Production leveling
پروڈکشن لیولنگ، جسے پروڈکشن اسموتنگ یا اس کی جاپانی اصل اصطلاح کے طور پر بھی جانا جاتا ہے، مورا (عدم مساوات) کو کم کرنے کی ایک تکنیک ہے جو بدلے میں موڈا (فضلہ) کو کم کرتی ہے۔ یہ ٹویوٹا پروڈکشن سسٹم اور دبلی پتلی مینوفیکچرنگ میں پیداواری کارکردگی کی ترقی کے لیے اہم تھا۔ مقصد یہ ہے کہ درمیانی اشیا کو مستقل شرح پر تیار کیا جائے تاکہ مزید پروسیسنگ بھی مستقل اور پیش گوئی کی شرح پر کی جا سکے۔ جہاں مانگ مستقل ہوتی ہے، پیداوار کی سطح بندی آسان ہوتی ہے، لیکن جہاں گاہکوں کی مانگ میں اتار چڑھاؤ آتا ہے، وہاں دو طریقے اپنائے گئے ہیں: 1) مانگ کی سطح بندی اور 2) لچکدار پیداوار کے ذریعے پیداوار کی سطح بندی۔ پیداوار میں اتار چڑھاؤ کو روکنے کے لیے، یہاں تک کہ بیرونی ملحقہ اداروں میں بھی، حتمی اسمبلی لائن میں اتار چڑھاؤ کو کم کرنا ضروری ہے۔ ٹویوٹا کی حتمی اسمبلی لائن کبھی بھی ایک ہی آٹوموبائل ماڈل کو بیچ میں اسمبل نہیں کرتی ہے۔ اس کے بجائے، وہ ہر بیچ میں ماڈلز کے مرکب کو جمع کرکے پیداوار کو برابر کرتے ہیں اور بیچوں کو جتنا ممکن ہو اتنا چھوٹا بنایا جاتا ہے۔ حجم کے لحاظ سے یا پروڈکٹ کی قسم یا مکس پروڈکشن لیولنگ سے مراد حجم کے لحاظ سے لیولنگ، یا پروڈکٹ کی قسم یا مکس کے لحاظ سے لیولنگ ہو سکتی ہے، حالانکہ دونوں کا گہرا تعلق ہے۔ حجم کے لحاظ سے سطح بندی اگر مصنوعات کے ایک خاندان کے لیے جو ایک ہی پیداواری عمل کو استعمال کرتے ہیں تو ایسی مانگ ہوتی ہے جو 800 اور 1,200 یونٹوں کے درمیان ہوتی ہے تو پھر آرڈر کی گئی رقم پیدا کرنا ایک اچھا خیال لگ سکتا ہے۔ ٹویوٹا کا خیال ہے کہ پیداواری نظام جو مطلوبہ پیداوار میں مختلف ہوتے ہیں وہ مورا اور موری کا شکار ہوتے ہیں جن کی صلاحیت کچھ ادوار میں 'مجبور' ہوتی ہے۔ لہذا ان کا نقطہ نظر طویل مدتی اوسط مانگ پر مینوفیکچرنگ کرنا اور مانگ کی تغیر پذیری، پیداواری عمل کے استحکام اور ترسیل کی تعدد کے متناسب انوینٹری لے جانا ہے۔ لہذا ہمارے 800-1,200 یونٹوں کے معاملے میں، اگر پیداوار کا عمل 100% قابل اعتماد ہوتا اور ہفتے میں ایک بار کھیپ ہوتی، تو پیداوار ہفتے کے آغاز میں 200 کی کم از کم معیاری انوینٹری اور کھیپ کے مقام پر 1,200 کے ساتھ ہوتی۔ اس انوینٹری کو لے جانے کا فائدہ یہ ہے کہ یہ پورے پلانٹ میں پیداوار کو ہموار کر سکتا ہے اور اس وجہ سے عمل کی انوینٹری کو کم کر سکتا ہے اور کارروائیوں کو آسان بنا سکتا ہے جس سے لاگت کم ہو جاتی ہے۔ پروڈکٹ کے لحاظ سے سطح بندی زیادہ تر ویلیو اسٹریمز مصنوعات کا مرکب تیار کرتے ہیں اور اس وجہ سے پروڈکشن مکس اور ترتیب کے انتخاب کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ یہیں پر اقتصادی ترتیب کی مقدار پر بات چیت ہوتی ہے اور تبدیلی کے اوقات اور اس کے لیے درکار انوینٹری کا غلبہ رہا ہے۔ ٹویوٹا کے نقطہ نظر کے نتیجے میں ایک مختلف بحث ہوئی جہاں اس نے تبدیلی کے وقت اور لاگت کو کم کیا تاکہ چھوٹے اور چھوٹے بیچ ممنوع نہ ہوں اور پیداوار کا وقت ضائع نہ ہو اور معیار کے اخراجات نمایاں نہ ہوں۔ اس کا مطلب یہ تھا کہ اپ اسٹریم ذیلی عمل کے لیے اجزاء کی مانگ کو برابر کیا جا سکتا ہے اور اس لیے لیڈ ٹائم اور کل انوینٹریز پورے ویلیو اسٹریم کے ساتھ کم ہو جاتی ہیں۔ مختلف مانگ کی سطحوں کے ساتھ مصنوعات کی سطح کو آسان بنانے کے لیے ایک متعلقہ بصری شیڈولنگ بورڈ جسے ہیجنکا باکس کہا جاتا ہے اکثر ان ہیجنکا طرز کی استعداد کار کو حاصل کرنے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے۔ اس سوچ پر مبنی پیداوار کو برابر کرنے کی دیگر تکنیکیں بھی تیار کی گئی ہیں۔ ایک بار جب پروڈکٹ کے لحاظ سے لیولنگ حاصل ہو جاتی ہے تو پھر ایک اور لیولنگ مرحلہ ہوتا ہے، "جسٹ ان سیکوینس" جہاں لیولنگ پروڈکٹ کی پیداوار کی سب سے نچلی سطح پر ہوتی ہے۔ پروڈکشن لیولنگ کے ساتھ ساتھ وسیع تر دبلی پتلی پروڈکشن تکنیکوں کے استعمال نے ٹویوٹا کو 1980 کی دہائی کے دوران گاڑیوں کی پیداوار کے اوقات کے ساتھ ساتھ انوینٹری کی سطح کو بڑے پیمانے پر کم کرنے میں مدد کی۔ نفاذ یہاں تک کہ ٹویوٹا بھی اس سفر کے آخری مرحلے تک نہیں پہنچا ہے، ان کے تمام عمل میں سنگل پیس بہتا ہے ؛ درحقیقت وہ درمیانی مرحلے میں کودنے کی کوشش کرنے کے بجائے اپنے سفر پر عمل کرنے کی سفارش کرتے ہیں۔ ٹویوٹا اس کی وکالت کرنے کی وجہ یہ ہے کہ پیداوار کے ہر مرحلے کے ساتھ پیداوار کی خدمات کو سپورٹ کرنے کے لیے ایڈجسٹمنٹ اور موافقت ہوتی ہے۔ اگر ان خدمات کو یہ موافقت کے اقدامات نہیں دیے جاتے ہیں تو بڑے مسائل پیدا ہو سکتے ہیں۔ گرین اسٹریم/ریڈ اسٹریم یا فکسڈ سیکوینس، فکسڈ والیوم کو لاگو کریں تاکہ ان اسٹریمز سے مصنوعات کے داخلے اور اخراج کے معیار کو قائم کیا جا سکے اور سپورٹ سروسز میں معاون مضامین قائم کیے جا سکیں۔ قائم کردہ سائیکل ہر پروڈکٹ ہر سائیکل (ای پی ای سی) تیار کرے گا۔ یہ فکسڈ ریپیٹنگ شیڈول کی ایک مخصوص شکل ہے۔ گرین اسٹریم پروڈکٹس وہ ہیں جن کی متوقع مانگ ہے، ریڈ اسٹریم پروڈکٹس اعلی قیمت کی غیر متوقع مانگ والی مصنوعات ہیں۔ مقررہ حجم کے ساتھ تیز فکسڈ ترتیب اسٹریمز کو یکساں رکھتی ہے لیکن سیکھنے کو زیادہ سے زیادہ کرنے اور پیداوار کی رفتار (تکرار کی معیشتیں) کو بہتر بنانے کے لیے اسٹریمز کے ساتھ اب قائم کردہ واقفیت کا استعمال کرتی ہے۔ اس سے ای پی ای سی سائیکل کو مختصر کرنے میں مدد ملے گی تاکہ پلانٹ اب مہینے کے بجائے ہر 2 ہفتوں میں ہر پروڈکٹ کی پیداوار کر رہا ہو اور پھر بعد میں ہر ہفتے دہرایا جائے۔ اس کے لیے معاون خدمات کو تیز کرنے کی بھی ضرورت پڑ سکتی ہے۔ غیر فکسڈ حجم کے ساتھ فکسڈ ترتیب اسٹریم کے سلسلے کو یکساں رکھتی ہے لیکن اب اصل فروخت کو ان ترتیبات کے اندر حجم کو متاثر کرنے کی اجازت دینے میں مرحلہ ہے۔ یہ ان باؤنڈ اجزاء کے ساتھ ساتھ معاون خدمات کو بھی متاثر کرتا ہے۔ یہ فکسڈ ریپیٹنگ شیڈول کی ایک زیادہ عام شکل ہے۔ فکسڈ حجم کے ساتھ غیر فکسڈ سیکوینس، اسٹریم سیکوینس، اور ای پی ای سی، کو اب آہستہ آہستہ موڑ دیا جا سکتا ہے لیکن اسے مزید قابل انتظام بنانے کے لیے چھوٹے فکسڈ بیچ سائز میں منتقل کیا جا سکتا ہے۔ غیر فکسڈ حجم کے ساتھ غیر فکسڈ ترتیب آخر کار حقیقی سنگل پیس فلو کی طرف بڑھ جاتی ہے اور بیچ کے سائز کو کم کرکے کھینچتی ہے جب تک کہ وہ ایک تک نہ پہنچ جائیں۔ ڈیمانڈ لیولنگ بذات خود ڈیمانڈ یا ڈیمانڈ کے عمل کو جان بوجھ کر متاثر کرنا ہے تاکہ گاہکوں کی مانگ کا زیادہ متوقع نمونہ فراہم کیا جا سکے۔ اس میں سے کچھ اثر پروڈکٹ کی پیشکش میں ہیرا پھیری کرکے ہوتا ہے، کچھ آرڈر کرنے کے عمل کو متاثر کرکے اور کچھ آرڈر کرنے کے نمونوں کی مانگ میں اضافے سے پیدا ہونے والی تغیر کو ظاہر کرکے ہوتا ہے۔ ڈیمانڈ لیولنگ میں موجودہ اسٹاک کو صاف کرنے کے لیے بنائی گئی متاثر کن سرگرمیاں شامل نہیں ہیں۔ تاریخی طور پر ڈیمانڈ لیولنگ پروڈکشن لیولنگ کے ذیلی سیٹ کے طور پر تیار ہوئی اور اسے مختلف طریقوں سے دیکھا گیا ہے: ڈیمانڈ لیولنگ کے پہلے نقطہ نظر میں سیلز پائپ لائن کا محتاط انتظام شامل ہے۔ مانگ کے انتظام کے اس طریقہ کار کے لیے ٹویوٹا کو اس کے گھریلو بازار، جاپان میں دیکھنا سبق آموز ہے۔ ٹویوٹا سیلز ٹیمیں گھر گھر جا کر کاریں فروخت کرتی ہیں جس کے ذریعے وہ صارفین کے پروفائل اور تعلقات استوار کرتی ہیں۔ فروخت کا عمل کم شدت کا ہے لیکن اس میں ٹیسٹ ڈرائیوز، فنانسنگ، انشورنس اور ٹریڈ ان ڈیلز شامل ہیں۔ فروخت خود ان کے نمائندے کے ساتھ خصوصی آرڈر کے ذریعے کی جاتی ہے۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ گاڑیوں کی تعداد کے لحاظ سے آرڈرز کی معقول حد تک درست پیش گوئی کی جا سکتی ہے۔ بہتر مخصوص گاڑی کی تفصیلات صرف آرڈر کے ساتھ معلوم ہو سکتی ہیں۔ تاہم، آرڈر اکثر مستقبل میں ڈیلیوری کے لیے ہوتا ہے لہذا عام طور پر تعمیر سے پہلے ان تفصیلات کی منصوبہ بندی کی جا سکتی ہے۔ چونکہ گاہک کو وہی گاڑی مل رہی ہے جو وہ چاہتے ہیں اس لیے قیمت کے بارے میں کم گفت و شنید ہوتی ہے کیونکہ درحقیقت یہ حقیقت کہ بلڈ آرڈر کرنے کے لیے ہے، مینوفیکچرر، یا ان کے ایجنٹ کی موجودہ اسٹاک کو رعایت دینے کی ترغیب کو ختم کر دیتی ہے۔ اس نظام کا مقصد طویل مدت میں گاہک سے زیادہ سے زیادہ آمدنی حاصل کرنا ہے۔ اس کی وجہ سے سیلز ٹیم گاہکوں کی وفاداری اور اگلے کار کو فروخت کرنے والے رشتے کو برقرار رکھنے کے لیے ایک طویل مدت کے لیے مختلف قسم کے فروخت کے بعد کے مسائل کو سنبھالتی ہے۔ خریداریوں کے درمیان سیلز ٹیم اپنی کاروں کے ساتھ صارفین کی اطمینان کے تمام پہلوؤں کے لیے رابطے میں رہتی ہے جس میں مارکیٹ میں صارفین کی ترجیحات کو تبدیل کرنے پر پروڈکٹ ڈیزائن کے لیے فیڈ بیک بھی شامل ہے۔ جاپانی مارکیٹ میں موسمی، پروموشنل یا دیگر مانگ میں اضافے نہیں ہیں جو مغربی آٹوموٹو مارکیٹوں کی خصوصیت ہیں۔ دونوں بازاروں کے لیے اس بات پر بحث کی جاتی ہے کہ آیا یہ مینوفیکچررز کے رویے کی وجہ سے ہے یا مینوفیکچررز کا طرز عمل اس کا منطقی جواب ہے۔ ڈیمانڈ لیولنگ کا دوسرا طریقہ خوردہ فروشوں اور دیگر فروخت کنندگان کے ذریعہ مینوفیکچررز سے مصنوعات آرڈر کرنے کے لیے استعمال ہونے والے نظام کی گہری تفہیم ہے۔ یہاں تک کہ جہاں یہ سپلائی چین بہت آسان، گاہک-خوردہ فروش-مینوفیکچرر ہے، عام طور پر ایسا ہوتا ہے کہ آرڈر کسی نہ کسی طرح کے اقتصادی آرڈر کی مقدار (ای او کیو) کے حساب پر مبنی ہوتے ہیں جو ایک مخصوص مدت میں گاہک کی اصل مانگ کو جمع کرتے ہیں۔ یہ جمع، اور دیگر ہوشیار حسابات جو اس میں شامل ہو سکتے ہیں، اکثر اس حقیقت کو مبہم بناتے ہیں کہ کسی پروڈکٹ کی اصل مانگ فلیٹ کے قریب ہوتی ہے، اور زیادہ حجم والی مصنوعات کے لیے فلیٹ کے بہت قریب ہوتی ہے۔ ڈیمانڈ پلسنگ اثر ترتیب دینے کے عمل سے پیدا ہوتا ہے اور یہ جتنا زیادہ پیچیدہ ہوتا ہے اتنا ہی زیادہ یہ اثر ہوتا ہے۔ ای پی او ایس کے حقیقی سیلز ڈیٹا کا استعمال اس اثر کو بہت واضح طور پر ظاہر کر سکتا ہے۔ ڈیمانڈ مینجمنٹ کا تیسرا طریقہ یہ ہے کہ تیار شدہ سامان یا تقریبا تیار شدہ سامان کو اسٹاک میں رکھا جائے تاکہ بفر کے طور پر کام کیا جا سکے اور اس طرح پیداواری سہولت کو اصل مانگ سے الگ کیا جا سکے۔ یہ نقطہ نظر آج بڑے پیمانے پر استعمال ہوتا ہے لیکن اس کی کمزوری زیادہ سے زیادہ واضح ہوتی جا رہی ہے کیونکہ مصنوعات کی بڑھتی ہوئی قسم کا مطالبہ کیا جاتا ہے۔ تیار شدہ سامان کے ذخیرے کو بنانے، ذخیرہ کرنے، ان کا انتظام کرنے اور ان کی حفاظت کرنے کی لاگت مصنوعات کی حد اور طلب کی تغیر پذیری کی سطح کے لحاظ سے ممنوع ہو سکتی ہے۔ عام طور پر اس کا مطلب یہ ہے کہ جب اسٹاک رکھے جاتے ہیں تو وہ بیان کردہ مقاصد کو پورا کرنے کے لیے ناکافی ہوتے ہیں اور اس لیے اسٹاک کی سطح کو ختم کرنے کے لیے پریشان کن فروخت (کم قیمت) کے ساتھ صارفین کا عدم اطمینان پیدا ہوتا ہے جسے بہت زیادہ دیکھا جاتا ہے۔ نفاذ اگر یہ قبول کیا جائے کہ زیادہ حجم والی مصنوعات میں مانگ میں تغیر کا ایک بڑا حصہ فروخت اور آرڈر کرنے کے عمل کے نمونوں کی وجہ سے کافی حد تک ہو سکتا ہے تو تجزیہ اور سطح بندی کی کوشش کی جا سکتی ہے۔ مینوفیکچرنگ لاگت کو کم کرنے کے لیے طویل تاخیر سپلائی چینز کے استعمال کا اکثر مطلب یہ ہوتا ہے کہ صارفین کی مانگ کا حقیقت پسندانہ اندازے سے اندازہ لگانے سے بہت پہلے پروڈکشن آرڈرز دیے جاتے ہیں۔ پیش گوئی شدہ مصنوعات کی طلب کے حجم کی بہت بعد میں آمد مانگ کی سطح کو غیر متعلقہ بنا دیتی ہے کیونکہ اس مسئلے نے اب بہترین قیمت پر ممکنہ مصنوعات کو ٹھکانے لگانے کا رخ کیا ہے جو پہلے ہی بنائی گئی ہیں اور ممکنہ طور پر ان کے لیے ادائیگی کی گئی ہے۔ مانگ کو برابر کرنا صرف وہیں ممکن ثابت ہوا ہے جہاں تعمیر کے اوقات کو نسبتا کم کیا گیا ہو اور پیداوار کو نسبتا قابل اعتماد اور لچکدار بنایا گیا ہو۔ ان کی مثالیں تیز ہوا سے چلنے والی سپلائی چینز ہیں (جیسے۔ ایپل آئی پوڈ) یا ویب سائٹس کے ذریعے فروخت کرنے والے گاہکوں کو دیر سے حسب ضرورت بنانے کی اجازت دیتا ہے (مثال کے طور پر۔ NIKEiD کسٹم جوتے) یا مقامی تیاری (مثال کے طور پر۔ ٹمبک 2 کسٹم کورئیر بیگ)۔ جہاں اصل بلڈ ڈیلیوری کے اوقات کو کسٹمر ٹائم ہورائزن کے پیمانے کے اندر لایا جا سکتا ہے، تب امپلس خریداری میں ترمیم کرنے اور اسے کسی حد تک منصوبہ بند بنانے کی کوشش کامیاب ہو سکتی ہے۔ قابل اعتماد، لچکدار مینوفیکچرنگ کا مطلب یہ ہوگا کہ اسٹاک کی کم سطح (اگر کوئی ہو) صارفین کے اطمینان میں مداخلت نہیں کرتی ہے اور جو کچھ تیار کیا گیا ہے اسے فروخت کرنے کی ترغیب ختم کردی جاتی ہے۔ جہاں مانگ ایک متوقع نمونہ کی پیروی کرتی ہے، مثال کے طور پر۔ فلیٹ، پھر مستقل مقدار کی باقاعدہ ترسیل کو حقیقی مانگ میں تغیرات کے ساتھ اس وقت تک نظر انداز کیا جا سکتا ہے جب تک کہ یہ کسی متفقہ محرک کی سطح سے تجاوز نہ کرے۔ جہاں اس پر اتفاق نہیں کیا جا سکتا ہے تب اس کی تقلید کی جا سکتی ہے اور بار بار ترسیل اور بازار کے مقام کے ذریعے حاصل ہونے والے فوائد حاصل کیے جا سکتے ہیں۔ پیش گوئی کے قابل نمونہ ہموار ہونا ضروری نہیں ہے اور مثال کے طور پر، مخصوص ادوار میں زیادہ مقدار کے ساتھ سالانہ نمونہ ہو سکتا ہے۔ یہاں پھر ترسیل کو ایک آسان لیکن اسی طرح کے نمونے پر عمل کرنے پر اتفاق کیا جا سکتا ہے، شاید سال کے چھ ماہ کے لیے ایک ترسیل کا حجم اور دوسرے چھ ماہ کے لیے۔ ہیجنکا باکس بھی دیکھیں حوالہ جات جاپانی کاروباری اصطلاحات دبلی پتلی مینوفیکچرنگ مال بردار نقل و حمل