Leadership style
قیادت کا انداز رہنما کا ہدایت فراہم کرنے، منصوبوں کو نافذ کرنے اور لوگوں کو تحریک دینے کا طریقہ ہے۔ مختلف مصنفین نے بہت سے مختلف قائدانہ انداز کی نشاندہی کرنے کی تجویز پیش کی ہے جیسا کہ سیاسی، کاروبار یا دیگر شعبوں کے قائدین نے ظاہر کیا ہے۔ قیادت کے انداز پر مطالعات فوجی میدان میں کیے جاتے ہیں، جس میں ایک ایسے نقطہ نظر کا اظہار کیا جاتا ہے جو قیادت کے جامع نقطہ نظر پر زور دیتا ہے، جس میں یہ بھی شامل ہے کہ کس طرح ایک رہنما کی جسمانی موجودگی اس بات کا تعین کرتی ہے کہ دوسرے اس رہنما کو کس طرح سمجھتے ہیں۔ اس تناظر میں جسمانی موجودگی کے عوامل میں فوجی اثر، جسمانی تندرستی، اعتماد اور لچک شامل ہیں۔ ایک رہنما کی تصوراتی صلاحیتوں میں چستی، فیصلہ سازی، اختراع، باہمی حکمت عملی، اور ڈومین کا علم شامل ہیں۔ قائدین کو ایسے افراد کے طور پر نمایاں کیا جاتا ہے جو اہداف کے تعین، ہم آہنگی کے لیے رسد، کوشش کی نگرانی، اور گروپ کے ممبروں کے انعامات اور سزا پر مختلف اثر و رسوخ رکھتے ہیں۔ ڈومین علم میں حکمت عملی اور تکنیکی علم کے ساتھ ساتھ ثقافتی اور جغرافیائی سیاسی آگاہی شامل ہے۔ ملازمین اور تنظیموں کے لیے مثبت نتائج کے ساتھ بعض قائدانہ انداز کو بلاک کرنے کی ایک اہم وجہ یہ ہے کہ وہ قائدین میں پیروکاروں کا اعتماد کس حد تک بڑھاتے ہیں۔ رہنما پر اعتماد کو قیادت کے مختلف انداز سے جوڑا گیا ہے اور شواہد سے پتہ چلتا ہے کہ جب پیروکار اپنے رہنماؤں پر بھروسہ کرتے ہیں تو وہ اپنے ساتھیوں اور تنظیم کی مدد کے لیے اضافی کوشش کرنے کے لیے زیادہ تیار اور قابل ہوتے ہیں۔ اعتماد انہیں بات کرنے اور اپنے خیالات کا اشتراک کرنے کے لیے محفوظ محسوس کرنے کے قابل بناتا ہے۔ اس کے برعکس، جب کوئی رہنما اعتماد کو متاثر نہیں کرتا ہے، تو پیروکار کی کارکردگی متاثر ہو سکتی ہے کیونکہ انہیں اپنی پیٹھ دیکھنے میں وقت اور توانائی گزارنی پڑتی ہے۔ ڈینیل گولمین (2000) نے اپنے مضمون "قیادت جو نتائج حاصل کرتی ہے" میں قیادت کے چھ انداز کے بارے میں بات کی ہے۔ کووڈ-19 وبائی مرض کے دوران، دور دراز کے کام کے ذریعے قائدانہ انداز کو مزید فروغ دیا جاتا ہے۔ قیادت کے انداز کی ترقی سے ورچوئل ٹیموں میں کارکردگی اور ورچوئل ٹیم کے جذبے میں اضافہ ہوا ہے۔ مطلق العنان قیادت کا انداز خاص طور پر آمرانہ رہنماؤں اور ان کے پیروکاروں کے درمیان فرق پر زور دیتا ہے۔ اس قسم کے قائدین صرف ایک الگ پیشہ ورانہ تعلق پیدا کرنے کو یقینی بناتے ہیں۔ وہ ایک کامیاب ماحول اور پیروکار کو برقرار رکھنے میں براہ راست نگرانی کو بنیادی سمجھتے ہیں۔ آمرانہ قیادت کے انداز اکثر ان لوگوں کے وژن کی پیروی کرتے ہیں جو قابو میں ہیں، اور ضروری نہیں کہ وہ ان لوگوں کے ساتھ مطابقت رکھتے ہوں جن کی قیادت کی جا رہی ہے۔ آمرانہ رہنما کارکردگی پر توجہ مرکوز کرتے ہیں، ممکنہ طور پر دوسرے انداز، جیسے کہ جمہوری انداز، کو ترقی میں رکاوٹ کے طور پر دیکھتے ہیں۔ آمرانہ قیادت کی مثالوں میں ایک پولیس افسر ٹریفک کی ہدایت کرتا ہے، ایک استاد طالب علم کو اپنا کام کرنے کا حکم دیتا ہے، اور ایک سپروائزر ماتحت کو ورک سٹیشن کو صاف کرنے کی ہدایت دیتا ہے۔ ان تمام پوزیشنوں کے لیے خصوصیات کے ایک الگ سیٹ کی ضرورت ہوتی ہے جو لیڈر کو چیزوں کو ترتیب میں لانے یا ایک پوائنٹ حاصل کرنے کی پوزیشن دیتی ہے۔ مطلق العنان خصلتوں میں شامل ہیں: انفرادی طور پر اہداف طے کرنا، بنیادی طور پر یک طرفہ اور نیچے کی طرف بات چیت میں مشغول ہونا، پیروکاروں کے ساتھ بات چیت کو کنٹرول کرنا، اور بات چیت پر غلبہ حاصل کرنا۔ کئی مطالعات نے ایک طرف غنڈہ گردی اور دوسری طرف ایک مطلق العنان قیادت اور تنازعات کو حل کرنے یا اختلافات سے نمٹنے کے آمرانہ طریقے کے درمیان تعلق کی تصدیق کی ہے۔ قیادت کا ایک آمرانہ انداز خوف کا ماحول پیدا کر سکتا ہے، جس سے بات چیت کے لیے بہت کم یا کوئی گنجائش نہیں رہ جاتی ہے، اور جہاں ماتحت افراد شکایت کو بے سود سمجھ سکتے ہیں۔ اس طرح، آمرانہ طرزوں کو بعض اوقات زیادہ جمہوری قیادت کے انداز کے مقابلے میں گروپ کے اراکین کی اطمینان میں کمی کے ساتھ منسلک کیا گیا ہے۔ بین جنگ سالوں میں ایک مدت کے لیے آمرانہ قیادت جدید ہو گئی-مثال کے طور پر اسٹالن، مسولینی اور پلسوڈسکی۔ پدرانہ پدرانہ قیادت دوسرے کی طرف سے وکالت اور وکالت کرنے میں مفید ہے۔ ایک پدرانہ رہنما اپنے ماتحتوں کی دیکھ بھال کرتے ہوئے والدین کی شخصیت کے طور پر کام کرتا ہے جیسا کہ والدین کرتے ہیں۔ قیادت کے اس انداز میں، رہنما اپنے پیروکاروں یا کارکنوں کے لیے مکمل تشویش کا اظہار کرتا ہے۔ بدلے میں وہ اپنے لوگوں کا مکمل اعتماد اور وفاداری حاصل کرتے ہیں۔ قیادت کے اس انداز کے تحت کارکنوں سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ رہنما کے خیال کے مطابق مکمل طور پر پرعزم ہوں گے اور آزادانہ طور پر کام کرنے کے مواقع کو ترک کر دیں گے۔ ان ساتھی کارکنوں اور رہنما کے درمیان تعلقات انتہائی مضبوط ہیں۔ ملازمین سے وفاداری اور اعتماد کی وجہ سے طویل عرصے تک کمپنی کے ساتھ رہنے کی توقع کی جاتی ہے۔ وہ نہ صرف ورک فورس کے اندر بلکہ باہر بھی ایک دوسرے کے ساتھ خاندان کی طرح سلوک کرتے ہیں۔ یہ کارکن اپنے کسی بھی مسئلے کے ساتھ ایک دوسرے کے پاس جا سکتے ہیں کیونکہ انہیں یقین ہے کہ اس سے واقعی ان کی مدد ہوگی۔ پدرانہ رہنما کے منفی پہلوؤں میں سے ایک یہ ہے کہ رہنما فیصلوں میں پسندیدہ کھیلنا شروع کر سکتا ہے۔ یہ رہنما ان کارکنوں کو شامل کرے گا جو پیروی کرنے کے لیے زیادہ موزوں ہوں گے اور ان لوگوں کو خارج کرنا شروع کر دیں گے جو کم وفادار تھے۔ "بزنس ڈائیمینشنل اینڈ آرگنائزشنل کونسلنگ" کے مصنفین پاڈوک اور ارنسٹ کے مطابق، آج کے بازار میں پدرانہ پن کا آنا زیادہ مشکل ہے۔ وہ اس پر یقین رکھتے ہیں کیونکہ چھٹکارے اور مضبوط اتحاد میں اضافہ ہوا ہے۔ یہ پدرانہ قائدین کو متاثر کرتا ہے کیونکہ ساتھی کارکن شاید اس بات پر یقین نہ کریں کہ ان کی نوکریاں 100% یقینی ہیں۔ جب ایسا ہوتا ہے تو کارکن طویل عرصے تک ایک کمپنی میں رہنے کے بجائے بڑے اور بہتر ملازمت کے مواقع تلاش کرنے لگتے ہیں۔ اس کی وجہ سے، لیڈر مکمل طور پر اس بات پر یقین نہیں کر سکتا کہ کوئی ملازم اپنی تنظیم کے ساتھ رہتا ہے جب ملازمت کے دوسرے موقع پر تبادلہ خیال کیا جاتا ہے۔ یہ کارکنوں اور رہنما کو خراب صورتحال کے خطرے میں ڈال سکتا ہے۔ لیڈرشپ اینڈ پرفارمنس بیونڈ ایکسپٹیشنز لکھنے والے بی ایم باس کے مطابق، وہ کارکن جو پدرانہ قیادت کی پیروی کرتے ہیں ان میں بھی بہتر تنظیمی مہارتیں ہوتی ہیں۔ لیڈر تنظیم کی حوصلہ افزائی کرتا ہے کیونکہ وہ کارکنوں کو کام مکمل کرنے کی اجازت دیتے ہیں تاکہ وہ اپنے کام میں سرفہرست رہ سکیں۔ کارکنان کاموں کو مکمل کرتے ہیں اس سے خود اعتمادی میں اضافہ ہوتا ہے اور اس سے وہ کسی مقصد تک پہنچنے کے لیے سخت محنت کرتے ہیں اور اپنے باس کو ثابت کرنے کے لیے ہدف سے تجاوز کرتے ہیں کہ وہ سخت محنت کر رہے ہیں۔ قیادت کا یہ انداز رکھنے سے انعامی نظام کو نافذ کرنے میں بھی مدد مل سکتی ہے۔ یہ نظام ان کے کارکنوں کو اور بھی بہتر کام کرنے کا موقع فراہم کرے گا کیونکہ سرنگ کے آخر میں ان کے لیے کچھ موجود ہے۔ ایسا کرتے ہوئے وہ ایک مقررہ وقت کے فریم میں مزید کام بھی مکمل کر سکیں گے۔ اگرچہ ہندوستان، جنوب مشرقی ایشیا، مشرق وسطی اور افریقہ جیسے بیشتر مقامات پر پدرانہ قیادت کے انداز پر عمل کیا جاتا ہے، لیکن مغربی ادب کے پہلے سے تصور کردہ منفی تصورات کی وجہ سے اس قیادت کے انداز کے مضمرات پر ٹھوس تجرباتی تحقیق نہیں ہوئی ہے۔ یہ منفی تصورات گیرٹ ہوفسٹیڈ کے مطالعہ (1980) کے ذریعہ بیان کردہ اندرونی ثقافتی پہلوؤں میں اختلافات کی وجہ سے پیدا ہوتے ہیں۔ انہوں نے کہا کہ شمالی امریکہ اور مغربی یورپی ممالک خود کو ایک انفرادیت پسند ثقافت کے طور پر درجہ بندی کرتے ہیں جو مساوات، گروپ میں باہمی انحصار کی کمی، براہ راست مواصلات اور کم طاقت کے فاصلے کے اصولوں کے گرد مرکوز ہے۔ لہذا، مغربی نقطہ نظر سے، پدرانہ نظام کے مستند پہلوؤں کو فطری طور پر قبول نہیں کیا جاتا ہے جبکہ اس قیادت کے انداز کے والدین کے پہلو کو رازداری پر حملے کے طور پر دیکھا جاتا ہے کیونکہ ذاتی اور پیشہ ورانہ زندگی زندگی کے دو الگ الگ پہلو ہیں۔ دوسری طرف، پدرانہ قیادت کا انداز غیر مغربی ثقافتوں میں کافی موثر اور کامیاب ہے جو کہ اجتماعی نوعیت کے ہیں کیونکہ یہ معاشرے اپنے قائدین کو باپ کی شخصیت کے طور پر دیکھتے ہیں اور احترام اور وفاداری کے بدلے رہنمائی اور تحفظ کے لیے ان پر انحصار کرتے ہیں، اس طرح پدرانہ انداز کے اصولوں کے ساتھ ہم آہنگ ہوتے ہیں۔ یہ ضروری ہے کہ کسی بھی منفی تعصب کے بغیر سماجی، ثقافتی اور تنظیمی میٹرکس پر اس قائدانہ انداز کے اثرات کو سمجھنے کے لیے غیر مغربی نقطہ نظر سے وسیع تحقیق شروع کی جائے۔ اس سے ان عوامل کی بہتر تفہیم میں مدد ملے گی جو ابھرتی ہوئی معیشتوں میں کامیاب قائدین اور تنظیموں کا باعث بنتے ہیں جہاں بڑے پیمانے پر پدرانہ قیادت کے انداز پر عمل کیا جاتا ہے۔ جمہوری قیادت کا انداز رہنما پر مشتمل ہوتا ہے جو گروپ کے ممبروں کے مفادات کو فروغ دے کر اور سماجی مساوات پر عمل کرکے گروپ کے ممبروں کے ساتھ فیصلہ سازی کی صلاحیتوں کا اشتراک کرتا ہے۔ جمہوری شرکت کی حدود تنظیم یا گروپ کی ضروریات اور لوگوں کی صفات (مہارت، رویوں وغیرہ) کی سازگار قدر سے محدود ہوتی ہیں۔ جمہوری انداز اس خیال کو گھیرے ہوئے ہے کہ ہر ایک کو، اپنی انسانی حیثیت کی بنا پر، گروپ کے فیصلوں میں حصہ لینا چاہیے۔ تاہم، قیادت کے جمہوری انداز میں اب بھی ایک مخصوص رہنما کی رہنمائی اور کنٹرول کی ضرورت ہوتی ہے۔ جمہوری انداز لیڈر سے مطالبہ کرتا ہے کہ وہ فیصلے کرے کہ گروپ کے اندر کس کو بلایا جانا چاہیے اور کس کو فیصلوں میں حصہ لینے، بنانے اور ووٹ دینے کا حق دیا گیا ہے۔ تحقیق سے پتہ چلا ہے کہ یہ قیادت کا انداز سب سے زیادہ موثر ہے اور اعلی پیداواری صلاحیت، گروپ کے ممبروں کی بہتر شراکت، اور گروپ کے حوصلے میں اضافہ کرتا ہے۔ جمہوری قیادت بہتر خیالات اور مسائل کے زیادہ تخلیقی حل کا باعث بن سکتی ہے کیونکہ گروپ کے اراکین کو اپنے خیالات اور خیالات کا اشتراک کرنے کی ترغیب دی جاتی ہے۔ اگرچہ جمہوری قیادت قیادت کے سب سے موثر انداز میں سے ایک ہے، لیکن اس کے کچھ ممکنہ منفی پہلو ہیں۔ ایسے حالات میں جہاں کردار غیر واضح ہیں یا وقت کا جوہر ہے، جمہوری قیادت مواصلاتی ناکامیوں اور نامکمل منصوبوں کا باعث بن سکتی ہے۔ جمہوری قیادت ان حالات میں بہترین کام کرتی ہے جہاں گروپ کے ممبران ہنر مند ہوتے ہیں اور اپنے علم کو بانٹنے کے لیے بے چین ہوتے ہیں۔ لوگوں کو تعاون کرنے، منصوبہ تیار کرنے، اور پھر عمل کے بہترین راستے پر ووٹ دینے کی اجازت دینے کے لیے کافی وقت ہونا بھی ضروری ہے۔ لائسیز فیئر قیادت کا انداز وہ ہے جہاں پیروکاروں کو فیصلے کرنے کے تمام حقوق اور اختیارات مکمل طور پر دیے جاتے ہیں۔ یہ سب سے پہلے 1939 میں لیون، لپٹ اور وائٹ نے مطلق العنان قیادت اور جمہوری قیادت کے انداز کے ساتھ بیان کیا تھا۔ لائسیز فیئر کے رہنما پیروکاروں کو اپنے کام کی تکمیل سے متعلق فیصلے کرنے کی مکمل آزادی دیتے ہیں۔ یہ پیروکاروں کو ایک خود مختاری کی اجازت دیتا ہے، جبکہ ایک ہی وقت میں درخواست کرنے پر رہنمائی اور مدد فراہم کرتا ہے۔ لائسیز فیئر لیڈر رہنمائی یافتہ آزادی کا استعمال کرتے ہوئے پیروکاروں کو اپنے مقاصد کے حصول کے لیے تمام ضروری مواد فراہم کرتا ہے، لیکن فیصلہ سازی میں براہ راست حصہ نہیں لیتا جب تک کہ پیروکار ان کی مدد کی درخواست نہ کریں۔ یہ استعمال کرنے کے لیے ایک موثر انداز ہے جب: پیروکار انتہائی ہنر مند، تجربہ کار اور تعلیم یافتہ ہوتے ہیں۔ پیروکاروں کو اپنے کام پر فخر ہے اور اسے اپنے طور پر کامیابی سے کرنے کی مہم ہے۔ پیروکار ماہر ہوتے ہیں، ایسے حالات میں جہاں پیروکاروں کو گروپ لیڈر سے زیادہ علم ہوتا ہے۔ پیروکار قابل اعتماد اور تجربہ کار ہوتے ہیں۔ نوٹ کریں کہ ان شرائط کا بدیہی مطلب یہ ہوگا کہ گروپ کے پہلے ہی مؤثر ہونے کا امکان ہے۔ یہ انداز اس وقت استعمال نہیں کیا جانا چاہیے جب: رہنما اپنے پیروکاروں کو باقاعدہ رائے فراہم نہیں کر سکتا یا نہیں کرے گا۔ قیادت کا یہ انداز قیادت کے مطلق العنان اور جمہوری دونوں طرزوں کے مقابلے میں کم پیداواریت اور جمہوری قیادت کے مقابلے میں گروپ کے اراکین کے کم اطمینان سے وابستہ رہا ہے۔ کچھ محققین نے تجویز کیا ہے کہ لائسیز فیئر قیادت کو دراصل غیر قیادت یا قیادت سے گریز سمجھا جا سکتا ہے۔ ٹرانزیکشنل ٹرانزیکشنل لیڈر اپنی قیادت کو انعامات اور سزاؤں کے نظام کے ذریعے پیروکاروں کی حوصلہ افزائی پر مرکوز کرتے ہیں۔ دو عوامل ہیں جو اس نظام کی بنیاد بناتے ہیں: ہنگامی انعام ؛ اور مستثنی انتظام۔ ہنگامی انعام کوشش کے لیے مادی یا نفسیاتی انعامات فراہم کرتا ہے اور اچھی کارکردگی کو تسلیم کرتا ہے۔ مستثنی انتظام رہنما کو جمود برقرار رکھنے کی اجازت دیتا ہے۔ رہنما اس وقت مداخلت کرتا ہے جب ماتحت قابل قبول کارکردگی کی سطح پر پورا نہیں اترتے اور کارکردگی کو بہتر بنانے کے لیے اصلاحی کارروائی کا آغاز کرتے ہیں۔ انتظامیہ مستثنی طور پر منتظمین کے کام کے بوجھ کو کم کرنے میں مدد کرتی ہے کیونکہ انہیں صرف اس وقت بلایا جاتا ہے جب کارکن کورس سے ہٹ جاتے ہیں۔ اس قسم کا رہنما اپنے پیروکاروں کی ضروریات کی نشاندہی کرتا ہے اور ایک خاص سطح کی کارکردگی کے بدلے ان ضروریات کو پورا کرنے کے لیے انعامات دیتا ہے۔ ٹرانزیکشنل لیڈرز قائم کردہ معمولات اور طریقہ کار کی کارکردگی کو بڑھانے پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ وہ تنظیم میں تبدیلیاں کرنے کے بجائے موجودہ اصولوں پر عمل کرنے میں زیادہ دلچسپی رکھتے ہیں۔ ایک ٹرانزیکشنل لیڈر ایسے طریقوں کو قائم اور معیاری بناتا ہے جو تنظیم کو ان تک پہنچنے میں مدد کریں گے: پختگی کے اہداف کی ترتیب آپریشن کی کارکردگی پیداواری صلاحیت میں اضافہ۔ کام کرنے والی ٹیموں پر اثر جون لیو، شیاؤیو لیو اور ژیانجو زینگ نے لین دین کی قیادت کے درمیان ارتباط اور ٹیم کے جذبات سے اختراعات کو کس طرح متاثر کیا جا سکتا ہے اس پر ایک سروے کیا۔ یہ تحقیق 90 ورک ٹیموں پر مشتمل تھی، جس میں کل 460 ممبران اور 90 ٹیم لیڈر تھے۔ مطالعہ سے پتہ چلا کہ جذبات، محنت کے رویے اور لین دین کی قیادت کے درمیان ایک تعلق ہے جو ٹیم کو متاثر کرتا ہے۔ ٹیم کے جذبات کی سطح پر منحصر ہے ؛ یہ لین دین کے رہنما کو مثبت یا منفی انداز میں متاثر کر سکتا ہے۔ ٹرانزیکشنل لیڈرز ان ٹیموں میں بہتر کام کرتے ہیں جہاں کسی پروجیکٹ کے تئیں جذبات کی سطح کم ہوتی ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ لوگ اپنے جذبات کو اپنے کام سے الگ کرتے وقت آزادانہ طور پر سوچ سکتے ہیں اور اپنی ساری توجہ کسی مخصوص کام پر مرکوز کر سکتے ہیں۔ اس سے، ہم جمع کرتے ہیں کہ جب جذباتی سطح زیادہ ہوتی ہے تو لین دین کرنے والا رہنما منفی طور پر متاثر ہوتا ہے اور جب جذباتی سطح کم ہوتی ہے تو مثبت طور پر متاثر ہوتا ہے۔ لین دین کی قیادت اسٹریٹجک قیادت کی ایک شکل پیش کرتی ہے جو تنظیم کی ترقی کے لیے اہم ہے۔ ٹیم کی اختراعی صلاحیت کے لیے لین دین کی قیادت ضروری ہے۔ اسٹریٹجک واقفیت میں روزانہ کے کاموں کے ساتھ طویل مدتی عزائم کو جوڑنے کی صلاحیت شامل ہے۔ تبدیلی کی قیادت کے تبدیلی کے حامی تبدیلی کے رہنما کو ایک قسم کے شخص کے طور پر پیش کرتے ہیں جو پیروکاروں کے تاثر سے محدود نہیں ہوتا ہے۔ وکلاء کو افراد کو موثر اور بروقت طریقے سے اپنے خیالات کو دوبارہ حاصل کرنے اور بڑھانے میں مدد کرنے کی کوشش کرنی چاہیے جس کے لیے قیادت کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس کا بنیادی مقصد اپنے پیروکاروں کی ضروریات کو تبدیل کرنے یا تبدیل کرنے اور ان کی سوچ کو ری ڈائریکٹ کرنے کے لیے کام کرنا ہے۔ قائدین جو قیادت کرنے، چیلنج کرنے اور اپنے پیروکاروں کے خیالات کو مقصد اور جوش و خروش کے احساس کے ساتھ متاثر کرنے کے تبدیلی کے انداز پر عمل کرتے ہیں۔ تبدیلی لانے والے قائدین اس بات کا وژن بھی بناتے ہیں کہ وہ کیا بننے کی خواہش رکھتے ہیں، اور اس خیال کو دوسروں (ان کے پیروکاروں) تک پہنچاتے ہیں۔ شولٹز اور شولٹز تبدیلی لانے والے رہنما کی تین خصوصیات کی نشاندہی کرتے ہیں: کرشماتی قیادت میں علم کا ایک وسیع میدان ہوتا ہے، اس میں خود کو فروغ دینے والی شخصیت، اعلی/عظیم توانائی کی سطح ہوتی ہے، اور وہ اپنے پیروکاروں کو آزادانہ طور پر سوچنے کی ترغیب دینے کے لیے خطرہ مول لینے اور بے قاعدہ حکمت عملیوں کو استعمال کرنے کے لیے تیار ہوتی ہے۔