Strategic risk
اسٹریٹجک رسک وہ خطرہ ہے جو ناکام کاروباری فیصلوں سے کمپنی کو لاحق ہو سکتا ہے۔ اسٹریٹجک رسک اکثر کمپنی کی قدر کا تعین کرنے میں ایک اہم عنصر ہوتا ہے، خاص طور پر قابل مشاہدہ اگر کمپنی کو مختصر عرصے میں تیزی سے کمی کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ اس کی وجہ سے اور تعمیل کے خطرے پر اس کے اثرات کی وجہ سے، یہ جدید رسک مینجمنٹ میں ایک اہم عنصر ہے۔ مالی پریشانی اور اسٹریٹجک رسک 2004 میں، جیمز لام ایسوسی ایٹس نے عوامی طور پر تجارت کرنے والی کمپنیوں میں مالی پریشانی کی بنیادی وجہ پر تحقیق کی۔ تحقیقی سوال یہ تھا: جب کسی کمپنی کو مارکیٹ ویلیو میں بڑی کمی کا سامنا کرنا پڑتا ہے جو کہ 30 فیصد نسبتا کمی ہے، تو اس کی بنیادی وجہ کیا تھی؟ تحقیقی ٹیم نے پایا کہ 1982 سے 2003 تک ایس اینڈ پی 500 کمپنیوں کے مارکیٹ ویلیو ڈیٹا کا تجزیہ کرنے کے بعد 76 ایس اینڈ پی 500 کمپنیوں کو ایک مہینے میں مارکیٹ ویلیو میں ڈرامائی کمی کا سامنا کرنا پڑا تھا۔ جے ایل اے ریسرچ ٹیم نے خبروں، ریگولیٹری فائلنگ اور کمپنی کے بیانات کا جائزہ لے کر ان کی مارکیٹ ویلیو میں کمی کی بنیادی وجہ کا تعین کیا۔ ان 76 کمپنیوں نے توانائی، مواد، صنعتی، ٹیلی مواصلات، صارفین کی مصنوعات، صحت کی دیکھ بھال، افادیت اور مالیاتی جیسی بڑی صنعتوں کے ساتھ کام کیا۔ مجموعی طور پر، جے ایل اے کے مطالعے سے پتہ چلا ہے کہ 61 فیصد واقعات اسٹریٹجک خطرات کی وجہ سے تھے (یعنی۔ صارفین کی مانگ، ایم اینڈ اے، مسابقتی خطرات)، 30 فیصد آپریشنل خطرات کی وجہ سے تھے، اور 9 فیصد مالی خطرات کی وجہ سے تھے۔ پھر بھی، عملی طور پر، بہت سے انٹرپرائز رسک مینجمنٹ (ای آر ایم) پروگرام اسٹریٹجک خطرات کو کم کرتے ہیں یا نظر انداز کرتے ہیں۔ اسٹریٹجک رسک کی اہمیت اسٹریٹجک رسک کی اہمیت "ریگولیٹری اور اسٹیک ہولڈرز کی توقعات" دونوں کے ساتھ بڑھ گئی ہے۔ 2005 میں کارپوریٹ ایگزیکٹو بورڈ-جو اب گارٹنر کے ماتحت ہے-نے 1998 اور 2002 کے درمیان فارچیون 1000 کمپنیوں اور ان خطرات کی اقسام پر ایک مطالعہ شائع کیا جس نے انہیں سب سے زیادہ متاثر کیا۔ یہ کمپنیاں سرفہرست 20 فیصد پر مشتمل تھیں جنہیں سب سے زیادہ "مارکیٹ ویلیو میں کمی" کا سامنا کرنا پڑا، اور ان میں سب سے پہلے جو خطرہ تھا وہ اسٹریٹجک رسک تھا (دوسرا اور تیسرا بالترتیب آپریشنل اور مالی رسک تھا)۔ اسٹریٹجک رسک کی بہت سی ممکنہ قسمیں ہیں۔ مثال کے طور پر، 2010 میں شائع ہونے والے سی ای بی کے ایک مختلف مطالعے کے مطابق، جن کمپنیوں کی ثقافتوں میں دیانت داری پر زیادہ زور نہیں دیا جاتا ہے، ان میں غیر اخلاقی کارروائیوں کا ارتکاب کرنے والوں کے مقابلے میں 10 گنا زیادہ امکان پایا گیا ہے۔ سی ای بی کے ڈین کرریل کا کہنا ہے کہ اس طرح کا عنصر واضح لگ سکتا ہے، لیکن حقیقت میں اسے نافذ کرنا مشکل ہے۔ ایک فرم کو ایسا ماحول قائم کرنا چاہیے جس میں ملازمین منیجروں اور ماتحتوں دونوں کے ساتھ ایک دوسرے کے ساتھ بات چیت کرنے میں راحت محسوس کریں۔ اسٹریٹجک خطرے کو حل نہ کرنا-یا محض اپنے کارپوریٹ کلچر کو تبدیل کرنا-تعمیل اور دیگر کاروباری خطرات کا شکار ہونے کا زیادہ امکان ہے۔ سی ای بی کے میتھیو ڈکسن نے کئی عوامل بیان کیے ہیں جو غلط نہیں ہیں، لیکن آج کی سب سے عام کسٹمر سروس کی حکمت عملیوں میں غیر موثر ہیں-بنیادی طور پر، یہ خیال کہ کسٹمر سروس ورکر کو کسٹمر کو خوش کرنے کے لیے ہر ممکن کوشش کرنی چاہیے، یا جسے بہت سے لوگ "اضافی حد تک جانا" کہتے ہیں۔ اس کے بجائے، ڈکسن ایک دفاعی نقطہ نظر کا دعوی کرتا ہے، جہاں کسٹمر سروس ورکر اس کے بجائے ذمہ دار ہوتا ہے، بہت کم مہنگا ہوگا اور عام طور پر کم وسائل کی ضرورت ہوگی، بشمول کسی کے ملازمین کو "جلا دینا" اور بہتر ارتکاز۔ مارکیٹ ویلیو میں کمی ڈیلائٹ اینڈ ٹچ ایل ایل پی اور ڈیلائٹ ریسرچ، جو ڈیلائٹ سروسز ایل پی کا ایک حصہ ہے، نے 2005 میں تحقیق کی اور حصص یافتگان کو مارکیٹ ویلیو میں ہونے والی بڑی کمی کا تجزیہ کیا۔ کارپوریٹ ایگزیکٹو بورڈ اور جیمز لام اینڈ ایسوسی ایٹس ریسرچ نے بھی اس پر تحقیق کی تاہم انہوں نے مختلف تنظیموں اور ٹائم فریم کا استعمال کیا۔ ڈیلوائٹ ریسرچ نے تحقیق مکمل کرنے کے لیے 1994 سے 2003 تک تھامسن فنانشل گلوبل 100 کمپنیوں سے رابطہ کیا۔ ان کی دریافت حیران کن تھی کیونکہ انہوں نے دیکھا کہ مورگن اسٹینلے فنانشل ورلڈ انڈیکس کے مقابلے میں، اسٹاک کی قیمت صرف ایک ماہ کے بعد کم ہوتی ہے۔ اس تحقیق کا بنیادی نتیجہ یہ تھا کہ زیادہ تر کمپنیاں جن کو بڑا نقصان ہوا تھا ان میں ایک سے زیادہ قسم کے خطرات تھے۔ 100 سب سے بڑی گراوٹ میں سے سب سے زیادہ متاثر گروپ اسٹریٹجک رسک مینجمنٹ تھا جس میں حیرت انگیز 66 کمپنیاں شامل تھیں۔ دوسری سب سے بڑی کمی میں 62 کمپنیاں شامل ہیں جو بیرونی واقعات کی وجہ سے کاروبار میں کمی کا دعوی کرتی ہیں۔ تیسری کمی میں آپریشنل رسک شامل تھا جس میں 61 کمپنیاں آپریشنل رسک کا دعوی کر رہی تھیں۔ خطرے کے آخری اعلی فیصد میں 37 کمپنیاں شامل ہوں گی جو مالی خطرے کا دعوی کرتی ہیں۔ زیادہ تر کمپنیوں میں مجموعی طور پر انٹیلی جنس کی کمی تھی جو ترقی پذیر مسائل کا فوری جواب دے سکتی تھی۔ مجموعی طور پر زیادہ تر کمپنیاں زیادہ اثرات کے خطرات کے لیے منصوبہ بندی کرنے اور صارفین کی ضروریات، کاروبار اور معاشی رجحانات اور ٹیکنالوجی کے رجحانات کو پورا کرنے میں ناکام رہیں۔ رسک مینجمنٹ پلان کے نفاذ کے لیے کمپنی کو رسک مینجمنٹ پلان کی کامیابی اور تاثیر کے لیے چند عوامل پر غور کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ سب سے پہلے، فرم کو رسک منیجر یا منیجروں کو ذمہ داری تفویض کرنی چاہیے تاکہ یہ یقینی بنایا جا سکے کہ مینجمنٹ پلان پر عمل کیا جا سکے اور انفرادی رسک مالکان کی شناخت کی جا سکے۔ یہ تفویض افراد کو انتظامی منصوبے کی کامیابی کو یقینی بنانے کے لیے مناسب اختیار اور وسائل تک رسائی فراہم کرتی ہے۔ لہذا، انتظامی ٹیم کو اس بات کا واضح خاکہ طے کرنا چاہیے کہ کون ذمہ دار ہے اور اسٹریٹجک خطرات کے کون سے شعبے ہیں۔ دوسرا، کمپنی کو وسیع تر معنوں میں منصوبے کے لیے پرعزم رہنا چاہیے۔ اس عزم میں منصوبے کے نفاذ کو انجام دینے کے لیے رسک مینیجرز کے لیے مناسب مالی اور انسانی وسائل فراہم کرنا شامل ہونا چاہیے۔ رسک منیجر کو رسک مینجمنٹ پلان کی ارتقا پذیر نوعیت کو سمجھنے اور حکمت عملی کے مراحل یا مراحل میں ہونے والی تبدیلیوں کی عکاسی کرنے کے لیے اسی کے مطابق پلان کو ایڈجسٹ کرنے کے قابل ہونا چاہیے۔ مثال کے طور پر، کسی خطرے سے نمٹنا اتنا اہم نہیں ہو سکتا جتنا پہلے سوچا گیا تھا ؛ اس لیے انتظامی ٹیم کو اپنے منصوبے میں اس طرح کی تبدیلی کی عکاسی کرنی چاہیے اور اس خطرے سے دوسرے کو وسائل مختص کرنے چاہئیں۔ اس کے علاوہ، کسی پروجیکٹ کے کسی خاص مرحلے یا مرحلے پر حل کیے گئے کچھ خطرات ہوں گے یا نہیں ہوں گے، اور انتظامی ٹیم کو منصوبے کو موجودہ رکھنے کے لیے اس طرح کی تبدیلیوں کو اپ ڈیٹ کرنا چاہیے۔ موجودہ منصوبے کو برقرار رکھنا ان خطرات کے لیے وسائل کو آزاد کرتا ہے جن کی شناخت زیادہ موجودہ یا شدید کے طور پر کی جاتی ہے۔ بعض خطرات کے نتیجے میں زیادہ خرچ یا اس سے کم ہو سکتا ہے، جو انتظامی منصوبے کے لیے دستیاب وسائل کو متاثر کر سکتا ہے۔ اس طرح، رسک مینجمنٹ پلان کی کامیابی کے لیے مالی اور انسانی وسائل کی مناسبیت کا کثرت سے ازسر نو جائزہ لیا جانا چاہیے تاکہ ضرورت سے زیادہ ہنگامی صورتحال یا مستقبل کی ناکافی کے لیے زیادہ سے زیادہ انتباہ دیا جا سکے۔ اسٹریٹجک رسک کی تشخیص میں ایک کراس فنکشنل ٹیم شامل ہونی چاہیے جو کمپنی کی نئی اور موجودہ حکمت عملی کے لیے جائزہ لینے کے عمل کو قائم اور برقرار رکھتی ہے۔ کراس فنکشنل ٹیم میں کلیدی محکموں جیسے مینجمنٹ، مارکیٹنگ، لیگل، آپریشنز اور ٹیکنالوجی کے نمائندے شامل ہونے چاہئیں۔ اسٹریٹجک رسک کا اندازہ لگانے کے لیے ایک کراس فنکشن ٹیم کو جمع کرنے سے کمپنی کو اپنی حکمت عملی پر ایک جہتی نقطہ نظر حاصل کرنے میں مدد ملتی ہے، جس سے صورتحال کو مکمل طور پر سمجھنے کے لیے مختلف ان پٹ موصول ہوتے ہیں۔ تشخیص کو ہر حکمت عملی کے لیے معروضی معیار قائم کرنا چاہیے۔ کسی خاص حکمت عملی کا جائزہ لینے کے لیے، ٹیم کو اس بات پر بھی غور کرنا چاہیے کہ آیا جن خطرات سے نمٹا جا رہا ہے وہ حکومتی پالیسی، میکرو اکنامکس، قدرتی، سماجی صنعت کاری اور تکنیکی غیر یقینی صورتحال سے حاصل ہو سکتے ہیں۔ مثال کے طور پر، ایک کاسمیٹک کمپنی جو تقابلی فائدہ حاصل کرنے کے لیے اپنی انقلابی ٹیکنالوجی سے فائدہ اٹھانے کی حکمت عملی کے طور پر بیرون ملک اپنی مصنوعات کو اپ گریڈ کرنا چاہتی ہے، اسے اس بات پر غور کرنا چاہیے کہ آیا ایسی ٹیکنالوجی مقامی حکومت کے مطابق ہے یا نہیں۔ اسٹریٹجک رسک کو کم کرنا چونکہ اسٹریٹجک رسک کمپنی کی کاروباری حکمت عملی سے آتا ہے، اس لیے اعلی انتظامیہ اور بورڈ آف ڈائریکٹرز کا اس شعبے میں رسک کو کم کرنے کے لیے منصوبہ بنانے میں شامل ہونا ضروری ہے۔ انتظامیہ کو حکمت عملی وضع کرنے کے لیے کمپنی اور اس کی صنعت کے بارے میں اپنے علم کا استعمال کرنا چاہیے، اور اس حکمت عملی سے وابستہ ممکنہ خطرات کی نشاندہی کرنے اور ان کا اندازہ لگانے کے لیے بورڈ آف ڈائریکٹرز کے ساتھ مل کر کام کرنا چاہیے۔ اس کے بعد یہ بورڈ کا کردار ہے کہ وہ خطرے کی قابل قبول سطح کا فیصلہ کرے اور کیا تجویز کردہ حکمت عملی سے ممکنہ فوائد خطرے کے قابل ہیں۔ اسٹریٹجک رسک کے انتظام کے تین طریقوں میں شامل ہیں: آزاد ماہرین کا استعمال کرتے ہوئے فرم سے باہر کے ماہرین کو وقتا فوقتا منصوبوں کے رسک کی سطح کا اندازہ لگانے کے لیے استعمال کیا جا سکتا ہے۔ سہولت کار ایک مرکزی گروپ آپریٹنگ مینیجرز سے معلومات اکٹھا کرکے اور کمپنی کے رسک ایمبیڈڈڈ ماہرین کا جامع جائزہ بنا کر کمپنی کے مختلف محکموں میں رسک کا انتظام کرتا ہے۔ مالیاتی خدمات جیسی صنعتوں میں جہاں کمپنی کے رسک کی سطح انتہائی متغیر ہوتی ہے اور تاجروں اور انویسٹمنٹ مینیجرز کے اقدامات پر منحصر ہوتی ہے، رسک کے ماہرین ان ملازمین کے ساتھ مل کر ان کے روزمرہ کے اعمال کی مسلسل نگرانی اور جائزہ لینے کے لیے کام کر سکتے ہیں۔ اسٹریٹجک رسک مینجمنٹ فریم ورک پر عمل کرتے ہوئے، ایک کمپنی اس بات کو یقینی بنا سکتی ہے کہ اسٹریٹجک رسک پروفائل تجزیہ کے ہر مرحلے پر رسک سے نمٹا جائے۔ اس مرحلے میں، خطرات کی نشاندہی ان عوامل کی جانچ کر کے کی جاتی ہے جو کاروبار کو متاثر کر سکتے ہیں۔ یہ اندرونی عوامل ہو سکتے ہیں، جیسے تنظیم کا ڈھانچہ اور ثقافت، یا بیرونی عوامل جیسے صنعت کے رجحانات، صارفین کی ترجیحات، یا ریگولیٹری ماحول جس میں کمپنی کام کر رہی ہے۔ کچھ خطرات کا اندازہ لگانے اور انہیں ترجیح دینے کے لیے ایک ایس ڈبلیو او ٹی تجزیہ کیا جا سکتا ہے۔ اسٹریٹجک پلان کی تشکیل تجزیہ سے حاصل کردہ بصیرت کا استعمال کرتے ہوئے، کمپنی مجوزہ حکمت عملیوں کا خاکہ پیش کرتی ہے اور اپنے اسٹریٹجک مشن/وژن کو انجام دینے کے لیے درکار مقاصد اور اہداف کی وضاحت کرتی ہے۔ اسٹریٹجک پلان میں پیمائش کے لیے کلیدی رسک میٹرکس اور کارکردگی کے اشارے کی تفصیل ہونی چاہیے، ان کی پیمائش کیسے کی جائے گی، اور ان کے انتظام کے لیے کون ذمہ دار ہے۔ اسے ان میٹرکس کے لیے حد، یا ٹرگر پوائنٹس بھی قائم کرنے چاہئیں، جن کا استعمال اس بات کا تعین کرنے کے لیے کیا جائے گا کہ انتظامیہ کو کب زیادہ خطرے کو کم کرنے یا قبول کرنے کے لیے کارروائی کرنی چاہیے۔ نفاذ اس مرحلے کے دوران، کمپنی اپنی کارروائیوں کے ذریعے حکمت عملی کو عملی جامہ پہناتی ہے۔ اس میں بجٹ کا تعین اور تنظیمی ڈھانچہ شامل ہے۔ یہ وہ جگہ بھی ہے جہاں تجزیہ کے دوران شناخت شدہ رسک میٹرکس کی نگرانی کے ذریعے اسٹریٹجک رسک کو کنٹرول اور منظم کیا جاتا ہے۔ حوالہ جات کاروباری اصطلاحات میں رسک مینجمنٹ