Work motivation
کام کی ترغیب کام کے تئیں کسی شخص کا اندرونی مزاج ہے۔ اس کو آگے بڑھانے کے لیے، ایک ترغیب ماحول میں دستیاب متوقع انعام یا ناگوار واقعہ ہے۔ اگرچہ محرک کو اکثر رویے کی پیش گوئی میں مدد کے لیے ایک آلے کے طور پر استعمال کیا جا سکتا ہے، لیکن یہ افراد کے درمیان بہت مختلف ہوتا ہے اور اکثر رویے اور کارکردگی کو متاثر کرنے کے لیے صلاحیت اور ماحولیاتی عوامل کے ساتھ مل کر استعمال کیا جانا چاہیے۔ 2012 کے ایک مطالعے کے نتائج، جس میں کام کے محرک میں عمر سے متعلق اختلافات کا جائزہ لیا گیا، عمر کے ساتھ محرک میں عمومی کمی کے بجائے "لوگوں کے محرکات میں تبدیلی" کا مشورہ دیتے ہیں۔ یعنی، ایسا لگتا تھا کہ بوڑھے ملازمین نوکری کی بیرونی طور پر متعلقہ خصوصیات سے کم متاثر ہوتے ہیں، لیکن ملازمت کی اندرونی طور پر فائدہ مند خصوصیات سے زیادہ۔ کام کی تحریک بعض ثقافتی خصوصیات سے بہت زیادہ متاثر ہوتی ہے۔ معاشی ترقی کی تقابلی سطح والے ممالک کے درمیان، اجتماعی ممالک میں ان ممالک کے مقابلے میں کام کی ترغیب کی سطح زیادہ ہوتی ہے جو انفرادیت کی طرف مائل ہوتے ہیں۔ اسی طرح ماپا جاتا ہے، کام کی حوصلہ افزائی کی اعلی سطح ان ممالک میں پائی جا سکتی ہے جو طویل بمقابلہ قلیل مدتی واقفیت کا مظاہرہ کرتے ہیں۔ نیز، اگرچہ قومی آمدنی خود کام کے محرک کا ایک مضبوط پیش گوئی کرنے والا نہیں ہے، لیکن اشارے جو کسی قوم کی معاشی طاقت اور استحکام کو بیان کرتے ہیں، جیسے کہ متوقع عمر۔ کسی ملک کی طویل مدتی معاشی طاقت میں اضافے کے ساتھ ہی کام کی ترغیب کم ہوتی جاتی ہے۔ فی الحال کام کے محرکات کی تحقیق نے ان محرکات کی کھوج کی ہے جو شاید شعوری طور پر کارفرما نہ ہوں۔ اس طریقہ کار کے ہدف کی ترتیب کو گول پرائمنگ کہا جاتا ہے۔ ملازمت کی کارکردگی سے متعلق شعوری طور پر طے شدہ اہداف کے علاوہ ابتدائی لاشعوری اہداف کے اثرات کا مطالعہ اسٹاجکووچ، لیٹم، سرجنٹ اور پیٹرسن نے کیا ہے، جنہوں نے ملازمت کی کارکردگی کو تحریک دینے کے لیے گول پرائمنگ کا استعمال کرتے ہوئے ایک منافع بخش کاروباری تنظیم کے سی ای او پر تحقیق کی۔ گول پرائمنگ سے مراد بیرونی اشارے کے ذریعے کسی مقصد کا حصول ہے۔ یہ اشارے معلومات کی پروسیسنگ اور اس مقصد کے حصول کے رویے کو متاثر کر سکتے ہیں۔ اس مطالعے میں، اہداف کو سی ای او نے ملازمین کو ای میلز میں رکھے گئے کامیابی سے متعلق الفاظ کی حکمت عملی کا استعمال کرتے ہوئے تیار کیا تھا۔ یہ بظاہر چھوٹا سا اشارہ نہ صرف سی ای او کو بہت کم پیسہ خرچ کرتا ہے، بلکہ اس نے 5 دن کے کام کے ہفتے کے دوران معروضی طور پر ناپی گئی کارکردگی کی کارکردگی میں 35 فیصد اور تاثیر میں 15 فیصد اضافہ کیا۔ آج تک اس کام کی حقیقی افادیت کے بارے میں تنازعہ رہا ہے، صرف چار گول پرائمنگ تجربات کیے گئے ہیں۔ تاہم، ان مطالعات کے نتائج نے اس مفروضے کی حمایت کی کہ ابتدائی اہداف منافع بخش کاروباری تنظیم کی ترتیب میں کارکردگی کو بڑھاتے ہیں۔ تنظیموں کے لیے یہ ضروری ہے کہ وہ کام کے ماحول کو سمجھیں اور اس کی تشکیل کریں تاکہ پیداواری طرز عمل کی حوصلہ افزائی کی جا سکے اور ان لوگوں کی حوصلہ شکنی کی جا سکے جو کام کی جگہ کے رویے اور کارکردگی کو متاثر کرنے میں کام کی ترغیب کے کردار کو دیکھتے ہوئے غیر پیداواری ہیں۔ محرک نظام رویے کی تنظیم کے مرکز میں ہیں۔ ایمنز کہتے ہیں، "طرز عمل ایک تضاد کو کم کرنے کا عمل ہے، جس کے تحت افراد اپنی موجودہ حالت اور مطلوبہ معیار یا مقصد کے درمیان تضاد کو کم کرنے کے لیے کام کرتے ہیں" (1999، صفحہ 28)۔ اگر ہم اس نقطہ نظر سے دیکھیں کہ رہنما اپنے پیروکاروں کو اپنی کارکردگی کو بڑھانے کے لیے کس طرح تحریک دے سکتے ہیں، تو کسی بھی تنظیم میں شرکت میں انتخاب کرنا شامل ہوتا ہے ؛ ایک شخص متبادل میں سے انتخاب کرتا ہے، کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کی ترغیب کا جواب دیتا ہے یا جو پیش کیا جاتا ہے اسے نظر انداز کرتا ہے۔ اس سے پتہ چلتا ہے کہ پیروکار کے ذاتی مفادات پر غور اور علم اور مہارت کو بڑھانے کی خواہش کا نمایاں محرک اثر پڑتا ہے، جس کے لیے رہنما کو کارکردگی کو بڑھانے کے لیے محرک حکمت عملیوں پر غور کرنے کی ضرورت ہوتی ہے۔ عام اتفاق رائے ہے کہ محرک میں تین نفسیاتی عمل شامل ہیں: اشتعال، سمت اور شدت۔ اشتعال وہی ہے جو عمل کا آغاز کرتا ہے۔ یہ کسی شخص کی کسی ایسی چیز کی ضرورت یا خواہش کی وجہ سے ہوتا ہے جو کسی مخصوص لمحے میں ان کی زندگی سے مکمل یا جزوی طور پر غائب ہو جاتی ہے۔ سمت سے مراد وہ راستہ ہے جو ملازمین اپنے لیے مقرر کردہ اہداف کو پورا کرنے کے لیے اختیار کرتے ہیں۔ آخر میں، شدت توانائی کے ملازمین کی طاقت اور مقدار ہے جو اس مقصد پر مبنی کام کی کارکردگی میں ڈالتی ہے۔ شدت کی سطح مقصد کی اہمیت اور مشکل پر مبنی ہوتی ہے۔ ان نفسیاتی عمل کے نتیجے میں چار نتائج برآمد ہوتے ہیں۔ سب سے پہلے، محرک توجہ مرکوز کرنے، مخصوص مسائل، لوگوں، کاموں وغیرہ پر توجہ مرکوز کرنے کا کام کرتا ہے۔ یہ ایک ملازم کو کوشش کرنے کی ترغیب دینے کا بھی کام کرتا ہے۔ اگلا، حوصلہ افزائی کے نتیجے میں استقامت پیدا ہوتی ہے، جو کسی کو مقصد تلاش کرنے والے رویے سے ہٹنے سے روکتی ہے۔ آخر میں، محرک کے نتیجے میں کام کی حکمت عملی، جس کی تعریف مچل اور ڈینیئلز نے کی ہے، "کسی خاص مقصد تک پہنچنے کے لیے پیدا ہونے والے رویے کے نمونے" ہیں۔ متعدد مختلف نظریات صنعتی اور تنظیمی نفسیات کے شعبے میں ملازمین کے محرک کو بیان کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ میکرو سطح پر، کام کی ترغیب کو دو اقسام میں درجہ بند کیا جا سکتا ہے، اینڈوجینس عمل (انفرادی، علمی) نظریات اور خارجی وجہ (ماحولیاتی) نظریات۔ بہت سے نظریات محض ایک ہی قسم میں فٹ ہوتے ہیں، لیکن ہائبرڈ اقسام جیسے خود ارادیت کا نظریہ دونوں کا حساب لگانے کی کوشش کرتا ہے۔ نظریات کو ضرورت پر مبنی، علمی عمل، طرز عمل اور ملازمت پر مبنی چار وسیع زمروں میں مزید تقسیم کرنا مددگار ثابت ہوسکتا ہے۔ ضرورت پر مبنی نظریات محرک کے ضرورت پر مبنی نظریات اپنے کام کے ذریعے مختلف ضروریات کو پورا کرنے کے لیے ملازم کی مہم پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ یہ ضروریات بقا کے لیے بنیادی جسمانی ضروریات سے لے کر اعلی نفسیاتی ضروریات جیسے تعلق اور خود حقیقت پسندی تک ہوتی ہیں۔ ماسلو کی ضروریات کی درجہ بندی ابراہم ماسلو کی ضروریات کی درجہ بندی (1943) کا اطلاق اس بات کی وضاحت پیش کرنے کے لیے کیا گیا کہ کام کا ماحول ملازمین کو کس طرح متحرک کرتا ہے۔ ماسلو کے نظریہ کے مطابق، جو کام کی جگہ پر رویے کی وضاحت کے لیے خاص طور پر تیار نہیں کیا گیا تھا، ملازمین اپنی ضروریات کو درجہ بندی کے مطابق پورا کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ سب سے بنیادی سطح پر، ایک ملازم کو بقا کے لیے بنیادی جسمانی ضروریات کو پورا کرنے کے لیے کام کرنے کی ترغیب دی جاتی ہے، جیسے کہ خوراک خریدنے کے لیے کافی رقم ہونا۔ درجہ بندی میں ضرورت کی اگلی سطح حفاظت ہے، جس کی تشریح مناسب رہائش یا محفوظ محلے میں رہنے کے طور پر کی جا سکتی ہے۔ ماسلو کے نظریہ میں اگلی تین سطحوں کا تعلق دانشورانہ اور نفسیاتی جذباتی ضروریات سے ہے: محبت اور تعلق، عزت (جو اہلیت اور مہارت سے مراد ہے)، اور آخر میں اعلی ترین ترتیب کی ضرورت، خود حقیقت پسندی۔ اگرچہ ماسلو کا نظریہ وسیع پیمانے پر جانا جاتا ہے، لیکن کام کی جگہ پر یہ ملازمین کے رویے کا ناقص پیش گوئی کرنے والا ثابت ہوا ہے۔ ماسلو نے نظریہ پیش کیا کہ لوگ اس وقت تک اعلی سطح کی ضروریات کو پورا کرنے کی کوشش نہیں کریں گے جب تک کہ ان کی نچلی سطح کی ضروریات پوری نہ ہو جائیں۔ اس خیال کے لیے بہت کم تجرباتی حمایت حاصل ہوئی ہے کہ کام کی جگہ پر ملازمین صرف ماسلو کے تجویز کردہ درجہ بندی کے مطابق اپنی ضروریات کو پورا کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ ماسلو کے نظریہ کی بنیاد پر، کلیٹن ایلڈرفر (1959) نے ماسلو کے نظریہ کی سطح کو پانچ سے گھٹا کر تین کر دیا: وجود، تعلق اور ترقی۔ یہ نظریہ، جسے ای آر جی تھیوری کہا جاتا ہے، یہ تجویز نہیں کرتا ہے کہ ملازمین ان ضروریات کو سختی سے درجہ بندی کے انداز میں پورا کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ اس نظریہ کے لیے تجرباتی حمایت ملی جلی رہی ہے۔ نیڈ فار اچیومنٹ اٹکنسن اینڈ میک کلیلینڈ کا نیڈ فار اچیومنٹ تھیوری آئی او ماہر نفسیات کے ہتھیاروں میں سب سے زیادہ متعلقہ اور قابل اطلاق ضرورت پر مبنی نظریہ ہے۔ ضرورت پر مبنی دیگر نظریات کے برعکس، جو ہر ضرورت کی تشریح کرنے کی کوشش کرتے ہیں، نیڈ فار اچیومنٹ آئی او ماہر نفسیات کو تحقیق کو سخت توجہ میں مرکوز کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ جن لوگوں کو کامیابی کی زیادہ ضرورت ہوتی ہے وہ اعتدال پسند سطح کے خطرے کو ترجیح دیتے ہیں، رائے حاصل کرتے ہیں، اور اپنے کام میں خود کو غرق کرنے کا امکان رکھتے ہیں۔ کامیابی کے محرک کو تین اقسام میں تقسیم کیا جا سکتا ہے: کامیابی-پوزیشن کی ترقی، فیڈ بیک، اور کامیابی کا احساس اتھارٹی-قیادت کرنے، اثر ڈالنے اور دوسروں کی طرف سے سننے کی ضرورت-دوستانہ سماجی تعاملات کی ضرورت اور پسند کیا جانا۔ چونکہ زیادہ تر افراد میں ان تین اقسام کا امتزاج ہوتا ہے (مختلف تناسب میں)، ان کامیابی کی حوصلہ افزائی کی خصوصیات کو سمجھنا ملازمت کی تقرری، بھرتی وغیرہ میں انتظامیہ کے لیے مفید مدد ہو سکتی ہے۔ اس نظریہ کو کامیابی کی ضرورت کہا جاتا ہے کیونکہ ان افراد کو کام کی جگہ پر سب سے زیادہ موثر ملازمین اور قائدین کے طور پر تصور کیا جاتا ہے۔ یہ افراد اپنے مقاصد کو حاصل کرنے اور تنظیم میں آگے بڑھنے کی کوشش کرتے ہیں۔ وہ اپنے کام کے لیے وقف ہوتے ہیں اور کامیابی کے لیے سخت محنت کرتے ہیں۔ ایسے افراد اکثر کارکردگی کی تشخیص کی شکل میں اپنے علم میں اضافہ کرنے اور اپنی کارکردگی کے بارے میں رائے حاصل کرنے کی شدید خواہش کا بھی مظاہرہ کرتے ہیں۔ کامیابی کی ضرورت بہت سے طریقوں سے ای آر جی تھیوری میں ماسلو کی ضروریات اور ترقی کے درجہ بندی میں مہارت اور خود حقیقت کی ضرورت سے ملتی جلتی ہے۔ کامیابی کی واقفیت نے وابستگی یا طاقت کی ضرورت کے مقابلے میں زیادہ تحقیقی دلچسپی حاصل کی ہے۔ علمی عمل کے نظریات ایکویٹی تھیوری ایکویٹی تھیوری سماجی تبادلے کے نظریہ سے ماخوذ ہے۔ یہ کام کی جگہ پر محرک کو تشخیص کے ایک علمی عمل کے طور پر بیان کرتا ہے، جس کے تحت ملازم کام کی جگہ پر ان پٹ یا کوششوں اور موصولہ یا متوقع نتائج یا انعامات کے درمیان توازن حاصل کرنا چاہتا ہے۔ خاص طور پر، ایکویٹی تھیوری ریسرچ نے مساوی معاوضے کے حوالے سے ملازمین کے جذبات کا تجربہ کیا ہے۔ ملازمین کے ان پٹ کام کے حجم اور معیار، کارکردگی، علم، مہارت، صفات اور طرز عمل کی شکل اختیار کرتے ہیں۔ کمپنی کے پیدا کردہ نتائج میں معاوضے، تعریف اور ترقی کے مواقع جیسے انعامات شامل ہیں۔ ملازم نتائج کے سلسلے میں اپنے ان پٹ کا موازنہ کرتا ہے ؛ اور پھر، سماجی سیاق و سباق کے مطابق، ملازم اپنے ان پٹ/نتائج کے تناسب کا موازنہ دوسروں کے سمجھے جانے والے تناسب سے کرتا ہے۔ اگر ملازم کو عدم مساوات کا احساس ہوتا ہے، تو نظریہ یہ بتاتا ہے کہ ملازم چیزوں کو توازن میں لانے کے لیے اپنے رویے کو ایڈجسٹ کرے گا۔ ایکویٹی تھیوری نے ان حالات میں مطابقت ثابت کی ہے جہاں ایک ملازم کو کم معاوضہ دیا جاتا ہے۔ اگر کوئی ملازم یہ سمجھتا ہے کہ وہ کم معاوضہ لے رہا ہے، تو وہ کئی مختلف طریقوں سے توازن حاصل کرنے کے لیے اپنے رویے کو ایڈجسٹ کر سکتا ہے: ان پٹ کو اس سطح تک کم کر سکتا ہے جس کے بارے میں وہ سمجھتے ہیں کہ ان کے معاوضے کی تبدیلی کی سطح سے بہتر میل کھاتا ہے یا تقابلی معیار کو ایڈجسٹ کر سکتا ہے جس سے وہ اپنی صورتحال کا موازنہ کر رہے ہیں۔ علمی طور پر اپنے ان پٹ کے بارے میں اپنے تاثر کو ایڈجسٹ کریں یا موصولہ نتائج کو واپس لینے کے لیے اپنے آجر سے معاوضے میں اضافے کے لیے کہیں۔ ملازم کی چوری میں مشغول ہوں۔ اگر ملازم ان پٹ اور آؤٹ پٹ کا تناسب حاصل کرنے کے قابل ہے جسے وہ مساوی سمجھتے ہیں، تو ملازم مطمئن ہو جائے گا۔ ان پٹ سے آؤٹ پٹ کے تناسب کی ملازم کی تشخیص اور اس کے بعد توازن حاصل کرنے کی کوشش ایک جاری عمل ہے۔ اگرچہ یہ قائم کیا گیا ہے کہ ایکویٹی تھیوری کم معاوضے کے منظرناموں میں بصیرت فراہم کرتی ہے، لیکن یہ نظریہ عام طور پر زیادہ معاوضے کے منظرناموں کو سمجھنے میں اپنی افادیت کا مظاہرہ کرنے میں ناکام رہا ہے۔ اس طرح، یہ کہا جا سکتا ہے کہ ایکویٹی تھیوری ان عوامل کو بیان کرنے میں زیادہ مفید ہے جو کام کی جگہ پر حوصلہ افزائی بڑھانے کے بجائے حوصلہ افزائی کی کمی میں حصہ ڈالتے ہیں۔ تنظیمی انصاف کے تصورات نے بعد میں ایکویٹی تھیوری کے بنیادی اصولوں پر توسیع کی اور کام کی جگہ پر انصاف پسندی کے تصورات کی اہمیت کی طرف اشارہ کیا۔ تنظیمی ترتیبات پر چار منصفانہ تصورات کا اطلاق ہوتا ہے: تقسیم انصاف، یا کسی فرد کے نتائج کی مساوات کا ادراک۔ طریقہ کار انصاف، یا کسی کے نتائج کا تعین کرنے کے لیے استعمال ہونے والے طریقہ کار کی انصاف پسندی۔ تعاملی انصاف، یا یہ تاثر کہ کسی کے ساتھ وقار اور احترام کے ساتھ منصفانہ سلوک کیا گیا ہے۔ اطلاعاتی انصاف، یا یہ تاثر کہ کسی کو وہ تمام معلومات دی گئی ہیں جو اسے اپنے کاموں کو بہترین طریقے سے انجام دینے کے لیے درکار ہیں۔ جب کام کی جگہ کے عمل کو منصفانہ سمجھا جاتا ہے، تو کسی تنظیم کو زیادہ فوائد حاصل ہو سکتے ہیں۔ ایسے ماحول میں، ملازمین کے پالیسیوں کی تعمیل کرنے کا امکان زیادہ ہوتا ہے چاہے ان کا ذاتی نتیجہ زیادہ سے زیادہ کم ہی کیوں نہ ہو۔ جب کام کی جگہ کی پالیسیوں کو غیر منصفانہ سمجھا جاتا ہے، تو انتقامی کارروائی اور متعلقہ طرز عمل جیسے تخریب کاری اور کام کی جگہ پر تشدد کے خطرات بڑھ سکتے ہیں۔ لیونتھل (1980) نے کسی تنظیم میں منصفانہ طریقہ کار بنانے کے لیے چھ معیارات بیان کیے۔ انہوں نے تجویز پیش کی کہ طریقہ کار اور پالیسیاں یہ ہونی چاہئیں: تعصب سے پاک تنظیم میں ہر ایک پر مستقل طور پر لاگو ہونا چاہیے، موجودہ اخلاقیات پر مبنی تمام خدشات کے درست قابل نمائندے توقع نظریہ وروم کے مطابق، ایک ملازم ہوشیار اور/یا سخت محنت کرے گا اگر انہیں یقین ہو کہ ان کی اضافی کوششیں قابل قدر انعامات کا باعث بنیں گی۔ توقع کا نظریہ مساوات کے ذریعے کوشش کی اس بڑھتی ہوئی پیداوار کی وضاحت کرتا ہے جبکہ: F (کوشش یا محرک قوت) = مطلوبہ کارکردگی کے حصول کے لیے ملازم کی کوشش خرچ کرے گی۔ E (توقع) = یہ یقین کہ کوشش کے نتیجے میں مطلوبہ سطح کی کارکردگی ہوگی۔ I (آلات) = یہ یقین کہ مطلوبہ سطح کی کارکردگی کے نتیجے میں مطلوبہ نتیجہ نکلے گا۔ V (ویلینس) = ملازم کی توقع کے نظریہ کے نتائج کی قدر انعام کے نظام کو ڈیزائن کرنے میں مفید ایپلی کیشنز کو دکھایا گیا ہے۔ اگر پالیسیاں مستقل طور پر، واضح طور پر اور منصفانہ طور پر نافذ کی جاتی ہیں، تو آلات اعلی ہوں گے۔ اگر انعامات اتنے کافی ہیں کہ کسی ملازم کے لیے معنی خیز ہوں، تو ویلینس کو بھی زیادہ سمجھا جائے گا۔ محرک کا پیش خیمہ یہ ہے کہ ملازم انعامات کو پرکشش سمجھتا ہے۔ بعض صورتوں میں، انعام یا نتیجہ نادانستہ طور پر غیر دلکش ہو سکتا ہے، جیسے کہ کام کا بوجھ بڑھانا یا سفر کا مطالبہ کرنا جو ترقی کے ساتھ آسکتا ہے۔ ایسی مثال میں، ان افراد کے لیے ویلینس کم ہو سکتا ہے جو محسوس کرتے ہیں کہ کام اور زندگی کا توازن اہم ہے، مثال کے طور پر۔ توقع کا نظریہ ملازمین کی اطمینان کو کارکردگی کی وجہ کے بجائے کارکردگی کا نتیجہ قرار دیتا ہے۔ تاہم، اگر کوئی نمونہ قائم کیا جاتا ہے جب کہ کوئی ملازم اپنی کارکردگی کو سمجھتا ہے جو کچھ مطلوبہ انعامات کا باعث بنے گا، تو کسی ملازم کی حوصلہ افزائی کو توقع کی بنیاد پر مضبوط کیا جا سکتا ہے۔ اگر ملازمین کو اس بات کا زیادہ امکان نظر آتا ہے کہ وہ مطلوبہ رویے کو کامیابی کے ساتھ انجام دے سکتے ہیں، اور یہ کہ ان کا طرز عمل قابل قدر نتیجہ کی طرف لے جائے گا، تو وہ اپنی کوششوں کو اس مقصد کی طرف لے جائیں گے۔ توقع کا نظریہ مضامین کے درمیان کے ڈیزائنوں کے بجائے مضامین کے اندر کے ڈیزائنوں میں تحقیق میں زیادہ درست ثابت ہوا ہے۔ یعنی یہ پیش گوئی کرنے میں زیادہ مفید ہے کہ کوئی ملازم اپنے وقت اور توانائی کے لیے مسابقتی انتخاب میں سے کس طرح کا انتخاب کر سکتا ہے، بجائے اس کے کہ دو مختلف ملازمین کے انتخاب کی پیش گوئی کی جائے۔ گول سیٹنگ تھیوری ایک آئی او ماہر نفسیات اپنے ملازمین کے لیے کام سے متعلق اہداف کو ڈیزائن کرنے میں آجر کی مدد کر سکتا ہے جو قابل حصول مخصوص مناسب طور پر مشکل ہیں، ملازمین میں ٹنل وژن فوکس کو متحرک کرنے کی امید میں فیڈ بیک فراہم کرتے ہیں۔ S.M.A.R.T معیار پر عمل کرنے کی بھی تجویز کی جاتی ہے۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ مقصد کی ترتیب کو موثر بنانے کے لیے ملازم کے اندر آجر کی طرف سے رائے اور خود افادیت (مقصد کے حصول کے لیے کسی کی صلاحیتوں پر یقین) دونوں موجود ہونی چاہئیں۔ تاہم، گول سیٹنگ تھیوری کے ذریعہ بنائے گئے ٹنل وژن فوکس کی وجہ سے، متعدد مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ یہ محرک نظریہ تمام حالات میں لاگو نہیں ہوسکتا ہے۔ درحقیقت، ان کاموں میں جن میں موقع پر تخلیقی بہتری کی ضرورت ہوتی ہے، اہداف کی ترتیب بھی نتیجہ خیز ثابت ہو سکتی ہے۔ مزید برآں، کیونکہ واضح ہدف کی خاصیت ایک مناسب طریقے سے ڈیزائن کردہ ہدف کی ترتیب کے کام کے لیے ضروری ہے، متعدد اہداف ملازم کے لیے الجھن پیدا کر سکتے ہیں اور نتیجہ ایک خاموش مجموعی ڈرائیو ہے۔ اس کی خامیوں کے باوجود، گول سیٹنگ تھیوری I-O نفسیات کے میدان میں سب سے زیادہ غالب نظریہ ہے۔ صرف تیس سالوں میں شائع ہونے والے ایک ہزار سے زیادہ مضامین اور جائزے۔ لاک نے کئی وجوہات تجویز کیں کہ اہداف کیوں حوصلہ افزائی کر رہے ہیں: وہ توجہ کی ہدایت کرتے ہیں، کام کی استقامت کی طرف لے جاتے ہیں اور مقصد کے حصول کے لیے کام کی حکمت عملیوں کی ترقی کرتے ہیں۔ کسی مقصد کو تحریک دینے کے لیے، ملازم یا ورک گروپ کو پہلے مقصد کو قبول کرنا چاہیے۔ اگرچہ مشکل اہداف زیادہ حوصلہ افزا ہو سکتے ہیں، ایک مقصد کو اب بھی قابل حصول ظاہر ہونے کی ضرورت ہے، جو بدلے میں مقصد کی زیادہ قبولیت کا باعث بنے گا۔ مقصد کے حصول کے لیے شخص یا گروہ کے پاس ضروری مہارتیں اور وسائل ہونے چاہئیں، ورنہ مقصد کی قبولیت پر منفی اثر پڑ سکتا ہے۔ کارکردگی کی توقعات طے کرنے والے مخصوص اہداف مبہم اہداف کے مقابلے میں زیادہ حوصلہ افزا ہوتے ہیں۔ اسی طرح، زیادہ قریب ترین اہداف ان اہداف کے مقابلے میں زیادہ محرک اثرات رکھتے ہیں جو بہت طویل فاصلے یا دور کے اہداف ہوتے ہیں۔ تین قسم کے عوامل ہیں جو ہدف کے عزم کو متاثر کرتے ہیں: بیرونی-بیرونی عوامل جو اسے متاثر کرتے ہیں وہ اتھارٹی، ہم مرتبہ کا اثر و رسوخ اور بیرونی انعامات ہیں۔ باس جیسی اتھارٹی شخصیت کے حکموں کی تعمیل کو اعلی ہدف کے عزم کی طرف راغب کرنے کے طور پر دکھایا گیا ہے۔ اہداف کا عزم اس وقت بڑھتا ہے جب اتھارٹی کا اعداد و شمار جسمانی طور پر موجود، معاون، تنخواہ میں اضافہ، ہم مرتبہ کا دباؤ اور بیرونی انعامات ہوتے ہیں۔ انٹرایکٹو-وہ عوامل جو یہاں عزم کو متاثر کرتے ہیں وہ مقابلہ اور اہداف کے تعین میں حصہ لینے کا موقع ہیں۔ یہ اعلی اہداف طے کرنے اور ان تک پہنچنے کے لیے سخت محنت کرنے کی ترغیب کے طور پر دکھایا گیا ہے۔ اندرونی-یہ خود کے زیر انتظام انعامات اور کامیابی کی توقع سے آتے ہیں۔ جب حاصل کرنے کی توقع کم ہو جاتی ہے تو عزم کم ہو جاتا ہے۔ سے: نفسیات اور آج کا کام بذریعہ شولٹز اور شولٹز۔ جب ملازم یا گروپ مقصد کے لیے کوشاں ہوتا ہے تو ردعمل کو اہم سمجھا جاتا ہے۔ فیڈ بیک ملازمین کو راستے پر رکھتا ہے اور مقصد کی اہمیت کو تقویت دیتا ہے اور ساتھ ہی ملازمین کو ان کی کام کی حکمت عملیوں کو ایڈجسٹ کرنے میں مدد کرتا ہے۔ گول سیٹنگ تھیوری کو تیس سال پرانی مضبوط تجرباتی حمایت حاصل ہے۔ تاہم، کچھ باؤنڈری کنڈیشنز ہیں جو کچھ حالات میں اشارہ کرتی ہیں، گول سیٹنگ بعض قسم کے کاموں پر کارکردگی کے لیے نقصان دہ ہو سکتی ہے۔ اہداف کے لیے کسی کی توجہ کو تنگ کرنے کی ضرورت ہوتی ہے، لہذا زیادہ پیچیدہ یا تخلیقی کاموں کے لیے، اہداف دراصل کارکردگی کو روک سکتے ہیں کیونکہ وہ علمی وسائل کا مطالبہ کرتے ہیں۔ اسی طرح، جب کوئی کوئی نیا کام سیکھ رہا ہوتا ہے، تو کارکردگی سے متعلق اہداف سیکھنے کے عمل سے ہٹ سکتے ہیں۔ سیکھنے کے عمل کے دوران، کسی خاص نتیجہ کو حاصل کرنے کے بجائے کام میں مہارت حاصل کرنے پر توجہ مرکوز کرنا بہتر ہو سکتا ہے۔ آخر میں، بہت سے اہداف توجہ ہٹانے والے اور نتیجہ خیز بن سکتے ہیں، خاص طور پر اگر وہ ایک دوسرے سے متصادم ہوں۔ سماجی علمی نظریہ بانڈورا کا سماجی علمی نظریہ ایک اور علمی عمل کا نظریہ ہے جو کام کی جگہ کے کاموں یا اہداف سے متعلق ملازم کی حوصلہ افزائی کی سطح کی وضاحت کے لیے خود افادیت کا اہم تصور پیش کرتا ہے۔ خود افادیت ایک فرد کا کسی دیئے گئے منظر نامے میں نتائج حاصل کرنے کی صلاحیت پر یقین ہے۔ تجرباتی طور پر، مطالعات نے خود افادیت اور کارکردگی کے درمیان ایک مضبوط ارتباط دکھایا ہے۔ اس تصور کو گروپ کی افادیت تک بڑھایا گیا ہے، جو کہ ایک گروپ کا یقین ہے کہ یہ کسی دیئے گئے کام یا منصوبے کے ساتھ کامیابی حاصل کر سکتا ہے۔ خود افادیت کو اس بات کے اہم پہلوؤں میں ثالثی کے لیے دیکھا جاتا ہے کہ ایک ملازم کسی دیئے گئے کام کو کس طرح انجام دیتا ہے، جیسے کہ کوشش اور استقامت کی سطح۔ اعلی خود افادیت والا ملازم پراعتماد ہوتا ہے کہ وہ جو کوشش کرتے ہیں اس کے نتیجے میں کامیابی کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔ کامیابی کی توقع میں، ایک ملازم زیادہ کوشش کرنے، طویل عرصے تک برقرار رہنے، کام پر توجہ مرکوز رکھنے، رائے حاصل کرنے اور کام کی زیادہ موثر حکمت عملیوں کا انتخاب کرنے کے لیے تیار ہوتا ہے۔ خود افادیت کا پس منظر توقعات، تربیت یا ماضی کے تجربے سے متاثر ہو سکتا ہے اور اس کے لیے مزید تحقیق کی ضرورت ہوتی ہے۔ یہ دکھایا گیا ہے کہ زیادہ توقعات کا تعین بہتر کارکردگی کا باعث بن سکتا ہے، جسے پگملین اثر کہا جاتا ہے۔ کم توقعات خود افادیت کو کم کر سکتی ہیں اور اسے گولم اثر کہا جاتا ہے۔ تربیت سے متعلق، مہارت پر مبنی نقطہ نظر کو خود افادیت کو تقویت دینے کا ایک موثر طریقہ دکھایا گیا ہے۔ اس طرح کے نقطہ نظر میں، تربیت کا مقصد فوری کارکردگی سے متعلق نتائج پر توجہ دینے کے بجائے مہارت یا کاموں میں مہارت حاصل کرنے پر توجہ مرکوز کرنا ہے۔ وہ افراد جو یہ مانتے ہیں کہ مہارت کو تربیت اور مشق کے ذریعے حاصل کیا جا سکتا ہے، ان لوگوں کے مقابلے میں زیادہ خود افادیت پیدا کرنے کا امکان زیادہ ہوتا ہے جو مہارت کو موروثی صلاحیتوں کی پیداوار کے طور پر دیکھتے ہیں جو کہ بڑی حد تک غیر متغیر ہے۔ سماجی علمی نظریہ کے بڑے تصورات انفرادی رویے کی تبدیلی کے اثر سے وابستہ ہیں: خود افادیت، یا کسی رویے کو انجام دینے میں کسی فرد کا اعتماد طرز عمل کی صلاحیت، یا کسی رویے کو انجام دینے کے لیے علم اور مہارت توقعات، یا کسی رویے کے نتائج کی توقعات، یا رویے میں تبدیلی کے نتائج کو اقدار دینا خود پر قابو، یا رویے یا کارکردگی کو منظم کرنا مشاہداتی سیکھنا، یا دوسروں کے ذریعے انجام دیئے گئے اعمال اور نتائج کو دیکھنا تقویت، یا رویے میں تبدیلی کو فروغ دینے کے لیے محرکات اور انعامات کی حوصلہ افزائی حوصلہ افزائی کرنا۔ حوصلہ افزائی کے لیے طرز عمل کے نقطہ نظر کام کی جگہ پر حوصلہ افزائی کے لیے طرز عمل کے نقطہ نظر کو تنظیمی طرز عمل کی ترمیم کے نام سے جانا جاتا ہے۔ یہ نقطہ نظر ملازمین کے ایسے طرز عمل کو فروغ دینے کے لیے بی ایف سکنر کے تیار کردہ طرز عمل کے اصولوں پر لاگو ہوتا ہے جو آجر کو فائدہ مند لگتا ہے اور جو نہیں ہیں ان کی حوصلہ شکنی کرتا ہے۔ کوئی بھی محرک جو رویے میں اضافے کے امکان کو بڑھاتا ہے وہ ایک تقویت دینے والا ہے۔ جب کوئی ملازم کوئی نیا کام سیکھ رہا ہو تو مثبت کمک کا موثر استعمال بار بار تعریف ہو گا۔ سیکھنے کے عمل کے دوران کسی ملازم کے رویے کو بھی تشکیل دی جا سکتی ہے اگر مثالی رویے کے تخمینوں کی تعریف کی جائے یا انہیں انعام دیا جائے۔ کمک کی تعدد ایک اہم غور ہے۔ اگرچہ سیکھنے کے عمل کے دوران بار بار تعریف فائدہ مند ہو سکتی ہے، لیکن اسے غیر معینہ مدت تک برقرار رکھنا مشکل ہو سکتا ہے۔ کمک کا متغیر تناسب شیڈول، جہاں کمک کی تعدد غیر متوقع طور پر مختلف ہوتی ہے، اگر ایسی مثالوں میں استعمال کیا جائے جہاں ایسا کرنا اخلاقی ہے تو یہ بھی انتہائی موثر ثابت ہوسکتا ہے۔ متغیر تناسب کے شیڈول پر تعریف فراہم کرنا مناسب ہوگا، جبکہ کسی ملازم کو غیر متوقع متغیر تناسب کے شیڈول پر ادائیگی کرنا مناسب نہیں ہوگا۔ معاوضے اور دیگر انعامی پروگرام رویے کی مضبوطی فراہم کرتے ہیں، اور اگر احتیاط سے تیار کیا جائے تو ملازمین کو طاقتور ترغیبات فراہم کر سکتے ہیں۔ طرز عمل کے اصولوں کو کام کی جگہ پر ناپسندیدہ طرز عمل سے نمٹنے کے لیے بھی استعمال کیا جا سکتا ہے، لیکن سزا کو انصاف کے ساتھ استعمال کیا جانا چاہیے۔ اگر ضرورت سے زیادہ استعمال کیا جائے تو سزا کام کی جگہ پر ملازم کے انصاف پسندی کے تصور کو منفی طور پر متاثر کر سکتی ہے۔ عام طور پر، کسی رویے اور اس کے نتیجے کے درمیان جتنا کم وقت گزرتا ہے، اتنا ہی زیادہ اثر انگیز نتیجہ ہونے کا امکان ہوتا ہے۔ ملازمت پر مبنی نظریات ملازمت پر مبنی نظریات کا خیال ہے کہ محرک کی کلید ملازم کے کام کے اندر ہی ہوتی ہے۔ عام طور پر، ان نظریات کا کہنا ہے کہ نوکریاں ان کے ڈیزائن سے ہی حوصلہ افزائی کر سکتی ہیں۔ یہ تنظیموں کے لیے خاص طور پر مفید نظریہ ہے، کیونکہ نظریات میں طے شدہ طریقوں کو کسی تنظیم میں زیادہ عملی طور پر نافذ کیا جا سکتا ہے۔ بالآخر، ملازمت پر مبنی نظریات کے مطابق، کسی کے کام کے ذریعے محرک تلاش کرنے کی کلید ملازمت کے مواد سے اطمینان حاصل کرنے کے قابل ہونا ہے۔ محرک-حفظان صحت کا نظریہ ہرزبرگ کا محرک-حفظان صحت کا نظریہ یہ مانتا ہے کہ کسی شخص کے کام کا مواد محرک کا بنیادی ذریعہ ہے۔ دوسرے لفظوں میں، انہوں نے عام طور پر اس عقیدے کے خلاف دلیل دی کہ پیسہ اور دیگر معاوضہ ایک ملازم کے لیے حوصلہ افزائی کی سب سے مؤثر شکل ہے۔ اس کے بجائے، ہرزبرگ نے پیش کیا کہ حفظان صحت کے عوامل (تنخواہ، ملازمت کی حفاظت، حیثیت، کام کے حالات، معمولی فوائد، ملازمت کی پالیسیاں، اور ساتھی کارکنوں کے ساتھ تعلقات) کی اعلی سطح صرف ملازمین کے عدم اطمینان کو کم کر سکتی ہے (اطمینان پیدا نہیں کر سکتی)۔ محرک عوامل (چیلنج کی سطح، خود کام، ذمہ داری، پہچان، ترقی، اندرونی دلچسپی، خود مختاری، اور تخلیقی صلاحیتوں کے مواقع) تاہم، ملازم کے اندر اطمینان کو متحرک کر سکتے ہیں، بشرطیکہ حفظان صحت کے عوامل کی کم سے کم سطح تک پہنچ جائے۔ کسی تنظیم کے لیے ہرزبرگ کے نظریہ سے مکمل فائدہ اٹھانے کے لیے، انہیں ملازمتوں کو اس طرح سے ڈیزائن کرنا چاہیے کہ محرکات تعمیر کیے جائیں، اور اس طرح وہ اندرونی طور پر فائدہ مند ہوں۔ اگرچہ تحریک-حفظان صحت کا نظریہ ملازمت کے مواد پر توجہ مرکوز کرنے والا پہلا نظریہ تھا، لیکن تجرباتی مطالعات کے ذریعے اس کی بھرپور حمایت نہیں کی گئی ہے۔ فریڈرک ہرزبرگ نے ملازمت کی افزودگی کا تصور بھی پیش کیا، جو ملازمین کو ان کے کام کی منصوبہ بندی، کارکردگی اور تشخیص میں زیادہ سے زیادہ کردار دینے کے لیے ملازمتوں کو بڑھاتا ہے، اس طرح ان کی محرکات کی ضروریات کو پورا کرنے کا موقع فراہم کرتا ہے۔ کچھ تجویز کردہ طریقے یہ ہوں گے کہ کچھ انتظامی کنٹرول کو ہٹا دیا جائے، باقاعدہ اور مسلسل فیڈ بیک فراہم کیا جائے۔ اس لیے ملازمت کی مناسب افزودگی میں صرف کارکنوں کو انجام دینے کے لیے اضافی کام دینے سے زیادہ شامل ہوتا ہے۔ اس کا مطلب ہے کام انجام دینے کے لیے درکار علم اور مہارت کی سطح کو بڑھانا۔ ملازمت کی خصوصیات کا نظریہ ہرزبرگ کے دو عنصر کے نظریہ کے فورا بعد ہی، ہیک مین اور اولڈھم نے اپنا، زیادہ بہتر، ملازمت پر مبنی نظریہ ؛ ملازمت کی خصوصیت کا نظریہ (جے سی ٹی) پیش کیا۔ جے سی ٹی ملازمت کے بنیادی جہتوں، ان جہتوں کے نتیجے میں پیدا ہونے والی اہم نفسیاتی حالتوں، ذاتی اور کام کے نتائج، اور ترقی کی ضرورت کی طاقت کے درمیان تعلق کی وضاحت کرنے کی کوشش کرتا ہے۔ ملازمت کے بنیادی طول و عرض کسی شخص کے کام کی خصوصیات ہیں۔ ملازمت کی بنیادی جہتیں براہ راست اہم نفسیاتی حالتوں سے جڑی ہوئی ہیں۔ نوکری کی خصوصیات کا ماڈل (جے سی ایم)، جیسا کہ ہیک مین اور اولڈھم نے ڈیزائن کیا ہے، ملازم کے اندرونی محرک کو بہتر بنانے کے لیے نوکری کے ڈیزائن کو استعمال کرنے کی کوشش کرتا ہے۔ وہ ظاہر کرتے ہیں کہ کسی بھی نوکری کو ملازمت کی پانچ کلیدی خصوصیات کے لحاظ سے بیان کیا جا سکتا ہے: جے سی ٹی کے مطابق، ایک ایسی تنظیم جو کارکنوں کو کافی سطح پر مہارت کی تنوع فراہم کرتی ہے (کام انجام دینے میں مختلف مہارتوں اور صلاحیتوں کا استعمال کرتے ہوئے)، کام کی شناخت (واضح طور پر قابل شناخت بڑے منصوبے میں حصہ ڈالنا)، اور کام کی اہمیت (دوسرے لوگوں کی زندگیوں یا کام کو متاثر کرنا) ایسے کارکن ہونے کا امکان ہے جو محسوس کرتے ہیں کہ ان کے کام کی معنی اور قدر ہے۔ کافی حد تک اعلی سطح کی خود مختاری (کام انجام دینے میں آزادی، آزادی اور صوابدید) کارکن کو کام کی ذمہ داری محسوس کرنے کی ترغیب دے گی اور کافی حد تک اعلی سطح کی ٹاسک فیڈ بیک (ان کی ملازمت کی کارکردگی کی تاثیر کے بارے میں بروقت، واضح، مخصوص، تفصیلی، قابل عمل معلومات حاصل کرنا) کارکن کو یہ محسوس کرنے کی ترغیب دے گی کہ تنظیم ان کی پیشہ ورانہ ترقی اور ترقی کو فروغ دینے میں مدد کرنے میں مستند طور پر دلچسپی رکھتی ہے۔ ان نفسیاتی حالتوں کے مشترکہ اثرات کے نتیجے میں مطلوبہ ذاتی اور کام کے نتائج برآمد ہوتے ہیں: اندرونی حوصلہ افزائی، ملازمت سے اطمینان، کارکردگی کا معیار، کم غیر حاضری، اور کم کاروبار کی شرح۔ آخر میں، اس نظریہ کا گلو "ترقی کی ضرورت کی طاقت" عنصر ہے جو بالآخر نفسیاتی حالتوں پر کام کے بنیادی جہتوں کی تاثیر کا تعین کرتا ہے، اور اسی طرح جذباتی نتائج پر تنقیدی نفسیاتی حالتوں کی تاثیر کا تعین کرتا ہے۔ ملازمت کی خصوصیات کے نظریہ کا مزید تجزیہ ذیل میں ورک ڈیزائن سیکشن میں پایا جا سکتا ہے۔ ہیک مین اور اولڈ مین نے جاب ڈائیگنوسٹک سروے (جے ڈی ایس) بنایا جو ان کے نظریہ کے تین حصوں کی پیمائش کرتا ہے۔ ملازمت کی خصوصیات کے بارے میں ملازمین کے خیالات ہر ملازم کے لیے درکار ترقی کی سطح ملازمت کی مجموعی اطمینان جے ڈی ایس ملازمت اور کام کے ڈیزائن کی پیمائش کے لیے سب سے زیادہ اور عام طور پر استعمال ہونے والا ٹول ہے۔ جے ڈی ایس ایک خود رپورٹ ہے جس میں ملازمت کی مختلف خصوصیات کے لیے چھوٹے تفصیلی جملے ہیں۔ ایک ملازم سے کہا جائے گا کہ وہ جے ڈی ایس کو پر کرے اور اس بات کی درجہ بندی کرے کہ ہر بیان ان کے کام کو کس حد تک درست بیان کرتا ہے۔ سیلف ریگولیشن تھیوری سیلف افیکسی پر مبنی ایک تھیوری، سیلف ریگولیشن "اہداف کی ترتیب اور درست فیڈ بیک کی وصولی پر مبنی محرک کا ایک نظریہ ہے جس کی نگرانی مقصد کے حصول کے امکان کو بڑھانے کے لیے کی جاتی ہے۔" یہ فرض کیا جاتا ہے کہ لوگ شعوری طور پر اپنے لیے اہداف طے کرتے ہیں جو ان اہداف کے حصول کی طرف ان کے رویے کی رہنمائی اور رہنمائی کرتے ہیں۔ یہ لوگ خود نگرانی یا خود تشخیص میں بھی مشغول ہوتے ہیں۔ اگر کوئی شخص اپنے مقاصد پر کام کر رہا ہو تو فیڈ بیک دیا جائے تو خود تشخیص میں مدد مل سکتی ہے کیونکہ یہ اس بات کو سیدھا کر سکتا ہے کہ کوئی شخص کسی مقصد کے حصول کے لیے کیا کر رہا ہے اور اپنے مقاصد کے حصول کے لیے اصل میں کیا کر رہا ہے اس کے بارے میں کیسا محسوس کرتا ہے۔ مختصرا، فیڈ بیک ایک "ایرر" پیغام فراہم کرتا ہے کہ جو شخص آف ٹریک ہے وہ اپنے مقصد کا دوبارہ جائزہ لے سکتا ہے۔ اس نظریہ کو گول سیٹنگ اور گول سیٹنگ تھیوری سے جوڑا گیا ہے، جس کا ذکر اوپر کیا گیا ہے۔ کام کی مشغولیت کے لیے ایک نیا نقطہ نظر کام کی مشغولیت کا خیال ہے یا "محرک کا ایک تصور جس کے تحت افراد جسمانی طور پر جذباتی اور فکری طور پر پورا کرنے والے کام میں ڈوبے ہوتے ہیں"۔ یہ نظریہ I/O نفسیات کے بہت سے پہلوؤں پر مبنی ہے۔ یہ نظریہ تجویز کرتا ہے کہ محرک توانائی میں داخل ہوتا ہے جہاں یہ کسی شخص کو کسی کام پر توجہ مرکوز کرنے کی اجازت دیتا ہے۔ شوفیلی اور بیکر کے مطابق کام کی مشغولیت کے تین پہلو ہیں۔ جوش-کام کے لیے ذاتی توانائی کا احساس وقف-اپنے کام میں فخر کے احساس کا تجربہ کرنا اور اس سے چیلنج کرنا جذب-کام میں مشغول ہونے اور بہاؤ کے احساس کا تجربہ کرنے کی صلاحیت۔ کام کی مشغولیت اس خیال کو آگے بڑھاتا ہے کہ افراد میں اپنی پیداواری صلاحیت میں اس سے زیادہ حصہ ڈالنے کی صلاحیت ہوتی ہے جس کی تنظیمیں عام طور پر اجازت دیتی ہیں۔ ایک مثال یہ ہوگی کہ کارکنوں کو کچھ خطرات اٹھانے کی اجازت دی جائے اور اگر خطرات ناکام نتائج کی طرف لے جاتے ہیں تو انہیں سزا نہ دی جائے۔ "مختصرا، کام کی مصروفیات کو افراد اور کام کے باہمی تعامل کے طور پر سمجھا جا سکتا ہے۔ مشغولیت تب ہو سکتی ہے جب دونوں ایک دوسرے کو سہولت فراہم کریں، اور منگنی تب نہیں ہوگی جب دونوں (یا دونوں) ایک دوسرے کو ناکام بناتے ہیں۔ " کام کی مصروفیات کے کچھ ناقدین کا کہنا ہے کہ یہ کوئی نئی بات نہیں ہے، صرف "نئی بوتل میں پرانی شراب" ہے۔ ترغیب کے اطلاق تنظیمی انعام کے نظام تنظیمی انعام کے نظام کا ملازمین کی حوصلہ افزائی کی سطح پر نمایاں اثر پڑتا ہے۔ انعامات یا تو ٹھوس یا غیر محسوس ہو سکتے ہیں۔ تنخواہ کی مختلف شکلیں، جیسے تنخواہ، کمیشن، بونس، ملازمین کی ملکیت کے پروگرام اور مختلف قسم کے منافع یا منافع کے اشتراک کے پروگرام، تمام اہم ٹھوس انعامات ہیں۔ اگرچہ فریج فوائد کا کشش اور برقرار رکھنے پر مثبت اثر پڑتا ہے، لیکن حوصلہ افزائی اور کارکردگی پر ان کا براہ راست اثر اچھی طرح سے بیان نہیں کیا گیا ہے۔ تنخواہیں ٹھوس انعامی نظام میں اہم کردار ادا کرتی ہیں۔ وہ کسی تنظیم میں نئی صلاحیتوں کو راغب کرنے کے ساتھ ساتھ صلاحیتوں کو برقرار رکھنے میں ایک اہم عنصر ہیں۔ ملازمین کو اچھی طرح سے معاوضہ دینا کسی تنظیم کے لیے تنظیم کے لیے ملازم کی قدر کو مضبوط کرنے کا ایک طریقہ ہے۔ اگر کوئی تنظیم اپنے ملازمین کو سب سے زیادہ ڈالر ادا کرنے کے لیے جانی جاتی ہے، تو اس کے نتیجے میں وہ ملازمت کے بازار میں مثبت ساکھ پیدا کر سکتی ہے۔ ترغیبی معاوضے کے ڈھانچے کے ذریعے، ملازمین کو اپنی توجہ اور کوششوں کو بعض تنظیمی اہداف پر مرکوز کرنے کے لیے ہدایت دی جا سکتی ہے۔ ترغیبی تنخواہ کے ذریعے مضبوط کیے جانے والے اہداف پر احتیاط سے غور کیا جانا چاہیے تاکہ یہ یقینی بنایا جا سکے کہ وہ تنظیمی مقاصد کے مطابق ہیں۔ اگر متعدد انعامی پروگرام ہیں، تو اس بات پر غور کرنا ضروری ہے کہ آیا کوئی متضاد اہداف ہو سکتے ہیں۔ مثال کے طور پر، انفرادی اور ٹیم پر مبنی انعامات بعض اوقات مختلف مقاصد کے لیے کام کر سکتے ہیں۔ غیر محسوس انعامات کی اہم شکلوں میں تعریف، پہچان اور انعامات شامل ہیں۔ غیر محسوس انعامات وہ ہوتے ہیں جن سے ایک ملازم کوئی مادی فائدہ حاصل نہیں کرتا ہے۔ اس طرح کے انعامات کا سب سے بڑا اثر اس وقت ہوتا ہے جب وہ جلد ہی مطلوبہ رویے کی پیروی کرتے ہیں اور کارکردگی سے قریب سے جڑے ہوتے ہیں۔ اگر کوئی تنظیم تعریف یا دیگر غیر محسوس انعامات کو مؤثر طریقے سے استعمال کرنا چاہتی ہے، تو اعلی سطح کی کارکردگی اور ان چیزوں کے لیے تعریف کی جانی چاہیے جن پر ان کے ملازمین کا کنٹرول ہے۔ کچھ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ تعریف اتنی ہی موثر ہو سکتی ہے جتنی کہ ٹھوس انعامات۔ غیر محسوس کارکردگی کی دیگر شکلوں میں حیثیت کی علامتیں شامل ہیں، جیسے کونے کا دفتر، اور خود مختاری اور آزادی میں اضافہ۔ خود مختاری میں اضافہ ملازم پر اعتماد کو ظاہر کرتا ہے، پیشہ ورانہ تناؤ کو کم کر سکتا ہے اور ملازمت کے اطمینان کو بہتر بنا سکتا ہے۔ 2010 کے ایک مطالعے میں ملازمت کے اطمینان اور زندگی کے اطمینان، کام پر خوشی، مثبت اثر، اور منفی اثرات کی عدم موجودگی کے درمیان مثبت تعلقات پائے گئے جو کام کے محرک سے بھی جڑے ہو سکتے ہیں۔ چونکہ کسی ملازم کے لیے کسی نئی تنظیم میں اسی طرح کا اعتماد حاصل کرنا مشکل ہو سکتا ہے، اس لیے خود مختاری میں اضافہ بھی برقرار رکھنے کو بہتر بنانے میں مدد کر سکتا ہے۔ کام کے ڈیزائن کے ذریعے ترغیب انعام پر مبنی نظام یقینی طور پر کسی تنظیم کے اندر محرک کو متاثر کرنے کی کوشش کے لیے زیادہ عام عمل ہے، لیکن کچھ آجر خود کام کو زیادہ سازگار بنانے کی کوشش کرتے ہیں۔ حوصلہ افزائی کو بڑھانے کے لیے تنظیم ملازمت کے ڈیزائن کے اصولوں سے فائدہ اٹھانے کے متعدد طریقے ہیں۔ تین اہم نقطہ نظر پر یہاں تبادلہ خیال کیا جائے گا: ہیومینسٹک اپروچ، جاب کیریکٹرسٹکس اپروچ، اور انٹر ڈسپلنری اپروچ۔ ہیومینسٹک اپروچ نوکری کے ڈیزائن کے لیے ہیومینسٹک اپروچ "سائنسی انتظام پر کارکن کی عدم اطمینان" کا ردعمل تھا اور ملازمین کو زیادہ ان پٹ اور اپنی ذاتی کامیابی کو زیادہ سے زیادہ کرنے کا موقع فراہم کرنے پر مرکوز تھا جیسا کہ جیکس اور برٹ نے حوالہ دیا ہے۔ ملازمتوں کو دانشورانہ محرک، تخلیقی صلاحیتوں کے مواقع، اور کام سے متعلق سرگرمیوں پر زیادہ صوابدیدی بھی فراہم کرنی چاہیے۔ ملازمت کے ڈیزائن کے لیے ہیومینسٹک اپروچ میں استعمال ہونے والے دو نقطہ نظر ملازمت کی گردش اور ملازمت کی افزودگی ہیں۔ ملازمت کی گردش ملازمین کو مختلف ملازمتوں میں تبدیل ہونے کی اجازت دیتی ہے جس سے وہ نئی مہارتیں سیکھ سکتے ہیں اور انہیں زیادہ تنوع فراہم کرتے ہیں۔ جیکس اور برٹ کے مطابق، یہ سادہ ملازمتوں کے لیے سب سے زیادہ موثر ہوگا جو وقت کے ساتھ معمولی اور بورنگ ہو سکتی ہیں۔ ملازمت کی افزودگی ملازمتوں کے ان پہلوؤں سے فائدہ اٹھانے پر مرکوز ہے جنہیں محرک قرار دیا جاتا ہے، جیسے کہ کنٹرول، دانشورانہ چیلنج، اور تخلیقی صلاحیت۔ ملازمت کی افزودگی کی سب سے عام شکل عمودی لوڈنگ ہے جہاں اضافی کام یا صوابدید ابتدائی ملازمت کے ڈیزائن کو بڑھاتا ہے۔ اگرچہ اس بات کے کچھ شواہد موجود ہیں کہ ملازمت کی افزودگی سے حوصلہ افزائی میں بہتری آتی ہے، لیکن یہ نوٹ کرنا ضروری ہے کہ یہ تمام لوگوں کے لیے مؤثر نہیں ہے۔ کچھ ملازمین افزودہ ملازمتوں سے زیادہ متاثر نہیں ہوتے ہیں۔ ملازمت کی خصوصیات کا نقطہ نظر ملازمت کے ڈیزائن کے لیے ملازمت کی خصوصیات کا نقطہ نظر اس بات پر مبنی ہے کہ بنیادی جہتیں محرک کو کس طرح متاثر کرتی ہیں۔ ان جہتوں میں خود مختاری، تنوع، اہمیت، رائے اور شناخت شامل ہیں۔ جے سی ٹی جاب ڈیزائن کا مقصد ان بنیادی جہتوں کو بڑھانے کی کوشش میں مخصوص مداخلتوں کا استعمال کرنا ہے۔ عمودی لوڈنگ-انسانی ملازمت کی افزودگی کے نقطہ نظر میں استعمال ہونے والے حربے کی طرح، اس مداخلت کو کاموں کی تعداد میں اضافہ کرکے اور ان کاموں کو مکمل کرنے کے طریقے پر زیادہ سے زیادہ کنٹرول فراہم کرکے خود مختاری، کام کی شناخت، کام کی اہمیت اور مہارت کی تنوع کو بڑھانے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے۔ ٹاسک کا امتزاج-کاموں کو کام اور ذمہ داری کی بڑی اکائیوں میں جوڑ کر، کام کی شناخت کو بہتر بنایا جا سکتا ہے۔ قدرتی کام کی اکائیاں-کام کے امتزاج کی ایک شکل جو کام اور ذمہ داری کے منطقی جسم کی نمائندگی کرتی ہے جو کام کی اہمیت اور کام کی شناخت دونوں کو بڑھا سکتی ہے۔ کلائنٹ تعلقات قائم کرنا-کام کی شناخت، رائے اور کام کی اہمیت کو بڑھانے کے لیے اندرونی اور بیرونی دونوں طرح کے ملازمین اور صارفین کے درمیان تعاملات کو ڈیزائن کرتا ہے۔ یہ گاہکوں پر فائدہ مند اثرات کی مرئیت کو بہتر بنا کر پورا کیا جاتا ہے۔ فیڈ بیک-کھلے فیڈ بیک چینلز کو ڈیزائن کرکے، یہ مداخلت موصولہ فیڈ بیک کی مقدار اور قدر کو بڑھانے کی کوشش کرتی ہے۔ کام کو انجام دینے کے لیے انفرادی حوصلہ افزائی کو بڑھانے کے لیے کام کو ڈیزائن کرنے کے عمل کو نوکری کی افزودگی کہا جاتا ہے جبکہ نوکری کے ڈیزائن کے لیے جے سی ٹی کے نقطہ نظر کا ملازمت کے اطمینان پر نمایاں اثر پڑتا ہے، کارکردگی پر اثرات زیادہ ملے جلے ہوتے ہیں۔ جے سی ٹی طریقوں کے نفاذ کی زیادہ تر کامیابی کا انحصار تنظیم پر ہوتا ہے کہ وہ مداخلتوں اور تبدیلیوں کی احتیاط سے منصوبہ بندی کرے تاکہ یہ یقینی بنایا جا سکے کہ پوری تنظیم میں اثر متوقع ہے۔ بہت سی کمپنیوں کو اس کی زیادہ لاگت اور پیچیدگی کی وجہ سے پوری تنظیم میں جے سی ٹی تبدیلیوں کو نافذ کرنے میں دشواری ہو سکتی ہے۔ بین الضابطہ نقطہ نظر کام کے ڈیزائن کے حالیہ طریقوں میں سے ایک، بین الضابطہ نقطہ نظر موجودہ ملازمت کے ڈیزائن کی محتاط تشخیص کے استعمال پر مبنی ہے، اس کے بعد لاگت/فوائد کا تجزیہ، اور آخر میں اس علاقے کی بنیاد پر تبدیلیاں جس میں نوکری کی کمی ہے۔ تشخیص ملٹی میتھڈ جاب ڈیزائن سوالنامہ کا استعمال کرتے ہوئے کی جاتی ہے، جس کا استعمال اس بات کا تعین کرنے کے لیے کیا جاتا ہے کہ آیا نوکری میں محرک، میکانکی، حیاتیاتی، یا ادراکی موٹر سپورٹ کے شعبوں میں کمی ہے یا نہیں۔ محرک بہتریوں کو ملازمت کی خصوصیات کے نظریہ کے طول و عرض کے ساتھ منسلک کیا جاتا ہے۔ میکانکی بہتری ملازمت کے ڈیزائن کی کارکردگی کو بہتر بنانے پر مرکوز ہے۔ حیاتیاتی بہتری ایرگونومکس، صحت کے حالات، اور ملازمین کے آرام میں بہتری پر مرکوز ہے۔ آخر میں، ادراکی موٹر کی بہتری اس معلومات کی نوعیت اور پیشکش پر مرکوز ہے جس کے ساتھ ایک ملازم کو کام کرنا چاہیے۔ اگر سوالنامے کا استعمال کرتے ہوئے بہتری کی نشاندہی کی جاتی ہے، تو کمپنی پھر بہتری لانے کی لاگت کا جائزہ لیتی ہے اور اس بات کا تعین کرتی ہے کہ آیا حوصلہ افزائی اور کارکردگی میں ممکنہ فوائد ان اخراجات کا جواز پیش کرتے ہیں یا نہیں۔ بین الضابطہ نقطہ نظر کے تجزیے اور لاگت/فائدے کے اجزاء کی وجہ سے، یہ اکثر تنظیموں کے لیے کم مہنگا ہوتا ہے اور اس پر عمل درآمد زیادہ موثر ہو سکتا ہے۔ صرف مناسب سرمایہ کاری سمجھی جانے والی تبدیلیاں کی جاتی ہیں، اس طرح اخراجات کو کنٹرول کرتے ہوئے حوصلہ افزائی، پیداواری صلاحیت اور ملازمت کے اطمینان کو بہتر بنایا جاتا ہے۔ محرک کو متاثر کرنے والے دیگر عوامل تخلیقیت کام کی جگہ پر محرک سے متعلق تحقیق کے جدید ترین پہلو میں محرک اور تخلیقی صلاحیتوں کا انضمام ہے۔ بنیادی طور پر، ایمبروز اور کولک کے مطابق، وہی متغیرات جو اندرونی محرک کی پیش گوئی کرتے ہیں، تخلیقی صلاحیتوں سے وابستہ ہیں۔ یہ ایک مددگار نتیجہ ہے کہ تنظیمیں بیک وقت تخلیقی صلاحیتوں اور محرکات دونوں کی پیمائش اور ان پر اثر انداز ہو سکتی ہیں۔ مزید برآں، ملازمین کو تخلیقی اور چیلنجنگ ملازمتوں/کاموں کا انتخاب کرنے کی اجازت دینے سے حوصلہ افزائی میں بہتری آئی ہے۔ مالملین اور ورٹا نئے عمل یا طریقہ کار تخلیق کرنے کی نشاندہی کرتے ہیں جو ملازمتوں/کاموں کے ساتھ ساتھ چلتے ہیں۔ تخلیقی صلاحیتوں کو بڑھانے کے لیے، "تخلیقی اہداف" کا تعین عمل کو مثبت طور پر متاثر کر سکتا ہے، ساتھ ہی زیادہ خود مختاری کی اجازت دے سکتا ہے (یعنی ملازمین کو تخلیقی محسوس کرنے/بننے کی آزادی دینا)۔ دیگر مطالعات سے پتہ چلا ہے کہ ٹیم سپورٹ گروپ کی ترتیب میں زیادہ تخلیقی صلاحیتوں کو فعال کر سکتا ہے، اور حوصلہ افزائی میں بھی اضافہ کر سکتا ہے۔ تخلیقی ملازمین کو پیداواری اور مطمئن رکھنا سب سے مشکل ملازمین کو بھی برقرار رکھنے کی کلید ہو سکتی ہے۔ گروپ اور ٹیمیں جیسا کہ کام کی جگہ زیادہ گروپ پر مبنی نظاموں کو شامل کرنے کے لیے تبدیل ہو رہی ہے، ان گروپوں کے اندر محرکات پر تحقیق کرنا بڑھتی ہوئی اہمیت کا حامل ہے۔ آج تک، تحقیق کی ایک بڑی مقدار ملازمت کی خصوصیت کے نظریہ اور مقصد کی ترتیب کے نظریہ پر مرکوز ہے۔ اگرچہ مزید تحقیق کی ضرورت ہے جو محرک نظریات کی ایک وسیع رینج پر مبنی ہو، تحقیق نے اب تک کئی چیزوں کا نتیجہ اخذ کیا ہے: (ا) نیم خود مختار گروپ ملازمت کے دائرہ کار کی اعلی سطح (اندرونی ملازمت کے اطمینان سے متعلق)، بیرونی اطمینان، اور تنظیمی عزم کی اطلاع دیتے ہیں۔ اور (ب) ترقیاتی طور پر بالغ ٹیموں میں ملازمت کی حوصلہ افزائی اور جدت زیادہ ہوتی ہے۔ مزید برآں، رضاکارانہ طور پر تشکیل شدہ ورک ٹیمیں اعلی کام کے محرک کی اطلاع دیتی ہیں۔ اگرچہ تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ مناسب ہدف کی ترتیب گروپ کی حوصلہ افزائی اور کارکردگی کو متاثر کرتی ہے، اس شعبے میں مزید تحقیق کی ضرورت ہے (گروپ کے اہداف، انفرادی اہداف، ہم آہنگی وغیرہ)۔ گروپ کی ہم آہنگی، عزم اور کارکردگی پر مشتمل لازم و ملزوم ثالثی متغیرات ہیں۔ جیسا کہ کام کی جگہ کا ماحول زیادہ سے زیادہ ٹیموں کی تشکیل کا مطالبہ کرتا ہے، ٹیموں کی حوصلہ افزائی کے بارے میں تحقیق ہمیشہ زور دے رہی ہے۔ اب تک، وسیع تر تحقیق سے محض یہ پتہ چلتا ہے کہ انفرادی سطح اور ٹیم کی سطح کے محرکات ایک دوسرے سے مطابقت رکھتے ہیں۔ نتیجتا، حوصلہ افزائی کے مزید نظریات کو لاگو کرنے کے لیے تحقیق کو وسعت دی جانی چاہیے ؛ گروپ کی حرکیات کو دیکھیں ؛ اور بنیادی طور پر یہ نتیجہ اخذ کریں کہ حوصلہ افزائی اور اس کے نتیجے میں کارکردگی کو بڑھانے کے لیے گروپ کس طرح سب سے زیادہ متاثر ہو سکتے ہیں۔ ثقافتی تنظیمی ثقافتوں کو تین گروہوں میں تقسیم کیا جا سکتا ہے: مضبوط، حکمت عملی کے لحاظ سے موزوں اور موافقت پذیر۔ ہر ایک کی شناخت اعلی کارکردگی والی تنظیموں کے ساتھ کی گئی ہے اور کام کی جگہ پر حوصلہ افزائی پر اس کے خاص مضمرات ہیں۔ طاقت کارکردگی پر ثقافت کا سب سے زیادہ رپورٹ شدہ اثر یہ ہے کہ مضبوط ثقافتوں کے نتیجے میں اعلی کارکردگی ہوتی ہے۔ اس کی تین وجوہات اہداف کی صف بندی، حوصلہ افزائی، اور فراہم کردہ نتیجے کا ڈھانچہ ہیں۔ اہداف کی صف بندی مجوزہ متحد آواز سے چلتی ہے جو ملازمین کو اسی سمت لے جاتی ہے۔ تحریک اس طرح کی ثقافت میں اقدار اور اصولوں کی طاقت سے آتی ہے۔ اور ڈھانچہ ان ہی صفات کے ذریعہ فراہم کیا جاتا ہے جو رسمی کنٹرول کی ضرورت کو ختم کرتے ہیں جو ملازمین کو روک سکتے ہیں۔ ایسے سوالات ہیں جو محققین کو ایک مضبوط ثقافت کی محرک آواز کی وجہ اور سچائی کے بارے میں فکر مند ہیں۔ اسٹریٹجک مناسبیت ایک اسٹریٹجک طور پر موزوں ثقافت مارکیٹ اور صنعت میں کارکردگی کے لیے براہ راست حمایت کی وجہ سے حوصلہ افزائی کرتی ہے: "جتنا بہتر فٹ ہوگا، کارکردگی اتنی ہی بہتر ہوگی ؛ فٹ جتنا غریب ہوگا، کارکردگی اتنی ہی خراب ہوگی"، کوٹر اینڈ ہیسکیٹ کہتے ہیں۔ اس خیال کے لیے ایک اپیل ہے کہ ثقافتوں کو ان کارروائیوں کے حالات کے ارد گرد ڈیزائن کیا گیا ہے جن کا ایک مضبوط سامنا ہوتا ہے حالانکہ ایک بقایا مسئلہ ثقافت کو ماحول میں ہونے والی تبدیلیوں کے مطابق ڈھالنے کا سوال ہے۔ موافقت ثقافتی ادب کا ایک اور نقطہ نظر اس بات پر زور دیتا ہے کہ کسی تنظیم کو طویل عرصے تک اعلی سطح پر کارکردگی کا مظاہرہ کرنے کے لیے اسے ماحول میں ہونے والی تبدیلیوں کے مطابق ڈھالنے کے قابل ہونا چاہیے۔ رالف کلمین کے مطابق، اس طرح کی ثقافت میں "اعتماد کا ایک مشترکہ احساس ہوتا ہے: اراکین بلا شبہ یقین رکھتے ہیں کہ وہ اپنے راستے میں آنے والے تمام نئے مسائل اور مواقع کو مؤثر طریقے سے سنبھال سکتے ہیں"۔ درحقیقت، ثقافت اعلی درجے کی خود افادیت اور اعتماد سے بھری ہوئی ہے۔ مضبوط ثقافت کی طرح، ناقدین اس حقیقت کی طرف اشارہ کرتے ہیں کہ نظریہ موافقت کی مناسب سمت کی راہ میں کچھ بھی فراہم نہیں کرتا ہے جو اعلی کارکردگی کا باعث بنتا ہے۔ مسابقتی اقدار کا فریم ورک ثقافت اور حوصلہ افزائی کا ایک اور نقطہ نظر کیمرون اینڈ کوئن اور مسابقتی اقدار کے فریم ورک کے کام سے آتا ہے۔ وہ ثقافتوں کو چار چوتھائیوں میں تقسیم کرتے ہیں: کلان، ایڈھوکریسی، مارکیٹ، ہائیرارکی، خاص خصوصیات کے ساتھ جو ملازمین کے محرک کو براہ راست متاثر کرتی ہیں۔ قبیلے کی ثقافتیں باہمی تعاون پر مبنی ہوتی ہیں اور وابستگی، مواصلات اور انفرادی ترقی جیسی اقدار سے کارفرما ہوتی ہیں۔ حوصلہ افزائی انسانی ترقی، ملازمین کی مصروفیت، اور اعلی درجے کے کھلے مواصلات کے نتیجے میں ہوتی ہے۔ ایڈروکریسی ثقافتیں تخلیقی اور اختراعی ہوتی ہیں۔ اس طرح کی ثقافتوں میں تحریک مسائل کے تخلیقی حل تلاش کرنے، مسلسل بہتری لانے اور چستی کو بااختیار بنانے سے پیدا ہوتی ہے۔ بازار کی ثقافتیں گاہک کی قدر پر توجہ مرکوز کرتی ہیں اور عام طور پر مسابقتی اور جارحانہ ہوتی ہیں۔ بازار کی ثقافت میں حوصلہ افزائی بازار میں جیتنے اور بیرونی شراکت داری پیدا کرنے کے نتیجے میں ہوتی ہے۔ اور آخر میں، درجہ بندی کی ثقافتیں کنٹرول، کارکردگی اور پیش گوئی کی قدر کرتی ہیں۔ اس طرح کی ثقافت میں محرک تاثیر، صلاحیت اور مستقل مزاجی پر منحصر ہے۔ مؤثر درجہ بندی کی ثقافتوں نے پختہ اور قابل عمل تیار کیے ہیں جو ہموار کارروائیوں کی حمایت کرتے ہیں۔ ثقافت کو تنظیمی کارکردگی کو براہ راست متاثر کرنے کے لیے دکھایا گیا ہے۔ جب قبول شدہ طرز عمل اور جڑی ہوئی اقدار کے عینک سے دیکھا جائے تو ثقافت بھی محرک کو بہت زیادہ متاثر کرتی ہے۔ چاہے کوئی ثقافت کی قسم کو دیکھے-مضبوط، اسٹریٹجک طور پر موزوں، یا موافقت پذیر-جیسا کہ کوٹر اور ہسکیٹ کرتے ہیں، یا ثقافت کے انداز-کلان، ایڈروکریسی، مارکیٹ، یا ہائیرارکی-جیسا کہ کیمرون اور کوئن کرتے ہیں، ثقافت اور حوصلہ افزائی کے درمیان تعلق واضح ہو جاتا ہے اور ملازمین کی خدمات حاصل کرنے، کام کرنے اور حوصلہ افزائی کرنے کے بارے میں بصیرت فراہم کرتا ہے۔ شخصیت کا نقطہ نظر شخصیت کی خصلتوں، پہلے سے ہونے والی حالتوں اور طرز عمل کا نتیجہ کام کی تحریک پر پڑ سکتا ہے۔ اثرات کو بگ فائیو ٹریٹ تھیوری (بیرک اینڈ ماؤنٹ، 1991 ؛ جان اینڈ سریواستو، 1999) میں تصور کیا جا سکتا ہے۔ شخصیت کا نظریہ ان خصلتوں کو دیانتداری، رضامندی، خارجی/داخلی، تجربے کے لیے کشادگی، اور جذباتی استحکام میں نمایاں کر سکتا ہے (اسٹاجکووچ، بانڈورا، لاک، لی، اور سرجنٹ، 2018)۔ شخصیات کی دو قسمیں ہیں: ٹائپ اے اور ٹائپ بی۔ ٹائپ اے کو زیادہ غالب، جارحانہ اور کام پر مبنی سمجھا جاتا ہے۔ ٹائپ بی تفصیل پر مرکوز، کام پر مبنی ہوتے ہیں، اور زیادہ خود پر قابو رکھتے ہیں۔ انفرادی تصورات ملازمت کے تناؤ یا نتائج کی بنیاد پر مختلف ہو سکتے ہیں (ڈے، اور جیریج، 2002)۔ کام کے مطالبات جو شخصیت کی صفات کی عکاسی کرتے ہیں ان کا انحصار کاموں، ملازمت کی پیچیدگی، تعلقات اور کام کے تناؤ پر ہو سکتا ہے۔ آپ کے کام کی جگہ کے لیے سب سے اہم شخصیت کی صفات تنظیمی کام کے طرز عمل، ملازمتوں کی خصوصیات، اور کمپنی کی مستقبل کی حکمت عملیوں کو سمجھنے پر منحصر ہیں۔ شخصیات افرادی قوت میں تخلیقی صلاحیتوں اور طرز عمل کی توقعات پر اثر انداز ہو سکتی ہیں۔ عوامی خدمت کے محرکات بھی دیکھیں حوالہ جات تحریک صنعتی اور تنظیمی نفسیات کام کی جگہ zh-yue: