر اور بی پی آر اس لحاظ سے باہم منحصر ہیں کہ نئے کاروباری عمل کے لیے معلومات کی ضروریات کا فیصلہ آئی ٹی انفراسٹرکچر کے اجزاء کا تعین کرتا ہے، اور آئی ٹی صلاحیتوں کو تسلیم کرنا بی پی آر کے لیے متبادل فراہم کرتا ہے۔ ذمہ دار آئی ٹی انفراسٹرکچر کی تعمیر کاروباری عمل کی معلومات کی ضروریات کے مناسب تعین پر بہت زیادہ منحصر ہے۔ اس کا تعین، بدلے میں، کاروباری عمل میں شامل سرگرمیوں کی اقسام، اور ان کی ترتیب اور دیگر تنظیمی عمل پر انحصار سے ہوتا ہے۔ مؤثر تبدیلی کا انتظام المشاری اور زیری (2000) تجویز کرتے ہیں کہ بی پی آر میں لوگوں کے رویے اور ثقافت، عمل اور ٹیکنالوجی میں تبدیلیاں شامل ہیں۔ نتیجے کے طور پر، بہت سے عوامل ہیں جو بی پی آر کے موثر نفاذ کو روکتے ہیں اور اس وجہ سے اختراع اور مسلسل بہتری کو روکتے ہیں۔ تبدیلی کا انتظام، جس میں تمام انسانی اور سماجی متعلقہ تبدیلیاں اور انتظامیہ کے ذریعہ درکار ثقافتی ایڈجسٹمنٹ تکنیک شامل ہیں تاکہ نئے ڈیزائن کردہ عمل اور ڈھانچوں کو عملی عمل میں داخل کرنے اور مزاحمت سے مؤثر طریقے سے نمٹنے میں آسانی ہو، بہت سے محققین کے ذریعہ کسی بھی بی پی آر کوشش کا ایک اہم جزو سمجھا جاتا ہے۔ کامیاب بی پی آر پروجیکٹ کے نفاذ میں سب سے زیادہ نظر انداز کی جانے والی رکاوٹوں میں سے ایک ان لوگوں کی طرف سے مزاحمت ہے جن کے بارے میں عمل درآمد کرنے والوں کا خیال ہے کہ اس سے سب سے زیادہ فائدہ ہوگا۔ زیادہ تر منصوبے بڑے عمل اور ساختی تبدیلی کے ثقافتی اثر کو کم سمجھتے ہیں اور اس کے نتیجے میں، ان کی تبدیلی کی کوشش کی مکمل صلاحیت حاصل نہیں کرتے ہیں۔ بہت سے لوگ یہ سمجھنے میں ناکام رہتے ہیں کہ تبدیلی کوئی واقعہ نہیں ہے، بلکہ ایک انتظامی تکنیک ہے۔ تبدیلی کا انتظام ایک عمل کے طور پر تبدیلی کے انتظام کا نظم و ضبط ہے، اس بات پر غور کرتے ہوئے کہ ملازمین لوگ ہیں، نہ کہ پروگرام کے قابل مشینیں۔ تبدیلی واضح طور پر محرک سے کارفرما ہوتی ہے جو تبدیلی کی ضرورت کو تسلیم کرنے سے متحرک ہوتی ہے۔ کسی بھی کامیاب ری انجینئرنگ کی کوشش کی طرف ایک اہم قدم تبدیلی کی ضرورت کو سمجھنا ہے۔ یہ ایک معروف حقیقت ہے کہ تنظیمیں اس وقت تک تبدیل نہیں ہوتی جب تک کہ لوگ تبدیل نہ ہوں۔ تبدیلی کا انتظام جتنا بہتر ہوگا، منتقلی اتنی ہی کم تکلیف دہ ہوگی۔ بی پی آر کے کامیاب نفاذ میں تنظیمی ثقافت ایک تعین کرنے والا عنصر ہے۔ تنظیمی ثقافت تنظیم کی تبدیلی کے مطابق ڈھالنے کی صلاحیت کو متاثر کرتی ہے۔ کسی تنظیم میں ثقافت عقائد، رویوں اور طرز عمل کا ایک خود مختار مجموعہ ہے۔ ثقافت تنظیمی رویے کے سب سے زیادہ مزاحم عناصر میں سے ایک ہے اور اسے تبدیل کرنا انتہائی مشکل ہے۔ ان عقائد، رویوں اور طرز عمل کو مؤثر طریقے سے تبدیل کرنے کے لیے بی پی آر کو موجودہ ثقافت پر غور کرنا چاہیے۔ کسی تنظیم میں انتظامیہ کی طرف سے بھیجے گئے پیغامات مسلسل موجودہ ثقافت کو نافذ کرتے ہیں۔ تبدیلی واضح طور پر محرک سے کارفرما ہوتی ہے جو تبدیلی کی ضرورت کو تسلیم کرنے سے متحرک ہوتی ہے۔ تبدیلی کی کسی بھی کامیاب کوشش کی طرف پہلا قدم تبدیلی کی ضرورت کو سمجھنا ہے۔ مینجمنٹ ریوارڈز سسٹم، کمپنی کی اصل کی کہانیاں اور بانیوں کی ابتدائی کامیابیاں، جسمانی علامتیں، اور کمپنی کی شبیہیں مسلسل موجودہ ثقافت کے پیغام کو نافذ کرتی ہیں۔ بی پی آر کو کامیابی سے نافذ کرنا اس بات پر منحصر ہے کہ انتظامیہ تنظیم کو نئے ثقافتی پیغامات کو کتنی اچھی طرح سے پہنچاتی ہے۔ یہ پیغامات تنظیم میں لوگوں کو قابل قبول طرز عمل کے نتائج کی پیش گوئی کے لیے ایک رہنما اصول فراہم کرتے ہیں۔ لوگوں کو کسی بھی کامیاب کاروباری تبدیلی کا مرکز ہونا چاہیے۔ بی پی آر کامیاب کاروباری تبدیلی کا نسخہ نہیں ہے اگر یہ صرف کمپیوٹر ٹیکنالوجی اور عمل کے نئے ڈیزائن پر مرکوز ہے۔ درحقیقت، بی پی آر کے بہت سے منصوبے ناکام ہو چکے ہیں کیونکہ انہوں نے بی پی آر کو نافذ کرنے میں انسانی عنصر کی اہمیت کو تسلیم نہیں کیا۔ تنظیموں میں لوگوں کو سمجھنا، موجودہ کمپنی کلچر، حوصلہ افزائی، قیادت، اور ماضی کی کارکردگی بی پی آر کے وژن اور نفاذ کو پہچاننے، سمجھنے اور مربوط کرنے کے لیے ضروری ہے۔ اگر بی پی آر میں انسانی عنصر پر مساوی یا زیادہ زور دیا جائے تو کامیاب کاروباری تبدیلی کے امکانات کافی حد تک بڑھ جاتے ہیں۔ بہت سے تنظیمی تبدیلی کے تھیوریسٹ تنظیموں کے بارے میں ایک مشترکہ نظریہ رکھتے ہیں جو بتدریج اور بڑھتے ہوئے طور پر ایڈجسٹ ہوتی ہیں اور انفرادی بحرانوں کے پیدا ہونے پر مقامی طور پر جواب دیتی ہیں۔ عام عناصر یہ ہیں: بی پی آر ایک مسلسل اور جاری عمل ہے اور اسے ایک بہتری کی حکمت عملی کے طور پر سمجھا جانا چاہیے جو کسی تنظیم کو روایتی فعال واقفیت سے اس کی طرف منتقل کرنے کے قابل بناتا ہے جو اسٹریٹجک کاروباری عمل کے ساتھ مطابقت رکھتا ہے۔ مسلسل بہتری کی تعریف تنظیم کے اپنے عمل، مصنوعات اور خدمات میں اضافی اور جدید بہتری کو آگے بڑھانے کے رجحان کے طور پر کی گئی ہے۔ بڑھتی ہوئی تبدیلی ہر پچھلے تبدیلی کے چکر سے حاصل کردہ علم سے کنٹرول ہوتی ہے۔ یہ ضروری ہے کہ بی پی آر سرگرمی کا آٹومیشن انفراسٹرکچر مسلسل بہتری کی حمایت کرنے کے لیے کارکردگی کی پیمائش فراہم کرے۔ اسے مناسب ڈیٹا کو مؤثر طریقے سے حاصل کرنے اور مناسب افراد تک رسائی کی اجازت دینے کی ضرورت ہوگی۔ اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کہ یہ عمل مطلوبہ فوائد پیدا کرتا ہے، اسے اختتامی صارفین تک پہنچانے سے پہلے جانچنا ضروری ہے۔ اگر یہ تسلی بخش کارکردگی کا مظاہرہ نہیں کرتا ہے، تو اس عمل میں ترمیم کرنے کے لیے مزید وقت لیا جانا چاہیے جب تک کہ ایسا نہ ہو جائے۔ معیاری پریکٹیشنرز کے لیے ایک بنیادی تصور عمل کے ہر مرحلے پر فیڈ بیک لوپس کا استعمال اور ایک ایسا ماحول ہے جو نتائج کی مسلسل تشخیص اور بہتر بنانے کی انفرادی کوششوں کی حوصلہ افزائی کرتا ہے۔ اختتامی صارف کی سطح پر، ایک فعال فیڈ بیک میکانزم ہونا چاہیے جو مسائل اور مسائل کے حل کے لیے فراہم کرتا ہے اور سہولت فراہم کرتا ہے۔ یہ خطرے کی مسلسل تشخیص اور تشخیص میں بھی معاون ثابت ہوگا جو عمل درآمد کے پورے عمل میں ان کی ابتدائی حالت میں کسی بھی خطرے سے نمٹنے اور ری انجینئرنگ کی کوششوں کی کامیابی کو یقینی بنانے کے لیے ضروری ہے۔ خطرے سے نمٹنے کے لیے پیش گوئی اور منصوبہ بندی کسی بھی خطرے سے مؤثر طریقے سے نمٹنے کے لیے اہم ہے جب یہ پہلی بار ہوتا ہے اور بی پی آر کے عمل میں جتنی جلدی ممکن ہو۔ یہ دلچسپ ہے کہ اس کے حامیوں کی طرف سے بیان کردہ ری انجینئرنگ کی بہت سی کامیاب ایپلی کیشنز مسلسل بہتری کے پروگراموں پر عمل کرنے والی تنظیموں میں ہیں۔ ہیمر اینڈ چیمپی (1993) آئی بی ایم کریڈٹ کارپوریشن کے ساتھ ساتھ فورڈ اور کوڈیک کا استعمال کرتی ہے، ان کمپنیوں کی مثالوں کے طور پر جنہوں نے بی پی آر کو کامیابی کے ساتھ انجام دیا اس حقیقت کی وجہ سے کہ ان کے پاس طویل عرصے سے مسلسل بہتری کے پروگرام تھے۔ آخر میں، کامیاب بی پی آر ممکنہ طور پر تنظیموں کے کاروبار کرنے کے طریقے میں خاطر خواہ بہتری لا سکتا ہے اور درحقیقت کاروباری کارروائیوں کے لیے بنیادی بہتری لا سکتا ہے۔ تاہم، اسے حاصل کرنے کے لیے، کامیابی کے کچھ اہم عوامل ہیں جن پر بی پی آر انجام دیتے وقت غور کیا جانا چاہیے۔ بی پی آر کی کامیابی کے عوامل ری انجینئرنگ پروجیکٹس سے سیکھے گئے اسباق کا مجموعہ ہیں اور ان اسباق سے مشترکہ موضوعات سامنے آئے ہیں۔ اس کے علاوہ، بی پی آر کی حتمی کامیابی کا انحصار ان لوگوں پر ہے جو اسے کرتے ہیں اور اس بات پر کہ وہ تخلیقی ہونے کے لیے کتنی اچھی طرح پرعزم اور حوصلہ افزائی کر سکتے ہیں اور اپنے تفصیلی علم کو دوبارہ انجینئرنگ کے اقدام پر لاگو کر سکتے ہیں۔ بی پی آر شروع کرنے کی منصوبہ بندی کرنے والی تنظیموں کو بی پی آر کی کامیابی کے عوامل کو مدنظر رکھنا چاہیے تاکہ یہ یقینی بنایا جا سکے کہ ان کی دوبارہ انجینئرنگ سے متعلق تبدیلی کی کوششیں جامع، اچھی طرح سے نافذ ہیں، اور ناکامی کا کم سے کم امکان ہے۔ یہ ہر لحاظ سے بہت فائدہ مند رہا ہے تنقید بہت سی کمپنیوں نے ری انجینئرنگ کو کم کرنے کے بہانے کے طور پر استعمال کیا، حالانکہ یہ ری انجینئرنگ کے حامیوں کا ارادہ نہیں تھا ؛ اس کے نتیجے میں، ری انجینئرنگ نے کم کرنے اور چھٹکارے کے مترادف ہونے کی شہرت حاصل کی۔ بہت سے حالات میں، ری انجینئرنگ ہمیشہ اپنی توقعات پر پورا نہیں اترتی ہے۔ کچھ نمایاں وجوہات میں شامل ہیں: ری انجینئرنگ یہ فرض کرتی ہے کہ وہ عنصر جو کسی تنظیم کی کارکردگی کو محدود کرتا ہے وہ اس کے عمل کی غیر موثریت ہے (جو سچ ہو بھی سکتا ہے اور نہیں بھی) اور اس مفروضے کی توثیق کرنے کا کوئی ذریعہ پیش نہیں کرتا۔ ری انجینئرنگ "کلین سلیٹ" یعنی کارکردگی میں بہتری کے عمل کو شروع کرنے کی ضرورت کو فرض کرتی ہے۔ جمود کو مکمل طور پر نظر انداز کریں۔ ایلیاہو ایم گولڈریٹ (اور ان کے تھیوری آف کنسٹرائنٹس) کے مطابق ری انجینئرنگ تنظیم کی رکاوٹوں پر بہتری کی کوششوں کو مرکوز کرنے کا کوئی موثر طریقہ فراہم نہیں کرتی ہے۔ دوسروں نے دعوی کیا ہے کہ ری انجینئرنگ عام طور پر پائے جانے والے خیالات کے لیے ایک ری سائیکل شدہ مقبول لفظ تھا۔ ابراہمسن (1996) نے استدلال کیا کہ جدید انتظامی اصطلاحات ایک لائف سائیکل کی پیروی کرتی ہیں، جو کہ ری انجینئرنگ کے لیے 1993 اور 1996 (پونزی اور کوینگ 2002) کے درمیان عروج پر تھی۔ ان کا کہنا ہے کہ حقیقت میں ری انجینئرنگ کوئی نئی بات نہیں تھی (مثال کے طور پر۔ جب ہنری فورڈ نے 1908 میں اسمبلی لائن کو نافذ کیا، تو وہ حقیقت میں دوبارہ انجینئرنگ کر رہے تھے، جس سے کسی تنظیم میں سوچنے کے انداز میں یکسر تبدیلی آ رہی تھی)۔ بی پی آر کے خلاف سب سے زیادہ تنقید کارکردگی اور ٹیکنالوجی پر سخت توجہ اور تنظیم میں لوگوں کو نظر انداز کرنے سے متعلق ہے جو ایک ری انجینئرنگ پہل کے تابع ہے۔ اکثر، بی پی آر کا لیبل افرادی قوت میں بڑی کمی کے لیے استعمال کیا جاتا تھا۔ تھامس ڈیوینپورٹ، جو بی پی آر کے ابتدائی حامی تھے، نے کہا کہ: "جب میں نے 1990 میں" کاروباری عمل کے نئے ڈیزائن "کے بارے میں لکھا تو میں نے واضح طور پر کہا کہ اسے صرف لاگت میں کمی کے لیے استعمال کرنا کوئی سمجھدار مقصد نہیں تھا۔ اور مشیر مائیکل ہیمر اور جیمز چمپے، جو دو نام ری انجینئرنگ سے سب سے زیادہ قریب سے وابستہ ہیں، نے ہمیشہ اس بات پر اصرار کیا ہے کہ چھٹنی کا کوئی فائدہ نہیں ہونا چاہیے۔ لیکن حقیقت یہ ہے کہ بوتل سے باہر آنے کے بعد دوبارہ انجینئرنگ کرنے والا جن جلد ہی بدصورت ہو گیا۔ " ہیمر نے اسی طرح اعتراف کیا کہ: "میں اس بارے میں کافی ہوشیار نہیں تھا۔ میں اپنے انجینئرنگ کے پس منظر کی عکاسی کر رہا تھا اور انسانی جہت کی ناکافی تعریف کر رہا تھا۔ میں نے سیکھا ہے کہ یہ اہم ہے۔ " بزنس پروسیس مینجمنٹ بزنس پروسیس ماڈلنگ نوٹیشن (بی پی ایم این) کائزین لرننگ ایجنڈا حوالہ جات مزید پڑھنا ابراہمسن، ای۔ (1996) بھی دیکھیں۔ مینجمنٹ فیشن، اکیڈمی آف مینجمنٹ ریویو، 21، 254-285۔ چمپے، جے۔ (1995)۔ ری انجینئرنگ مینجمنٹ، ہارپر بزنس بکس، نیویارک۔ ڈیوینپورٹ، تھامس اینڈ شارٹ، جے۔ (1990)، "دی نیو انڈسٹریل انجینئرنگ: انفارمیشن ٹیکنالوجی اینڈ بزنس پروسیس ریڈ ڈیزائن"، میں: سلوان مینجمنٹ ریویو، سمر 1990، پی پی 11-27 ڈیوینپورٹ، تھامس (1993)، پروسیس انوویشن: انفارمیشن ٹیکنالوجی کے ذریعے ری انجینئرنگ ورک، ہارورڈ بزنس اسکول پریس، بوسٹن ڈیوینپورٹ، تھامس (1995)، ری انجینئرنگ-دی فڈ دیٹ فورگٹ پیپل، فاسٹ کمپنی، نومبر 1995۔ ڈکر، پیٹر (1972)، "ورک اینڈ ٹولز"، میں: ڈبلیو۔ کرانزبرگ اور ڈبلیو۔ ایچ۔ ڈیوینپورٹ (ایڈز)، ٹیکنالوجی اینڈ کلچر، نیویارک ڈوبوئس، ایچ۔ ایف۔ ڈبلیو۔ (2002)۔ "یورپی ویکسینیشن پالیسی کی ہم آہنگی اور ٹی کیو ایم اور ری انجینئرنگ کا کردار ادا کر سکتا ہے"، ہیلتھ کیئر میں کوالٹی مینجمنٹ، 10 (2): پی پی۔ 47-57۔ "پی ڈی ایف" گرین بوم، جون (1995)، ونڈوز آن دی ورک پلیس، کارنر اسٹون گوہا، ایس۔ ؛ کیٹنجر، ڈبلیو جے۔ اینڈ ٹینگ، ٹی سی۔ بزنس پروسیس ری انجینئرنگ: بلڈنگ اے کمپری ہینسو میتھوڈولوجی، انفارمیشن سسٹمز مینجمنٹ، سمر 1993 ہیمر، ایم۔، (1990)۔ "ری انجینئرنگ ورک: ڈونٹ آٹومیٹ، اوبلیٹریٹ"، ہارورڈ بزنس ریویو، جولائی/اگست، پی پی۔ 104-112۔ ہیمر، ایم۔ اور چمپے، جے۔ ج: (1993) ری انجینئرنگ دی کارپوریشن: اے مینی فیسٹو فار بزنس ریوولوشن، ہارپر بزنس بکس، نیویارک، 1993۔ ہیمر، ایم۔ اور اسٹینٹن، ایس۔ (1995)۔ "دی ری انجینئرنگ ریوولوشن"، ہارپر کولنز، لندن، 1995۔ ہینسن، گریگوری (1993) "آٹومیٹنگ بزنس پروسیس ری انجینئرنگ"، پرینٹس ہال۔ حسین، باسم (2008)، پی آر آئی ایس ایم: پروسیس ری انجینئرنگ انٹیگریٹڈ سرپل ماڈل، وی ڈی ایم ورلاگ انڈسٹری ویک (1994)، "ڈی انجینئرنگ دی کارپوریشن"، انڈسٹری ویک آرٹیکل، 4/18/94 جوہانسن، ہنری جے اور دیگر۔ (1993)، بزنس پروسیس ری انجینئرنگ: مارکیٹ ڈومیننس کے لیے بریک پوائنٹ اسٹریٹجیز، جان ولی اینڈ سنز لیویٹ، ایچ جے۔ (1965)، "صنعت میں اطلاقی تنظیمی تبدیلی: ساختی، تکنیکی اور انسانی نقطہ نظر"، میں: جیمز مارچ (ایڈ۔ )، ہینڈ بک آف آرگنائزیشنز، رینڈ میکنیلی، شکاگو لائیڈ، ٹام (1994)، "جائنٹس ود فٹ آف کلے"، فنانشل ٹائمز، 5 دسمبر 1994، صفحہ 8 ملہوترا، یوگیش (1998)، "بزنس پروسیس ریڈ ڈیزائن: این اوور ویو"، آئی ای ای ای انجینئرنگ مینجمنٹ ریویو، جلد۔ 26، نہیں۔ 3، فال 1998۔ "ری انجینئرنگ ریویوڈ"، (1994)۔ دی اکنامسٹ، 2 جولائی 1994، پی پی 66۔ رابرٹس، لون (1994)، پروسیس ری انجینئرنگ: کامیابی کے حصول کی کلید، کوالٹی پریس، ملواکی۔ رملر، گیری اے۔ اور بریچ، ایلن پی۔ کارکردگی کو بہتر بنانا: آرگنائزیشن چارٹ میں وائٹ اسپیس کا انتظام کیسے کریں، ٹیلر (1911)، فریڈرک، سائنسی انتظام کے اصول، ہارپر اینڈ رو، نیویارک] تھامسن، جیمز ڈی۔ (1969)، آرگنائزیشنز ان ایکشن، میک گرا ہل، نیویارک وائٹ، جے بی (1996)، وال اسٹریٹ جرنل۔ نیویارک، N. Y.: 26 نومبر 1996. pg. A. 1 کاروباری عمل کا دوبارہ ڈیزائن: ایک جائزہ، آئی ای ای ای انجینئرنگ مینجمنٹ کا جائزہ بیرونی روابط بی پی آر آرٹیکلز مشن اور ورک پروسیس کے ری انجینئرنگ تعلقات کو انفارمیشن ٹکنالوجی سے جوڑتا ہے۔ بی پی آر: تناؤ والے صنعتی اور کاروباری ماحول میں فیصلہ سازی کاروباری عمل کی ضرورت فعال نقطہ نظر: کاروباری اصطلاحات کاروباری عمل کا انتظام