Strategic leadership
اسٹریٹجک قیادت ایسی تکنیکیں فراہم کرتی ہے جو تنظیموں پر توجہ مرکوز کرتی ہیں جب وہ اپنے مقصد اور بہترین کاروباری طریقوں کا فیصلہ کر رہے ہوتے ہیں جو مسابقتی اور متعلقہ رہنے کے لیے اہم ہوتے ہیں۔ سیکھنے اور موافقت کے قابل ہونا پائیداری کے لیے ضروری ہو گیا ہے۔ بدلتی ہوئی ٹیکنالوجی، آب و ہوا کی تبدیلی، اور معاشی عوامل کے مطابق ڈھالنے کے قابل نہ ہونے سے تنظیم کے متروک ہونے کا خطرہ ہے۔ کامیاب رہنے کے لیے وسائل کو منظم کرنے اور خدمات کی فراہمی کے بارے میں سوچنے کا ایک مختلف طریقہ درکار ہوتا ہے۔ اسٹریٹجک قیادت حکمت عملی سازی کے انسانی جہت کے ساتھ ایک مرکوز تجزیاتی نقطہ نظر کو متوازن کرتی ہے (جیسا کہ پارک لی گروپ نے دستاویز کیا ہے)۔ جیتنے والی تنظیموں کی تعمیر کی بنیاد رکھنے کے لیے پورے کاروبار کو اسٹریٹجک ڈائیلاگ میں شامل کرنا ضروری ہے جو ضرورت کے مطابق اپنی حکمت عملی کی وضاحت، عزم، ایڈجسٹ اور موافقت کر سکیں۔ حکمت عملی کا نفاذ تجزیاتی جہت اور انسانی جہت کے قائدین کو مسلسل چیلنج کا سامنا کرنا پڑتا ہے کہ وہ ان لوگوں کی توقعات کو کیسے پورا کر سکتے ہیں جنہوں نے انہیں وہاں رکھا تھا۔ ان توقعات کو پورا کرنا عام طور پر اسٹریٹجک فیصلوں اور اقدامات کی شکل اختیار کرتا ہے۔ کسی حکمت عملی کی کامیابی کے لیے، رہنما کو حالات کے مطابق اسے ایڈجسٹ کرنے کے قابل ہونا چاہیے۔ لیکن قائدین کافی تیزی سے نہیں سیکھ سکتے، اور حکمت عملی کو مؤثر طریقے سے ڈھالنے اور پھر تنظیمی ردعمل کی وضاحت، شکل اور عمل درآمد کے لیے خود ہی کافی کام نہیں کر سکتے۔ اگر قائدین کو جیتنا ہے، تو انہیں اسٹریٹجک ارادے کو سمجھنے کے لیے پوری تنظیم میں ملازمین کے تیار ذہنوں پر انحصار کرنا چاہیے اور پھر دونوں موجودہ حکمت عملی پر عمل پیرا ہوں اور اسے حقیقی وقت میں ڈھال لیں۔ چیلنج نہ صرف ایک وقت پر جیتنے کی حکمت عملی تیار کرنا ہے بلکہ ملازمین کو کافی ہوشیار اور حکمت عملی پر عمل درآمد کرنے اور حالات بدلتے ہی اسے تبدیل کرنے کے لیے کافی حوصلہ افزائی کرنا ہے۔ اس کے لیے رہنما کو حکمت عملی تیار کرنے کے لیے استعمال ہونے والے عمل-انسانی جہت، حکمت عملی کے مواد-تجزیاتی جہت پر زیادہ توجہ دینے کی ضرورت ہوتی ہے۔ قائدین تنظیم کو مؤثر طریقے سے آگے بڑھانے کے لیے تجزیاتی اور انسانی دونوں جہتوں کے پہلوؤں کو شامل کرنے کی ضرورت کو تسلیم کرتے ہیں، لیکن یہ بصیرت کس طرح عمل میں تبدیل ہوتی ہے یہ رہنما سے رہنما میں نمایاں طور پر مختلف ہوتی ہے۔ یہ اختلافات بڑی حد تک متعصبانہ رہنماؤں کی طرف سے کارفرما ہیں کہ وہ اپنے وقت کو دو جہتوں کے درمیان کیسے تقسیم کرتے ہیں۔ یہ تعصب اس بات سے ظاہر ہوتا ہے کہ قائدین مندرجہ ذیل سوالات کے جوابات کیسے دیتے ہیں: ایک اہم حکمت عملی ساز کے طور پر ان کا بنیادی کردار کیا ہے؟ جاری حکمت عملی سازی کے دوران ایک رہنما کے طور پر ان کا کیا کام ہے؟ ان کی حکمت عملی بنانے والی ٹیم کس قسم کی ہونی چاہیے؟ حکمت عملی سازی کب ختم ہوتی ہے؟ قائدین ان سوالوں کا جواب کس طرح دیتے ہیں اس سے بالآخر جیت کی حکمت عملی پیش کرنے کی ان کی صلاحیت پر اثر پڑے گا کیونکہ ان کے جوابات اس بات کی نشاندہی کرتے ہیں کہ آیا وہ کسی ایسی تنظیم کی تعمیر اور قیادت کیسے کرتے ہیں جو کسی خاص ایجنڈے سے منسلک اور پرعزم ہے۔ سوال 1: چیف اسٹریٹجسٹ کے طور پر ان کا بنیادی کردار کیا ہے؟ کیا حکمت عملی کی مصنوعات کے معمار ہونے یا حکمت عملی کے عمل کے معمار ہونے پر توجہ مرکوز ہونی چاہیے؟ کیا ان کا بنیادی کام صحیح حکمت عملی تیار کرنا ہے، یا اس نتیجے کو حاصل کرنے کے لیے کسی عمل کا انتظام کرنا ہے؟ تجزیاتی: تجزیاتی نقطہ نظر سے، چیف اسٹریٹجسٹ کا کام "کامل اسٹریٹجی پروڈکٹ کا معمار" بننا ہے۔ اس نقطہ نظر کو رکھنے والے رہنما خود اسٹریٹجی کو نتیجہ کے طور پر دیکھتے ہیں، اور اس عمل کو سنبھالنے کو یا تو نظر انداز کر دیا جاتا ہے یا تفویض کر دیا جاتا ہے، اکثر ایسے افراد کو جو بزرگ شخص کو نظر انداز نہیں کرتے ہیں۔ ان کے خدشات ڈیٹا کو منظم کرنے اور اس میں مہارت حاصل کرنے، دلائل کو تیار کرنے، اور بصیرت کے اس دھماکے کی تلاش پر مرکوز ہیں جو تنظیم کے مسابقتی فائدے کو بڑھائے اور مستقبل کی کامیابی کی بنیاد فراہم کرے۔ انسان: انسانی جہت کے نقطہ نظر سے اسی سوال کا جواب دیتے ہوئے، چیف اسٹریٹجسٹ کا کام "کامل حکمت عملی کے عمل کا معمار" بننا ہے۔ اس نقطہ نظر کو رکھنے والے رہنما اس عمل کو بنیادی نتیجہ کے طور پر دیکھتے ہیں، اور پروڈکٹ، اگرچہ اہم ہے، لیکن دوسروں کے ذریعے بنایا جا سکتا ہے اور ہونا چاہیے۔ اس بات کو تسلیم کیا جاتا ہے کہ پروڈکٹ لازمی طور پر تیار ہوگا لہذا زیادہ اہم اختتامی نقطہ یہ ہے کہ پورے گروپ میں اسٹریٹجک سوچ کی صلاحیت پیدا کی جائے تاکہ جب تبدیلی واقع ہو تو اسے زیادہ تیزی سے اور زیادہ مکمل طور پر جذب کیا جا سکے۔ سوال 2: جاری حکمت عملی سازی کے دوران ایک رہنما کے طور پر ان کا کیا کام ہے؟ پہلے سوال سے منسلک، یہ دوسرا سوال اس بات پر مرکوز ہے کہ قائدین اپنے کردار کو کس طرح تصور کرتے ہیں جب وہ جاری حکمت عملی کے عمل میں حصہ لیتے ہیں۔ کیا یہ جرات مندانہ، واضح قیادت فراہم کرنے کے لیے ہے جو "ہیرو" کے طور پر ان کی ذاتی صلاحیتوں پر اعتماد پیدا کرتی ہے، یا یہ ایک "کوچ اور گائیڈ" کے طور پر کام کرنے کے لیے ہے جو دوسروں کو کارکردگی کا مظاہرہ کرنے اور روشنی میں کھڑے ہونے کے قابل بناتا ہے؟ تجزیاتی: تجزیاتی قائدین ذاتی طور پر صحیح جواب دینے کی ضرورت محسوس کرتے ہیں۔ اگر انہیں رہنما بننا ہے، تو انہیں ہی حل کے ساتھ ہونا چاہیے۔ وہ اسٹریٹجک مسائل پر سامنے سے قیادت کرنے، کاروباری بصیرت اور صارفین کے علم کے ذریعے مہارت کا مظاہرہ کرنے، مہارت سے مقابلے کو پیچھے چھوڑنے، اور بازار کا اندازہ لگانے کے پابند محسوس کرتے ہیں۔ ان لیڈروں کو دور اندیش، ہوشیار لیڈروں کے طور پر دیکھا جاتا ہے جو آرام سے اسٹار کا درجہ سنبھالتے ہیں کیونکہ وہ ہومیرک ہیرو کا کردار ادا کرتے ہیں۔ انسان: یہ رہنما خود کو کوچ یا رہنما کے طور پر دیکھتے ہیں، یہ یقین رکھتے ہوئے کہ تنظیم کی حکمت عملی صرف اتنی ہی اچھی ہے جتنی کہ تفہیم اور عزم کی وسعت اور گہرائی جو اسے اپنی طرف متوجہ کرتی ہے۔ حکمت عملی تیار کرنے کی ذمہ داری وسیع پیمانے پر پھیلی ہوئی ہے لیکن احتیاط سے مربوط ہے۔ یہ رہنما حکمت عملی بنانے والوں میں عزم اور بااختیار بنانے کے دوران رہنمائی اور جواب دینے پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ سوال 3: ان کی حکمت عملی سازی کے لیے کس قسم کی ٹیم بنائی جانی چاہیے؟ یہ تیسرا سوال تسلیم کرتا ہے کہ ہر حکمت عملی کا عمل ایک کمیونٹی کی وضاحت کرتا ہے اور ایک ٹیم بناتا ہے۔ یہ سچ ہے کہ لیڈر اس سے واقف ہے یا نہیں اور لیڈر اس کا انتظام کرتا ہے یا نہیں۔ پوچھے جانے والا سوال یہ ہے کہ "کیا حکمت عملی سازی قابل مفکرین کا ایک خصوصی کلب بناتی ہے، یا ملکیت اور عزم کی ایک وسیع بنیاد بناتی ہے جس سے بہت بڑے گروپ میں شہریت کا احساس پیدا ہوتا ہے؟" تجزیاتی: حکمت عملی کے لیے تجزیاتی نقطہ نظر مفکرین کا ایک خصوصی "اندرونی دائرہ" پیدا کرتا ہے جو زیادہ تر فیصلے جانتے ہیں اور کرتے ہیں۔ اس گروپ کا حصہ بننا اچھا لگتا ہے کیونکہ یہ نجی معاشرے کا حصہ بننے کے مترادف ہے۔ مشترکہ عنصر جو معاشرے کے اراکین کو ایک دوسرے سے جوڑتا ہے وہ ہے ان کی قریبی وابستگی اور ڈیٹا اور سوچ کی غیر معمولی رسائی اور تفہیم جو حکمت عملی کی طرف لے جاتی ہے۔ یہ چھوٹا گروہ رہنما کے خیالات اور اعداد و شمار سے بخوبی واقف ہے اور جانتا ہے کہ حکمت عملی کے مختلف ٹکڑے کس طرح ایک ساتھ فٹ ہوتے ہیں۔ انسان: انسانی جہت پر توجہ مرکوز کرنے والا رہنما لوگوں کے بہت بڑے گروہ میں شہریت کا احساس پیدا کرنے کے بارے میں فکر مند ہوتا ہے۔ یہ ایک ایسے عمل کے ارد گرد بنایا گیا ہے جو بہت زیادہ وسیع تر شرکت کو مدعو کرتا ہے اور ٹاپ ٹیم سے باہر بہت سے دوسرے لوگوں کے ان پٹ پر انحصار کرتا ہے۔ اس کا مقصد تنظیم بھر میں وابستگی اور ملکیت کا احساس پیدا کرنا ہے۔ اس صورت حال میں، بہت سے لوگ محسوس کرتے ہیں کہ وہ مجموعی حکمت عملی کے بارے میں باخبر رائے رکھ سکتے ہیں۔ ان کا خیال ہے کہ وہ اس کی ترقی کا حصہ رہے ہیں اور وہ نتائج پر اثر انداز ہو سکتے ہیں۔ اس لحاظ سے یہ ان کی حکمت عملی ہے۔ سوال 4: حکمت عملی سازی کب ختم ہوتی ہے؟ زیادہ تر قائدین کو اندازہ ہوتا ہے کہ حکمت عملی سازی اور وقت کا آپس میں کیا تعلق ہے۔ پوچھے جانے والا سوال یہ ہے کہ "کیا حکمت عملی سازی ایک متعین آغاز اور تعطل کے ساتھ ترتیب وار سرگرمیوں کے ایک مجرد مجموعے کے طور پر ہے؟ یا، کیا حکمت عملی ایسی چیز ہے جو مسلسل خود کو بہتر بنا رہی ہے، کبھی بھی مکمل یا کامل نہیں بلکہ ہمیشہ ارتقاء کی حالت میں رہتی ہے؟ "اس کے جوہر میں، سوال یہ ہے کہ،" تنظیم میں، حکمت عملی کا عمل بنیادی طور پر ایک متعین آغاز اور اختتام کے ساتھ لکیری ہے، یا یہ بنیادی طور پر بغیر کسی متعین اختتامی نقطہ کے تکرار ہے؟ "تجزیاتی: تجزیاتی نقطہ نظر سے، اچھی حکمت عملی بنانا ایک لکیری عمل کی پیروی کرتا ہے جس میں ہر کام کو مکمل ہونے پر" چیک آف "کیا جاتا ہے۔ جیسا کہ حکمت عملی کے بہت سے متن میں بیان کیا گیا ہے، یہ معقول طور پر اچھی طرح سے طے شدہ اقدامات کا ایک مجموعہ ہے جو عمل درآمد کے مکمل طور پر تشکیل شدہ منصوبے کی طرف لے جاتا ہے۔ مؤثر طریقے سے، حکمت عملی ایک مقررہ مدت کے لیے مقرر کی جاتی ہے اور اس پر عمل درآمد کیا جاتا ہے۔ انسان: جو رہنما انسانی جہت کی طرف جھکاؤ رکھتے ہیں وہ حکمت عملی کو ایک مسلسل عمل کے طور پر دیکھتے ہیں، ایک ایسی چیز جو زیادہ آزادانہ بہاؤ والی ہوتی ہے، کبھی بھی واقعی مکمل نہیں ہوتی بلکہ مسلسل شکل اختیار کرتی رہتی ہے کیونکہ گاہکوں اور حریفوں کے ساتھ بات چیت ہوتی ہے اور جیسے جیسے نئے مسائل اور علم پوری تنظیم میں لوگوں سے ابھرتے ہیں۔ وہ کلیدی خیالات پر واپس چکر لگانے میں آرام دہ ہوتے ہیں اور اکثر حکمت عملی کے عمل کو تنقیدی مفروضوں کا دوبارہ دورہ کرنے اور حاصل کردہ بصیرت کی بنیاد پر کورس کو تبدیل کرنے کے لیے آگے بڑھاتے ہیں۔ ان افراد کے لیے، حکمت عملی میں تبدیلیاں قیادت کی کامیابی کے نشان ہیں، قیادت کی ناکامی کے نہیں۔ تجزیاتی اور انسانی دونوں جہتوں کو شامل کرنا حکمت عملی سازی میں دونوں جہتوں کو اس طرح سے مربوط کرنا جو ایک جیتنے والا نتیجہ پیدا کرے اور پوری تنظیم کو سمجھائے اور اس مشترکہ ایجنڈے کے لیے پرعزم ہو، ایسے رہنماؤں کی ضرورت ہوتی ہے جو اپنے اندرونی اسٹیک ہولڈر گروپوں میں سے ہر ایک کی اسٹریٹجک صلاحیت کے بارے میں واضح ہوں اور جن کے پاس اس طرح سے قیادت کرنے کے لیے نقطہ نظر اور بصیرت ہو جس میں حکمت عملی تیار ہونے کے ساتھ ہی دونوں جہتوں کو شامل کیا جائے۔ ذیل میں بیان کردہ اقدامات کا مقصد لیڈر کو ایسا کرنے کی تکنیک فراہم کرنا ہے۔ اجتماعی طور پر، وہ ایک ایسے عمل کی وضاحت کرتے ہیں جو تجزیاتی اور انسانی دونوں جہتوں کو شامل کرتا ہے جبکہ پوری تنظیم میں افراد کو ان کی اسٹریٹجک سوچ اور ان کی اسٹریٹجک قیادت کے معیار اور مقدار کو بڑھانے کے لیے چیلنج کرتا ہے۔ الفاظ کو معیاری بنائیں اور ٹول سیٹ کی حکمت عملی پر اتفاق کریں جس میں ملازمین کے بڑے گروپوں کو شامل کرنے کے لیے مؤثر ہونے کے لیے ایک مشترکہ الفاظ اور ٹولز کے ایک مشترکہ سیٹ کی ضرورت ہوتی ہے۔ الفاظ کا فیصلہ کرنا مشکل نہیں ہے، لیکن اسے ارادے اور نظم و ضبط کے احساس کے ساتھ کرنے کی ضرورت ہے۔ حکمت عملی سازی کے دوران استعمال ہونے والی اصطلاحات کی تعداد بعض اوقات تقریبا لامتناہی معلوم ہوتی ہے اور اس میں ویژن، مشن، فیکٹ بیس، کے پی آئی، گول، آبجیکٹیو، اسکور کارڈ، ڈرائیور، اسٹریٹجک ایکشن پلان، اسٹریٹجک ایشو تجزیہ، گورننگ اصول، اور میٹرک جیسے الفاظ شامل ہیں۔ ایک مشترکہ الفاظ کا قیام تین سوالات کے ارد گرد صف بندی حاصل کرنے سے شروع ہوتا ہے اور ختم ہوتا ہے، "X کا کیا مطلب ہے؟ اس کا استعمال کیوں اور کب کیا جاتا ہے؟ "اور" کیا وقت کے ساتھ حکمت عملی تیار کرنے اور اس کے لیے تفہیم اور ملکیت بنانے میں ایکس ضروری ہے؟ "ایک مشترکہ الفاظ کی ضرورت سے قریب سے جڑا ہوا آپ کی حکمت عملی بنانے کے لیے فریم ورک یا ٹولز کے مشترکہ سیٹ کی ضرورت ہے۔ بہت سے معاملات میں، ٹول سیٹ اپنے سرایت شدہ الفاظ کے ساتھ آتے ہیں۔ کچھ لیڈر نسبتا زیادہ وسیع ٹولز استعمال کرتے ہیں جیسے شیئر ہولڈر ویلیو ایڈ (ایس وی اے)، کمپیوٹر ماڈلنگ، اور منظرنامے کی منصوبہ بندی۔ دوسرے رہنما سادگی کی طرف مائل ہوتے ہیں۔ جیک ویلچ نے اپنے ٹول سیٹ کو 5 سوالات کے سلسلے کے طور پر بیان کیا جس کے جوابات بالآخر "بگ آہ" تک پہنچ گئے۔ ان کے 5 سوالات میں شامل تھے: اب کھیل کا میدان کیسا لگتا ہے؟ مقابلہ کس حد تک رہا ہے؟ ہم نے کیا کیا ہے؟ کونے کے ارد گرد کیا ہے؟ ہماری جیت کی حرکت کیا ہے؟ حکمت عملی کے بازار میں بہت سارے مفید الفاظ اور بہت سارے عمدہ ٹول سیٹ ہیں اور ان میں سے ایک یا دوسرے کے لیے وکلاء کی کوئی کمی نہیں ہے۔ اہم نتیجہ یہ ہے کہ رہنما کو، حکمت عملی کے عمل کی قیادت کرنے والے ایگزیکٹو کے طور پر، الفاظ اور ٹول سیٹ کا انتخاب کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، وقت کے ساتھ اسے مستقل طور پر استعمال کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، اور تنظیم کے سینئر اور مڈل رینک کے دوسروں کو بھی ایسا کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ آخر میں، یہ فیصلہ کرتے وقت کہ بڑی آبادی میں کام کرتے ہوئے کون سے الفاظ اور ٹول سیٹ کو استعمال کرنا بہتر ہے، آسان عام طور پر بہتر ہوتا ہے۔ زبان جتنی آسان ہوگی اور اوزار جتنے کم ہوں گے، لوگوں کے بڑے گروہوں کے لیے حکمت عملی اتنی ہی زیادہ قابل رسائی ہو جائے گی، اور جتنے زیادہ لوگ اسے سمجھ سکیں گے، جان سکیں گے کہ انہیں اس کے بارے میں کیسے سوچنا اور بات کرنی چاہیے، اور اس بات کی نشاندہی کر سکیں گے کہ وہ کس طرح تعاون کر سکتے ہیں۔ کچھ حالات میں زیادہ نفیس (یعنی زیادہ پیچیدہ) ٹولز کی ضرورت ہوتی ہے کیونکہ بہت زیادہ مکمل تجزیات کی ضرورت ہوتی ہے۔ بہت سے لوگ نہیں کرتے ہیں۔ جامعیت اور سادگی کے درمیان صحیح توازن نقطہ بازار، گاہکوں، آپ کیا کرتے ہیں، اور آپ کس طرح مقابلہ کریں گے، کو مناسب طریقے سے بیان کرنے کے لیے کافی تجزیاتی پیچیدگی فراہم کرے گا، لیکن اس سے زیادہ کچھ نہیں۔ سادگی، جہاں یہ پایا جا سکتا ہے، ایک بڑی آبادی میں کام کرتے وقت ایک اہم فرق پڑتا ہے۔ سینئر مینیجرز کو ایک اسٹریٹجک لیڈرشپ ٹیم کے طور پر وسعت دیں اور مضبوط کریں تنظیم کی سینئر سطحوں پر ٹیم کو وسعت دینا اور مضبوط کرنا ایک معروضی تشخیص کے ساتھ شروع ہوتا ہے کہ آیا فی الحال کوئی عملی حکمت عملی موجود ہے اور، اگر ہے تو، تنظیم میں اس کے لیے تفہیم اور ملکیت کی حالت ہے۔ تنظیم میں گہرائی میں وضاحت اور ملکیت کی کمی 1) غلط وسائل کا باعث بنتی ہے کیونکہ لوگ مختلف مقاصد پر کام کر رہے ہیں، 2) قیادت کا ضرورت سے زیادہ وقت سمت کو درست کرنے اور واضح کرنے میں صرف کرتا ہے کیونکہ دوسرے قائل نہیں ہوتے ہیں، یا وہ اسے سمجھنے میں ناکام رہتے ہیں، اور 3) مختلف اور مختلف ترجیحات کی وجہ سے حکمت عملی پر ناقص عمل درآمد۔ شاید سب سے اہم بات یہ ہے کہ یہ تنظیمی چستی کو براہ راست متاثر کرتا ہے کیونکہ موجودہ حکمت عملی پر کوئی وسیع تفہیم اور اتفاق نہیں ہے، لہذا حکمت عملی میں بعد میں ہونے والی تبدیلیاں اصل ایجنڈے سے زیادہ معنی نہیں رکھتی ہیں۔ قائدین تنظیم کے سب سے اوپر عزم کے احساس کو قربان کیے بغیر حکمت عملی کی تفہیم اور ملکیت کو بہت بڑے گروپ تک بڑھا کر ان حرکیات سے نمٹ سکتے ہیں۔ منتظمین کے اس بڑے گروپ کا حکمت عملی کی کامیابی سے وضاحت اور اس پر عمل درآمد کے لیے جوابدہ ہونا نہ صرف جیت کی حکمت عملی بنانے کے لیے اہم ہے، بلکہ اگر اس طرح سے کیا جائے جس میں تجزیاتی اور انسانی دونوں جہتیں شامل ہوں، تو یہ تنظیم کے لیے ناقابل یقین حد تک توانائی بخش ہے۔ یہ خاص طور پر ان ثقافتوں اور تنظیموں میں سچ ہے جہاں فیصلہ سازی روایتی طور پر بزرگ افراد کے نسبتا چھوٹے گروہ کے ذریعہ زیادہ قریب سے منعقد کی جاتی ہے۔ سینئر ٹیم کو وسیع کرنے کا طریقہ کار ثقافتی اور تنظیمی تحفظات کے لحاظ سے مختلف ہوگا۔ کلیدی بات یہ ہے کہ حکمت عملی کے "کیا" اور "کیوں" دونوں کے لیے ایک مشترکہ سیاق و سباق پیدا کیا جائے جو وسیع تر قیادت کی ٹیم کے لیے ایک اہم ٹچ اسٹون کے طور پر کام کرتا ہے۔ زیادہ تر معاملات میں، یہ عمل 50-100 یا اس سے زیادہ لوگوں کا ایک گروپ بناتا ہے جو تسلیم کرتے ہیں کہ وہ پوری حکمت عملی کی کامیابی کے لیے اجتماعی طور پر جوابدہ ہیں نہ کہ صرف ان کے حصے کے لیے۔ یہ اقدامات سینئر ٹیم کے لیے درمیانی منتظمین سے ایک آواز کے ساتھ بات کرنے کا مرحلہ ترتیب دے کر تنظیم کے وسط کے ساتھ شراکت داری کی بنیاد رکھتے ہیں۔ حکمت عملی کے عمل کے لیے چیمپئن کے طور پر خدمات انجام دینے کے لیے ایک حکمت عملی سپورٹ ٹیم بنائیں کامیابی کی مختلف ڈگریوں کے ساتھ، بہت سے رہنما اپنی حکمت عملی کو اس مقام تک پہنچاتے ہیں اور یا تو رک جاتے ہیں یا اپنے عمل کو روک دیتے ہیں۔ ایک بڑی وجہ سینئر مینیجرز کے نیچے آپریٹنگ گروپوں میں زیادہ موثر اسٹریٹجک قیادت کے طریقوں اور اسٹریٹجک مکالمے کی تعمیر کے لیے درکار اقدامات کے لیے تفہیم اور عزم کی کمی ہے۔ یہ گروپ اور خاص طور پر ان کی قائدانہ ٹیمیں اکثر آگے بڑھنے کا طریقہ نہیں جانتیں، اور ان کی مدد کے لیے کوئی مستقل اندرونی وسائل موجود نہیں ہیں۔ خالص اثر جوش و خروش اور رفتار کا احساس ہے جو حکمت عملی کے عمل کے ابتدائی مراحل میں گھر کے اوپری حصے میں پیدا ہوا تھا، کھو جاتا ہے، اور ملازمین کی حکمت عملی ٹیم شروع ہونے سے پہلے ہی پٹری سے اتر جاتی ہے۔ اس سے نمٹنے کا ایک بہترین طریقہ یہ ہے کہ تنظیم کے وسط میں اعلی ممکنہ لائن مینیجرز کے کیڈر کی شناخت اور تربیت کی جائے جو ان کے اوپر اور نیچے دونوں لوگوں کے لیے حکمت عملی کے عمل کے چیمپئن کے طور پر کام کر سکتے ہیں۔ اس لحاظ سے وہ عمل کے لیے ایک اتپریرک کے طور پر اور تشکیل اور عمل درآمد کے درمیان ایک پل کے طور پر کام کرتے ہیں۔ وہ ان آپریٹنگ گروپوں میں سے ہر ایک میں سینئر ٹیموں کے قائدانہ کردار کی جگہ نہیں لیتے ہیں لیکن وہ ایک اہم اضافی وسائل کے طور پر کام کرتے ہیں جو رفتار پیدا کرنے اور مستقل مزاجی کو فروغ دینے کے لیے وقف ہے۔ یہ خاص طور پر اہم ہو سکتا ہے اگر حکمت عملی کی وضاحت کے لیے تنظیمی ثقافت کے ساتھ ساتھ کاروباری ماڈل میں تبدیلیوں کی ضرورت ہو۔ یہ وسیلہ اس بات کو یقینی بنانے میں بھی مدد کرتا ہے کہ کاروبار کو روزانہ چلانے کو نظر انداز نہ کیا جائے کیونکہ بڑے پیمانے پر حکمت عملی پر بات چیت کے مطالبات عمل میں آتے ہیں۔ اس اسٹریٹجی سپورٹ ٹیم (ایس ایس ٹی) کی تشکیل میں عام طور پر ہر آپریٹنگ گروپ کے 1 یا زیادہ لوگ شامل ہوتے ہیں، عام طور پر بزرگ شخص سے 2-3 نیچے۔ ان افراد کے لیے درکار مہارتیں اور طرز عمل تجزیاتی اور انسانی دونوں جہتوں کا امتزاج ہیں۔ ایک جہت پر دوسرے پر بہت زیادہ زور دینے سے کردار کی تاثیر کو نقصان پہنچتا ہے۔ اپنے آپریٹنگ گروپ کی سینئر ٹیم کے ساتھ شراکت میں، ایس ایس ٹی کے ممبران حکمت عملی کے عمل کے سامنے آنے پر کوچ اور رہنما کے طور پر کام کرتے ہیں۔ اس صلاحیت میں، وہ توقعات کو تقویت دیتے ہیں اور اپنے متعلقہ گروپوں میں حکمت عملی کے مکالمے کی تعمیر اور اسے برقرار رکھنے کے طریقے سکھاتے ہیں، اس بات کو یقینی بناتے ہیں کہ تیار کی جانے والی مقامی حکمت عملی کی مصنوعات یکساں معیار کی ہو (بشمول الفاظ اور اوزار)، اور وقت کے ساتھ ساتھ طرز عمل اور تنظیمی صف بندی کو فروغ دیتے ہیں۔ ان افراد کے لیے اضافی کرداروں میں سہولت کار، ٹریکر اور پیچھا کرنے والا، کاروبار میں کامیابی اور ناکامی کی منتقلی کا ایجنٹ اور ضرورت پڑنے پر مصنف بھی شامل ہو سکتے ہیں۔ اپنے آس پاس کے لوگوں کے لیے ایک وسیلہ کے طور پر کام کرنے کے علاوہ، ایس ایس ٹی اراکین کے لیے یہ منفرد موقع ہے کہ وہ اپنی معمول کی سطح سے 2-3 درجے اوپر حکمت عملی پر بحث میں حصہ لیں۔ یہ اس میں شامل افراد کے لیے ایک بہترین تربیتی میدان بھی ہے اور یہ ان اعلی ممکنہ لائن مینیجرز کی کارکردگی کا مشاہدہ کرتے ہوئے سینئر ایگزیکٹو کو تنظیم کے وسط تک براہ راست رسائی فراہم کرتا ہے۔ تنظیم کے وسط میں زیادہ موثر اسٹریٹجک قیادت کے لیے معیار بلند کریں بہت سے درمیانی منتظمین کے لیے، حکمت عملی کی ترقی کے عمل میں مؤثر طریقے سے حصہ لینا اتنا ہی تربیت کا سوال ہے جتنا وہ کر رہا ہے۔ الفاظ اور ٹول سیٹ، بازار کی حرکیات اور اس سے وابستہ ابہام، حکمت عملی کی کہانی سنانا اور ان کی اپنی انفرادی اسٹریٹجک قیادت کی طاقت اور کمزوریاں جیسے موضوعات پر تفہیم اور مہارت پیدا کرنا ایک ایسے عمل کے تمام پہلو ہیں جو وسط میں تفہیم اور عزم کے احساس کو روشن کر سکتے ہیں۔ تنظیم اس طرح سے جو انسانی تانے بانے کا فائدہ اٹھاتا ہے۔ ایک کلیدی بصیرت جو اس نتیجے کو چلاتی ہے وہ یہ تسلیم ہے کہ ثقافتی پس منظر سے قطع نظر زیادہ تر مڈل منیجر کسی چیز کا عہد کرنا چاہتے ہیں اور کسی ایسی چیز سے تعلق رکھتے ہیں جو انفرادی طور پر ان سے زیادہ ہے۔ یہ لیڈر کا کام ہے کہ وہ منیجروں کو ایسے مواقع فراہم کرے جس میں وہ اس طرح کے وعدے کر سکیں۔ تمام صورتوں میں، ان افراد کے لیے ترتیبات فراہم کرنے میں ان سے اپنے آس پاس کے لوگوں کے لیے تنظیمی حکمت عملی کی کہانی سنانے والے بننے کے لیے کہنا شامل ہے۔ ایسا کرنے کے لیے ان درمیانی منتظمین کو حکمت عملی بنانے کے تجزیاتی اور انسانی دونوں جہتوں کو سمجھنے اور اپنانے کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ ایک زیادہ ہوشیار اور زیادہ تیار مڈل منیجر بھی بناتا ہے جس نے عوامی طور پر حکمت عملی کا عہد کیا ہے اور حکمت عملی کے ارتقا کے ساتھ ساتھ مقامی فیصلے کرنے کے لیے بہت زیادہ مضبوط پوزیشن میں ہے۔ تنظیم کی نچلی سطحوں پر حکمت عملی کی کہانی کو مقامی بنائیں اور ان سطحوں کو اس سوال کے ساتھ منسلک کریں، "میرے اور میری ٹیم کے لیے اس کا کیا مطلب ہے؟" اگرچہ زیادہ تر معاملات میں فرنٹ لائن سپروائزر اور ان کی ٹیمیں آبادی کا سب سے بڑا حصہ ہیں، اس گروپ کے ساتھ کام کرنے کی حکمت عملی نسبتا آسان ہے۔ ان کی ضروریات بڑی حد تک سیاق و سباق، برادری اور وضاحت پر مرکوز ہیں۔ اس گروپ کو بنیادی کاروباری ماڈل اور تنظیمی حکمت عملی کی بحث میں شامل کرنا تنقیدی سیاق و سباق فراہم کرتا ہے اور ان کے کام کو معنی دیتا ہے۔ مقامی حکمت عملی کی تشکیل میں ان کی شرکت سے تفہیم اور ملکیت اور بڑی تنظیم کے ساتھ شراکت داری کا احساس پیدا ہوتا ہے۔ اس گروپ کے ساتھ حکمت عملی بنانا تنظیم کی حکمت عملی کی کہانی سے شروع ہوتا ہے۔ اس کردار میں مڈل مینیجرز کا استعمال ان افراد کو اپنے اسٹریٹجک لیڈرشپ بار کو بڑھانے کی اجازت دیتا ہے۔ اور یہ ان درمیانی منتظمین کے ذریعے ہے کہ تنظیمی کہانی ان ترتیبات اور حالات میں زیادہ قابل رسائی ہو جاتی ہے جنہیں وہ سینئر مینیجرز کے مقابلے میں بہت زیادہ قریب سے جانتے ہیں۔ بالآخر، حکمت عملی تب ہی زندہ ہوتی ہے جب اسے وسیع سیاق و سباق طے کرنے کے لیے استعمال کیا جاتا ہے اور اس کے بعد اس سوال سے خطاب کرتے ہوئے ایک بہت زیادہ تفصیلی مقامی بحث ہوتی ہے، "میرے اور میری ٹیم کے لیے اس کا کیا مطلب ہے؟" اس گروپ پر لاگو ہونے والے تجزیاتی اور انسانی جہتوں کا امتزاج رینک اور فائل کے درمیان یہ سمجھنے کا ایک پلیٹ فارم فراہم کرتا ہے کہ حکمت عملی کیا ہے، ان کے لیے اس کا کیا مطلب ہے اور اسے وقت کے ساتھ ترقی کرتے رہنے کی ضرورت کیوں ہے۔ اس کے نتیجے میں اس تنقیدی طور پر اہم لیکن آبادی تک پہنچنا مشکل ہے تاکہ حکمت عملی میں ناگزیر تبدیلیوں کو قیادت کی ناکامی کے بجائے قیادت کی کامیابی کے نشان کے طور پر پہچانا جا سکے اور اس عمل میں یہ تنظیمی چستی کو بڑھاتا اور مضبوط کرتا ہے۔ "ہم/وہ" لائن کو منتقل کرنا ہر تنظیم میں ایک لکیر ہوتی ہے جسے کھینچا جا سکتا ہے۔ لائن کے اوپر، عام طور پر تنظیم کے زیادہ سینئر سطحوں پر، لوگ کامیابی اور ناکامی کی اجتماعی ذمہ داری کو ظاہر کرنے کے لیے "ہم" کا لفظ استعمال کرتے ہیں۔ اس گروپ کے لوگ اس طرح کی باتیں کہتے ہیں، "ہم نے یہ اچھا کیا ہے۔" "ہمیں یہ بہتر کرنا چاہیے تھا۔" "ہمیں اس پر مزید بحث کرنے کی ضرورت ہے۔" "ہمیں اس کی منصوبہ بندی زیادہ احتیاط سے کرنی چاہیے تھی۔" لائن کے نیچے، عام طور پر تنظیم کے نچلے درجے پر، لوگ لفظ "وہ" استعمال کرتے ہیں جس کا مطلب یہ ہے کہ دوسرے لوگ ان کے ساتھ کیا کر رہے ہیں اور اکثر یہ چیزیں اچھی نہیں ہوتی ہیں۔ اس گروپ کے لوگ اس طرح کی باتیں کہتے ہیں، "انہوں نے گڑبڑ کی ہے۔" "انہیں یہ بہتر کرنا چاہیے تھا۔" "انہیں اس کی مزید احتیاط سے منصوبہ بندی کرنی چاہیے تھی۔ مؤثر حکمت عملی کے عمل تنظیم میں" ہم/وہ "کو نیچے لے جاتے ہیں تاکہ زیادہ سے زیادہ لوگ" ہم "لفظ استعمال کریں اور چیزوں کو انجام دینے اور چیزوں کو بہتر بنانے کی ملکیت حاصل کریں۔ تجزیاتی جہت اور انسانی جہت کے صحیح توازن کے ساتھ اچھے اسٹریٹجک قیادت کے طریقوں اور حکمت عملی کی تشکیل اور نفاذ کے دوران عمل کو دیکھنے کے لیے نظم و ضبط اور عزم "ہم/وہ" لائن کو تنظیم میں بہت گہرائی تک لے جانے کے لیے ایک مضبوط محرک ہو سکتے ہیں۔ ایک گہری "ہم" لائن جیتنے کی حکمت عملی تیار کرتی ہے کیونکہ "ہم" میں شامل لوگ مستقل تبدیلی کے مطالبات کو پورا کرنے کے لیے بہت زیادہ تیار اور قابل ہوتے ہیں۔ بڑے پیمانے پر تیار ذہنوں کی تعمیر کا آغاز اور اختتام بزرگ شخص کے ساتھ ہوتا ہے جو حکمت عملی کے عمل کا معمار بننے پر توجہ مرکوز کرتا ہے جتنا کہ پروڈکٹ۔ تجزیاتی اور انسانی جہتوں کے درمیان درمیانی زمین پر کام کرنے پر توجہ مرکوز کی گئی ہے، اس وضاحت کو ترک نہیں کیا گیا جو تجزیاتی سختی سے آتی ہے اور نہ ہی وسیع البنیاد عزم اور تنظیمی چستی جو انسانی جہت کو حل کرنے سے آتی ہے۔ بالآخر ایک گہری "ہم" لائن ایک اشارہ ہے کہ ملازمین بیک وقت حکمت عملی تیار کر رہے ہیں، تیار کر رہے ہیں، ترمیم کر رہے ہیں، ٹھیک کر رہے ہیں اور اس پر عمل درآمد کر رہے ہیں۔ قیادت کی تعریف صلاحیت کے بارے میں ہے: قائدین کی سننے اور مشاہدہ کرنے کی صلاحیت، فیصلہ سازی کی تمام سطحوں کے درمیان بات چیت کی حوصلہ افزائی کے لیے اپنی مہارت کو ایک نقطہ آغاز کے طور پر استعمال کرنا، فیصلہ سازی میں عمل اور شفافیت قائم کرنا، اپنی قدر اور نظریات کو واضح طور پر بیان کرنا لیکن انہیں مسلط نہیں کرنا۔ قیادت صرف ایجنڈوں پر رد عمل ظاہر کرنے، مسائل کی نشاندہی کرنے اور تبدیلی کا آغاز کرنے کے بارے میں نہیں ہے جو تبدیلی کو سنبھالنے کے بجائے خاطر خواہ بہتری لاتا ہے "(پیئرس، 2008)۔ رو کا کہنا ہے کہ اسٹریٹجک قیادت رضاکارانہ طور پر روزمرہ کے فیصلے کرنے کے لیے دوسروں کو متاثر کرنے کی صلاحیت ہے جو تنظیم کی طویل مدتی عملداری کو بڑھاتا ہے اور ساتھ ہی ساتھ اس کے قلیل مدتی مالی استحکام کو برقرار رکھتا ہے۔ اسٹریٹجک لیڈروں کی تعریف اس طرح کی جاتی ہے کہ وہ اسٹریٹجک واقفیت کے ساتھ تنظیمی صلاحیت رکھتے ہیں ؛ حکمت عملی کو عمل میں لائیں ؛ لوگوں اور تنظیموں کو صف بندی کریں ؛ موثر اسٹریٹجک مداخلت کے نکات کا تعین کریں ؛ اسٹریٹجک صلاحیتوں کو فروغ دیں۔ ایک اسٹریٹجک لیڈر موجودہ کے ساتھ عدم اطمینان یا بےچینی کا مظاہرہ کرتا ہے۔ جذب کرنے کی صلاحیت ؛ موافقت کی صلاحیت ؛ حکمت۔ ڈیوس "موافقت پذیر صلاحیت" کے تصور پر روشنی ڈالتے ہیں، ایک ایسی حکمت عملی جو قائدین کو اس بات پر زور دیتے ہوئے تبدیل کرنے اور سیکھنے کے قابل بناتی ہے کہ "افراتفری، پیچیدگی اور تبدیلی میں مہارت حاصل کرنے کے لیے" دیکھنے اور سوچنے کے نئے طریقوں کی ضرورت ہوتی ہے "(سینڈرز، 1998)۔ ایک اسٹریٹجک لیڈر اسٹریٹجک طور پر مستقبل پر مبنی ہوتا ہے۔ ایک اسٹریٹجک لیڈر کی نگاہیں ہمیشہ افق پر ہوتی ہیں، نہ کہ صرف قریب قریب۔ ایک اسٹریٹجک لیڈر "حکمت عملی کے ساتھ مستقل مزاجی کو یقینی بنانے کے لیے اپنے نظام، ثقافت اور تنظیمی ڈھانچے کو ہم آہنگ کرکے تنظیم پر اثر انداز ہوتا ہے" (بیٹی اور کوئن، 2010، صفحہ 7)۔ رضاکارانہ طور پر ایسے فیصلے کرنے کے لیے ملازمین کو متاثر کرنا جو تنظیم کو بہتر بناتے ہیں، اسٹریٹجک قیادت کا سب سے اہم حصہ ہے۔ ایک اسٹریٹجک لیڈر، دونوں صورتوں میں، مستقبل کے لیے تیاری کرتا ہے اور تنظیم کے موجودہ سیاق و سباق کو سمجھنے کے ساتھ ساتھ طویل مدتی مقصد دونوں پر غور کرتا ہے۔ ایک لیڈرشپ ماڈل جس نے بیٹی اور کوئن کو متعارف کرایا وہ تین اجزاء پر مشتمل ہے: کون، کیسے اور کیا۔ اس ماڈل کے تین باہم منحصر عمل سوچنا، عمل کرنا اور اثر انداز کرنا ہیں۔ (بیٹی اور کوئن، 2010)۔ اسٹریٹجک رہنماؤں میں موثر مداخلت کے نکات کا تعین کرنے کی صلاحیت ہوتی ہے۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ ایک موثر رہنما کی حکمت عملی نئے نظریات تیار کرنا، نئی حکمت عملی بنانا اور ایک نئی، بعض اوقات غیر متوقع، سمت میں آگے بڑھنا ہے۔ ان اسٹریٹجک مواقع کے نکات پر، سب سے اہم جزو اس بات کا وقت ہے کہ کب مداخلت کی جائے اور تبدیلی کی سمت کی ہدایت کی جائے کہ مداخلت کو کس جگہ رکھا گیا ہے۔ اسٹریٹجک لیڈر اسٹریٹجک طور پر سوچتے ہیں۔ اسٹریٹجک سوچ، جیسا کہ بیٹی اور کوئن بیان کرتے ہیں، معلومات کو جمع کرنا، رابطے بنانا، اور فلٹر کرنا یا "ایسے خیالات اور حکمت عملیاں بنانا شامل ہے جو مرکوز، متعلقہ اور درست ہوں۔" (بیٹی اور کوئن، 2010، صفحہ 5) اسٹریٹجک قیادت کی اہمیت "اس بارے میں فیصلے کرنا ہے کہ آیا اور کب عمل کرنا ہے" (بیٹی اور کوئن، 2010، صفحہ 6)۔ قیادت اختراع کاروں اور تبدیلی کے ایجنٹوں کے بارے میں ہے۔ بڑی تصویر کو دیکھنا، اہداف کے حصول کے بارے میں حکمت عملی سے سوچنا، اور اہداف کے حصول کے لیے (دوسروں کی مدد سے) کام کرنا (کوزز اور پوسنر، 2009، صفحہ 20)۔ اسٹریٹجک واقفیت طویل فاصلے کے تصورات اور تصورات کو روزمرہ کے کام سے جوڑنے میں اختراعی ہونے کی صلاحیت ہے۔ کوونگ اینڈ واکر (2010) نے اپنے کاموں کو حتمی شرائط اور حصوں کو بیان کرنے پر مبنی کیا۔ اسٹریٹجک قیادت کے سات اصولوں کے عنوان سے اپنے مضمون میں، کوونگ اور واکر سات اصولوں کے فریم ورک کو بیان کرتے ہیں، جو یہ ہیں: اصول 1 اسٹریٹجک لیڈر مستقبل پر مبنی ہوتے ہیں اور مستقبل کی حکمت عملی رکھتے ہیں۔ اسٹریٹجک لیڈر ثبوت پر مبنی اور تحقیق پر مبنی ہوتے ہیں۔ اسٹریٹجک لیڈر چیزوں کو انجام دیتے ہیں ؛ 4. اسٹریٹجک لیڈرز اوپن نیو ہورائزن ؛ 5. اسٹریٹجک لیڈر قیادت کرنے کے لیے موزوں ہیں۔ اسٹریٹجک لیڈر اچھے پارٹنر بناتے ہیں ؛ اور 7. اسٹریٹجک لیڈر 'اگلا' صحیح کام کرتے ہیں۔ تنظیم میں اسٹریٹجک قیادت کا کردار اسٹریٹجک قیادت کے مختلف انداز ہیں۔ اسٹریٹجک قیادت اتنا وسیع موضوع ہونے کی وجہ سے رو اسٹریٹجک، بصیرت اور انتظامی رہنماؤں کے درمیان فرق کرتا ہے۔ (رو، 2001)۔ اسٹریٹجک قیادت ایک مشترکہ وژن کا اندازہ لگاتی ہے کہ تنظیم کیا ہونی چاہیے تاکہ روزانہ فیصلہ سازی یا ابھرتی ہوئی حکمت عملی کا عمل اس وژن کے مطابق ہو۔ انتظامی قائدین صرف ان لوگوں کے اعمال اور فیصلوں کو متاثر کرتے ہیں جن کے ساتھ وہ کام کرتے ہیں۔ وہ روزمرہ کی سرگرمیوں کی خصوصیت والے حالات اور سیاق و سباق میں شامل ہوتے ہیں اور ذمہ داریوں کے فعال شعبوں سے متعلق ہوتے ہیں اور زیادہ آرام دہ ہوتے ہیں۔ اس کے برعکس، دور اندیش قیادت مستقبل پر مبنی ہوتی ہے اور اس کا تعلق خطرہ مول لینے سے ہوتا ہے اور دور اندیش قائدین اپنے اس احساس کے لیے اپنی تنظیموں پر انحصار نہیں کرتے کہ وہ کون ہیں۔ دور اندیش رہنما اعلی خطرے والے عہدوں سے کام کرتے ہیں اور خطرناک منصوبوں کی تلاش کرتے ہیں، خاص طور پر جب انعامات زیادہ ہوں (رو، 2001)۔ تعلیمی نظام میں اسٹریٹجک قیادت کی تعریف بیرن، 1995 نے موجودہ صلاحیتوں اور مہارتوں پر عمل کرنے اور قیادت کے نئے نمونوں کے لیے نئے فارمیٹس میں تربیت کے لیے دوسروں کو متاثر کرنے کے طور پر کی ہے۔ خاص طور پر، تنظیم کے اندر کامیاب تعلیمی انتظام حاصل کرنے کے لیے، قائدین کو اس بارے میں حکمت عملی سے سوچنا چاہیے کہ کہاں تبدیلیوں کی ضرورت ہے اور کیوں۔ مثال کے طور پر، نئے قائدین کے پاس تین بنیادی مہارتیں ہونی چاہئیں: مسئلہ حل کرنا، فیصلہ سازی، اور تخلیقی/تنقیدی سوچ۔ نیز، اساتذہ، منتظمین، اور دیگر پریکٹیشنرز کو تعلیمی انتظام میں تربیت دی جانی چاہیے اور قیادت کے نئے کرداروں میں اس تربیت کو مسلسل فعال کیا جانا چاہیے۔ اس کے نتیجے میں تعلیمی ماحول کا نتیجہ مجموعی معیاری قیادت سے متاثر ہوگا۔ لہذا، بیرن کی 1995 کی اسٹریٹجک قیادت کی تعریف میں، وہ یہ نتیجہ اخذ کرتے ہیں کہ "اسٹریٹجک قیادت کا مظاہرہ تعلیمی ماحول کے تمام شعبوں میں ایسے افراد کرتے ہیں جو انٹرایکٹو قیادت کے ذریعے وژن اور اثر کی تبدیلی پیدا کرنے اور بات چیت کرنے کی مہارت رکھتے ہیں۔" غیر منافع بخش شعبے میں اسٹریٹجک قیادت اس شعبے پر بہت کم تحقیق کی گئی ہے جس میں قیادت ہوتی ہے۔ نتیجے کے طور پر، اسٹریٹجک قیادت میں زیادہ تر نظریہ کی ترقی نے فرض کیا ہے کہ یہ منافع بخش شعبے میں ہوتا ہے۔ عام طور پر غیر منافع بخش ایگزیکٹوز کے کردار اور اثر و رسوخ پر کئی نظریاتی مضامین شائع ہوئے ہیں۔ فپس اینڈ برباخ (2010) کے مطالعے میں انہوں نے طے کیا کہ پبلک ایگزیکٹو کا کردار کاروباری ایگزیکٹو کے کردار سے مختلف ہے۔ سرکاری اور نجی ایگزیکٹو کرداروں کے درمیان فرق میں مختلف معلوماتی، باہمی اور فیصلہ کن کردار شامل تھے۔ فپس اینڈ برباچ (2010) کے مطابق، 2005 میں ٹیلینٹو اینڈ سلور مین کا ایک مطالعہ کارپوریٹ سی ای او اور غیر منافع بخش سی ای او کے کردار کے درمیان فرق کو ظاہر کرتا ہے۔ ان کے نتائج کراس اوور رہنماؤں کے انٹرویوز پر مبنی تھے جنہوں نے منافع بخش اور غیر منافع بخش تنظیموں دونوں کی قیادت کی تھی۔ مطالعہ نے پانچ شعبوں کی نشاندہی کی جن میں غیر منفعتی اسٹریٹجک قائدین منافع بخش اسٹریٹجک رہنماؤں کے طریقوں کو اپناتے ہیں: اختیار کا چھوٹا دائرہ کار اسٹیک ہولڈرز کی ایک وسیع رینج جو اتفاق رائے کی توقع کرتے ہیں۔ کارکردگی کی نگرانی کے لیے جدید میٹرکس کی ضرورت۔ غیر منفعتی سی ای اوز کے مواصلات پر زیادہ توجہ دینے کی ضرورت۔ محدود وسائل اور تربیت کے ساتھ ایک موثر تنظیم کی تعمیر کا چیلنج۔ مطالعہ نے یہ نتیجہ اخذ کیا کہ "اس بات پر یقین کرنے کی وجہ ہے کہ اسٹریٹجک لیڈر اسٹریٹجک لیڈرشپ تھیوری کے مطابق غیر منافع بخش تنظیمی کارکردگی میں حصہ ڈالتے ہیں۔ تاہم، مطالعہ میں ایسے شواہد موجود ہیں جن سے پتہ چلتا ہے کہ اسٹریٹجک قیادت کی مشق غیر منافع بخش تناظر میں مختلف ہے (فپس اینڈ برباچ، 2010)۔ قیادت تنظیمی سیاق و سباق کے سب سے زیادہ متعلقہ پہلوؤں میں سے ایک ہے۔ تاہم، قیادت کی وضاحت کرنا مشکل ہے۔ "اسٹریٹجک قیادت کی سادہ اور خشک تعریف تک پہنچنے میں دشواری اس موضوع پر ادب میں واضح کی گئی ہے" (بیٹی اور کوئن، 2010، صفحہ 3)۔ قیادت کی تعریف صورت حال کے لحاظ سے مختلف ہوتی ہے۔ اسٹریٹجک قیادت قابل اطلاق معلومات کو فلٹر کرتی ہے، جس سے ایک ایسا ماحول پیدا ہوتا ہے جہاں سیکھنا ہو سکتا ہے۔ اسٹریٹجک قیادت لیڈر، پیروکار اور تنظیم کی مشترکہ ذمہ داری ہے۔ قیادت ایسے چیلنجز پیش کرتی ہے جو لوگوں میں بہترین کو سامنے لاتے ہیں، اور انہیں مشترکہ مقصد کے ارد گرد اکٹھا کرتے ہیں۔ جان بوجھ کر، صف بندی، اور ایک اعلی مقصد کے ساتھ ؛ رہنما اور پیروکاروں کے درمیان کام ایک ہم آہنگی پیدا کرتا ہے۔ قیادت کے کس انداز کے باوجود، مختلف انداز تنظیم کے مقاصد کے حصول کے لیے ایک دوسرے کی مدد کر سکتے ہیں۔ اسٹریٹجک قیادت تب ہی حاصل کی جا سکتی ہے جب لیڈر تنظیم کے معاملات کے بارے میں اپنے نقطہ نظر میں اسٹریٹجک ہو۔ حوالہ جات مزید پڑھنے بیٹی، کے۔، اور کوئن، ایل۔ (2010)۔ اسٹریٹجک کمانڈ تنظیمی کامیابی کے لیے طویل نظریہ اختیار کرتی ہے۔ لیڈرشپ ان ایکشن، 30 (1)، 3-7۔ بیرن، بی جی، اور ہینڈرسن، ایم وی (1995)۔ اسٹریٹجک قیادت: ایک نظریاتی اور عملی تعریف۔ جرنل آف انسٹرکشنل سائیکولوجی، 22 (2)، 178۔ کوزز جے، پوسنر بی۔ (2009) قیادت کرنے کے لیے، ایک مشترکہ وژن بنائیں۔ ہارورڈ بزنس ریویو، جلد۔ 87، پی۔ 20-21۔ پیئرس، کریگ۔ (2008)۔ قائدین کی پیروی کریں۔ ایم آئی ٹی سلوان مینجمنٹ ریویو۔ فپس، کے اے، اور برباخ، ایم ای (2010)۔ غیر منافع بخش شعبے میں اسٹریٹجک قیادت: تحقیق کے مواقع۔ جرنل آف بیویوریل اینڈ اپلائیڈ مینجمنٹ، 137-154۔ رو، ڈبلیو۔ جی۔ (2001)۔ تنظیموں میں دولت پیدا کرنا: اسٹریٹجک قیادت کا کردار۔ اکیڈمی آف مینجمنٹ ایگزیکٹو، 81-94۔ ڈیوس، باربرا جے۔ اینڈ ڈیوس، برینٹ (2004) اسٹریٹجک لیڈرشپ اسکول لیڈرشپ اینڈ مینجمنٹ، جلد۔ 24، نمبر۔ 1 فروری 2004 واشنگٹن بورو فاؤنڈیشن پرائمری اینڈ نرسری اسکول، یوکے ؛ یونیورسٹی آف ہل، یوکے کوونگ، ٹیری اینڈ واکر، ایلن (2010) سٹریٹجک لیڈرشپ کے سات اصول انٹرنیشنل اسٹڈیز اینڈ ایجوکیشن ایڈمنسٹریشن (آئی ایس ای اے) جلد 38، نمبر 1، 2010 سینڈرز، ٹی آئی۔ (1998) اسٹریٹجک تھنکنگ اینڈ دی نیو سائنس (نیویارک، فری پریس۔) قیادت میں تبدیلی کا انتظام