Icarus paradox
آئکارس پیراڈوکس ایک نیا لفظ ہے جسے ڈینی ملر نے اسی نام سے اپنی 1990 کی کتاب میں وضع کیا تھا۔ یہ اصطلاح کاروباری اداروں کے بظاہر کامیابی کی مدت کے بعد اچانک ناکام ہونے کے رجحان سے مراد ہے، جہاں یہ ناکامی ان عناصر کی وجہ سے ہوتی ہے جو ان کی ابتدائی کامیابی کا باعث بنے۔ اس میں یونانی افسانے کے آئکارس کی طرف اشارہ کیا گیا ہے، جو سورج کے بہت قریب اڑنے کے بعد ڈوب گیا تھا۔ ان پنکھوں کی ناکامی جس نے اسے قید سے بچنے اور آسمان سے اڑنے کا موقع فراہم کیا، بالآخر اس کی موت کا باعث بنی، اسی لیے یہ تضاد ہے۔ جائزہ بہت سی صنعتوں میں، انتہائی کامیاب کاروباروں کو اکثر اپنی کامیابی کو برقرار رکھنے میں مسائل کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ 1966 کے فارچیون 100 میں شامل کمپنیوں میں سے 66 2006 تک موجود نہیں رہیں، 15 اب بھی موجود تھیں لیکن فہرست میں شامل نہیں تھیں، اور صرف 19 فہرست میں باقی رہیں۔ 1992 کے ایک مضمون میں، ملر نے نوٹ کیا کہ کامیاب کمپنیاں اپنی طاقت اور ماضی کی فتوحات کی وجہ سے قطعی طور پر ناکام ہوتی ہیں، جس نے حد سے زیادہ اعتماد پیدا کیا اور انہیں مطمئن کردیا۔ وہ خصوصیات جنہوں نے ان کی کامیابی کو آگے بڑھایا جیسے کہ آزمودہ اور حقیقی کاروباری حکمت عملی، بے خوف اور خود اعتمادی سے بھرپور انتظام، دستخطی مصنوعات اور باہمی کارروائی اور ان تمام عناصر کا مجموعی امتزاج جب ضرورت سے زیادہ استعمال کیا جائے تو بالآخر فروخت اور منافع میں کمی اور دیوالیہ پن کا باعث بن سکتا ہے۔ ایسا اس وقت ہوتا ہے جب منتظمین ماضی کی حکمت عملیوں کی بنیاد پر غیر دانشمندانہ فیصلے کرتے ہیں جن کے بارے میں انہیں غلطی سے یقین ہوتا ہے کہ وہ ہمیشہ متعلقہ ہوں گے اور کمپنیاں ان حکمت عملیوں کا زیادہ سے زیادہ استحصال کرتی ہیں جنہوں نے ان کی کامیابی میں اہم کردار ادا کیا، اپنی توجہ ان مصنوعات پر مرکوز کرتی ہیں جنہوں نے ان کے برانڈ کو لانچ کیا اور بیرونی کاروباری ماحول میں ہونے والی تبدیلیوں سے اندھے ہو جاتے ہیں۔ ملر کے مطابق، کامیابی کمپنیوں کو حد سے زیادہ اعتماد، مطمئن، تخصص، مبالغہ آرائی، عقیدے اور رسم و رواج کو فروغ دینے کے ذریعے ناکامی کی طرف راغب کرتی ہے۔ زیادہ تر کامیاب کمپنیاں اپنی خوش قسمتی کے لیے ایک منفرد مسابقتی فارمولے کی مقروض ہوتی ہیں۔ جیسے جیسے کمپنی ترقی کرتی رہتی ہے، اس جیتنے والے فارمولے پر منیجر کا اعتماد بڑھتا جاتا ہے۔ آخر کار، فرم صرف ان حکمت عملیوں، مصنوعات اور اقدار کو بہتر بنانے اور بڑھانے پر توجہ مرکوز کرتی ہے جنہوں نے ان کی کامیابی کو آگے بڑھایا۔ کسی بھی دوسری سرگرمی کو نظر انداز کیا جاتا ہے یا اس کی حوصلہ شکنی بھی کی جاتی ہے۔ یہ قلیل مدت میں منافع بخش ہو سکتا ہے کیونکہ کمپنیاں کسی خاص پروڈکٹ یا حکمت عملی میں مہارت اور بہتری جاری رکھتی ہیں، جس سے اعلی کارکردگی، فروخت اور ترقی ہوتی ہے کیونکہ وہ اس مخصوص شعبے میں اپنے مسابقتی فائدے کو بڑھاتے ہیں۔ تاہم، طویل مدت میں، یہ رویہ غیر مستحکم ہے۔ وہ نئے حریفوں کے خطرات، صارفین کے بدلتے ہوئے مطالبات، نئے تیار کردہ کاروباری ماڈلز اور بیرونی ماحول میں ہونے والی تبدیلیوں کا مقابلہ کرنے سے قاصر ہو جاتے ہیں۔ کچھ مثالیں لورا ایشلے، اٹاری، ڈیجیٹل آلات، ٹپر ویئر اور ریولن ہیں۔ حد سے زیادہ اعتماد اور اطمینان کاروباری منصوبوں میں ناکامیاں اکثر ہوتی ہیں۔ کمپنیاں ان سرگرمیوں میں بہت زیادہ اور بہت طویل سرمایہ کاری کرتی ہیں جو اس کے ڈیزائن یا تصور میں بنیادی طور پر غیر فعال ہیں۔ کچھ مثالیں میرل لنچ، آر بی ایس، اے آئی جی، سٹی بینک، لیمن برادرز اور فریش اینڈ ایزی ہیں۔ زیادہ تر بڑے سرمایہ کاری کے منصوبے دیر سے اور زیادہ بجٹ میں آتے ہیں، کبھی توقعات پر پورا نہیں اترتے۔ مثال کے طور پر، شمالی امریکہ میں 70 فیصد سے زیادہ نئے مینوفیکچرنگ پلانٹ آپریشن کی پہلی دہائی کے اندر بند ہو جاتے ہیں۔ تقریبا 75 ٪ انضمام اور حصول ادائیگی نہیں کرتے ہیں-حاصل کرنے والی فرم کے حصص یافتگان کو حاصل کردہ فرم کے حصص یافتگان کے منافع سے زیادہ نقصان ہوتا ہے۔ نئی منڈیوں میں داخل ہونے کی زیادہ تر کوششیں چند سالوں میں ترک کر دی جاتی ہیں۔ معیاری اقتصادی نظریہ ناکامیوں کی اعلی شرح کو کمپنیوں کے غیر یقینی حالات کا سامنا کرتے ہوئے عقلی خطرات مول لینے کے ناگزیر نتیجہ کے طور پر بیان کرتا ہے۔ چند کامیابیوں کے انعامات طویل مدت میں بہت سی ناکامیوں سے ہونے والے نقصانات سے زیادہ ہوتے ہیں۔ ایگزیکٹوز یہ جانتے ہیں اور خطرہ قبول کرتے ہیں۔ یہ نظریہ انہیں الزام تراشی سے آزاد کرتا ہے-وہ بالآخر محض معقول خطرات پیدا کر رہے تھے۔ تاہم، لوالو اور کاہنمین کا کہنا ہے کہ ان میں سے زیادہ تر ناکامیاں دراصل ناقص فیصلہ سازی کا نتیجہ ہیں۔ خطرناک منصوبوں کے نتائج کی پیش گوئی کرتے وقت، ایگزیکٹوز آسانی سے اس کا شکار ہو جاتے ہیں جسے ماہر نفسیات پلاننگ فالسی کہتے ہیں۔ وہ فوائد، نقصانات اور امکانات کے معقول وزن کے بجائے فریب پر مبنی فیصلے کرتے ہیں۔ وہ ممکنہ مسائل کو نظر انداز کرتے ہوئے کامیابی کے منظرناموں کو گھومتے ہیں۔ نتیجتا، وہ ایسے اقدامات کی پیروی کرتے ہیں جن کے کامیاب ہونے کا امکان نہیں ہے۔ انسانی ادراک میں تحقیق نے اس حد سے زیادہ امید کا پتہ بہت سے ذرائع سے لگایا ہے۔ قدرتی رجحان انسانوں میں اپنی صلاحیتوں کو بڑھا چڑھا کر پیش کرنے کا ایک مقامی رجحان ہوتا ہے، اس لیے بہت سے ایگزیکٹوز کا خیال ہے کہ وہ مثبت خصلتوں اور صلاحیتوں کی فراہمی میں اوسط سے اوپر ہیں۔ یہ بعض واقعات کی وجوہات کو غلط سمجھنے کے رجحان سے بڑھتا ہے۔ لوگ مثبت نتائج کا سہرا لیتے ہیں اور منفی نتائج کو بیرونی عوامل سے منسوب کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر، سالانہ رپورٹوں میں شیئر ہولڈرز کو لکھے گئے خطوط کے مطالعے سے پتہ چلا ہے کہ ایگزیکٹوز اپنے قابو میں موجود عوامل، جیسے کارپوریٹ حکمت عملی یا آر اینڈ ڈی پروگراموں کو سازگار نتائج سے منسوب کرتے ہیں۔ غیر موافق نتائج کو بے قابو بیرونی عوامل جیسے موسم یا افراط زر سے منسوب کیے جانے کا زیادہ امکان تھا۔ لوگ قسمت کے کردار کو نظر انداز کرتے ہوئے واقعات پر ہمارے کنٹرول کو بڑھا چڑھا کر پیش کرتے ہیں۔ کنٹرول مینیجرز کا وہم واضح طور پر ان کے منصوبوں کے نتائج کو متاثر کرنے میں موقع کے کردار سے انکار کرتا ہے۔ وہ خطرے کو اپنی صلاحیتوں سے نمٹنے کے لیے ایک چیلنج کے طور پر دیکھتے ہیں، اور یقین رکھتے ہیں کہ نتائج کا تعین خالصتا ان کے اور ان کی تنظیم کے اقدامات سے ہوتا ہے۔ پیشن گوئی کرنے میں، اس لیے وہ بے ترتیب، بے قابو واقعات کے امکان کو نظر انداز یا کم کرنے کا رجحان رکھتے ہیں جو کسی مقصد کی طرف ان کی پیشرفت میں رکاوٹ بن سکتے ہیں۔ اینکرنگ کسی پروجیکٹ کے بارے میں پیشن گوئی کرنے میں، ایگزیکٹوز اور ان کے ماتحتوں کے پاس عام طور پر ایک ابتدائی منصوبہ ہوتا ہے جو اس پہل کی تجویز کرتا ہے، جسے آگے بڑھنے کا فیصلہ کرنے سے پہلے مارکیٹ ریسرچ، مالی تجزیہ یا ان کے اپنے پیشہ ورانہ فیصلے کی بنیاد پر ایڈجسٹ کیا جاتا ہے۔ تاہم، اس عمل میں کچھ سنگین نقصانات ہیں۔ ابتدائی منصوبہ مثبت پر زور دیتا ہے کیونکہ ایک تجویز کے طور پر، اسے اس منصوبے کے معاملے کو ہر ممکن حد تک مجبور کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا تھا، اس طرح اس کے بعد کے تجزیے کو حد سے زیادہ امید کی طرف موڑ دیا گیا۔ جب بڑے سرمائے کے منصوبوں کی لاگت کی پیش گوئی کرنے کی بات آتی ہے تو اینکرنگ خاص طور پر نقصان دہ ہو سکتی ہے۔ ایگزیکٹوز اکثر اوور رن کو پورا کرنے کے لیے کافی ہنگامی فنڈز بنانے میں ناکام رہتے ہیں کیونکہ وہ اپنی اصل لاگت کے تخمینوں پر قائم رہتے ہیں اور ممکنہ تاخیر، مسائل اور منصوبے کے دائرہ کار کی توسیع کے حساب سے انہیں کافی حد تک ایڈجسٹ نہیں کرتے ہیں۔ رینڈ کارپوریشن کے ایک مطالعے سے پتہ چلا ہے کہ 3 ایم، ڈوپونٹ اور ٹیکساکو جیسی بڑی کمپنیوں کی ملکیت والے 44 کیمیائی پروسیسنگ پلانٹس کی تعمیراتی لاگت، اوسطا، ابتدائی تخمینوں سے دگنی سے زیادہ ہے۔ مزید برآں، تقریبا نصف نے اپنی ڈیزائن کی صلاحیت کا 75 فیصد سے بھی کم اور ایک چوتھائی نے 50 فیصد سے بھی کم پیداوار کی۔ زیادہ تر پلانٹس کی کارکردگی کی توقعات مستقل طور پر کم ہو گئی تھیں اور مالکان کو کبھی بھی اپنی سرمایہ کاری پر منافع کا احساس نہیں ہوا۔ پیشن گوئی کرنے میں، ایگزیکٹوز اپنی کمپنی کی صلاحیتوں اور منصوبوں پر توجہ مرکوز کرتے ہیں اور اس طرح حریفوں کی ممکنہ صلاحیتوں اور اقدامات کو نظر انداز کرنے کا شکار ہوتے ہیں۔ ایک بار پھر، اس کے نتیجے میں منفی واقعات جیسے قیمتوں کی جنگیں، حد سے زیادہ صلاحیت وغیرہ کو کم سمجھا جاتا ہے۔ یہ نئے بازاروں میں داخل ہونے کے منصوبوں میں خاص طور پر تباہ کن ہے۔ جب کوئی کمپنی تیزی سے بڑھتی ہوئی مارکیٹ کی نشاندہی کرتی ہے جو اس کی مصنوعات اور صلاحیتوں کے لیے موزوں ہے، تو وہ اکثر اس میں بیچ ہیڈ حاصل کرنے کے لیے جلدی کرتی ہے، پیداواری صلاحیت اور مارکیٹنگ میں بہت زیادہ سرمایہ کاری کرتی ہے۔ تاہم، مالیاتی نتائج کی پرکشش پیشہ ورانہ پیش گوئیاں جو اس توسیع کی حوصلہ افزائی کرتی ہیں شاذ و نادر ہی دوسرے حریفوں کے لیے بھی اسی مارکیٹ کو نشانہ بناتی ہیں۔ چونکہ یہ تمام کمپنیاں ایک ہی وقت میں سرمایہ کاری کرتی ہیں، سپلائی مانگ سے زیادہ ہوتی ہے اور نئی مارکیٹ تیزی سے غیر منافع بخش ہو جاتی ہے۔ تنظیمی دباؤ ہر فرم کے پاس نئے منصوبوں میں سرمایہ کاری کرنے کے لیے محدود وقت اور سرمایہ ہوتا ہے۔ اس وقت اور پیسے کے لیے شدید مقابلہ ہوتا ہے کیونکہ افراد اور یونٹس جاکی اپنی تجاویز کو سب سے زیادہ ممکنہ طور پر منافع بخش پیش کرتے ہیں۔ اس طرح ان افراد اور اکائیوں کے لیے نتائج کی پیش گوئی میں مثبت پہلوؤں پر زور دینے کے لیے بڑی ترغیبات ہیں۔ نتیجے کے طور پر، یہ اس بات کو یقینی بناتا ہے کہ منصوبہ بندی میں استعمال ہونے والی پیش گوئیاں حد سے زیادہ پر امید ہوں (جو بعد میں تمام مزید تجزیے کو مسخ کرتی ہیں)۔ اس کے علاوہ، اس سے مشکلات میں اضافہ ہوتا ہے کہ سرمایہ کاری کے لیے منتخب کیے گئے منصوبے سب سے زیادہ پر امید پیش گوئیوں والے ہوتے ہیں، اور اس وجہ سے مایوسی کا سب سے زیادہ امکان ہوتا ہے۔ دیگر تنظیمی طرز عمل بھی حد سے زیادہ امید کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ مثال کے طور پر، سینئر ایگزیکٹوز اپنی کاروباری اکائیوں کے لیے اسٹریچ گولز کی اہمیت پر زور دیتے ہیں۔ اس سے محرک میں اضافہ ہو سکتا ہے، لیکن یہ یونٹ مینیجرز کو بھی اپنی پیش گوئیوں کو ناممکن طور پر روشن نتائج کی طرف موڑنے کا باعث بنتا ہے۔ مزید برآں، تنظیمیں مایوسی کی حوصلہ شکنی کر سکتی ہیں، جسے بے وفا سمجھا جاتا ہے۔ دوسرے ملازمین بری خبر کے حامل سے پرہیز کرتے ہیں۔ پر امید رائے کو انعام دیتے ہوئے مایوس کن رائے کو دبانا کسی تنظیم کی تنقیدی سوچ اور معروضی تجزیہ کرنے کی صلاحیت کو کمزور کر دے گا۔ مکیاولی عنصر مکیاولی عنصر کی تعریف فلائیبرگ نے 2003 میں لوالو اور کاہنمین کے کام کے اپنے جائزے میں پیش گوئی کی جان بوجھ کر "کھانا پکانے" کے طور پر کی ہے تاکہ کاروبار شروع کیا جا سکے۔ فلائیجبرگ کا خیال ہے کہ سیاسی دباؤ کی وجہ سے پیش گوئیوں کو ایڈجسٹ کرنے کو شاید ہی امید یا غلط فہمی کہا جا سکتا ہے-جان بوجھ کر دھوکہ دہی زیادہ درست ہوگی۔ ان کا ماننا ہے کہ لوالو اور کاہنمین کا منصوبہ بندی کی غلط فہمی کا تجزیہ صرف اس صورت میں درست ہے جب سیاسی دباؤ معمولی ہوں۔ سرمایہ کاری کے نقل و حمل کے منصوبوں میں لاگت اور طلب کی پیش گوئی میں تعصب کے اپنے مطالعے میں، انہوں نے ایگزیکٹوز پر کافی سیاسی دباؤ کا مضبوط ثبوت پایا تاکہ وہ روشن پیشن گوئی کریں-اور انہیں کرنے پر معمولی جرمانے۔ اس مطالعے میں 7 دہائیوں کا احاطہ کیا گیا، اور اس عرصے میں، پیشن گوئی کرنے والوں نے اسی شدت اور تعدد کی مسلسل غلطیاں کیں، جس کی وجہ سے بار بار لاگت میں اضافہ ہوا اور مانگ میں ناکامی ہوئی۔ مثال کے طور پر، شہری ریل سرمایہ کاری کی اوسط لاگت مستقل قیمتوں میں 45 فیصد سے زیادہ تھی اور مانگ پیش گوئی سے 50 فیصد کم تھی۔ انہوں نے دوسری قسم کی سرمایہ کاری کے لیے تاریخ میں اسی طرح کے نمونے پائے۔ اس رجحان کے لیے حد سے زیادہ امید صرف اس صورت میں ذمہ دار ہے جب ناتجربہ کار پیشن گوئی کرنے والے ملوث ہوں۔ یہ دیکھتے ہوئے کہ انسان تجربے سے سیکھ سکتے ہیں اور کر سکتے ہیں، تاہم، اس بات کا امکان نہیں ہے کہ پیشن گوئی کرنے والے اتنے سالوں تک مسلسل وہی غلطیاں کریں۔ وقت گزرنے کے ساتھ، پیشن گوئی کرنے والوں کو حد سے زیادہ پر امید ہونے سے بچنا سیکھنا چاہیے تھا اور لاگت اور طلب کے تخمینوں کی درستگی میں بہتری ہونی چاہیے۔ تاہم، اس کے اعداد و شمار سے پتہ چلتا ہے کہ ایسا نہیں ہوا ہے۔ پیشین گوئی میں تعصب پیدا کرنے والے تکنیکی، اقتصادی، نفسیاتی اور سیاسی عوامل کے لیے اپنے اعداد و شمار کی جانچ کرنے کے بعد، فلائیوبرگ نے یہ نتیجہ اخذ کیا کہ سیاسی وضاحتیں بہترین طور پر فٹ ہوتی ہیں۔ اگر واقعی ایگزیکٹوز تنظیمی دباؤ کی وجہ سے جان بوجھ کر اپنے تخمینے بنا رہے ہیں، تو ان کے پاس بیرونی نقطہ نظر کو قبول کرنے کی بہت کم ترغیب ہوگی۔ نظریہ، رسم و رواج اور تخصص ایک مخصوص نظام کی پیروی کرنے سے وابستہ خطرات ہیں، یہاں تک کہ ایک جیتنے والا بھی، بہت لمبے عرصے تک۔ ابتدائی کامیابی کے لیے واضح وعدوں کی ضرورت ہوتی ہے، لیکن یہ وعدے وقت کے ساتھ سخت ہوتے جاتے ہیں اور بالآخر کسی فرم کی مسابقتی ماحول میں تبدیلی کے وقت موافقت کرنے کی صلاحیت کو محدود کرتے ہیں۔ جیسے جیسے بازار کا ماحول تیار ہوتا ہے، نیا مسابقتی فارمولا جو کسی فرم کی ابتدائی کامیابی کا باعث بنتا ہے اس کے بجائے اصولوں کا ایک سخت مجموعہ بن جاتا ہے جو ان کی حکمت عملیوں کو متعین اور محدود کرتا ہے۔ یہ متحرک عمل اچھی فرموں کو خراب ہونے کا باعث بن سکتا ہے، یہاں تک کہ جب ایگزیکٹوز تکبر اور مطمئن ہونے سے گریز کرتے ہیں۔ بازار میں جیتنے کے لیے، ایگزیکٹوز کو وعدوں کا ایک مجموعہ بنانا چاہیے جو مل کر تنظیم کی کامیابی کا فارمولا تشکیل دیتے ہیں۔ کامیابی کا ایک مخصوص فارمولا ملازمین کو مرکوز کرتا ہے، کارکردگی عطا کرتا ہے، وسائل کو راغب کرتا ہے، اور کمپنی کو حریفوں سے الگ کرتا ہے۔ وعدوں کے پانچ زمرے کامیابی کے فارمولے پر مشتمل ہیں: اسٹریٹجک فریم ورک: جب ہم دنیا کو دیکھتے ہیں تو ہم کیا دیکھتے ہیں، بشمول صنعت کی تعریف، متعلقہ حریف اور قدر پیدا کرنے کا طریقہ۔ عمل: ہم یہاں چیزوں کو کس طرح انجام دیتے ہیں جس میں غیر رسمی اور رسمی دونوں معمولات شامل ہیں۔ وسائل: ٹھوس اور غیر محسوس اثاثے جو ہم کنٹرول کرتے ہیں جو ہمیں مقابلہ کرنے میں مدد کرتے ہیں، جیسے برانڈ، ٹیکنالوجی، رئیل اسٹیٹ، مہارت وغیرہ۔ تعلقات: سرمایہ کاروں، ٹیکنالوجی شراکت داروں یا تقسیم کاروں سمیت بیرونی اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ قائم کردہ روابط اقدار: وہ عقائد جو ہمیں متاثر کرتے ہیں، متحد کرتے ہیں اور شناخت کرتے ہیں۔ اگرچہ ابتدائی کامیابی کے لیے وعدے ضروری ہیں، لیکن وہ وقت کے ساتھ سخت ہوتے جاتے ہیں۔ ابتدائی کامیابی انتظامیہ کے اس یقین کو تقویت دیتی ہے کہ انہیں اپنے کامیابی کے فارمولے کو مضبوط کرنا چاہیے۔ وقت اور تکرار کے ساتھ، لوگ اپنے وعدوں کے متبادل پر غور کرنا چھوڑ دیتے ہیں، اور انہیں معمولی سمجھتے ہیں۔ جب ماحول بدلتا ہے تو بازار کی مانگ اور فرم کے کام کے درمیان فرق بڑھ سکتا ہے۔ منتظمین اکثر ابتدائی مرحلے میں خلا کو دیکھتے ہیں، اور اسے بند کرنے کے لیے جارحانہ انداز میں جواب دیتے ہیں۔ لیکن ان کے سخت وعدے ان کے ردعمل کو اچھی طرح سے پہنے ہوئے راستوں میں بدل دیتے ہیں۔ وہ جتنی محنت کرتے ہیں، فرق اتنا ہی وسیع ہوتا جاتا ہے۔ نتیجہ فعال جمود ہے۔ 1999 میں سل کے مقالے کے مطابق، فعال جمود-ایک تنظیم کا قائم شدہ طرز عمل کی پیروی کرنے کا رجحان-ان طریقوں کو شامل کرتا ہے اور تفصیل دیتا ہے جن سے کامیابی بالآخر ناکامی کو جنم دے سکتی ہے۔ اسٹریٹجک فریم وہ ذہنیت ہیں جو مینیجرز کو اس بات کا اندازہ لگانے میں مدد کرتے ہیں کہ کاروبار کیسے اور کیا کر رہا ہے، جس بازار میں وہ کام کر رہے ہیں اس کا اندازہ لگائیں، صارفین کے ہر حصے کی اہمیت کا تعین کریں اور یہ فیصلہ کریں کہ ان کی فرموں کی قیمت میں بہترین اضافہ کیسے کیا جائے۔ اسٹریٹجک فریم فوکس فراہم کرتے ہیں اور نئی معلومات کو وسیع تر پیٹرن میں فٹ کرتے ہیں۔ وہ منتظمین کو خام معلومات کی ہلچل کے درمیان توجہ مرکوز کرنے میں مدد کرتے ہیں جن پر انہیں ہر روز بمباری کی جاتی ہے۔ منتظمین خام ڈیٹا میں نمونوں کو ایک واقف انفارمیشن ماڈل میں فٹ کرکے دیکھ سکتے ہیں۔ وہ فوری طور پر نئے پروڈکٹ آئیڈیاز کی صلاحیت کا اندازہ یہ دیکھ کر لگا سکتے ہیں کہ آیا وہ کمپنی کے موجودہ "سٹائل" کے مطابق ہیں یا نہیں۔ تاہم، جیسے جیسے منتظمین کی توجہ مستقل طور پر مخصوص تفصیلات اور مخصوص فریم ورک کی طرف مبذول ہوتی ہے، آخر کار وہ یہ ماننا شروع کردیتے ہیں کہ صرف یہی چیزیں ہیں جو کام کرتی ہیں اور اہمیت رکھتی ہیں۔ بنیادی طور پر، فریم منیجروں کے پردیی نقطہ نظر کو محدود کر سکتے ہیں، انہیں نئے مواقع اور خطرات سے اندھا کر سکتے ہیں۔ جیسے جیسے ان کے اسٹریٹجک فریم زیادہ سخت ہوتے جاتے ہیں، منیجر اکثر موجودہ فریموں میں حیرت انگیز معلومات ڈالتے ہیں یا اسے مکمل طور پر نظر انداز کر دیتے ہیں۔ نیٹ ویسٹ بینک (1995 تک نیشنل ویسٹ منسٹر) پر غور کریں۔ اس کی بنیاد پر، نیشنل ویسٹ منسٹر کے ایگزیکٹوز نے اسٹریٹجک فریموں کے ایک واضح سیٹ کے لیے عہد کیا-خوردہ بینکنگ جمود کا شکار ہے اور برطانیہ ناقابل واپسی زوال کا شکار ہے۔ بینک نے امریکہ، یورپ، مشرق بعید اور سوویت یونین میں تنوع پیدا کیا اور نئی مالیاتی خدمات میں توسیع کی۔ جب بگ بینک کے ضابطوں کو ختم کرنے سے مقابلہ بڑھ گیا تو لائیڈز ٹی ایس بی جیسے حریفوں نے اپنے گھریلو خوردہ کاروبار پر دوبارہ توجہ مرکوز کی۔ اس کے برعکس، نیٹ ویسٹ نے جغرافیائی اور مصنوعات کی تنوع کو تیز کرکے جواب دیا۔ ناقدین نے 1990 کی دہائی میں نیٹ ویسٹ کو اس بات پر تنقید کا نشانہ بنایا کہ اس نے 2000 میں آر بی ایس کے نیٹ ویسٹ کو حاصل کرنے تک پیسہ کھونے والی پریشانیوں کو دور کرنے کے لیے بہت طویل انتظار کیا۔ اس صدی کے پہلے نصف میں فرانسیسی فوجی حکمت عملی کا ارتقاء ایک بہترین مثال ہے۔ ابتدائی طور پر، انہوں نے حملے پر زور دیا، یہ یقین کرتے ہوئے کہ یہ تمام مشکلات کے خلاف جیتنے کا راستہ ہے۔ تاہم، اس حکمت عملی نے پہلی جنگ عظیم کے دوران ان کے لیے صرف تباہی مچائی، جس کی وجہ سے فرانس کو اس کے بجائے خالصتا دفاعی حکمت عملی اپنانی پڑی۔ اس کی عکاسی جرمنی کے حملے سے فرانس کی سرحدوں کی حفاظت کے لیے میگینٹ لائن کی تعمیر سے ہوتی ہے۔ بدقسمتی سے، یہ دفاع بلٹزکریگ کے حملوں کو روکنے میں بے سود ثابت ہوا۔ تو درحقیقت، پہلی جنگ عظیم سے حاصل ہونے والے اسباق انہیں دوسری جنگ عظیم میں المیہ کی طرف لے گئے۔ جیسے جیسے اسٹریٹجک فریم مضبوط ہوتے جاتے ہیں، کمپنیاں اسی طرح لڑتی رہتی ہیں جس طرح انہوں نے پچھلی "جنگ" میں کیا تھا۔ عمل معمولات بن جاتے ہیں۔ ابتدا میں، کمپنی میں ملازمین عام طور پر کاموں کو انجام دینے کے مختلف طریقوں کی جانچ کریں گے جب تک کہ انہیں ایسا طریقہ نہ مل جائے جو غیر معمولی طور پر اچھی طرح سے کام کرے۔ ایک بار ایسا کرنے کے بعد، وہ اس ایک طریقہ کو اپناتے ہیں اور اب ایسے متبادل تلاش کرنے کی کوشش نہیں کرتے جو بہتر کام کر سکیں۔ ایک خاص عمل پر قائم رہنے سے ملازمین کے وقت کو آزاد کرکے پیداواریت اور کارکردگی میں بہتری آتی ہے اور ایک ہی طریقہ کو بار بار استعمال کرنے کی پیش گوئی ایک بڑی اور پیچیدہ فرم میں سرگرمیوں کو مؤثر طریقے سے منظم کرنے کے لیے استحکام اور پیش گوئی کی ضرورت فراہم کرتی ہے۔ وقت کے ساتھ، یہ معمولات تبدیلی کے خلاف مزاحمت کرتے ہیں۔ تکرار کے ساتھ، عمل دوسری فطرت بن جاتے ہیں ؛ لوگ انہیں ختم کرنے کے ذرائع کے طور پر سوچنا چھوڑ دیتے ہیں، اگر وہ ان کے بارے میں بالکل سوچتے ہیں۔ جب ماحول بدلتا ہے، تو موجودہ عمل کے لیے منتظمین کے عزم ایک فعال طور پر غیر فعال ردعمل کو متحرک کرتے ہیں۔ کمپیک پر غور کریں، جس نے اپنے پہلے آٹھ سالوں میں 3.6 بلین ڈالر کی فروخت کی جو ان عملوں پر مبنی تھی جو مستقل طور پر اعلی معیار کی مصنوعات تیار کرتے تھے۔ مینوفیکچرنگ کے معمولات نے معیار کو پہلی ترجیح دی (اور لاگت کا پانچواں حصہ) جبکہ پروڈکٹ ڈویلپمنٹ کے عمل نے ہر بار پروڈکٹ کے چشموں 100% کو درست کرنے کے لیے رفتار اور کفایت شعاری کی قربانی دی۔ کمپیک کے معیار پر کسی بھی قیمت کے عمل نے پی سی انڈسٹری کے ابتدائی دنوں میں کمپنی کی اچھی خدمت کی جب صارفین مصنوعات کے استعمال کے بارے میں فکر مند تھے اور کم لاگت والے متبادل شاذ و نادر ہی تھے۔ جیسے جیسے پی سی اشیاء بنتے گئے اور ڈیل جیسے تیز حریف سب سے آگے بڑھے، مقابلہ پیسے کی قیمت میں بدل گیا۔ کمپاک نے ڈیلروں کی شیلفوں پر دھول جمع کرنے کے لیے سونے سے چڑھایا ہوا مصنوعات تیار کرنے کے لیے اپنے اچھے عمل پر انحصار کیا۔ وسائل مل اسٹون بن جاتے ہیں خصوصی وسائل مسابقتی فائدہ پیدا کرتے ہیں جو حریف آسانی سے نقل نہیں کر سکتے۔ تاہم، مسابقتی ماحول میں ہونے والی تبدیلیاں قائم شدہ وسائل کی قدر کو کم کر سکتی ہیں۔ بڑی ایئر لائنز نے تاریخی طور پر اپنے ہب اینڈ اسپوک سسٹم کی طاقت پر مقابلہ کیا جس میں کیریئرز نے ہب ہوائی اڈوں پر قیمتی رئیل اسٹیٹ کو کنٹرول کیا اور اس کاروباری ماڈل کے لیے بہتر بیڑا بنایا گیا۔ ساؤتھ ویسٹ اور ریانیر جیسے کم لاگت والے اپ اسٹارٹ کے عروج نے صنعت کی قیمتوں کو افسردہ کیا اور صارفین کا شکار کیا۔ روایتی کیریئر نئے آنے والوں کے خلاف لاگت سے موثر مقابلہ کرنے کے لیے اپنے مراکز اور طیاروں کو آسانی سے دوبارہ تعینات نہیں کر سکتے تھے۔ تعلقات زنجیر بن جاتے ہیں کامیاب ہونے کے لیے صارفین کو اپنے مختلف اسٹیک ہولڈرز-ملازمین، صارفین، سپلائرز، سرمایہ کاروں وغیرہ کے ساتھ مضبوط تعلقات استوار کرنا اور برقرار رکھنا چاہیے۔ منتظمین کسی کلیدی گاہک کی خدمت کے لیے خصوصی سہولیات میں سرمایہ کاری کرکے، مثال کے طور پر، یا طویل مدتی سروس کے معاہدے لکھ کر بیرونی تعلقات کا عہد کرتے ہیں۔ یہ تعلقات کسی کمپنی کو بنا یا توڑ سکتے ہیں-مائیکروسافٹ اور انٹیل یا وال مارٹ اور پروکٹر اینڈ گیمبل کے بارے میں سوچیں۔ تاہم، وقت گزرنے کے ساتھ، ان قائم شدہ رشتوں کو برقرار رکھنا ایک فرم کو جکڑ دیتا ہے اور مناسب طریقے سے کام کرنے کے لیے اس کی لچک کو محدود کرتا ہے، خاص طور پر جب بازار کے حالات بدلتے ہیں۔ یہ رشتے بندھن بن جاتے ہیں۔ گاہکوں کے ساتھ تعلقات: کمپنیاں نئی منڈیوں یا نئی مصنوعات تیار کرنے پر توجہ نہیں دے سکتی ہیں، کیونکہ انہیں اپنے موجودہ صارفین کے ساتھ اچھے تعلقات برقرار رکھنے کی ضرورت ہے۔ مثال کے طور پر، 1980 کی دہائی میں، کیرن بریوری جدید خشک بیئر پیش کرنے میں سست تھی، جو نوجوان شراب نوشی کرنے والوں میں تیزی سے مقبول ہو رہی تھی، کیونکہ وہ جاپانی تاجروں کے اپنے مرکزی بازار کو الگ نہیں کرنا چاہتے تھے۔ نتیجتا، آساہی بریوریز نے انہیں شکست دی اور جنگ کے بعد کے جاپانی بیئر مارکیٹ کا نیا رہنما بن گیا۔ ملازمین کے ساتھ تعلقات: مثال کے طور پر، ایپل کے آرام دہ اور اختراع پر مبنی کارپوریٹ کلچر نے کچھ بہترین انجینئروں کو ان کے لیے کام کرنے کی طرف راغب کیا، جنہوں نے زبردست کامیاب مصنوعات ایجاد کیں۔ جیسے جیسے کمپیوٹر زیادہ عام ہوتے گئے، ایپل کو قیمتوں کو کم رکھنا پڑا اور نئی مصنوعات کو زیادہ تیزی سے مارکیٹ کرنا پڑا۔ اس کے لیے نظم و ضبط کی ضرورت تھی جسے ایپل اپنے تخلیقی ملازمین کو الگ تھلگ کرنے کے خوف سے نافذ کرنے سے گریزاں تھا۔ سخت کنٹرول ایپل کے کارپوریٹ کلچر سے ہٹ گیا اور انجینئر اپنے طریقوں کو تبدیل کرنے میں بہت آرام دہ تھے، اس لیے مینیجرز کے لیے کنٹرول مسلط کرنا مشکل ہو جاتا تھا اور اسے مارکیٹ میں ہونے والی تبدیلیوں کا زیادہ مؤثر طریقے سے جواب دینے سے روکتا تھا۔ ایک اور مثال بینک ون ہے۔ ان کی حکمت عملی مقامی بینکوں کو حاصل کرنا، منیجروں کو برقرار رکھنا اور انہیں اپنا کاروبار چلانے کے لیے کافی آزادی دینا تھی۔ اس سے منتظمین کو ماحولیاتی تبدیلیوں پر زیادہ کاروباری اور توجہ دینے کی ترغیب ملی۔ جیسے جیسے بینکنگ انڈسٹری کو غیر منظم اور مستحکم کیا گیا، بینک ون نے جدوجہد کرنا شروع کر دی۔ وکندریقرت کی وجہ سے زیادہ آپریٹنگ اخراجات نے انہیں غیر موثر بنا دیا، لیکن بینک ون ان کے بیک آفس کے کاموں کو معیاری بنانے اور مرکزی بنانے میں سست روی کا مظاہرہ کر رہا تھا کیونکہ وہ بینک منیجروں کی خود مختاری کو محدود نہیں کرنا چاہتے تھے۔ ان کی کارکردگی صرف اس وقت بہتر ہوئی جب ان کے سی ای او جان بی میک کوئے نے مینیجرز کے ساتھ غیر معمولی شراکت داری کو مکمل طور پر ترک کر دیا۔ بیرونی اتحادیوں کے ساتھ تعلقات: دیوو گروپ، جس نے اپنے عروج پر 20 بلین ڈالر کی آمدنی حاصل کی اور دیوالیہ پن میں پڑنے سے پہلے دنیا بھر میں دو لاکھ افراد کو ملازمت دی۔ دیوو نے اپنی ترقی کا زیادہ تر حصہ جنوبی کوریا کے جنرل پارک کے ساتھ خوشگوار تعلقات کو دیا، جس نے تقریبا دو دہائیوں تک لوہے کی مٹھی کے ساتھ ملک پر حکومت کی۔ پارک نے دیوو اور دیگر پسندیدہ تنظیموں کی مالی اعانت اور محصولات کے ساتھ حمایت کی۔ بدلے میں دیوو نے توسیع کے ہدف والی صنعتوں میں سرمایہ کاری کی۔ جب بعد کی حکومتوں نے ان پالیسیوں کو ختم کر دیا جو جماعت کے حق میں تھیں، ڈیوو کے چیئرمین کم نے باقی دوستانہ کوریائی سیاست دانوں کے ساتھ تعلقات کو سخت کر دیا، اور ویتنام، سوڈان اور ازبکستان جیسے ابھرتے ہوئے بازاروں میں سیاست دانوں کے ساتھ تعلقات استوار کیے تاکہ گھر میں آرام دہ تعلقات کو دہرایا جا سکے۔ اقدار کتے بن جاتی ہیں ایک کمپنی کی اقدار اپنے لوگوں کو متحد کرتی ہیں۔ مضبوط اقدار ملازمین سے شدید وفاداری حاصل کر سکتی ہیں، کمپنی اور اس کے صارفین کے درمیان تعلقات کو مضبوط کر سکتی ہیں، ہم خیال شراکت داروں کو راغب کر سکتی ہیں، اور کمپنی کے دور دراز کے کاموں کو ایک ساتھ رکھ سکتی ہیں۔ یہ جڑے ہوئے عقائد اس بات کی وضاحت کرتے ہیں کہ وہ خود کو اور فرم کو کس طرح دیکھتے ہیں۔ تاہم، جیسے جیسے کمپنیاں پختہ ہوتی ہیں، یہ اقدار اصولوں کا ایک سخت مجموعہ بن سکتی ہیں جو جبر کرتی ہیں اور حوصلہ افزائی نہیں کرتی ہیں۔ مثال کے طور پر، پولرائڈ کے ملازمین نے ایک بار کمپنی کی جدید ترین اختراعات پر فخر کیا تھا۔ اس نے سب سے پہلے تکنیکی پیشرفتوں کی قدر کی۔ دیگر کاروباری سرگرمیاں جیسے مارکیٹنگ اور فنانس کو غیر اہم سمجھا جاتا تھا جب تک کہ وہ تکنیکی طور پر تازہ ترین ہوں۔ پولرائڈ کے منتظمین نے پھر صارفین کے ذوق میں ہونے والی تبدیلیوں پر غور کیے بغیر تحقیق میں بہت زیادہ سرمایہ کاری کی۔ نتیجتا فروخت میں کمی آئی۔ شیل ایک اور کمپنی ہے جو ان کی اقدار سے متاثر ہے۔ 1930 کی دہائی میں، ایک نازی ہمدرد اور مضبوط رہنما، ہنری ڈیٹرڈنگ نے شیل پر غلبہ حاصل کیا۔ جب آخر کار اسے باہر نکال دیا گیا تو کمپنی مرکزی انتظام سے ناگوار ہو گئی، جس کی وجہ سے ملک کے انتہائی آزاد منیجروں کا عروج ہوا۔ اگرچہ شیل کی وکندریقرت نے اسے عالمی سطح پر تیزی سے بڑھنے کی اجازت دی، لیکن اس نے شیل کو 1990 کی دہائی میں تیل کی قیمتوں میں کمی کے بعد اخراجات میں تیزی سے کمی کرنے اور اپنی کارروائیوں کو معقول بنانے سے بھی روک دیا۔ لورا ایشلے پر بھی غور کریں جس نے منی اسکرٹس کے محاصرے میں روایتی برطانوی اقدار کے دفاع کے لیے اپنی کمپنی کی بنیاد رکھی۔ شائستگی کی روایتی اقدار کے لیے لورا ایشلے کے عزم نے ابتدائی طور پر بہت سی خواتین کو اپنی طرف متوجہ کیا لیکن زیادہ خواتین کے افرادی قوت میں داخل ہونے کی وجہ سے ان کی اپیل ختم ہو گئی۔ تاہم، کمپنی نے پرانے زمانے کے ڈیزائنوں کا تعاقب جاری رکھا جو ان کی فوسلائزڈ بنیادی اقدار کی نمائندگی کرتے ہیں، جس کی وجہ سے ان میں ناقابل واپسی کمی واقع ہوئی۔ انفارمیشن سسٹمز کی تضاد ڈرمونڈ نے 2008 میں اپنے مقالے میں تجویز کیا کہ کمپیوٹر پر مبنی انفارمیشن سسٹمز اس تنظیم کو کمزور یا یہاں تک کہ تباہ کر سکتے ہیں جس کی وہ حمایت کرنا چاہتے تھے، اور یہی وہ چیز ہے جو انہیں مفید بناتی ہے جو انہیں تباہ کن بناتی ہے-ایک ایسا رجحان جو آئکارس پیراڈوکس سے منسلک ہے۔ مثال کے طور پر، ایک دفاعی مواصلاتی نظام کو فوجی کمانڈروں کے درمیان ملاقاتوں کی ضرورت کو ختم کرکے کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے جو اب صرف ایک دوسرے کو مختصر کرنے یا اعلی اتھارٹی کو جواب دینے کے لیے اس نظام کا استعمال کر سکتے ہیں۔ تاہم، یہ نیا نظام قطعی طور پر تباہ کن ہو جاتا ہے کیونکہ کمانڈروں کو اب آمنے سامنے ملنے کی ضرورت نہیں ہے، جس کے نتیجے میں باہمی اعتماد کمزور ہو جاتا ہے، اس طرح تنظیم کو نقصان پہنچتا ہے۔ بالآخر، کمپیوٹر پر مبنی نظام صرف ایک حد تک قابل اعتماد اور موثر ہوتے ہیں۔ زیادہ پیچیدہ کاموں کے لیے، تنظیموں کے لیے یہ سفارش کی جاتی ہے کہ وہ اپنی افرادی قوت کی ترقی پر توجہ دیں۔ اس تضاد کی ایک وجہ یہ ہے کہ معقولیت یہ فرض کرتی ہے کہ زیادہ بہتر ہے، لیکن شدت مخالف نتیجہ خیز ہو سکتی ہے۔ معقولیت کی غیر معقولیت کا مطلب ہے کسی خاص مقصد کو حاصل کرنے کے سب سے موثر ذرائع کا حساب لگانا۔ ٹیلر کا عقلی برانڈ کام کے تصور کو اس کے اصل نفاذ سے الگ کرنے کی سفارش کرتا ہے-انتظامیہ کام کے عمل اور طریقوں کا کنٹرول سنبھالتی ہے اور ملازمین محض اپنے دیئے گئے کاموں کو انجام دیتے ہیں۔ ان کاموں کو چھوٹے حصوں میں تقسیم کیا جانا چاہیے جن میں کم سے کم تربیت یا علم کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ اخراجات کو کم سے کم کیا جا سکے اور کارکردگی میں اضافہ کیا جا سکے۔ یہ نظریہ چار فوائد پیش کرتا ہے: کارکردگی، پیش گوئی، حساب اور کنٹرول۔ تاہم کسی وقت، عقلیت پسندی کی غیر معقولیت ایک تضاد پیدا کرتی ہے جس کے تحت پیداوار کے عقلی نظام واضح طور پر مضحکہ خیز نتائج پیدا کرتے ہیں۔ خاص طور پر، کام کے عمل کو کنٹرول کرنے اور ہنر مندی کو کم کرنے کے لیے کمپیوٹر کا استعمال موثر ہو سکتا ہے، لیکن ایک خاص نقطہ سے آگے یہ نتیجہ خیز ہو جاتا ہے کیونکہ کمپیوٹر کم ہوتے ہوئے منافع کے قانون کا مشاہدہ کرتے ہیں۔ ایک معلوماتی نظام تب تباہ کن ہو جاتا ہے جب یہ تنظیمی ڈھانچے کو کمزور کرتا ہے۔ یہ صورتحال اسپوزڈ تھیوری اور تھیوری ان یوز (یعنی۔ مشق)۔ کمپیوٹر کس طرح تباہ کن ہو سکتے ہیں کمپیوٹر صرف اچھی طرح سے تشکیل شدہ مسائل سے نمٹ سکتے ہیں۔ نتیجے کے طور پر، پیچیدہ معاملات کم ہو کر ہاں/نہیں کے حالات میں آ جاتے ہیں جنہیں کمپیوٹر سنبھال سکتے ہیں۔ ملازمین بے ہوشی سے نظام کی پیروی کرتے ہیں۔ یہ غلطیوں کی زیادہ تعدد اور ڈرائیو اور حوصلہ افزائی کی کمی کا باعث بنتا ہے۔ فیصلہ سازی کے انفارمیشن سسٹمز میں کمپیوٹرز پر حد سے زیادہ انحصار کسی تنظیم کو سمجھنے کے انداز کو بدل دیتا ہے۔ مثال کے طور پر، بینکنگ کو اب انٹرنیٹ کی وجہ سے اجناس کے طور پر سمجھا جاتا ہے، جو بینکوں کو اپنی برانڈ امیج کو دوبارہ قائم کرنے کے لیے ای-اوپننگ برانچوں پر غور کرنے پر مجبور کرتا ہے۔ جہاں زیادہ باریک کام شامل ہوتا ہے وہاں پریکٹس کمپیوٹر کے لیے سفارشات نتیجہ خیز ہو جاتی ہیں۔ اس طرح یہ سب سے زیادہ اہم ہے کہ ان حدود کو قائم کیا جائے جن تک انفارمیشن سسٹمز کو کسی فرم کو کنٹرول کرنا چاہیے۔ انفارمیشن ٹیکنالوجی کا زیادہ سے زیادہ استعمال کرنے کا مطلب ہر چیز کے لیے کمپیوٹر کا استعمال کرنا نہیں ہے۔ جب تک زیادہ ذہین ٹیکنالوجی ایجاد نہیں کی جاتی جو پیچیدگی کو سنبھال سکتی ہے، سب سے زیادہ موثر تنظیمیں وہ نہیں ہوتیں جن کے پاس جدید ترین اور جامع انفارمیشن سسٹم ہوتے ہیں بلکہ وہ ہوتی ہیں جو اپنے سسٹم کی حدود کو پہچانتی ہیں۔ کیس اسٹڈیز تازہ اور آسان کام پر آئکارس پیراڈوکس کی ایک بہترین مثال امریکی مارکیٹ میں ٹیسکو کا تجرباتی منصوبہ ہوگا-تازہ اور آسان۔ £ 1.2bn ($1.8bn) کا نقصان کرنے کے بعد، ٹیسکو کے خالص منافع کو 96 فیصد کم کرنے کے بعد، ٹیسکو نے آخر کار یو ایس سے باہر نکلنے کا فیصلہ کیا۔ فریش اینڈ ایزی کے ایریزونا، کیلیفورنیا اور نیواڈا میں تقریبا 200 اسٹور ہیں۔ وہ کئی وجوہات کی بناء پر ناکام رہے: ٹیسکو نے 2007 میں سب پرائم رہن کے بحران سے ٹھیک پہلے سلسلہ کھولا، جس نے صارفین کے اخراجات کو بری طرح متاثر کیا۔ ٹیسکو کو توقع نہیں تھی کہ آن لائن کریانہ خریداری اتنی مقبول ہوگی جتنی پہلے تھی۔ ٹیسکو کی تحقیق نے ان کے صارفین کی اخراجات کی عادات کا غلط اندازہ لگایا۔ اگرچہ برطانیہ میں ان کے میٹرو اسٹور مقبول تھے، لیکن امریکہ میں گراب اینڈ گو کھانے کی کافی مانگ نہیں تھی۔ یہ امریکہ میں ایک نیا تصور ہے جہاں، یورپ کے برعکس، زیادہ تر لوگ عام طور پر باہر لے جانے یا خود کھانا پکانے کا آرڈر دیتے ہیں۔ اس طرح کے کھانے خریدنا بھی گاہکوں کے لیے گروسری خریدنے اور خود کھانا پکانے سے زیادہ مہنگا ہے۔ امریکہ میں، زیادہ تر خریدار ہفتے میں صرف ایک بار اپنا کریانہ خریدتے ہیں، اور وہ بلک میں ایسا کرتے ہیں اور مختلف قسم کی مصنوعات خریدتے ہیں، جبکہ یورپی لوگ کریانہ کی دکانوں پر اکثر لیکن چھوٹے دورے کرتے ہیں۔ "دی گریٹ اے اینڈ پی اینڈ دی اسٹرگل فار سمال بزنس ان امریکہ" کے مصنف مارک لیونسن کے مطابق، "فریش اینڈ ایزی منفرد نہیں تھا اور اس میں ایسی خامیاں تھیں جنہیں شیئر ہولڈرز کے دباؤ کی وجہ سے ٹیسکو کے پاس ٹھیک کرنے کا وقت نہیں تھا۔ ان کا یہ بھی ماننا تھا کہ ٹیسکو کے پاس امریکی مارکیٹ کا ایک غلط ماڈل تھا اور انہوں نے مذکورہ مارکیٹ میں ہونے والی تبدیلیوں کے مطابق ڈھالنے کے لیے درکار کوششوں کو کم سمجھا۔ "یہ (ٹیسکو) حبس میں مشغول تھا، اور اس سے تکبر پیدا ہوتا ہے۔ آپ اپنے گاہکوں سے رابطہ کھو دیتے ہیں، "لندن میں ٹیسکو دیکھنے والے شور کیپیٹل کے ایک تجزیہ کار کلائیو بلیک نے کہا۔ ان کا ماننا ہے کہ امریکی مارکیٹ برطانیہ سے بالکل مختلف تھی اور ٹیسکو کی جارحانہ جغرافیائی توسیع کی حکمت عملی صرف برطانیہ کی بدلتی ہوئی مارکیٹ میں ان کی توجہ سے ہٹ جاتی ہے۔ فریش اینڈ ایزی کے معاملے میں، امریکی مارکیٹ میں تیار کھانے کے اپنے کامیاب تصور کو لانے میں ٹیسکو کے اعتماد نے اس کی ناکامی میں بہت زیادہ حصہ ڈالا۔ لوگوں کی روزمرہ کی کھپت کی عادات کو تبدیل کرنے کے لیے درکار گہری مارکیٹنگ میں وقت اور پیسہ لگتا ہے، جن میں سے کسی میں بھی ٹیسکو نے کافی سرمایہ کاری نہیں کی۔ ٹیسکو ممکنہ ناکامی کے اشارے کے باوجود 5 سال سے زیادہ عرصے تک برقرار رہنے کے لیے کافی پراعتماد تھا-2009 میں، فریش اینڈ ایزی نے £142 ملین کا نقصان اٹھایا، جو کہ 2008 میں £62 ملین تھا۔ یہ حد سے زیادہ اعتماد اور مہارت کا معاملہ ہے جو ممکنہ طور پر کامیاب کاروبار کے خاتمے کا باعث بنتا ہے۔ فائر اسٹون ٹائر اینڈ ربڑ کمپنی امریکی ٹائر انڈسٹری کی ایک سرکردہ کمپنی تھی، لیکن تبدیلی کے چیلنج کا مقابلہ کرنے میں ناکام رہی کیونکہ انہوں نے مناسب طریقے سے کام نہیں کیا۔ 1970 کی دہائی میں داخل ہوتے ہوئے، فائر اسٹون نے 7 دہائیوں کی بلاتعطل ترقی کا لطف اٹھایا تھا۔ ان کا اہم حریف گڈ ایئر تھا، جو کہ اکرون، اوہائیو میں مقیم تھا، اور کچھ دیگر معروف امریکی ٹائر پروڈیوسر تھے۔ فائر اسٹون نے ان کے چیلنج کو صرف ٹائروں کی مسلسل بڑھتی ہوئی مانگ کو برقرار رکھنے کے طور پر دیکھا۔ حکمت عملی: مضبوط کمپنی کی ثقافت اور وفاداری: کمپنی کی ثقافت اور کارروائیاں ہاروی فائر اسٹون، سینئر کے وژن کی عکاسی کرتی ہیں، جنہوں نے صارفین اور ملازمین کو "فائر اسٹون فیملی" کا حصہ سمجھا۔ ان کے پاس ایک کنٹری کلب تھا جو تمام ملازمین کے لیے کھلا تھا، قطع نظر رینک کے، اور ہاروی نے خود بڑے کار سازوں کے اعلی ایگزیکٹوز کے ساتھ قریبی تعلقات برقرار رکھے۔ ان کے پاس انتہائی وفادار منتظمین تھے، جن میں سے سبھی کمپنی کی خاندانی اقدار اور اکرون پر مرکوز عالمی نقطہ نظر پر یقین رکھتے تھے۔ زیادہ سے زیادہ پیداوار پر توجہ مرکوز کریں: کمپنی کے آپریٹنگ اور سرمایہ مختص کرنے کے عمل کو زیادہ سے زیادہ پیداوار اور ٹائروں کی بڑھتی ہوئی مانگ سے فائدہ اٹھانے کے لیے ڈیزائن کیا گیا تھا۔ مثال کے طور پر سرمایہ بجٹ کے عمل میں، صف اول کے ملازمین نے بازار کے مواقع کی نشاندہی کی اور انہیں اضافی صلاحیت میں سرمایہ کاری کے لیے تجاویز میں ترجمہ کیا۔ اس کے بعد اعلی ایگزیکٹوز سب سے زیادہ امید افزا تجاویز کے حوالے سے مڈل منیجروں کی طرف سے کی گئی سفارشات کو تیزی سے منظور کرتے ہیں۔ فائر اسٹون کی دیرینہ کامیابی نے انہیں اپنی حکمت عملیوں اور اقدار، ملازمین اور صارفین کے ساتھ ان کے تعلقات اور ان کی سرمایہ کاری اور آپریٹنگ عمل کا ایک مضبوط، متحد احساس دیا۔ یہ فارمولا ان کے لیے اچھا کام کرتا رہا، یہاں تک کہ فرانسیسی کمپنی میکلین نے امریکی مارکیٹ میں ریڈیل ٹائر متعارف کرایا۔ ریڈیل روایتی ٹائروں کے مقابلے میں زیادہ محفوظ، طویل عرصے تک چلنے والے اور زیادہ کفایتی تھے۔ وہ پہلے ہی یورپی بازار پر غلبہ حاصل کر چکے تھے اور جلد ہی امریکی بازاروں پر بھی غلبہ حاصل کرنے والے تھے، جسے فائر اسٹون اچھی طرح سے جانتا تھا۔ یورپ میں ان کی بڑی کارروائیوں نے دیکھا تھا کہ 1960 کی دہائی میں مارکیٹ نے ریڈیل ٹائروں کو کتنی تیزی سے قبول کیا، اس لیے انہوں نے فوری طور پر ریڈیل پروڈکشن میں تقریبا 400 ملین ڈالر کی سرمایہ کاری کی، ریڈیل ٹائر بنانے کے لیے وقف ایک نیا پلانٹ بنایا اور کئی موجودہ فیکٹریوں کو تبدیل کیا۔ تاہم، فائر اسٹون اپنے معمول کے نظام کی وجہ سے ریڈیل ٹیکنالوجی کا مؤثر طریقے سے جواب دینے میں ناکام رہا۔ انہوں نے ریڈیل مینوفیکچرنگ کی اجازت دینے کے لیے اپنے موجودہ عمل کو تبدیل کرنے کی کوشش کی، جس سے پیداوار اور معیار کے مسائل پیدا ہوئے۔ جیسے جیسے امریکہ میں ٹائروں کی مانگ میں اتار چڑھاؤ آیا، بنیادی طور پر روایتی ٹائروں سے زیادہ دیر تک چلنے والے ریڈیل ٹائروں کی وجہ سے، فائر اسٹون کے سی ای او نے ہچکچاتے ہوئے فرض کیا کہ مانگ ہمیشہ بڑھ رہی ہے اور انہوں نے پلانٹس کو بند کرنے کا کوئی اقدام نہیں کیا۔ انہوں نے ٹائر بنائے جن کی کافی مانگ نہیں تھی کیونکہ ان کے بجٹ نے صلاحیت میں ضرورت سے زیادہ سرمایہ کاری کی حوصلہ افزائی کی، جو فرنٹ لائن مینیجرز کے ذریعے چلائے جاتے تھے جو نہیں چاہتے تھے کہ ان کے اپنے پلانٹ بند ہوں۔ مزید برآں، فائر اسٹون اپنے ملازمین کے ساتھ اپنے تعلقات کی وجہ سے جکڑے ہوئے تھے۔ اس کی وفاداری پر مرکوز خدمات حاصل کرنے اور ترقی کے عمل کے نتیجے میں فائر اسٹون تازہ رائے متعارف کرانے کے لیے نئے آنے والوں کو بھرتی کرنے میں ناکام رہا۔ یہاں تک کہ جب بازار کا ماحول بدل گیا، فائر اسٹون نے "ہم جیسے لوگوں" کی خدمات حاصل کرنے پر اصرار کیا۔ 1972 میں، اس کے تمام اعلی مینیجرز نے کبھی اور کہیں کام نہیں کیا تھا اور ایک تہائی نے فائر اسٹون کے ایگزیکٹوز کی حیثیت سے اپنے والد کی میراث کو جاری رکھا۔ 1979 تک، فائر اسٹون گہری مصیبت میں تھا۔ ان کے پلانٹ 59 فیصد صلاحیت پر چل رہے تھے اور انہوں نے غیر فروخت شدہ اسٹاک کو ذخیرہ کرنے کے لیے گوداموں کو کرایہ پر لینا شروع کر دیا۔ انہوں نے مہنگی مصنوعات کو بھی یاد کیا جس سے ان کی ساکھ کو نقصان پہنچا۔ فائر اسٹون کے گھریلو ٹائر کے کاروبار کو 200 ملین ڈالر سے زیادہ نقد کا نقصان ہوا۔ بالآخر، فائر اسٹون نے اپنا زیادہ تر مارکیٹ شیئر غیر ملکی فرموں سے کھو دیا اور 1988 میں برجسٹون کے آخر میں انہیں حاصل کرنے سے پہلے دو مخالفانہ ٹیک اوور بولیوں سے گزرا۔ لورا ایشلے لورا ایشلے فعال جمود کا ایک اور شکار ہے۔ کمپنی کا آغاز 1953 میں برطانوی دیہی علاقوں کو دوبارہ بنانے کے وژن کے ساتھ کیا گیا تھا۔ ان کا انداز انگریزی خواتین کی رومانوی شبیہہ کا حوالہ دیتا ہے جو اپنے ملک کے مینوروں میں گلاب کی دیکھ بھال کرتی ہیں، اور یہ 1970 کی دہائی میں بہت سی خواتین کے ساتھ گونجتا تھا۔ کاروبار تیزی سے ایک واحد ریشم اسکرین پریس سے 500 دکانوں اور عالمی سطح پر مشہور برانڈ کے ساتھ ایک بڑے خوردہ فروش تک پھیل گیا۔ لورا ایشلے نے اپنے کاروبار کو منافع کے لیے نہیں بلکہ برطانوی اقدار کی حفاظت اور فروغ کے لیے بڑھایا، جسے وہ محسوس کرتی تھیں کہ 1960 کی دہائی میں جنسی تعلقات، منشیات اور منی اسکرٹس سے خطرہ تھا۔ اس نے اپنے کاروبار پر سخت کنٹرول کا استعمال کیا-ڈیزائن، مینوفیکچرنگ، تقسیم اور خوردہ فروشی کو اندر ہی رکھا گیا۔ 1985 میں لورا کا انتقال ہو گیا اور اس کے شوہر برنارڈ نے اسی راستے پر کمپنی کو جاری رکھا جو اس کی بیوی نے مقرر کیا تھا۔ تاہم، فیشن نے ترقی کی۔ جیسے جیسے زیادہ خواتین کام کی جگہ پر داخل ہوئیں، انہوں نے لورا ایشلے کے رومانوی لباس پر زیادہ عملی انداز کو ترجیح دینا شروع کر دیا، جسے 1980 کی دہائی میں سی ای اوز کے بجائے 1880 کی دہائی میں دودھ کی نوکرانی کے لیے موزوں قرار دیا گیا تھا۔ تجارتی رکاوٹوں کے زوال سے ملبوسات کی تیاری میں بھی تبدیلی آئی-فیشن ہاؤسز لاگت کو کم کرنے کے لیے پیداوار کو سمندر کے کنارے منتقل کر رہے تھے یا اسے مکمل طور پر آؤٹ سورس کر رہے تھے۔ تاہم، لورا ایشلے نے پرانے ڈیزائن اور مہنگے پروڈکشن کے عمل کو جاری رکھا جنہوں نے ماضی میں اس کی بہت اچھی خدمت کی تھی۔ 1980 کی دہائی کے آخر تک، ایک بیرونی مشیر نے لورا ایشلے کو درپیش چیلنجوں پر قابو پانے کے لیے اصلاحی اقدامات کا خاکہ پیش کیا۔ برنارڈ نے فروخت بڑھانے اور لاگت کو کم کرنے کے لیے کاروبار کی تنظیم نو کے لیے نئے سی ای اوز کو لایا۔ بدقسمتی سے، بہت سے منصوبوں میں سے کوئی بھی کمپنی کی شبیہہ اور حکمت عملی کو دوبارہ ترتیب دینے میں اتنا جرات مندانہ نہیں تھا۔ لورا ایشلے اپنی روایتی اقدار پر قائم رہی اور یہ واضح نہیں رہا کہ آیا لورا ایشلے ایک صنعت کار، خوردہ فروش یا برانڈ تھی۔ لورا ایشلے اس وقت تک فعال جمود کا شکار تھیں۔ اس نے 10 سالوں میں 6 بار سی ای او تبدیل کیے، پھر بھی اس کی گراوٹ جاری رہی۔ زیروکس زیروکس ایک کیس اسٹڈی ہے کہ کس طرح اسٹریٹجک فریم مارکیٹ کے ماحول میں ہونے والی تبدیلیوں سے انتظامیہ کو اندھا کر سکتے ہیں۔ 1970 کی دہائی میں، زیروکس کی انتظامیہ نے مارکیٹ کا تجزیہ کیا اور آئی بی ایم اور کوڈیک کو اپنے اہم حریفوں کے طور پر منتخب کیا۔ اس ذہنیت نے زیروکس کو اپنے مارکیٹ شیئر کا دفاع کرنے میں مدد کی۔ تاہم، زیروکس کی توجہ آئی بی ایم اور کوڈیک پر اتنی مرکوز تھی کہ اس نے نئے آنے والوں: کینن، ریکو اور سیوین کے خطرے کو نظر انداز کر دیا۔ ان نئے آنے والوں نے اپنے اعلی معیار کے کاپیئرز کو فروخت کرنے کے لیے نچلے درجے کے بازار اور طاق حصوں کو نشانہ بنایا، اور یقینی طور پر اپنی پوزیشن قائم کی۔ زیروکس کا مینوفیکچرنگ کا عمل، اور اس وجہ سے مصنوعات کی قیمتیں مہنگی تھیں اور ان کی مصنوعات کا معیار مقابلے کے مقابلے میں کم تھا۔ اسے اپنے انتہائی مطلق العنان انتظام کا بھی سامنا کرنا پڑا۔ اس کے نتیجے میں، اثاثوں پر واپسی 8 فیصد سے بھی کم ہو گئی اور کاپرز میں مارکیٹ شیئر 1974 میں 86 فیصد سے تیزی سے کم ہو کر 1984 میں صرف 17 فیصد رہ گیا۔ 1980 اور 1984 کے درمیان، زیروکس کا منافع 1.15 بلین ڈالر سے کم ہو کر 290 ملین ڈالر رہ گیا۔ 1982 میں، ڈیوڈ ٹی کیرنز نے سی ای او کا عہدہ سنبھالا اور تیزی سے اپنے حصص کے نقصانات کو کم کرنے کے لیے اقدامات شروع کیے-اخراجات کو کم کرنا اور اپنے بینچ مارکنگ پروگرام کے ذریعے کوالٹی کنٹرول کو مضبوط کرنا-اور کامیاب رہا۔ تاہم، اس کے بعد اس کی توجہ جاپانیوں سے لڑنے پر اتنی مرکوز ہو گئی کہ زیروکس پرسنل کمپیوٹر کے لیے کی جانے والی آئندہ جنگ لڑنے کے لیے تیار نہیں تھا۔ اگرچہ زیروکس کے پالو آلٹو ریسرچ سینٹر نے کئی ایسی ٹیکنالوجیز کا آغاز کیا جس نے پرسنل کمپیوٹر (ماؤس اور گرافیکل یوزر انٹرفیس) کے عروج کو آگے بڑھایا، لیکن زیروکس نے اس سے پیدا ہونے والے نئے مواقع کو حاصل نہیں کیا کیونکہ وہ اس کے اسٹریٹجک فریم سے باہر تھے۔ پروگریس ٹریپ ونرز کرس ڈائناسٹک سائیکل حوالہ جات معاشیات میں تضادات بھی دیکھیں۔