Compensation and benefits
معاوضہ اور فوائد (سی اینڈ بی) انسانی وسائل کا ایک ذیلی شعبہ ہے، جو ملازمین کے معاوضے اور فوائد کی پالیسی سازی پر مرکوز ہے۔ اگرچہ معاوضہ اور فوائد ٹھوس ہیں، لیکن شناخت، کام کی زندگی اور ترقی جیسے غیر محسوس انعامات ہیں۔ مشترکہ طور پر، ان کو کل انعامات کہا جاتا ہے۔ "معاوضے اور فوائد" کی اصطلاح سے مراد نظم و ضبط کے ساتھ ساتھ انعامات بھی ہیں۔ بنیادی اجزاء ملازم معاوضہ اور فوائد کو چار بنیادی زمروں میں تقسیم کیا گیا ہے: ضمانت شدہ تنخواہ-ایک مقررہ مالیاتی (نقد) انعام جو آجر کسی ملازم کو ادا کرتا ہے۔ ضمانت شدہ تنخواہ کی سب سے عام شکل بنیادی تنخواہ ہے۔ ضمانت شدہ تنخواہ میں نقد الاؤنس (ہاؤسنگ الاؤنس، ٹرانسپورٹ الاؤنس وغیرہ) بھی شامل ہیں۔ )، تفریق (شفٹ تفریق، چھٹیوں کے تفریق) اور پریمیم (نائٹ شفٹ وغیرہ)۔ متغیر تنخواہ-ایک غیر مقررہ مالیاتی (نقد) انعام جو آجر کی طرف سے کسی ملازم کو ادا کیا جاتا ہے جو صوابدید، کارکردگی، یا حاصل کردہ نتائج پر منحصر ہوتا ہے۔ متغیر تنخواہ کی سب سے عام شکلیں بونس اور مراعات ہیں۔ فوائد-وہ پروگرام جو آجر ملازمین کے معاوضے کو پورا کرنے کے لیے استعمال کرتا ہے، جیسے تنخواہ کے ساتھ چھٹی، طبی بیمہ، کمپنی کی کار، اور بہت کچھ۔ ایکویٹی پر مبنی معاوضہ-اسٹاک یا فرضی اسٹاک پروگرام جو آجر کمپنی میں حقیقی یا سمجھی جانے والی ملکیت فراہم کرنے کے لیے استعمال کرتا ہے جو کمپنی کی طویل مدتی کامیابی کے لیے ملازم کے معاوضے کو جوڑتا ہے۔ سب سے عام مثالیں اسٹاک آپشنز ہیں۔ ضمانت شدہ تنخواہ ایک مقررہ مالیاتی (نقد) انعام ہے۔ ضمانت شدہ تنخواہ کا بنیادی عنصر بنیادی تنخواہ ہے جو ایک گھنٹہ وار، روزانہ، ہفتہ وار، دو ہفتہ وار، نیم ماہانہ یا ماہانہ شرح پر ادا کی جاتی ہے۔ بنیادی تنخواہ اس کام کو کرنے کے لیے فراہم کی جاتی ہے جسے کرنے کے لیے ملازم کی خدمات حاصل کی جاتی ہیں۔ تنخواہ کے سائز کا تعین بنیادی طور پر 1) اس نوکری کے لیے دوسرے آجروں کی طرف سے ادا کی جانے والی موجودہ مارکیٹ تنخواہ کی سطح، اور 2) نوکری میں موجود شخص کی کارکردگی سے ہوتا ہے۔ بہت سے ممالک، صوبے، ریاستیں یا شہر کم از کم اجرت کا حکم دیتے ہیں۔ ملازمین کی انفرادی مہارتیں اور تجربے کی سطح ملازمت پر مبنی تنخواہ کے ڈھانچے کے اندر آمدنی کی سطحوں میں فرق کرنے کے لیے گنجائش چھوڑتی ہیں۔ بنیادی تنخواہ کے علاوہ، کسی ملازم کو ملازمت انجام دینے کے علاوہ مخصوص مقاصد کے لیے الاؤنس ادا کیے جا سکتے ہیں۔ ان میں نقل و حمل، رہائش، کھانا، زندگی گزارنے کی لاگت، سنیارٹی، یا طبی یا پنشن کے فوائد کے بدلے ادائیگی کے الاؤنس شامل ہو سکتے ہیں۔ الاؤنس کا استعمال ملک کے ساتھ ساتھ ملازمت کی سطح اور ملازمت کے فرائض کی نوعیت کے لحاظ سے وسیع پیمانے پر مختلف ہوتا ہے۔ متغیر تنخواہ متغیر تنخواہ ایک غیر مقررہ مالیاتی (نقد) انعام ہے جو صوابدید، کارکردگی، یا حاصل کردہ نتائج پر منحصر ہے۔ متغیر تنخواہ کے منصوبوں کی مختلف قسمیں ہیں، جیسے بونس اسکیمیں، سیلز مراعات (کمیشن)، اوور ٹائم تنخواہ، اور بہت کچھ۔ ایک مثال جہاں اس قسم کا منصوبہ رائج ہے وہ یہ ہے کہ رئیل اسٹیٹ انڈسٹری رئیل اسٹیٹ ایجنٹوں کو کس طرح معاوضہ دیتی ہے۔ ایک عام متغیر تنخواہ کا منصوبہ یہ ہو سکتا ہے کہ سیلز پرسن ہر ڈالر کا 50 ٪ وصول کرتا ہے جو وہ آمدنی کی سطح تک لاتا ہے جس پر وہ آگے بڑھتے ہوئے ہر ڈالر کے لیے 85 ٪ تک بڑھ جاتا ہے۔ عام طور پر، اس قسم کا منصوبہ سالانہ مدت پر مبنی ہوتا ہے جس میں ہر سال 50 فیصد کے ابتدائی مقام پر "ری سیٹ" کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ بعض اوقات اس قسم کے منصوبے کا انتظام کیا جاتا ہے تاکہ سیلز پرسن کبھی بھی ری سیٹ نہ کرے یا نچلی سطح پر نہ گرے۔ اس میں کارکردگی سے منسلک ترغیبات بھی شامل ہیں جو متغیر ہیں اور فرد کی کارکردگی کے مطابق اس کے کلیدی نتائج والے علاقوں (کے آر اے) کے مطابق 130% سے 0 فیصد تک ہو سکتی ہیں۔ فوائد غیر اجرت معاوضے پر مشتمل ہوتے ہیں جو ایک ملازم کے لیے کل معاوضے کا پیکج بناتے ہیں۔ اگرچہ اس شعبے میں تحقیق کم ہے، لیکن یہ ایک اہم شعبہ ہے، کیونکہ فوائد آجروں کے لیے اہم اخراجات پیدا کر سکتے ہیں، چاہے وہ لازمی ذرائع سے ہوں (مثال کے طور پر۔ لازمی پنشن اسکیمیں)، یا آجر کی صوابدید سے (مثال کے طور پر۔ بچوں کی دیکھ بھال کے الاؤنس)۔ فوائد کو ممکنہ ملازمین کے لیے پرکشش کے طور پر بھی دیکھا جا سکتا ہے اور کاروبار کو کم کیا جا سکتا ہے۔ آجر فوائد کی ایک وسیع رینج پیش کر سکتے ہیں، یہ عام طور پر ان زمروں میں آتے ہیں: صحت اور تندرستی-ایمپلائی اسسٹنس پروگرام (ای اے پی)، یا 'فلاح و بہبود الاؤنس'۔ خصوصی چھٹی-کام سے باہر کے معاملات جیسے کھیلوں کے وعدوں، رضاکارانہ خدمات، یا ثقافتی وعدوں کو پورا کرنے کے لیے چھٹی۔ کیریئر کی ترقی-فیس کی ادائیگی اور مطالعہ کے لیے ادا شدہ وقت، اور ثانوی یا سایہ دار مواقع دونوں میں مطالعہ کی حمایت۔ خوردہ چھوٹ-خوردہ ترتیب میں چھوٹ (مثال کے طور پر۔ کچھ خوردہ فروشوں کے لیے لاگت اور سیلز ٹیکس کی پیشکشیں)۔ مالیاتی مصنوعات کی چھوٹ-خدمات پر چھوٹ جیسے قرض کی شرح سود یا انشورنس پالیسیاں۔ لچکدار کام-گھر سے کام کرنا (ڈبلیو ایف ایچ)، لچکدار آغاز اور ختم ہونے کے اوقات، اور کام کے اوقات میں کمی (جیسے۔ 4 دن کا ہفتہ)۔ باہمی نظریہ فوائد کی بنیاد رکھنے والا ایک اہم نظریہ ہے، کیونکہ یہ ایک سماجی معیار بناتا ہے جس کے تحت آجر ایک 'مثبت' فائدہ فراہم کرتا ہے، جسے گرمجوشی سے قبول کیا جاتا ہے۔ بدلے میں ملازم کام کی جگہ پر مثبت طرز عمل، مضبوط پیداواری صلاحیت، اور مضبوط تنظیمی عزم فراہم کرنے کی طرف مائل ہوتا ہے جو کہ ایک ملازم کا اپنے آجر کے ساتھ بندھن یا لگاؤ ہوتا ہے، اور اس کے بعد کی سطحوں پر شمولیت ہوتی ہے۔ سماجی تبادلے کا نظریہ ایک اور متعلقہ نظریہ ہے جس سے پتہ چلتا ہے کہ ملازمین آجر کے ساتھ اپنے تعلقات کے کل فوائد اور اخراجات کا وزن کرتے ہیں۔ اگر کوئی ملازم محسوس کرتا ہے کہ ان کے کام یا روزگار کے تعلقات کی لاگت ان کے کام سے حاصل ہونے والے فوائد سے زیادہ ہے، تو ملازم کے روزگار کے تعلقات کو ختم کرنے کا انتخاب کرنے کا زیادہ امکان ہوگا، تاکہ روزگار کے تعلقات کو آگے بڑھایا جا سکے جو فوائد اور سماجی تبادلے کے نظریہ کے لیے زیادہ احترام فراہم کرتا ہے۔ کسی آجر کے لیے فوائد فراہم کرنے کی ترغیب مختلف ہو سکتی ہے۔ اگرچہ فوائد کا مجموعی مقصد ملازمین کو ان کے روزگار سے مطمئن رکھنا ہے، لیکن آجر یونین کی کثافت میں اضافے اور سودے بازی کی طاقت میں اضافے کی وجہ سے ہونے والی خلل کو کم کرنے کے لیے فوائد فراہم کر سکتے ہیں۔ دیگر صورتوں میں، آجر مضبوط فوائد کے لیے یونین سودے بازی کے نتیجے میں فوائد فراہم کر سکتے ہیں۔ جب کوئی آجر فوائد فراہم کرتا ہے، تو یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ فوائد کے نظام کو تنظیمی انصاف کے اصولوں پر عمل پیرا ہونا چاہیے۔ تنظیمی انصاف کو 'اس حد تک دیکھا جاتا ہے جس تک ملازمین کام کی جگہ کے طریقہ کار، بات چیت اور نتائج کو منصفانہ سمجھتے ہیں'۔ تنظیمی انصاف کے اصولوں میں شامل ہیں: طریقہ کار انصاف-منصفانہ پالیسیوں اور طریقہ کار کو کس طرح سمجھا جاتا ہے۔ اطلاعاتی انصاف-فوائد کی پالیسیوں، طریقہ کار اور نتائج کے لیے کتنا منصفانہ استدلال سمجھا جاتا ہے۔ باہمی انصاف-سمجھے جانے والے فوائد کے حوالے سے منصفانہ تعاملات کتنے ہیں۔ تقسیم انصاف-فوائد تک منصفانہ رسائی کو کس طرح سمجھا جاتا ہے۔ اگر کوئی ملازم یہ سمجھتا ہے کہ فوائد کے نظام میں تنظیمی انصاف کا فقدان ہے، تو فوائد کے ساتھ سمجھی جانے والی یا حقیقی اطمینان کو کمزور کیا جاتا ہے۔ بینیفٹ ایڈمنسٹریشن کے نظام کے ساتھ مجموعی اطمینان کو بینیفٹ سسٹم کا اطمینان کہا جاتا ہے، جبکہ بینیفٹ لیول کا اطمینان اس اطمینان سے مراد ہے جو ایک ملازم کو 'حاصل ہونے والے فوائد کی مقدار کے ساتھ' ہوتا ہے۔ یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ فوائد کی اطمینان کو ایکچوریئل ویلیو بینیفٹ کی اطمینان اور فوائد کی سمجھی جانے والی سطح کے طور پر دیکھا جا سکتا ہے۔ یہ بات دلچسپ ہے کہ کچھ ملازمین فوائد کی سمجھی جانے والی قدر سے زیادہ مطمئن ہیں۔ اس میں ایک ایسا ملازم شامل ہو سکتا ہے جس کو لچکدار کام کرنے کا ممکنہ فائدہ ہو، جسے استعمال نہیں کیا جا سکتا۔ ملازم پھر بھی ممکنہ فائدے کے ساتھ اطمینان کو نوٹ کرے گا۔ تاہم، فوائد کے نظام کی اطمینان، انتظامیہ کی اطمینان پر مبنی ہے۔ فائدے کا تعین۔ فائدہ مند نظام جو قابل قدر نظر آتے ہیں اور اچھی طرح سے منظم ہوتے ہیں، ان کے نتیجے میں ملازمین مطمئن ہوں گے۔ یہ ملازمین محسوس کریں گے کہ ان کا آجر ان کا معاون ہے، اور ان کی 'سمجھی جانے والی تنظیمی حمایت' میں اضافہ ہوگا۔ یہ اہم ہے کیونکہ سمجھا جانے والا سماجی یا تنظیمی تعاون لچکدار ملازمین کی تعمیر اور غیر منصوبہ بند کاروبار کو کم کرنے میں سب سے اہم عوامل میں سے ایک ہو سکتا ہے۔ ملازمین اپنے روزگار کے تئیں جذباتی وابستگی کا احساس بھی پیدا کریں گے جو ان میں اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کی آمادگی کو فروغ دے گا۔ اگرچہ آجر فوائد قائم کر سکتا ہے، لیکن فوائد کے اطمینان پر آبادیاتی اعداد و شمار کی اہمیت پر غور کرنا قابل قدر ہے۔ مثال کے طور پر، والدین کی ایک بڑی تعداد کے ساتھ ایک افرادی قوت ایک بینیفٹ پیکیج کی قدر کر سکتی ہے جو ان کی اور ان کے بچوں کی مدد کرنے پر مرکوز ہے۔ تاہم، جن کے بچے نہیں ہیں، وہ ان فوائد کو غیر منصفانہ، غیر متعلقہ اور مالی نقصان کے طور پر سمجھ سکتے ہیں کیونکہ وہ وہی مالی فوائد حاصل نہیں کر سکتے جو بچوں والے ملازمین کو حاصل ہوتے ہیں۔ عمودی تنخواہ کے پھیلاؤ کی تعریف افراد کے درمیان تنخواہ کی سطح میں فرق (یعنی افقی پھیلاؤ) اور ملازمتوں یا تنظیمی سطحوں میں (یعنی عمودی پھیلاؤ) کے طور پر کی گئی ہے۔ عمودی تنخواہ کا پھیلاؤ خاص طور پر کسی تنظیم کے سب سے سینئر ملازمین (مثال کے طور پر چیف ایگزیکٹو کے ایگزیکٹو ڈائریکٹرز) اور ایک اوسط ملازم کے درمیان معاوضے میں فرق ہے۔ عمودی تنخواہ کا پھیلاؤ حال ہی میں سیاسی، سماجی اور خبروں کے ذرائع ابلاغ میں بحث کا موضوع بن گیا ہے۔ خاص طور پر، ایسے معاملات پر خصوصی توجہ دی جاتی ہے جہاں کسی تنظیم کے ایگزیکٹو ڈائریکٹر کا فرق غیر متناسب طور پر زیادہ دیکھا جاتا ہے، جب باقی افرادی قوت کے مقابلے میں اور تنظیم کے اندر تنخواہ میں فرق نظر آتا ہے۔ چاہے کوئی تنظیم سرکاری شعبے میں ہو یا نجی شعبے میں، تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ لوگ اس بات کی پرواہ کرتے ہیں کہ انہیں کیا تنخواہ دی جاتی ہے اور اعلی ترین سطح کے لوگوں کو کیا تنخواہ دی جا رہی ہے-یہ ایک ملازم کے لیے اہم ہے۔ عمودی تنخواہ کے پھیلاؤ کے قلیل مدتی اور طویل مدتی اثرات ہو سکتے ہیں۔ تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ عمودی تنخواہ کے پھیلاؤ کے کچھ قلیل مدتی اثرات ملازمین میں پیداوار اور پیداواری صلاحیت میں اضافے کا باعث بن سکتے ہیں۔ یہ اس خیال پر مبنی ہے کہ مقابلہ انسانی محرک کا محرک ہے، اور انعامات جیسے کسی تنظیم میں حیثیت یا معاوضے میں تبدیلی (مثال کے طور پر، زیادہ تنخواہ والی پوزیشن میں ترقی) یا دیگر بیرونی محرک ملازمین کو اپنے کردار کے اندر بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کی ترغیب دے سکتے ہیں۔ کسی تنظیم میں زیادہ عمودی تنخواہ کے پھیلاؤ کے طویل مدتی اثرات پر تحقیق عام طور پر منفی ہوتی ہے، اور عام طور پر ملازمین میں غیر فعال رویے، ملازمین کے کاروبار میں اضافے، کم بینائی، ٹیم ورک میں کمی اور کم اندرونی محرک سے وابستہ ہوتی ہے۔ ایسے تعلیمی نظریات ہیں جو اس بات کی وضاحت کرنے میں مدد کرتے ہیں کہ کسی تنظیم کے اندر عمودی تنخواہ کا پھیلاؤ کیوں موجود ہے، اور اس کے مثبت اور منفی دونوں اثرات کیسے ہو سکتے ہیں۔ ٹورنامنٹ تھیوری کسی تنظیم میں "ٹورنامنٹ" یا "مقابلوں" کے خیال پر مبنی ہے، جہاں واضح فاتح اور ہارنے والے ہوتے ہیں۔ ٹورنامنٹ تھیوری میں کہا گیا ہے کہ افراد کو اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کے لیے سب سے زیادہ حوصلہ افزائی ہوتی ہے جب جیتنے کے لیے دستیاب کوئی بھی انعام صرف مالی قدر کے بجائے جیتنے یا ناکام ہونے پر مبنی ہوتا ہے۔ کسی تنظیم کے اندر ملازمین اعلی سطح کے عہدے جیتنے کے لیے ایک دوسرے کے خلاف مقابلہ کریں گے، جو عام طور پر زیادہ تنخواہ سے وابستہ ہوتے ہیں۔ نظریہ معاشیات پر مبنی ہے، جس میں یہ فرض کیا گیا ہے کہ ایک فرد ایک عقلی معاشی اداکار ہے جس کا مقصد اپنی انفرادی افادیت کو زیادہ سے زیادہ کرنا ہے، جس میں انعام کارکردگی کے لیے اہم محرک ہے۔ ٹورنامنٹ تھیوری کا تعلق عمودی تنخواہ کے پھیلاؤ سے ہے کیونکہ یہ ان تنظیموں کو تجویز کرتا ہے جہاں ایگزیکٹو ڈائریکٹرز کی تنخواہ بہت زیادہ ہوتی ہے جو دوسرے اعلی کارکردگی والے ملازمین کو "انعام" کے حصول کے لیے کام کرنے کی ترغیب دیتی ہے، اور اس میں کام کی کوششوں میں اضافے اور تنظیمی اہداف کے لیے اعلی عزم کا اضافی تنظیمی فائدہ ہوتا ہے۔ ایکویٹی تھیوری ملازمین یہ سمجھنے میں دلچسپی رکھتے ہیں اور حوصلہ افزائی کرتے ہیں کہ کسی تنظیم میں اپنے اور اپنے ساتھیوں کے درمیان تنخواہ میں کیا فرق ہے، اور اپنے اور ایگزیکٹو ڈائریکٹر کے عہدوں پر فائز افراد کے درمیان فرق کو سمجھنے کے لیے۔ مساوات کا نظریہ ٹورنامنٹ کے نظریہ کے بجائے کسی تنظیم میں عمودی تنخواہ کے پھیلاؤ کے اثرات کو سمجھنے کے لیے ایک زیادہ سماجی نقطہ نظر ہے۔ مساوات کا نظریہ اس خیال پر مبنی ہے کہ افراد اپنے کام کی جگہ یا ملازمت کی سمجھی جانے والی انصاف پسندی کا اندازہ ان کے کام کے ان پٹ اور ان کے موصول ہونے والے نتائج کے تناسب کا اندازہ لگا کر کریں گے۔ اس کے بعد وہ اپنے تناسب کا موازنہ تنظیم کے اندر دوسروں کے تناسب سے کرتے ہیں۔ ایکویٹی تھیوری پر تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ جب افراد اپنے کام کے آدانوں کے تناسب کو دوسروں کے تناسب کے مقابلے میں مساوی اور منصفانہ سمجھتے ہیں، تو تنظیم میں پے ایکویٹی موجود ہوتی ہے۔ ایکویٹی تھیوری کے نقطہ نظر سے، عمودی تنخواہ کا پھیلاؤ وسائل کی منصفانہ اور مساوی تقسیم اور انصاف کے احساس کا معاملہ ہے کہ تنظیم کے اندر وسائل کو کس طرح تقسیم کیا گیا ہے۔ ایکویٹی پر مبنی معاوضہ ایکویٹی پر مبنی معاوضہ ایک آجر معاوضہ منصوبہ ہے جو آجر کے حصص کو ملازم معاوضے کے طور پر استعمال کرتا ہے۔ سب سے عام شکل اسٹاک آپشنز ہے، پھر بھی آجر اضافی گاڑیاں استعمال کرتے ہیں جیسے محدود اسٹاک، محدود اسٹاک یونٹ (آر ایس یو)، ایمپلائی اسٹاک خریداری منصوبہ (ای ایس پی پی)، پرفارمنس شیئرز (پی ایس یو) اور اسٹاک کی تعریف کے حقوق (ایس اے آر)۔ اسٹاک آپشن کی تعریف "ایک معاہدہ حق کے طور پر کی گئی ہے جو کسی فرد کو ایک مقررہ مدت کے دوران ایک مخصوص قیمت (اور کچھ شرائط کے تابع) پر اسٹاک کے حصص کی ایک مخصوص تعداد خریدنے کے لیے دیا گیا ہے۔" کمپنی اسٹاک کے پرفارمنس شیئرز (پی ایس یو) ایوارڈز مینیجرز اور ایگزیکٹوز کو صرف اس صورت میں دیے جاتے ہیں جب تنظیم کی کارکردگی کے مخصوص معیارات پورے ہوں، جیسے کہ فی حصص آمدنی کا ہدف غیر محسوس فوائد ایک ملازم کو غیر محسوس فوائد مل سکتے ہیں، جیسے کہ مطلوبہ کام کا شیڈول۔ یہ ایک ایسا شیڈول ہو سکتا ہے جو ملازم کے زیر انتظام ہو اور اسے کبھی کبھار غیر کام کی سرگرمیوں کو ایڈجسٹ کرنے کے لیے ایڈجسٹ کیا جا سکتا ہے، یا وہ جو انتہائی پیش گوئی کے قابل ہو، جس سے ملازم کے لیے بچوں کی دیکھ بھال یا کام پر نقل و حمل کا انتظام کرنا آسان ہو جاتا ہے۔ نیوزی لینڈ میں، بہت سی سرکاری تنظیمیں اپنے فوائد کے حصے کے طور پر کام کے لچکدار انتظامات پیش کرتی ہیں۔ اس میں کام کی جگہ کے لچکدار انتظامات یا لچکدار وقت شامل ہو سکتے ہیں۔ لچکدار کام کی جگہ میں ہر ہفتے 2 سے 5 دن تک کسی بھی چیز کے لیے دور دراز کے کام کی جگہ (عام طور پر ہوم آفس) سے کام کرنا شامل ہو سکتا ہے۔ لچکدار وقت کے انتظامات ان ملازمین کے لیے فائدہ مند ہیں جن کے بچے اسکول جا رہے ہیں یا دیگر ذمہ داریاں ہیں۔ ان میں کم گھنٹے، عام کام کے اوقات سے باہر مکمل ہونے والے گھنٹے شامل ہو سکتے ہیں۔ فی ہفتہ 40 گھنٹے لیکن صرف روایتی صبح 8 بجے سے شام 5 بجے کے درمیان نہیں۔ دیگر لچکدار وقت کے انتظامات میں وہ شامل ہے جسے 80 گھنٹے کے پندرہ دن کے طور پر جانا جاتا ہے-عام طور پر 9 دن کے لیے 9 گھنٹے کا دن اور پھر اس کے بدلے میں 10 واں دن وقت کے طور پر لیا جاتا ہے۔ تربیتی پروگراموں تک رسائی، رہنمائی، سفر کرنے یا ایک ہی شعبے میں دوسرے لوگوں سے ملنے کے مواقع، اور اسی طرح کے تجربات وہ تمام غیر محسوس فوائد ہیں جو کچھ ملازمین کو اپیل کر سکتے ہیں۔ اندرونی اور بیرونی انعامات خود ارادیت نظریہ (ایس ڈی ٹی) سے پتہ چلتا ہے کہ کام کی جگہ پر لوگ عام طور پر اندرونی یا بیرونی انعامات سے متاثر ہوتے ہیں یا دونوں کے درمیان تسلسل پر ہوتے ہیں۔ بیرونی انعامات ٹھوس یا نظر آنے والے انعامات ہوتے ہیں اور ان میں مالی معاوضہ (تنخواہ، اجرت، بونس وغیرہ) شامل ہو سکتے ہیں۔ اور پروموشن۔ اپنی کتاب "کام کی جگہ پر تعریف کی 5 زبانیں" میں، گیری چیپ مین اور پال وائٹ تجویز کرتے ہیں کہ جب تعریف کا اظہار بیرونی طور پر کیا جاتا ہے تو ملازمین "زبان" کو ترجیح دیتے ہیں یا غالب ہوتے ہیں۔ وہ درج ذیل بیرونی انعامات کی نشاندہی کرتے ہیں: 1. تصدیق کے الفاظ-یہ کسی کامیابی کی تعریف، کردار کی تصدیق یا شخصیت کی خاصیت کی تعریف ہو سکتی ہے۔ یہ بہت عوامی طور پر، کسی ٹیم کے اندر یا نجی طور پر وصول کنندہ کے لحاظ سے دیے جا سکتے ہیں۔ 2. کوالٹی ٹائم-یہ آپ کی سب سے قیمتی شے-وقت-کو تعریف کا اظہار کرنے کے لیے دینا ہے۔ 3. خدمت کے کام-کسی ملازم یا ساتھی کے لیے کچھ کرنا تاکہ ان کے لیے آپ کی تعریف کا اظہار کیا جا سکے۔ 4. ٹھوس تحائف-یہ اتنا ہی آسان ہو سکتا ہے جتنا کسی ملازم یا ساتھی کے لیے ایک کپ کافی خریدنا یا انہیں اچھے کام کے لیے تحفے کے طور پر کچھ وقت دینا۔ 5. جسمانی ٹچ-یہ ہائی فائیو یا ہینڈ شیک ہو سکتا ہے (محتاط رہیں!!!) ان سب میں وہ تعامل کی موزونیت کو برقرار رکھنے کی ضرورت پر خبردار کرتے ہیں۔ اندرونی انعامات سے مراد وہ اندرونی عوامل ہیں جو کسی شخص کو کام یا کام کرنے کی ترغیب دیتے ہیں۔ ان میں کامیابی، سیکھنے اور ذاتی ترقی، تخلیقی صلاحیتوں یا کام کا احساس شامل ہو سکتا ہے جو ایک مقصد اور معنی دیتا ہے۔ تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ سرکاری ملازمین اندرونی انعامات کو زیادہ اہمیت دیتے ہیں، خاص طور پر اگر وہ عوامی خدمت کی تحریک (پی ایس ایم) کو بلند یا اعلی سطح پر رکھتے ہیں۔ پی ایس ایم کی تعریف "عوامی اداروں اور تنظیموں میں بنیادی طور پر یا منفرد طور پر مبنی محرکات کا جواب دینے کے لیے کسی فرد کی پیش گوئی" کے طور پر کی جا سکتی ہے۔ اس تصور کو انعام، ملازمت کی اطمینان، عزم اور کارکردگی کے لیے ترجیحات جیسے متعدد متغیرات کے ساتھ منسلک کیا گیا ہے۔ ادب سے پتہ چلتا ہے کہ پی ایس ایم کی بڑھتی ہوئی سطح کسی فرد کی مفاد عامہ میں خدمات انجام دینے کی خواہش سے وابستہ ہے۔ سرکاری ملازمین اپنے نجی شعبے کے ہم منصبوں کے مقابلے معاشرے کے لیے مددگار کام کو نمایاں طور پر زیادہ اہمیت دیتے ہیں۔ انہوں نے دلچسپ کام اور ملازمت کی حفاظت کو بھی اہمیت دی۔ پی ایس ایم، ملازمت کی اطمینان، کارکردگی اور عزم کے درمیان ایک اہم مثبت تعلق موجود ہے۔ اس کے باوجود، تحقیق سے پتہ چلا ہے کہ بیرونی انعامات سرکاری اور نجی دونوں تنظیموں میں اہم ہو سکتے ہیں۔ بیرونی انعامات لوگوں کی حوصلہ افزائی میں موثر ثابت ہو سکتے ہیں، خاص طور پر ایسے حالات میں جہاں کام یا طرز عمل فطری طور پر خوشگوار نہ ہو یا جب کسی مخصوص نتیجہ کو حاصل کرنے کی ضرورت ہو۔ تاہم، بیرونی یا بیرونی انعامات پر بہت زیادہ انحصار کرنا دراصل اندرونی یا اندرونی محرک میں کمی کا باعث بن سکتا ہے، یا کچھ کرنے کی خواہش کا باعث بن سکتا ہے کیونکہ یہ اپنے آپ میں خوشگوار یا فائدہ مند ہے۔ اگر لوگ اپنے ہر کام کے لیے بیرونی انعامات کی توقع کرتے ہیں، تو وہ اس کام کے لیے اپنی فطری دلچسپی اور اندرونی محرک کو کھو سکتے ہیں۔ تاہم، یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ بیرونی انعامات پر حد سے زیادہ انحصار بعض اوقات اندرونی محرک میں کمی کا باعث بن سکتا ہے [5]۔ اگر لوگ اپنے ہر کام کے لیے بیرونی انعامات کی توقع کرتے ہیں، تو وہ اس کام کے لیے اپنی فطری دلچسپی اور اندرونی حوصلہ کھو سکتے ہیں۔ سرگرمیوں اور طرز عمل میں مستقل دلچسپی اور مشغولیت کو فروغ دینے کے لیے بیرونی اور اندرونی محرک کو متوازن کرنا اکثر ضروری ہوتا ہے۔ موثر حوصلہ افزائی کی حکمت عملی فرد کی منفرد ضروریات اور ترجیحات کو مدنظر رکھتی ہے، جبکہ اس کردار کو بھی تسلیم کرتی ہے جو دونوں قسم کے انعامات رویے کو متاثر کرنے میں ادا کرتے ہیں۔ کسی ملازم کو پیش کردہ مجموعی معاوضے اور فوائد کے اندر اندرونی اور بیرونی انعامات کا صحیح امتزاج حاصل کرنا ضروری ہے۔ پے ایگریگیٹس مندرجہ بالا چار زمروں کے مختلف امتزاج کو پے ایگریگیٹس کہا جاتا ہے۔ عام مجموعوں کی وضاحت ذیل میں کی گئی ہے۔ مجموعی طور پر، ضمانت شدہ اور متغیر تنخواہ کل نقد معاوضے پر مشتمل ہے۔ بنیادی تنخواہ اور متغیر تنخواہ کے تناسب کو پے مکس کہا جاتا ہے۔ مثال کے طور پر، بنیادی تنخواہ کے 25 فیصد کے برابر بونس حاصل کرنے والے شخص کے پاس 80/20 پے مکس ہوگا۔ تنظیمیں اکثر بازار کی سطح پر فروخت کرنے والے لوگوں کے لیے کل نقد معاوضہ مقرر کرتی ہیں، پھر وہ کل نقد معاوضے کو بنیادی تنخواہ کے جزو اور 70/30 پے مکس کے بعد ترغیبی جزو میں تقسیم کرتی ہیں، جبکہ دوسرے (غیر فروخت) ملازمین کے پاس 90/10 پے مکس ہو سکتا ہے۔ کمپنی کے لیے کل ضمانت شدہ پیکیج یا مقررہ لاگت وہ مجموعے ہیں جن میں ضمانت شدہ تنخواہ اور فوائد شامل ہیں۔ یہ انعامی پیکیج کی کل مقررہ لاگت کی نمائندگی کرتا ہے اور بجٹ سازی کے لیے مفید ہے۔ متغیر تنخواہ کی تمام شکلیں (سالانہ بونس اور ایکویٹی معاوضہ) اس مجموعی سے خارج ہیں۔ کل براہ راست تنخواہ سے مراد کل نقد معاوضہ اور ایکویٹی معاوضہ ہے۔ فوائد کو اس مجموعے سے خارج کر دیا گیا ہے۔ کل براہ راست تنخواہ میں وہ تمام عناصر شامل ہیں جن پر ملازمت کے امیدوار کے ذریعے بات چیت کی جا سکتی ہے، خاص طور پر سینئر ایگزیکٹو عہدوں کے لیے جہاں سالانہ اور طویل مدتی مراعات زیادہ کافی ہیں۔ کل معاوضے میں چاروں زمرے شامل ہوں گے: ضمانت شدہ تنخواہ (تنخواہ اور الاؤنس)، متغیر تنخواہ، فوائد اور ایکویٹی معاوضہ۔ معاوضے کی اصطلاح اکثر کل نقد معاوضے یا کل معاوضے کے لیے استعمال ہوتی ہے۔ جیسا کہ اوپر بتایا گیا ہے، کل انعامات میں کل معاوضے کے ساتھ ساتھ غیر محسوس فوائد جیسے ثقافت، قیادت، پہچان، کام کی جگہ میں لچک، ترقی اور کیریئر کے مواقع شامل ہوں گے۔ بیرونی ایکویٹی سے مراد اسی شعبے کی دوسری تنظیم کے طریقوں کی مماثلت ہے۔ اگر اس طرح سمجھا جائے تو یہ کہا جا سکتا ہے کہ پروگرام کو مسابقتی یا بیرونی طور پر مساوی سمجھا جاتا ہے۔ عام طور پر، یہ موازنہ بیرونی لیبر مارکیٹوں میں کیے جاتے ہیں جہاں اجرت مختلف ہوتی ہے۔ مختلف عوامل ہیں جو ان اختلافات کو پیدا کرنے میں معاون ہیں، مثال کے طور پر، جغرافیائی محل وقوع، تعلیم اور کام کا تجربہ۔ اندرونی ایکویٹی ملازمین کا اپنے فرائض، معاوضے اور کام کے حالات کے بارے میں تصور ہے جو اسی تنظیم میں اسی طرح کے عہدوں پر موجود دوسرے ملازمین کے مقابلے میں ہے۔ چونکہ یہ موازنہ ہمیشہ کمپنی کے اندر کیا جاتا ہے، اندرونی مساوات کے مسائل کے نتیجے میں ملازمین کے درمیان تنازعہ، عدم اعتماد، کم حوصلہ، غصہ اور یہاں تک کہ قانونی کارروائیوں کو اپنانا بھی ہو سکتا ہے۔ کارکن دو اہم نکات کے حوالے سے اندرونی مساوات کا جائزہ لے سکتے ہیں۔ ایک طرف، طریقہ کار کا انصاف اس شخص کی عمل (تفویض کردہ کاموں) اور اس کے بارے میں فیصلے کرنے کے لیے استعمال ہونے والے طریقہ کار کے بارے میں سمجھی جانے والی انصاف پسندی ہے۔ دوسری طرف، تقسیم انصاف سے مراد نتائج (تنخواہوں) کی تقسیم میں سمجھی جانے والی انصاف پسندی ہے۔ ایکویٹی پر مبنی معاوضے کے منصوبوں کے کلاسیکی مقاصد برقرار رکھنا، نئی نوکریوں کی کشش اور ملازمین اور حصص یافتگان کے مفادات کو کمپنی کی طویل مدتی کامیابی کے ساتھ ہم آہنگ کرنا ہیں۔ تنظیمی مقام زیادہ تر کمپنیوں میں، معاوضہ اور فوائد (سی اینڈ بی) ڈیزائن اور انتظامیہ انسانی وسائل کی چھتری کے نیچے آتی ہے۔ بڑی کمپنیوں میں ایچ آر تنظیموں کو عام طور پر تین ذیلی ڈویژنوں میں تقسیم کیا جاتا ہے: ایچ آر بزنس پارٹنرز (ایچ آر بی پیز)، ایچ آر سینٹرز آف ایکسی لینس، اور ایچ آر مشترکہ خدمات۔ سی اینڈ بی ایک ایچ آر سینٹر آف ایکسی لینس ہے، جیسے عملہ اور تنظیمی ترقی (او ڈی)۔ اہم اثر و رسوخ والے ملازم معاوضہ اور فوائد کے اہم اثر و رسوخ کو دو حصوں میں تقسیم کیا جا سکتا ہے: اندرونی (کمپنی) اور بیرونی اثر و رسوخ والے۔ سب سے اہم اندرونی اثر و رسوخ کاروباری مقاصد، لیبر یونینز، اندرونی مساوات (اسی طرح کی ملازمتوں میں ملازمین کو معاوضہ دینے کا خیال اور اسی طرح کی کارکردگی)، تنظیمی ثقافت اور تنظیمی ڈھانچہ ہیں۔ سب سے اہم بیرونی اثر و رسوخ معیشت کی حالت، افراط زر، بے روزگاری کی شرح، متعلقہ لیبر مارکیٹ، لیبر قانون، ٹیکس قانون، اور متعلقہ صنعت کی عادات اور رجحانات ہیں۔ بونس پلان کے فوائد بونس پلان متغیر تنخواہ کے منصوبے ہیں۔ ان کے تین کلاسک مقاصد ہیں: 1. لیبر لاگت کو مالی نتائج کے مطابق ایڈجسٹ کریں-بنیادی خیال یہ ہے کہ ایک بونس پلان بنایا جائے جہاں کمپنی 'اچھے وقت' میں زیادہ بونس ادا کر رہی ہو اور 'برے وقت' میں کم (یا نہیں) بونس ادا کر رہی ہو۔ بونس پلان بجٹ کو مالی نتائج کے مطابق ایڈجسٹ کرنے سے، کمپنی کی لیبر لاگت خود بخود کم ہو جاتی ہے جب کمپنی اتنی اچھی کارکردگی نہیں کر رہی ہوتی ہے، جبکہ کمپنی کی اچھی کارکردگی ملازمین کو زیادہ بونس دیتی ہے۔ 2. ملازم کی کارکردگی کو آگے بڑھائیں-بنیادی خیال یہ ہے کہ اگر کوئی ملازم جانتا ہے کہ اس کا بونس کسی مخصوص واقعہ کے واقع ہونے پر منحصر ہے (یا کارکردگی کے مطابق ادا کیا جاتا ہے، یا اگر کوئی خاص مقصد حاصل ہو جاتا ہے)، تو ملازم اس تقریب کو محفوظ بنانے (یا اپنی کارکردگی کو بہتر بنانے، یا مطلوبہ مقصد کو حاصل کرنے) کے لیے جو کچھ بھی کر سکتا ہے وہ کرے گا۔ دوسرے لفظوں میں، بونس کاروباری کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے ایک ترغیب پیدا کر رہا ہے (جیسا کہ بونس پلان کے ذریعے بیان کیا گیا ہے)۔ 3. ملازمین کو برقرار رکھنا-بونس منصوبوں کا بنیادی مقصد برقرار رکھنا نہیں ہے، پھر بھی تین وجوہات کی بناء پر سوچا جاتا ہے کہ بونس ملازمین کو برقرار رکھنے کے ساتھ ساتھ قدر بھی لاتے ہیں: a) ایک اچھی طرح سے ڈیزائن کیا گیا بونس منصوبہ بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والوں کو زیادہ رقم ادا کر رہا ہے۔ ان اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والوں کو مسابقتی ملازمت کی پیشکش پیش کرنے والے حریف کو زیادہ رکاوٹ کا سامنا کرنا پڑ سکتا ہے، اس وجہ سے کہ ان ملازمین کو بونس منصوبے کی وجہ سے پہلے ہی زیادہ ادائیگی کی جاتی ہے۔ ب) اگر بونس سالانہ ادا کیا جاتا ہے، تو ملازم بونس کی ادائیگی سے پہلے کمپنی چھوڑنے کے لیے کم مائل ہوتا ہے ؛ اکثر چھوڑنے کی وجہ (جیسے۔ مینیجر کے ساتھ تنازعہ، مسابقتی ملازمت کی پیشکش) بونس کی ادائیگی تک 'چلا جاتا ہے'۔ کمپنی کے لیے ملازم کو برقرار رکھنے کے لیے بونس پلان 'خرید' زیادہ وقت دیتا ہے۔ ج) زیادہ تنخواہ پانے والے ملازمین اپنی ملازمت سے زیادہ مطمئن ہوتے ہیں (دیگر تمام چیزیں برابر ہوتی ہیں) اس طرح وہ اپنے آجر کو چھوڑنے کے لیے کم مائل ہوتے ہیں۔ یہ تصور کہ بونس پلان ملازمین کی کارکردگی کو بہتر بنا سکتے ہیں، فریڈرک سکنر کے کام پر مبنی ہے، جو شاید 20 ویں صدی کے سب سے بااثر ماہر نفسیات ہیں۔ آپریٹ کنڈیشنگ کے تصور کا استعمال کرتے ہوئے، سکنر نے دعوی کیا کہ ایک جاندار (جانور، انسان) اپنے رضاکارانہ رویے کو اس کے بیرونی ماحولیاتی نتائج کی بنیاد پر تشکیل دے رہا ہے-یعنی۔ کمک یا سزا۔ اس تصور نے بہت سے لوگوں کے دلوں پر قبضہ کر لیا، اور درحقیقت آج کل زیادہ تر بونس منصوبے اس کی بنیاد پر بنائے گئے ہیں، پھر بھی 1940 کی دہائی کے آخر سے تجرباتی شواہد کے بڑھتے ہوئے جسم نے تجویز کیا ہے کہ اگر تب انعامات جدید کام کی جگہ کے لیے عام مختلف ترتیبات میں کام نہیں کرتے ہیں۔ بونس پلان کی ناکامیاں اکثر غلط رویے کو انعام دینے سے متعلق ہوتی ہیں۔ مثال کے طور پر، وہ منیجر جو جمود کو برقرار رکھتے ہیں، قیمتی (مہنگے) ملازمین کو برطرف کرتے ہیں، اور غیر اخلاقی کاروباری طریقوں میں مشغول ہوتے ہیں، وہ ایک ایسے منیجر کے مقابلے میں بہتر قلیل مدتی مالی نتائج (اور اس وجہ سے ایک بونس) حاصل کر سکتے ہیں جو زیادہ منافع کے لیے اپنا راستہ ایجاد کرنے کی کوشش کر رہا ہے۔ جب بونس کے منصوبوں کے بارے میں ناقص طور پر سوچا جاتا ہے، تو ان میں ملازمین کی کارکردگی کو نقصان پہنچانے اور ریگولیٹری سر درد کا سبب بننے کی صلاحیت ہوتی ہے۔ تاہم، اپنی ناکامیوں کے باوجود، ملازمین (اور بہت سے آجر) اب بھی ایک موثر بونس پلان کو کام کی جگہ پر واحد سب سے بڑے محرک کے طور پر دیکھتے ہیں۔ ریوارڈ مینجمنٹ حوالہ جات انسانی وسائل کا انتظام روزگار معاوضہ بھی دیکھیں۔