3Cs model
3 سی ایس ماڈل ایک صنعتی ماڈل ہے، جو کامیابی کے لیے درکار عوامل پر ایک اسٹریٹجک نظر پیش کرتا ہے۔ اسے جاپانی تنظیمی تھیوریسٹ کینیچی اوہمی نے تیار کیا تھا۔ 3 سی ایس ماڈل بتاتا ہے کہ ایک حکمت عملی ساز کو کامیابی کے لیے تین اہم عوامل پر توجہ دینی چاہیے۔ کاروباری حکمت عملی کی تعمیر میں، تین اہم عناصر کو مدنظر رکھنا ضروری ہے: کمپنی گاہک حریف صرف ان تینوں کو مربوط کرکے، ایک مستقل مسابقتی فائدہ موجود ہو سکتا ہے۔ اوہمی ان کلیدی عوامل کو تین سی ایس یا اسٹریٹجک مثلث کے طور پر حوالہ دیتا ہے۔ گاہکوں کی خواہشات اور ضروریات ہوتی ہیں۔ کمپنی ان کو تسلیم کرتی ہے اور ایک بنیادی پروڈکٹ پیش کرتی ہے۔ ان کی توقعات کو پورا کرنے اور حریفوں سے فرق کرنے کے لیے، کمپنیاں مختلف مصنوعات پیش کرنے کی کوشش کرتی ہیں۔ اسی طرح، حریف منافع اور ترقی پیدا کرنے کے لیے مختلف مصنوعات پیش کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ ایک نیا 3 سی ایس ماڈل بھی ابھر رہا ہے جو پائیداری پر مرکوز ہے۔ یہ ماڈل ہے: صلاحیت کی مستقل مزاجی کی کاشت نئے 3 سی ایس ماڈل کے پیچھے کا خیال کمپنی، ماحول اور برادری کے لیے مشترکہ قدر کے تصور کے گرد گھومتا ہے۔ گاہک کلائنٹ اوہمی کے مطابق کسی بھی حکمت عملی کی بنیاد ہوتے ہیں۔ لہذا، بنیادی مقصد گاہک کا مفاد سمجھا جاتا ہے نہ کہ حصص یافتگان کا۔ طویل عرصے میں، ایک کمپنی جو اپنے صارفین میں حقیقی طور پر دلچسپی رکھتی ہے، اپنے سرمایہ کاروں کے لیے دلچسپ ہوگی اور خود بخود ان کے مفادات کا خیال رکھے گی۔ تقسیم گاہک کو سمجھنے میں مدد کر رہا ہے۔ مقاصد کے لحاظ سے تقسیم فرق ان مختلف طریقوں کے لحاظ سے کیا جاتا ہے جو مختلف گاہک کسی پروڈکٹ کو استعمال کرتے ہیں۔ گاہک کی سوچ غور کے لیے اہم افعال میں سے ایک نہیں ہے۔ کسٹمر کوریج کے لحاظ سے سیگمنٹنگ یہ سیگمنٹشن عام طور پر مارکیٹنگ کے اخراجات بمقابلہ مارکیٹ کوریج کے ٹریڈ آف اسٹڈی سے ابھرتی ہے۔ لاگت بمقابلہ کوریج کے تعلقات میں منافع میں کمی کا ایک نقطہ ہمیشہ ظاہر ہوتا ہے۔ کارپوریشن کا کام جغرافیائی اور/یا چینل کے لحاظ سے مارکیٹ کوریج کی اپنی حد کو بہتر بنانا ہے۔ مارکیٹ کو ایک بار پھر تقسیم کرنا شدید مسابقت میں، حریفوں کے مارکیٹ کو اسی طرح سے الگ کرنے کا امکان ہے۔ وقت کی ایک طویل مدت کے ساتھ، دی گئی ابتدائی اسٹریٹجک تقسیم کی تاثیر میں کمی واقع ہوگی۔ ایسے حالات میں گاہکوں کے ایک چھوٹے سے گروپ کا انتخاب کرنا اور دوبارہ جانچ کرنا مفید ہے کہ وہ واقعی کیا ڈھونڈ رہے ہیں۔ مارکیٹ کے حصے میں تبدیلی اس وقت ہوتی ہے جب مارکیٹ کی قوتیں آبادی، تقسیم کے چینلز، گاہک کے سائز وغیرہ کو متاثر کرکے وقت کے ساتھ صارف کے مرکب کی تقسیم کو تبدیل کر رہی ہوتی ہیں۔ اس قسم کی تبدیلی کا مطلب یہ ہے کہ کارپوریٹ وسائل کی تقسیم کو منتقل کیا جانا چاہیے اور/یا کاروبار میں لگائے گئے وسائل کی مطلق سطح کو تبدیل کیا جانا چاہیے۔ حریفوں پر مبنی حکمت عملی کو افعال میں تفریق کے ممکنہ ذرائع کو دیکھ کر بنایا جا سکتا ہے جیسے: خریداری، ڈیزائن، انجینئرنگ، سیلز اور سروسنگ۔ مندرجہ ذیل پہلو اس تفریق کو حاصل کرنے کے طریقے دکھاتے ہیں: صنعت میں اسے بڑا بنانا ہیٹو-کین-مونو جاپانی کاروباری منصوبہ سازوں کا ایک پسندیدہ فقرہ ہیٹو-کین-مونو ہے، جو لوگوں، پیسے اور چیزوں کے لیے کھڑا ہے۔ ان کا ماننا ہے کہ منظم کارپوریٹ مینجمنٹ اس وقت حاصل ہوتا ہے جب یہ تین اہم وسائل بغیر کسی اضافی یا بربادی کے توازن میں ہوتے ہیں۔ مثال کے طور پر: قابل لوگ جو سمجھداری سے خرچ کر سکتے ہیں اس سے زیادہ رقم ضائع ہو جاتی ہے۔ تین اہم وسائل میں سے فنڈز سب سے پہلے مختص کیے جانے چاہئیں۔ کارپوریشن کو سب سے پہلے دستیاب مونو (چیزوں) کی بنیاد پر انتظامی صلاحیتوں کو مختص کرنا چاہیے: پلانٹ، مشینری، ٹیکنالوجی، عمل کی جانکاری اور فعال طاقت۔ ایک بار جب یہ لوگ (لوگ) کاروبار کی اوپر کی صلاحیت کو حاصل کرنے کے لیے تخلیقی اور تخیلاتی خیالات تیار کر لیتے ہیں، تو کین (رقم) انفرادی منتظمین کے ذریعے تیار کردہ مخصوص خیالات اور پروگراموں کو دی جانی چاہیے۔ کارپوریشن (صنعت) کا انتخاب اور ترتیب کارپوریشن کو جیتنے کے لیے ہر کام میں مہارت حاصل کرنے کی ضرورت نہیں ہے۔ اگر یہ ایک کلیدی فنکشن میں فیصلہ کن برتری حاصل کر سکتا ہے، تو یہ بالآخر اپنے دوسرے افعال کو بہتر بنانے کے قابل ہو جائے گا جو اب اوسط ہیں۔ بنائیں یا خریدیں اجرت کے تیزی سے بڑھتے ہوئے اخراجات کی صورت میں، کسی کمپنی کے لیے اپنے اسمبلی آپریشنز کے بڑے حصے کا ذیلی معاہدہ کرنا ایک اہم فیصلہ بن جاتا ہے۔ اگر اس کے حریف پیداوار کو اتنی تیزی سے ذیلی ٹھیکیداروں اور دکانداروں کی طرف منتقل کرنے سے قاصر ہیں، تو لاگت کے ڈھانچے اور/یا کمپنی کی مانگ کے اتار چڑھاؤ سے نمٹنے کی صلاحیت میں فرق کے اہم اسٹریٹجک مضمرات ہو سکتے ہیں۔ مختصرا، کمپنی کو اپنی کچھ سرگرمیوں کو آؤٹ سورس کرکے مقابلے سے آگے رہنے کی کوشش کرنی چاہیے جو کافی مہنگی ہیں لیکن ان میں براہ راست ویلیو ایڈیشن نہیں ہے یا اسے اپنے بنیادی کاروباری شعبوں کے لیے بیکورڈ انٹیگریشن تکنیک کا اطلاق کرنا چاہیے۔ صورتحال تجزیہ کتابچہ کے تحت 5C تجزیہ بھی دیکھیں کینیچی اوہمی، دی مائنڈ آف دی اسٹریٹجسٹ: دی آرٹ آف جاپانی بزنس، میک گرا ہل، 1991 بیرونی لنکس kohmae.com کاروباری ماڈل