Icarus paradox
இகாரஸ் முரண்பாடு என்பது டேனி மில்லர் தனது 1990 புத்தகத்தில் அதே பெயரில் உருவாக்கிய ஒரு புதிய சொல். இந்த சொல் வெளிப்படையான வெற்றியின் ஒரு காலத்திற்குப் பிறகு வணிகங்கள் திடீரென்று தோல்வியடையும் நிகழ்வைக் குறிக்கிறது, அங்கு இந்த தோல்வி அவர்களின் ஆரம்ப வெற்றிக்கு வழிவகுத்த கூறுகளால் கொண்டு வரப்படுகிறது. சூரியனுக்கு மிக அருகில் பறந்த பிறகு நீரில் மூழ்கிய கிரேக்க புராணத்தின் இகாரஸை இது குறிக்கிறது. சிறையிலிருந்து தப்பிக்கவும், வானத்தில் பறக்கவும் அவரை அனுமதித்த அதே இறக்கைகளின் தோல்வியே இறுதியில் அவரது மரணத்திற்கு வழிவகுத்தது, எனவே முரண்பாடு. பல தொழில்துறைகளில், மிகவும் வெற்றிகரமான வணிகங்கள் பெரும்பாலும் தங்கள் வெற்றியைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதில் சிக்கல்களை எதிர்கொள்கின்றன. 1966 ஃபார்ச்சூன் 100 இல் உள்ள நிறுவனங்களில், 66 2006 க்குள் இல்லை, 15 இன்னும் இருந்தன, ஆனால் பட்டியலில் இல்லை, மேலும் 19 மட்டுமே பட்டியலில் இருந்தன. 1992 ஆம் ஆண்டு ஒரு கட்டுரையில், மில்லர், வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் தங்கள் பலம் மற்றும் கடந்த கால வெற்றிகளின் காரணமாக துல்லியமாக தோல்வியடைகின்றன என்று குறிப்பிட்டார், இது அதிக நம்பிக்கையை உருவாக்கி அவர்களை மனநிறைவுக்கு ஆளாக்கியது. முயற்சித்த மற்றும் உண்மையான வணிக உத்திகள், கடினமான மற்றும் தன்னம்பிக்கை மேலாண்மை, கையொப்ப தயாரிப்புகள் மற்றும் பரஸ்பர நடவடிக்கை மற்றும் இந்த கூறுகள் அனைத்தின் ஒட்டுமொத்த கலவையும் அதிகமாகப் பயன்படுத்தப்படும்போது இறுதியில் விற்பனை மற்றும் இலாபங்கள் மற்றும் திவால்நிலைக்கு கூட வழிவகுக்கும். மேலாளர்கள் கடந்த கால உத்திகளின் அடிப்படையில் புத்திசாலித்தனமான முடிவுகளை எடுக்கும்போது இது நிகழ்கிறது, அவை எப்போதும் பொருத்தமானவை என்று தவறாக நம்புகிறார்கள், மேலும் நிறுவனங்கள் தங்கள் வெற்றிக்கு பங்களித்த உத்திகளை முடிந்தவரை சுரண்டுகின்றன, தங்கள் பிராண்டை அறிமுகப்படுத்திய தயாரிப்புகளில் தங்கள் கவனத்தை மையப்படுத்துகின்றன மற்றும் மாற்றங்களுக்கு கண்மூடித்தனமாக மாறுகின்றன வெளிப்புற வணிக சூழலில். தோல்விக்கான காரணங்கள் மில்லரின் கூற்றுப்படி, அதிகப்படியான நம்பிக்கை, மனநிறைவு, நிபுணத்துவம், மிகைப்படுத்தல், கோட்பாடு மற்றும் சடங்குகளை வளர்ப்பதன் மூலம் நிறுவனங்களை தோல்விக்கு ஈர்க்கிறது. மிகவும் வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் தங்கள் செல்வத்தை ஒரு தனித்துவமான போட்டி சூத்திரத்திற்கு கடன்பட்டுள்ளன. நிறுவனம் தொடர்ந்து வளர்ந்து வருவதால், இந்த வெற்றி சூத்திரத்தின் மீது மேலாளரின் நம்பிக்கை அதிகரிக்கிறது. இறுதியில், நிறுவனம் தங்கள் வெற்றியைத் தூண்டிய உத்திகள், தயாரிப்புகள் மற்றும் மதிப்புகளைச் செம்மைப்படுத்துவதிலும் விரிவுபடுத்துவதிலும் மட்டுமே கவனம் செலுத்துகிறது. வேறு எந்த நடவடிக்கைகளும் புறக்கணிக்கப்படுகின்றன அல்லது ஊக்கமளிக்கப்படுகின்றன. நிறுவனங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட தயாரிப்பு அல்லது மூலோபாயத்தில் தொடர்ந்து நிபுணத்துவம் பெற்று மேம்படுத்துவதால் இது குறுகிய காலத்தில் லாபகரமானதாக இருக்கலாம், இது அந்த குறிப்பிட்ட பகுதியில் தங்கள் போட்டி நன்மையை வளர்க்கும் போது அதிக செயல்திறன், விற்பனை மற்றும் வளர்ச்சிக்கு வழிவகுக்கிறது. இருப்பினும், நீண்ட காலத்திற்கு, இந்த அணுகுமுறை நிலைக்க முடியாதது. புதிய போட்டியாளர்களின் அச்சுறுத்தல்கள், மாறிவரும் நுகர்வோர் கோரிக்கைகள், புதிதாக உருவாக்கப்பட்ட வணிக மாதிரிகள் மற்றும் வெளிப்புற சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் ஆகியவற்றை அவர்களால் தொடர்ந்து சமாளிக்க முடியவில்லை. லாரா ஆஷ்லே, அடாரி, டிஜிட்டல் உபகரணங்கள், டப்பர்வேர் மற்றும் ரெவ்லான் ஆகியவை சில எடுத்துக்காட்டுகளாகும். அதிகப்படியான தன்னம்பிக்கை மற்றும் மனநிறைவு வணிகத் திட்டங்களில் தோல்விகள் அடிக்கடி நிகழ்கின்றன. நிறுவனங்கள் அதன் வடிவமைப்பு அல்லது கருத்தாக்கத்தில் அடிப்படை செயலற்ற செயல்பாடுகளில் அதிகமாகவும் நீண்ட காலமாகவும் முதலீடு செய்ய முனைகின்றன. மெரில் லிஞ்ச், ஆர்பிஎஸ், ஏஐஜி, சிட்டி பேங்க், லெஹ்மன் பிரதர்ஸ் மற்றும் ஃப்ரெஷ் & ஈஸி ஆகியவை சில எடுத்துக்காட்டுகளாகும். பெரும்பாலான பெரிய மூலதன முதலீட்டுத் திட்டங்கள் தாமதமாக வரவுசெலவுத் திட்டத்திற்கு அப்பால் வருகின்றன, அவை ஒருபோதும் எதிர்பார்ப்புகளுக்கு ஏற்ப வாழவில்லை. உதாரணமாக, வட அமெரிக்காவில் உள்ள 70 சதவீதத்திற்கும் அதிகமான புதிய உற்பத்தி ஆலைகள், செயல்பாட்டின் முதல் தசாப்தத்திற்குள் மூடப்படுகின்றன. சுமார் 75 சதவீதம் இணைப்புகள் மற்றும் கையகப்படுத்துதல்கள் பலனளிக்காது-கையகப்படுத்தும் நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்கள் கையகப்படுத்தப்பட்ட நிறுவனத்தின் பங்குதாரர்களின் ஆதாயத்தை விட அதிகமாக இழக்கிறார்கள். புதிய சந்தைகளுக்குள் நுழைவதற்கான பெரும்பாலான முயற்சிகள் ஒரு சில ஆண்டுகளுக்குள் கைவிடப்படுகின்றன. நிலையான பொருளாதாரக் கோட்பாடு, நிச்சயமற்ற சூழ்நிலைகளை எதிர்கொண்டு நிறுவனங்கள் பகுத்தறிவு அபாயங்களை எடுத்துக்கொள்வதன் தவிர்க்க முடியாத விளைவாக அதிக தோல்விகளின் விகிதத்தை விளக்குகிறது. ஒரு சில வெற்றிகளின் வெகுமதிகள் நீண்ட காலத்திற்கு பல தோல்விகளால் ஏற்படும் இழப்புகளை விட அதிகமாக இருக்கும். நிர்வாகிகள் இதை அறிந்திருக்கிறார்கள் மற்றும் ஆபத்தை ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள். இந்தக் கோட்பாடு அவர்களைக் குற்றம் சாட்டுவதிலிருந்து விடுவிக்கிறது-அவர்கள் வெறுமனே பகுத்தறிவு அபாயங்களை உருவாக்குகிறார்கள். இருப்பினும், இந்த தோல்விகளில் பெரும்பாலானவை உண்மையில் தவறான முடிவெடுப்பதன் விளைவாகும் என்று லவல்லோவும் கான்மேனும் வாதிடுகின்றனர். அபாயகரமான திட்டங்களின் விளைவுகளைக் கணிக்கும்போது, உளவியலாளர்கள் திட்டமிடல் தவறு என்று அழைக்கும் விளைவுகளுக்கு நிர்வாகிகள் எளிதில் பலியாகிறார்கள். ஆதாயங்கள், இழப்புகள் மற்றும் நிகழ்தகவுகளின் பகுத்தறிவார்ந்த எடைக்கு பதிலாக மாயை நம்பிக்கையின் அடிப்படையில் அவர்கள் முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள். அவை சாத்தியமான சிக்கல்களைக் கவனிக்காமல் வெற்றியின் காட்சிகளை சுழற்றுகின்றன. இதன் விளைவாக, அவர்கள் வெற்றிபெற வாய்ப்பில்லாத முன்முயற்சிகளைத் தொடர்கிறார்கள். மனித அறிவாற்றல் பற்றிய ஆராய்ச்சி இந்த அதிகப்படியான நம்பிக்கையை பல ஆதாரங்களில் கண்டறிந்துள்ளது. இயற்கையான போக்கு மனிதர்கள் தங்கள் சொந்த திறமைகளை மிகைப்படுத்த ஒரு பூர்வீக போக்கைக் கொண்டுள்ளனர், எனவே பல நிர்வாகிகள் தங்கள் நேர்மறையான பண்புகள் மற்றும் திறன்களை வழங்குவதில் சராசரியை விட அதிகமாக இருப்பதாக நம்புகிறார்கள். சில நிகழ்வுகளின் காரணங்களை தவறாக புரிந்துகொள்ளும் போக்கினால் இது பெருக்கப்படுகிறது. மக்கள் நேர்மறையான விளைவுகளுக்கு கடன் வாங்குகிறார்கள் மற்றும் எதிர்மறையான விளைவுகளை வெளிப்புற காரணிகளால் கூறுகிறார்கள். உதாரணமாக, வருடாந்திர அறிக்கைகளில் பங்குதாரர்களுக்கு எழுதப்பட்ட கடிதங்கள் பற்றிய ஆய்வில், நிர்வாகிகள் தங்கள் கட்டுப்பாட்டில் உள்ள பெருநிறுவன மூலோபாயம் அல்லது ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாட்டுத் திட்டங்கள் போன்ற காரணிகளுக்கு சாதகமான விளைவுகளைக் கூற முனைகிறார்கள் என்று கண்டறியப்பட்டுள்ளது. வானிலை அல்லது பணவீக்கம் போன்ற கட்டுப்பாடற்ற வெளிப்புற காரணிகளால் விரும்பத்தகாத விளைவுகள் ஏற்பட வாய்ப்புள்ளது. நிகழ்வுகள் மீது நம்மிடம் உள்ள கட்டுப்பாட்டை மக்கள் மிகைப்படுத்தி, அதிர்ஷ்டத்தின் பங்கை தள்ளுபடி செய்கிறார்கள். கட்டுப்பாட்டு மேலாளர்களின் மாயை அவர்களின் திட்டங்களின் விளைவை பாதிக்கும் வாய்ப்பின் பங்கை வெளிப்படையாக மறுக்கிறது. அவர்கள் ஆபத்தை தங்கள் திறமைகளால் எதிர்கொள்ள வேண்டிய ஒரு சவாலாக பார்க்கிறார்கள், மேலும் முடிவுகளை அவர்கள் மற்றும் அவர்களின் அமைப்பு எடுத்த செயல்களால் மட்டுமே தீர்மானிக்கிறார்கள் என்று நம்புகிறார்கள். எனவே, கணிப்புகளைச் செய்வதில், ஒரு இலக்கை நோக்கிய அவர்களின் முன்னேற்றத்தைத் தடுக்கக்கூடிய சீரற்ற, கட்டுப்பாடற்ற நிகழ்வுகளின் சாத்தியத்தை அவர்கள் புறக்கணிக்கிறார்கள் அல்லது குறைத்து மதிப்பிடுகிறார்கள். ஒரு திட்டத்தைப் பற்றிய கணிப்புகளைச் செய்வதில், நிர்வாகிகள் மற்றும் அவர்களின் துணை ஊழியர்கள் பொதுவாக முன்முயற்சியை முன்மொழிந்தவர்களால் வரையப்பட்ட ஒரு பூர்வாங்கத் திட்டத்தைக் கொண்டுள்ளனர், இது சந்தை ஆராய்ச்சி, நிதி பகுப்பாய்வு அல்லது அவர்களின் சொந்த தொழில்முறை தீர்ப்பின் அடிப்படையில் சரிசெய்யப்படுகிறது, எவ்வாறு தொடர வேண்டும் என்பதைத் தீர்மானிக்கும் முன். இருப்பினும், இந்த செயல்முறை சில கடுமையான ஆபத்துக்களைக் கொண்டுள்ளது. ஆரம்பத் திட்டம் நேர்மறையை வலியுறுத்த முனைகிறது, ஏனெனில் ஒரு முன்மொழிவாக, திட்டத்திற்கான வழக்கை முடிந்தவரை கட்டாயமாக்கும் வகையில் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது, இதனால் அடுத்தடுத்த பகுப்பாய்வு அதிக நம்பிக்கையை நோக்கி வளைகிறது. பெரிய மூலதனத் திட்டங்களின் செலவுகளை முன்னறிவிக்கும் போது நங்கூரமிடுவது குறிப்பாக தீங்கு விளைவிக்கும். நிர்வாகிகள் பெரும்பாலும் தங்கள் அசல் செலவு மதிப்பீடுகளுக்கு இணங்க இருப்பதால், திட்ட வரம்பின் சாத்தியமான தாமதங்கள், சிக்கல்கள் மற்றும் விரிவாக்கங்களுக்கு காரணமாக அவற்றை போதுமான அளவு சரிசெய்யாததால், அதிகப்படியான செலவுகளை ஈடுகட்ட போதுமான தற்செயல் நிதியை உருவாக்கத் தவறிவிடுகிறார்கள். 3 எம், டுபோன்ட் மற்றும் டெக்ஸாகோ போன்ற பெரிய நிறுவனங்களுக்குச் சொந்தமான 44 இரசாயன பதப்படுத்தும் ஆலைகளின் கட்டுமான செலவுகள், சராசரியாக, ஆரம்ப மதிப்பீடுகளை விட இரண்டு மடங்கு அதிகம் என்று ராண்ட் கார்ப்பரேஷன் நடத்திய ஆய்வில் கண்டறியப்பட்டுள்ளது. மேலும், பாதி பேர் தங்கள் வடிவமைப்பு திறனில் 75 சதவீதத்திற்கும் குறைவாகவும், கால் பகுதியினர் 50 சதவீதத்திற்கும் குறைவாகவும் உற்பத்தி செய்தனர். பெரும்பாலான ஆலைகளின் செயல்திறன் எதிர்பார்ப்புகள் நிரந்தரமாக குறைந்துவிட்டன, மேலும் உரிமையாளர்கள் தங்கள் முதலீடுகளின் வருவாயை ஒருபோதும் உணரவில்லை. கணிப்புகளைச் செய்வதில், நிர்வாகிகள் தங்கள் சொந்த நிறுவனத்தின் திறன்கள் மற்றும் திட்டங்களில் கவனம் செலுத்த முனைகிறார்கள், இதனால் போட்டியாளர்களின் சாத்தியமான திறன்கள் மற்றும் செயல்களை புறக்கணிக்க வாய்ப்புள்ளது. மீண்டும், இது விலை போர்கள், அதிகப்படியான திறன் போன்ற எதிர்மறை நிகழ்வுகளை குறைத்து மதிப்பிடுவதற்கு வழிவகுக்கிறது. புதிய சந்தைகளில் நுழையும் முயற்சிகளில் இது குறிப்பாக அழிவுகரமானது. ஒரு நிறுவனம் அதன் தயாரிப்புகள் மற்றும் திறன்களுக்கு மிகவும் பொருத்தமான வேகமாக வளர்ந்து வரும் சந்தையை அடையாளம் காணும்போது, அது பெரும்பாலும் அதில் ஒரு கடற்கரையைப் பெற விரைகிறது, உற்பத்தி திறன் மற்றும் சந்தைப்படுத்துதலில் அதிக முதலீடு செய்கிறது. இருப்பினும், இந்த விரிவாக்கத்தை ஊக்குவிக்கும் நிதி முடிவுகளின் கவர்ச்சிகரமான சார்பு வடிவ கணிப்புகள் அரிதாகவே மற்ற போட்டியாளர்களுக்கும் அதே சந்தையை இலக்காகக் கொண்டுள்ளன. இந்த நிறுவனங்கள் அனைத்தும் ஒரே நேரத்தில் முதலீடு செய்வதால், தேவையை விட அதிகமாக வழங்குகின்றன, மேலும் புதிய சந்தை விரைவாக லாபமற்றதாகிவிடும். நிறுவன ரீதியான அழுத்தம் ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் புதிய திட்டங்களில் முதலீடு செய்ய ஒரு குறிப்பிட்ட அளவு நேரமும் மூலதனமும் உள்ளது. தனிநபர்களும் யூனிட் ஜாக்கிகளும் தங்கள் சொந்த முன்மொழிவுகளை மிகவும் இலாபகரமானதாக முன்வைக்க இந்த நேரத்திற்கும் பணத்திற்கும் கடுமையான போட்டி உள்ளது. எனவே இந்த தனிநபர்களுக்கும் அலகுகளுக்கும் விளைவுகளைக் கணிப்பதில் நேர்மறைகளை வலியுறுத்துவதற்கு பெரிய ஊக்குவிப்புகள் உள்ளன. இதன் விளைவாக, திட்டமிடுதலில் பயன்படுத்தப்படும் கணிப்புகள் அதிக நம்பிக்கைக்குரியவை என்பதை இது உறுதி செய்கிறது (இது பின்னர் அனைத்து மேலும் பகுப்பாய்வுகளையும் சிதைக்கிறது). மேலும், முதலீட்டிற்காக தேர்ந்தெடுக்கப்பட்ட திட்டங்கள் மிகவும் நம்பிக்கைக்குரிய கணிப்புகளைக் கொண்டுள்ளன என்பதற்கான முரண்பாடுகளை இது அதிகரிக்கிறது, எனவே ஏமாற்றத்தின் மிக உயர்ந்த நிகழ்தகவு. பிற நிறுவன நடைமுறைகளும் அதிகப்படியான நம்பிக்கையை ஊக்குவிக்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, மூத்த நிர்வாகிகள் தங்கள் வணிக அலகுகளுக்கான நீட்சி இலக்குகளின் முக்கியத்துவத்தை வலியுறுத்த முனைகிறார்கள். இது உந்துதலை அதிகரிக்கக்கூடும், ஆனால் இது அலகு மேலாளர்கள் தங்கள் கணிப்புகளை சாத்தியமற்ற ரோஸி விளைவுகளை நோக்கி மேலும் திசைதிருப்ப வழிவகுக்கிறது. கூடுதலாக, விசுவாசமின்மை என்று கருதப்படும் அவநம்பிக்கையை அமைப்புகள் ஊக்கப்படுத்தலாம். மற்ற ஊழியர்கள் கெட்ட செய்தியை எடுத்துச் செல்வதைத் தவிர்க்கிறார்கள். நம்பிக்கையுள்ளவர்களுக்கு வெகுமதி அளிக்கும் அதே நேரத்தில் அவநம்பிக்கையான கருத்துக்களை அடக்குவது ஒரு நிறுவனத்தின் விமர்சன ரீதியாக சிந்திக்கும் மற்றும் புறநிலை பகுப்பாய்வு செய்யும் திறனை முடக்கும். மச்சியாவெல்லி காரணி 2003 ஆம் ஆண்டில் லவல்லோ மற்றும் கான்மேனின் படைப்புகளைப் பற்றிய தனது மதிப்பாய்வில் ஃப்ளைப்ஜெர்க் என்பவரால் மச்சியாவெல்லி காரணி வரையறுக்கப்பட்டுள்ளது, இது முயற்சிகளைத் தொடங்குவதற்காக முன்னறிவிப்புகளின் வேண்டுமென்றே "சமையல்" ஆகும். அரசியல் அழுத்தங்கள் காரணமாக முன்னறிவிப்புகளை சரிசெய்வது நம்பிக்கையான அல்லது தவறானது என்று அழைக்க முடியாது என்று ஃப்ளைஜெர்பெர்க் கருதுகிறார்-வேண்டுமென்றே ஏமாற்றுவது மிகவும் துல்லியமாக இருக்கும். அரசியல் அழுத்தங்கள் முக்கியமற்றதாக இருக்கும்போது மட்டுமே திட்டமிடல் பிழையைப் பற்றிய லவல்லோ மற்றும் கான்மேனின் பகுப்பாய்வு செல்லுபடியாகும் என்று அவர் நம்புகிறார். மூலதன-முதலீட்டு போக்குவரத்து திட்டங்களில் செலவு மற்றும் தேவை முன்னறிவிப்பில் சார்பு பற்றிய தனது ஆய்வில், ரோஸி கணிப்புகளைச் செய்ய நிர்வாகிகள் மீது கணிசமான அரசியல் அழுத்தங்கள் மற்றும் அவற்றைச் செய்ததற்காக சிறிய அபராதங்கள் பற்றிய வலுவான ஆதாரங்களை அவர் கண்டறிந்தார். இந்த ஆய்வு 7 தசாப்தங்களை உள்ளடக்கியது, மேலும் அந்த காலப்பகுதியில், முன்னறிவிப்பாளர்கள் அதே அளவு மற்றும் அதிர்வெண்ணின் நிலையான பிழைகளைச் செய்தனர், இது தொடர்ச்சியான செலவு மீறல்களுக்கும் தேவை தோல்விகளுக்கும் வழிவகுத்தது. உதாரணமாக, நகர்ப்புற ரயில் முதலீடுகளின் சராசரி செலவு நிலையான விலையில் 45 சதவீதம் அதிகமாக இருந்தது மற்றும் தேவை கணிக்கப்பட்டதை விட 50 சதவீதம் குறைவாக இருந்தது. பிற வகையான முதலீடுகளுக்கும் இதே போன்ற வடிவங்களை அவர் கண்டுபிடித்தார். அனுபவமற்ற முன்னறிவிப்பாளர்கள் ஈடுபட்டிருந்தால் மட்டுமே இந்த நிகழ்வுக்கு அதிகப்படியான நம்பிக்கை காரணமாகும். இருப்பினும், மனிதர்கள் அனுபவத்திலிருந்து கற்றுக்கொள்ள முடியும் மற்றும் செய்ய முடியும் என்பதால், முன்னறிவிப்பாளர்கள் பல ஆண்டுகளாக தொடர்ந்து அதே தவறுகளைச் செய்வது சாத்தியமில்லை. காலப்போக்கில், முன்னறிவிப்பாளர்கள் அதிக நம்பிக்கையுடன் இருப்பதை தவிர்க்க கற்றுக்கொண்டிருக்க வேண்டும், மேலும் செலவு மற்றும் தேவை மதிப்பீடுகளின் துல்லியம் மேம்பட வேண்டும். இருப்பினும், இது நடக்கவில்லை என்பதை அவரது தரவு காட்டுகிறது. முன்னறிவிப்பில் சார்பைத் தூண்டக்கூடிய தொழில்நுட்ப, பொருளாதார, உளவியல் மற்றும் அரசியல் காரணிகளுக்கான தனது தரவைச் சோதித்த பிறகு, அரசியல் விளக்கங்கள் சிறந்தவை என்று ஃப்ளைவ்பெர்க் முடிவு செய்தார். உண்மையில் நிர்வாகிகள் நிறுவன அழுத்தத்தின் காரணமாக தங்கள் மதிப்பீடுகளை வேண்டுமென்றே சமைக்கிறார்கள் என்றால், வெளிப்புறக் கண்ணோட்டத்தை ஏற்றுக்கொள்ள அவர்களுக்கு அதிக ஊக்கம் இருக்காது. கோட்பாடு, சடங்கு மற்றும் நிபுணத்துவம் ஒரு குறிப்பிட்ட முறையைப் பின்பற்றுவதில் ஆபத்துக்கள் உள்ளன, ஒரு வெற்றி கூட, மிக நீண்ட காலத்திற்கு. ஆரம்ப வெற்றிக்கு தெளிவான கடமைகள் தேவை, ஆனால் இந்த கடமைகள் காலப்போக்கில் கடினமாகி, இறுதியில் ஒரு நிறுவனத்தின் போட்டிச் சூழல் மாறும்போது மாற்றியமைக்கும் திறனைக் கட்டுப்படுத்துகின்றன. சந்தை சூழல் உருவாகும்போது, ஒரு நிறுவனத்தின் ஆரம்ப வெற்றிக்கு வழிவகுத்த புதிய போட்டி சூத்திரம் அதற்கு பதிலாக அவர்களின் உத்திகளை ஆணையிடும் மற்றும் கட்டுப்படுத்தக்கூடிய கடுமையான விதிகளின் தொகுப்பாக மாறுகிறது. நிர்வாகிகள் ஆணவம் மற்றும் மனநிறைவைத் தவிர்த்தாலும் கூட, இந்த மாறும் தன்மை நல்ல நிறுவனங்களை மோசமாகப் போக வழிவகுக்கும். சந்தையில் வெற்றிபெற, நிர்வாகிகள் நிறுவனத்தின் வெற்றி சூத்திரத்தை ஒன்றாக உருவாக்கும் கடமைகளின் தொகுப்பை உருவாக்க வேண்டும். ஒரு தனித்துவமான வெற்றி சூத்திரம் ஊழியர்களை மையமாகக் கொண்டுள்ளது, செயல்திறனை வழங்குகிறது, வளங்களை ஈர்க்கிறது மற்றும் நிறுவனத்தை போட்டியாளர்களிடமிருந்து வேறுபடுத்துகிறது. ஐந்து வகையான கடமைகள் வெற்றி சூத்திரத்தை உள்ளடக்கியவைஃ மூலோபாய கட்டமைப்புகள்ஃ தொழில்துறையின் வரையறை, பொருத்தமான போட்டியாளர்கள் மற்றும் மதிப்பை எவ்வாறு உருவாக்குவது என்பது உட்பட உலகைப் பார்க்கும்போது நாம் பார்ப்பது. செயல்முறைகள்ஃ முறைசாரா மற்றும் முறையான நடைமுறைகளை உள்ளடக்கிய விஷயங்களை நாம் இங்கே எவ்வாறு செய்கிறோம். வளங்கள்ஃ நாம் கட்டுப்படுத்தும் பிராண்ட், தொழில்நுட்பம், ரியல் எஸ்டேட், நிபுணத்துவம் போன்ற போட்டியிட உதவும் உறுதியான மற்றும் அருவமான சொத்துக்கள். உறவுகள்ஃ முதலீட்டாளர்கள், தொழில்நுட்ப பங்காளிகள் அல்லது விநியோகஸ்தர்கள் உட்பட வெளிப்புற பங்குதாரர்களுடன் நிறுவப்பட்ட இணைப்புகள் மதிப்புகள்ஃ நம்மை ஊக்குவிக்கும், ஒன்றிணைக்கும் மற்றும் அடையாளம் காணும் நம்பிக்கைகள். ஆரம்ப வெற்றிக்கு கடமைகள் அவசியம் என்றாலும், அவை காலப்போக்கில் கடினமாகின்றன. தங்கள் வெற்றி சூத்திரத்தை வலுப்படுத்த வேண்டும் என்ற நிர்வாகத்தின் நம்பிக்கையை ஆரம்பகால வெற்றி வலுப்படுத்துகிறது. நேரம் மற்றும் மீண்டும் மீண்டும், மக்கள் தங்கள் கடமைகளுக்கு மாற்றுகளை பரிசீலிப்பதை நிறுத்திவிட்டு, அவற்றை சாதாரணமாக எடுத்துக்கொள்கிறார்கள். சூழல் மாறும்போது, சந்தை என்ன கோருகிறது மற்றும் நிறுவனம் என்ன செய்கிறது என்பதற்கு இடையே ஒரு இடைவெளி வளரக்கூடும். மேலாளர்கள் இடைவெளியைப் பார்க்கிறார்கள், பெரும்பாலும் ஆரம்ப கட்டத்தில், அதை மூடுவதற்கு ஆக்ரோஷமாக பதிலளிக்கிறார்கள். ஆனால் அவர்களின் கடினமான கடமைகள் அவர்களின் பதில்களை நன்கு அணிந்த முரண்பாடுகளுக்கு வழிநடத்துகின்றன. அவர்கள் எவ்வளவு கடினமாக உழைக்கிறார்களோ, அவ்வளவு இடைவெளி விரிவடைகிறது. இதன் விளைவாக செயலில் உள்ள மந்தநிலை உள்ளது. 1999 ஆம் ஆண்டில் சுல் எழுதிய ஆய்வறிக்கையின்படி, செயலில் உள்ள மந்தநிலை-நிறுவப்பட்ட நடத்தை முறைகளைப் பின்பற்றுவதற்கான ஒரு நிறுவனத்தின் போக்கு-வெற்றி இறுதியில் தோல்வியை வளர்க்கும் வழிகளை உள்ளடக்கியது மற்றும் விவரிக்கிறது. மூலோபாய கட்டமைப்புகள் என்பது வணிகம் எப்படி, என்ன செய்கிறது என்பதை மதிப்பீடு செய்வதற்கும், அவர்கள் செயல்படும் சந்தையை மதிப்பிடுவதற்கும், வாடிக்கையாளர்களின் ஒவ்வொரு பிரிவின் முக்கியத்துவத்தையும் தீர்மானிப்பதற்கும், தங்கள் நிறுவனங்களின் மதிப்பை எவ்வாறு சிறப்பாக அதிகரிப்பது என்பதை தீர்மானிப்பதற்கும் மேலாளர்களுக்கு உதவும் மன அமைப்பாகும். மூலோபாய கட்டமைப்புகள் கவனம் செலுத்துகின்றன மற்றும் புதிய தகவல்களை ஒரு பரந்த வடிவத்தில் பொருத்துகின்றன. ஒவ்வொரு நாளும் குண்டுவீசப்படும் மூலத் தகவல்களின் பரபரப்புக்கு மத்தியில் மேலாளர்கள் கவனம் செலுத்த அவை உதவுகின்றன. மேலாளர்கள் மூல தரவுகளில் உள்ள வடிவங்களை பழக்கமான தகவல் மாதிரியில் பொருத்துவதன் மூலம் காணலாம். அவர்கள் நிறுவனத்தின் தற்போதைய "பாணியுடன்" பொருந்துகிறார்களா இல்லையா என்பதைப் பார்த்து புதிய தயாரிப்பு யோசனைகளின் திறனை விரைவாக தீர்மானிக்க முடியும். இருப்பினும், மேலாளர்களின் கவனம் குறிப்பிட்ட விவரங்களுக்கும் சில கட்டமைப்புகளுக்கும் தொடர்ந்து ஈர்க்கப்படுவதால், இவை மட்டுமே வேலை செய்யும் மற்றும் முக்கியமானவை என்று அவர்கள் இறுதியில் நம்பத் தொடங்குகிறார்கள். அடிப்படையில், பிரேம்கள் மேலாளர்களின் புற பார்வையை கட்டுப்படுத்தலாம், புதிய வாய்ப்புகளுக்கும் அச்சுறுத்தல்களுக்கும் அவர்களைக் குருடாக்கலாம். அவர்களின் மூலோபாய கட்டமைப்புகள் மிகவும் கடுமையானதாக வளரும்போது, மேலாளர்கள் பெரும்பாலும் ஷூ-ஹார்ன் ஆச்சரியமான தகவல்களை ஏற்கனவே உள்ள கட்டமைப்புகளில் வைக்கிறார்கள் அல்லது அதை முற்றிலுமாக புறக்கணிக்கிறார்கள். நாட் வெஸ்ட் வங்கியை (1995 வரை தேசிய வெஸ்ட்மின்ஸ்டர்) கருத்தில் கொள்ளுங்கள். அதன் அடித்தளத்தில், நேஷனல் வெஸ்ட்மின்ஸ்டரின் நிர்வாகிகள் ஒரு தெளிவான மூலோபாய கட்டமைப்புகளுக்கு உறுதியளித்தனர்-சில்லறை வங்கி தேக்க நிலையில் உள்ளது மற்றும் இங்கிலாந்து மாற்ற முடியாத சரிவை சந்தித்து வருகிறது. வங்கி அமெரிக்கா, ஐரோப்பா, தூர கிழக்கு மற்றும் சோவியத் யூனியனில் பன்முகப்படுத்தப்பட்டு புதிய நிதி சேவைகளாக விரிவடைந்தது. பிக் பாங்க் கட்டுப்பாடுகள் தளர்த்தப்பட்டபோது, லாயிட்ஸ் டி. எஸ். பி போன்ற போட்டியாளர்கள் தங்கள் உள்நாட்டு சில்லறை வணிகத்தில் மீண்டும் கவனம் செலுத்தினர். இதற்கு மாறாக, நாட் வெஸ்ட், புவியியல் மற்றும் தயாரிப்பு பன்முகப்படுத்தலை துரிதப்படுத்துவதன் மூலம் பதிலளித்தது. 2000 ஆம் ஆண்டில் ஆர். பி. எஸ் நாட் வெஸ்ட்டை வாங்கும் வரை பண இழப்பு கவனச்சிதறல்களைப் பிரிக்க நீண்ட நேரம் காத்திருந்ததற்காக 1990 கள் முழுவதும் நாட் வெஸ்ட்டை விமர்சகர்கள் கிண்டல் செய்தனர். இந்த நூற்றாண்டின் முதல் பாதியில் பிரெஞ்சு இராணுவ மூலோபாயத்தின் பரிணாமம் ஒரு சிறந்த எடுத்துக்காட்டு. ஆரம்பத்தில், அவர்கள் தாக்குதலை வலியுறுத்தினர், இது அனைத்து முரண்பாடுகளுக்கும் எதிராக வெற்றி பெறுவதற்கான வழி என்று நம்பினர். எவ்வாறாயினும், இந்த மூலோபாயம் முதலாம் உலகப் போரின் போது அவர்களுக்கு பேரழிவை மட்டுமே ஏற்படுத்தியது, அதற்கு பதிலாக பிரான்ஸ் முற்றிலும் தற்காப்பு மூலோபாயத்தை பின்பற்ற வழிவகுத்தது. ஜேர்மனியின் படையெடுப்பிலிருந்து பிரான்சின் எல்லைகளைப் பாதுகாப்பதற்காக மஜினாட் கோடு கட்டப்பட்டதில் இது பிரதிபலிக்கிறது. துரதிர்ஷ்டவசமாக, இந்த பாதுகாப்பு பிளிட்ஸ்கிரீக் தாக்குதல்களைத் தடுப்பதில் பயனற்றது என்பதை நிரூபித்தது. எனவே உண்மையில், முதலாம் உலகப் போரிலிருந்து அவர்கள் கற்றுக்கொண்ட பாடங்கள் இரண்டாம் உலகப் போரில் சோகத்திற்கு வழிவகுத்தன. மூலோபாய கட்டமைப்புகள் வலுவடைவதால், நிறுவனங்கள் கடந்த "போரில்" செய்ததைப் போலவே தொடர்ந்து போராடுகின்றன. செயல்முறைகள் நடைமுறைகளாக மாறுகின்றன ஆரம்பத்தில், ஒரு நிறுவனத்தில் உள்ள ஊழியர்கள் வழக்கமாக விதிவிலக்காக நன்றாக வேலை செய்யும் ஒன்றைக் கண்டுபிடிக்கும் வரை பணிகளைச் செய்வதற்கான பல்வேறு வழிகளை சோதிப்பார்கள். அவர்கள் அவ்வாறு செய்தவுடன், அவர்கள் இந்த ஒரு முறையைப் பயன்படுத்த முனைகிறார்கள், மேலும் சிறப்பாக செயல்படக்கூடிய மாற்று வழிகளைக் கண்டுபிடிக்க முயற்சிக்க மாட்டார்கள். ஒரு குறிப்பிட்ட செயல்முறையில் ஒட்டிக்கொள்வது ஊழியர்களின் நேரத்தை விடுவிப்பதன் மூலம் உற்பத்தித்திறன் மற்றும் செயல்திறனை மேம்படுத்துகிறது, மேலும் அதே முறையைப் பயன்படுத்துவதற்கான முன்கணிப்பு நேரம் மற்றும் நேரத்தை மீண்டும் ஒரு பெரிய மற்றும் சிக்கலான நிறுவனத்தில் செயல்பாடுகளை திறம்பட ஒழுங்கமைக்க ஸ்திரத்தன்மை மற்றும் முன்கணிப்பு தேவையை வழங்குகிறது. காலப்போக்கில், இந்த நடைமுறைகள் மாற்றத்தை எதிர்க்கின்றன. செயல்முறைகளை மீண்டும் மீண்டும் செய்வதன் மூலம், செயல்முறைகள் இரண்டாவது இயல்பாக மாறுகின்றன; மக்கள் அவற்றைப் பற்றி நினைத்தால், அவற்றை முடிவுக்குக் கொண்டுவருவதற்கான ஒரு வழிமுறையாக நினைப்பதை நிறுத்துகிறார்கள். சூழல் மாறும்போது, தற்போதுள்ள செயல்முறைகளுக்கு மேலாளர்களின் கடமைகள் சுறுசுறுப்பான மந்தமான பதிலைத் தூண்டுகின்றன. உயர் தரமான தயாரிப்புகளை தொடர்ந்து உற்பத்தி செய்யும் செயல்முறைகளின் அடிப்படையில் அதன் முதல் எட்டு ஆண்டுகளில் 3.6 பில்லியன் டாலர் விற்பனையாக வளர்ந்த காம்பாக்கைக் கவனியுங்கள். உற்பத்தி நடைமுறைகள் தரத்தை முதல் முன்னுரிமையாக்கின (மற்றும் ஐந்தில் ஒரு பங்கு செலவாகும்) அதே நேரத்தில் தயாரிப்பு மேம்பாட்டு செயல்முறை ஒவ்வொரு முறையும் தயாரிப்பு விவரக்குறிப்புகளை 100% சரியாகப் பெற வேகத்தையும் சிக்கனத்தையும் தியாகம் செய்தது. பிசி தொழிற்துறையின் ஆரம்ப நாட்களில் கம்பாக்கின் எந்தவொரு விலையிலும் தரமான செயல்முறைகள் நிறுவனத்திற்கு நன்கு சேவை செய்தன, அப்போது வாடிக்கையாளர்கள் தயாரிப்பின் பயன்பாட்டினைப் பற்றி கவலைப்பட்டனர் மற்றும் குறைந்த விலை மாற்றுகள் அரிதாக இருந்தன. பிசிக்கள் பொருட்களாக மாறியதால், டெல் போன்ற சுறுசுறுப்பான போட்டியாளர்கள் முன்னுக்கு வந்ததால், போட்டி பணத்திற்கான மதிப்புக்கு மாறியது. வணிகர்களின் அலமாரிகளில் தூசியை சேகரிக்க விலை நிர்ணயிக்கப்பட்ட தங்கம் பூசப்பட்ட தயாரிப்புகளைத் தயாரிக்க காம்பாக் அதன் நன்கு மதிக்கப்பட்ட செயல்முறைகளை நம்பியது. வளங்கள் ஆலைக்கல்லுகளாக மாறுகின்றன போட்டியாளர்கள் எளிதில் பிரதிபலிக்க முடியாத போட்டி நன்மைகளை சிறப்பு வளங்கள் உருவாக்குகின்றன. இருப்பினும், போட்டிச் சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் நிறுவப்பட்ட வளங்களின் மதிப்பை குறைக்கலாம். பெரிய விமான நிறுவனங்கள் வரலாற்று ரீதியாக தங்கள் ஹப்-அண்ட்-ஸ்போக் அமைப்புகளின் வலிமையின் அடிப்படையில் போட்டியிட்டன, இதில் கேரியர்கள் ஹப் விமான நிலையங்களில் மதிப்புமிக்க ரியல் எஸ்டேட்டைக் கட்டுப்படுத்தினர் மற்றும் இந்த வணிக மாதிரிக்கு உகந்ததாக ஒரு கடற்படை. தென்மேற்கு மற்றும் ரியான்ஏர் போன்ற குறைந்த கட்டண தொடக்கங்களின் எழுச்சி தொழில்துறை விலையை குறைத்தது மற்றும் வாடிக்கையாளர்களை வேட்டையாடியது. பாரம்பரிய கேரியர்கள் தங்கள் மையங்கள் மற்றும் விமானங்களை எளிதில் மறுவரையறை செய்ய முடியவில்லை, புதிய நுழைபவர்களுக்கு எதிராக செலவு குறைந்த முறையில் போட்டியிட. உறவுகள் சங்கிலிகளாக மாறுகின்றன வெற்றிகரமாக இருக்க, நுகர்வோர் தங்கள் பல்வேறு பங்குதாரர்களுடன்-ஊழியர்கள், வாடிக்கையாளர்கள், சப்ளையர்கள், முதலீட்டாளர்கள் போன்றவர்களுடன் வலுவான உறவுகளை உருவாக்கி பராமரிக்க வேண்டும். மேலாளர்கள் ஒரு முக்கிய வாடிக்கையாளருக்கு சேவை செய்வதற்காக சிறப்பு வசதிகளில் முதலீடு செய்வதன் மூலம் வெளிப்புற உறவுகளுக்கு உறுதியளிக்கிறார்கள், எடுத்துக்காட்டாக, அல்லது நீண்ட கால சேவை ஒப்பந்தங்களை எழுதுகிறார்கள். இந்த உறவுகள் ஒரு நிறுவனத்தை உருவாக்கலாம் அல்லது உடைக்கலாம்-மைக்ரோசாப்ட் மற்றும் இன்டெல் அல்லது வால்மார்ட் மற்றும் ப்ராக்டர் & கேம்பிள் பற்றி சிந்தியுங்கள். இருப்பினும், காலப்போக்கில், இந்த நிறுவப்பட்ட உறவுகளைப் பராமரிப்பது ஒரு நிறுவனத்தை பிணைக்கிறது மற்றும் பொருத்தமாக செயல்படுவதற்கான அதன் நெகிழ்வுத்தன்மையைக் கட்டுப்படுத்துகிறது, குறிப்பாக சந்தை நிலைமைகள் மாறும்போது. இந்த உறவுகள் சங்கிலிகளாக மாறுகின்றன. வாடிக்கையாளர்களுடனான உறவுகள்ஃ நிறுவனங்கள் புதிய சந்தைகளில் அல்லது புதிய தயாரிப்புகளை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்த முடியாது, ஏனெனில் அவர்கள் தற்போதுள்ள நுகர்வோர் தளத்துடன் நல்ல உறவைப் பேண வேண்டும். உதாரணமாக, 1980 களில், கிரின் மதுபானம் நவநாகரீக உலர் பியர்களை வழங்குவதில் மெதுவாக இருந்தது, இது இளைய குடிப்பவர்களிடையே பெருகிய முறையில் பிரபலமாக இருந்தது, ஏனெனில் அவர்கள் ஜப்பானிய வணிகர்களின் முக்கிய சந்தையை ஒதுக்கி வைக்க விரும்பவில்லை. இதன் விளைவாக, ஆசாஹி மதுபானம் தயாரிக்கும் தொழிற்சாலைகள் அவர்களை தோற்கடித்து போருக்குப் பிந்தைய ஜப்பானிய பீர் சந்தையின் புதிய தலைவராக மாறியது. ஊழியர்களுடனான உறவுகள்ஃ எடுத்துக்காட்டாக, ஆப்பிளின் நிதானமான மற்றும் புதுமைகளால் இயக்கப்படும் பெருநிறுவன கலாச்சாரம் சில சிறந்த பொறியாளர்களை அவர்களுக்காக வேலை செய்ய ஈர்த்தது, அவர்கள் வெற்றிகரமான தயாரிப்புகளைக் கண்டுபிடித்தனர். கணினிகள் மிகவும் பொதுவானதாக மாறியதால், ஆப்பிள் செலவுகளைக் குறைத்து புதிய தயாரிப்புகளை விரைவாக சந்தைப்படுத்த வேண்டியிருந்தது. இதற்கு ஆப்பிள் தங்கள் படைப்பாற்றல் ஊழியர்களை அந்நியப்படுத்தும் என்ற பயத்தில் திணிக்க விரும்பாத ஒழுக்கம் தேவைப்பட்டது. கடுமையான கட்டுப்பாடு ஆப்பிளின் பெருநிறுவன கலாச்சாரத்திலிருந்து விலகிச் சென்றது மற்றும் பொறியாளர்கள் தங்கள் வழிகளை மாற்றுவதற்கு மிகவும் வசதியாக இருந்தனர், எனவே மேலாளர்கள் கட்டுப்பாட்டை திணிப்பது கடினம் மற்றும் சந்தை மாற்றங்களுக்கு மிகவும் திறமையாக பதிலளிப்பதைத் தடுக்கிறது. மற்றொரு உதாரணம் பேங்க் ஒன். உள்ளூர் வங்கிகளை கையகப்படுத்துவதும், மேலாளர்களைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதும், தங்கள் வணிகங்களை நடத்த போதுமான சுதந்திரத்தை வழங்குவதும் அவர்களின் மூலோபாயமாக இருந்தது. இது மேலாளர்களை அதிக தொழில்முனைவோராகவும், சுற்றுச்சூழல் மாற்றங்களில் கவனமாகவும் இருக்க ஊக்குவித்தது. வங்கித் தொழில் கட்டுப்பாடுகள் தளர்த்தப்பட்டு ஒருங்கிணைக்கப்பட்டதால், பேங்க் ஒன் போராடத் தொடங்கியது. பரவலாக்கம் காரணமாக அதிக இயக்க செலவுகள் அவர்களை திறமையற்றவர்களாக ஆக்கியது, ஆனால் பாங்க் ஒன் வங்கி மேலாளர்களின் சுயாட்சியை கட்டுப்படுத்த விரும்பாததால் அவர்களின் பின்-அலுவலக செயல்பாடுகளை தரப்படுத்தவும் மையப்படுத்தவும் மெதுவாக இருந்தது. அவர்களின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி ஜான் பி. மெக்காய் மேலாளர்களுடனான அசாதாரண கூட்டாண்மைகளை முற்றிலுமாக கைவிட்ட பின்னரே அவர்களின் செயல்திறன் மேம்பட்டது. வெளிப்புற கூட்டாளிகளுடனான உறவுகள்ஃ திவூ குழுமம், அதன் உச்சத்தில் $20 பில்லியன் வருவாயை நெருங்கியது மற்றும் திவால்நிலைக்கு வருவதற்கு முன்பு உலகளவில் இரண்டு லட்சம் பேரை வேலைக்கு அமர்த்தியது. கிட்டத்தட்ட இரண்டு தசாப்தங்களாக நாட்டை இரும்பு முஷ்டியுடன் ஆட்சி செய்த தென் கொரியாவின் ஜெனரல் பூங்காவுடனான வசதியான உறவுகளுக்கு டேவூ அதன் வளர்ச்சியின் பெரும்பகுதியைக் கடன்பட்டுள்ளது. பார்க் டேவூ மற்றும் பிற விருப்பமான நிறுவனங்களுக்கு நிதி மற்றும் கட்டணங்களுடன் ஆதரவளித்தது. இதற்கு ஈடாக, டேவூ விரிவாக்கத்தை இலக்காகக் கொண்ட தொழில்துறைகளில் முதலீடு செய்தார். அடுத்தடுத்த அரசாங்கங்கள் கூட்டு நிறுவனங்களுக்கு சாதகமான கொள்கைகளை முடிவுக்குக் கொண்டுவந்தபோது, டேவூவின் தலைவர் கிம் மீதமுள்ள நட்பு கொரிய அரசியல்வாதிகளுடன் உறவுகளை இறுக்கிக் கொண்டார், மேலும் வியட்நாம், சூடான் மற்றும் உஸ்பெகிஸ்தான் போன்ற வளர்ந்து வரும் சந்தைகளில் உள்ள அரசியல்வாதிகளுடன் பிணைப்பை உருவாக்கி, உள்நாட்டில் வசதியான உறவுகளைப் பிரதிபலித்தார். மதிப்புகள் கோட்பாடுகளாக மாறுகின்றன ஒரு நிறுவனத்தின் மதிப்புகள் அதன் மக்களை ஒன்றிணைக்கிறது. வலுவான மதிப்புகள் ஊழியர்களிடமிருந்து கடுமையான விசுவாசத்தை வெளிப்படுத்தலாம், ஒரு நிறுவனத்திற்கும் அதன் வாடிக்கையாளர்களுக்கும் இடையிலான பிணைப்பை வலுப்படுத்தலாம், ஒத்த எண்ணம் கொண்ட கூட்டாளர்களை ஈர்க்கலாம் மற்றும் ஒரு நிறுவனத்தின் தொலைதூர நடவடிக்கைகளை ஒன்றாக வைத்திருக்கலாம். இந்த ஆழமான நம்பிக்கைகள் அவர்கள் தங்களையும் நிறுவனத்தையும் எவ்வாறு பார்க்கிறார்கள் என்பதை வரையறுக்கின்றன. இருப்பினும், நிறுவனங்கள் முதிர்ச்சியடையும் போது, இந்த மதிப்புகள் ஒடுக்கும் மற்றும் ஊக்குவிக்காத கடுமையான விதிகளின் தொகுப்பாக மாறக்கூடும். உதாரணமாக, போலராய்டின் ஊழியர்கள் ஒரு காலத்தில் நிறுவனத்தின் அதிநவீன கண்டுபிடிப்புகள் குறித்து பெருமைப்பட்டனர். இது தொழில்நுட்ப முன்னேற்றங்களை முதன்மையாக மதிப்பிட்டது. சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் நிதி போன்ற பிற வணிக நடவடிக்கைகள் தொழில்நுட்ப ரீதியாக புதுப்பித்த நிலையில் இருக்கும் வரை அவை முக்கியமற்றவை என்று கருதப்பட்டன. போலராய்டின் மேலாளர்கள் நுகர்வோரின் விருப்பங்களில் ஏற்படும் மாற்றங்களைக் கருத்தில் கொள்ளாமல் ஆராய்ச்சியில் அதிக முதலீடு செய்தனர். இதனால், விற்பனை குறைந்தது. ஷெல் என்பது அவற்றின் மதிப்புகளால் தடுக்கப்பட்ட மற்றொரு நிறுவனமாகும். 1930 களில், நாஜி அனுதாபியும் வலுவான தலைவருமான ஹென்றி டெட்டர்டிங் ஷெல்லில் ஆதிக்கம் செலுத்தினார். இறுதியாக அவர் வெளியேற்றப்பட்டபோது, நிறுவனம் மையப்படுத்தப்பட்ட நிர்வாகத்தின் மீது வெறுப்பை வளர்த்துக் கொண்டது, இது மிகவும் சுதந்திரமான நாட்டு மேலாளர்களின் எழுச்சிக்கு வழிவகுத்தது. ஷெல்லின் பரவலாக்கம் அதை உலகளவில் விரைவாக வளர அனுமதித்தாலும், 1990 களில் எண்ணெய் விலைகள் வீழ்ச்சியடைந்தபோது ஷெல்லின் செலவுகளை விரைவாகக் குறைப்பதையும் அதன் செயல்பாடுகளை நியாயப்படுத்துவதையும் இது தடுத்தது. மினிஸ்கர்ட்டுகளின் முற்றுகையின் கீழ் பாரம்பரிய பிரிட்டிஷ் மதிப்புகளைப் பாதுகாக்க தனது நிறுவனத்தை நிறுவிய லாரா ஆஷ்லேவையும் கருத்தில் கொள்ளுங்கள். அடக்கத்தின் பாரம்பரிய மதிப்புகளுக்கான லாரா ஆஷ்லேயின் அர்ப்பணிப்பு ஆரம்பத்தில் பல பெண்களை ஈர்த்தது, ஆனால் அதிகமான பெண்கள் பணியில் நுழைந்ததால் அவர்களின் முறையீட்டை இழந்தது. இருப்பினும், நிறுவனம் அவற்றின் புதைபடிவ மைய மதிப்புகளைக் குறிக்கும் பழைய பாணியிலான வடிவமைப்புகளைத் தொடர்ந்து பின்பற்றியது, இது அவற்றின் மீளமுடியாத சரிவுக்கு வழிவகுத்தது. தகவல் அமைப்புகளின் முரண்பாடு டிரம்மண்ட் 2008 ஆம் ஆண்டில் தனது கட்டுரையில் கணினி அடிப்படையிலான தகவல் அமைப்புகள் அவர்கள் ஆதரிக்கும் நிறுவனத்தை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தலாம் அல்லது அழிக்கலாம் என்றும், துல்லியமாக அவை பயனுள்ளதாக இருப்பதே அவற்றை அழிவுகரமானதாக ஆக்குகிறது என்றும் கூறுகிறார்-இது இகாரஸ் முரண்பாடுகளால் மூடப்பட்ட ஒரு நிகழ்வு. எடுத்துக்காட்டாக, இராணுவத் தளபதிகளுக்கு இடையிலான சந்திப்புகளின் தேவையை நீக்குவதன் மூலம் செயல்திறனை மேம்படுத்த ஒரு பாதுகாப்பு தகவல் தொடர்பு அமைப்பு வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளது, அவர்கள் இப்போது ஒருவருக்கொருவர் சுருக்கமாக அல்லது உயர் அதிகாரத்திற்கு பதிலளிக்க அமைப்பைப் பயன்படுத்தலாம். இருப்பினும், இந்த புதிய அமைப்பு துல்லியமாக அழிவுகரமானதாக மாறுகிறது, ஏனெனில் தளபதிகள் இனி நேருக்கு நேர் சந்திக்க வேண்டிய அவசியமில்லை, இதன் விளைவாக பரஸ்பர நம்பிக்கையை பலவீனப்படுத்தி, இதனால் அமைப்பை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது. இறுதியில், கணினி அடிப்படையிலான அமைப்புகள் நம்பகமானவை மற்றும் ஒரு கட்டத்திற்கு மட்டுமே திறமையானவை. மிகவும் சிக்கலான பணிகளுக்கு, நிறுவனங்கள் தங்கள் பணியாளர்களை மேம்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்த பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. முரண்பாட்டிற்கு ஒரு காரணம் என்னவென்றால், பகுத்தறிவு அதிக சிறந்தது என்று கருதுகிறது, ஆனால் தீவிரப்படுத்தல் எதிர் உற்பத்தித் திறன் கொண்டதாக இருக்கலாம். பகுத்தறிவுத்திறனின் பகுத்தறிவற்ற தன்மை என்பது ஒரு குறிப்பிட்ட இலக்கை அடைவதற்கான மிகவும் திறமையான வழிமுறைகளை கணக்கிடுவதாகும். டெய்லரின் பகுத்தறிவுத்திறனின் முத்திரை வேலை பற்றிய கருத்தை அதன் உண்மையான செயல்பாட்டிற்கு பிரித்து பரிந்துரைக்கிறது-நிர்வாகம் வேலை செயல்முறைகள் மற்றும் முறைகளின் கட்டுப்பாட்டை ஏற்றுக்கொள்கிறது மற்றும் ஊழியர்கள் வெறுமனே தங்கள் கொடுக்கப்பட்ட பணிகளைச் செய்கிறார்கள். செலவுகளைக் குறைக்கவும், செயல்திறனை அதிகரிக்கவும் குறைந்தபட்ச பயிற்சி அல்லது அறிவு தேவைப்படும் சிறிய பகுதிகளாக இந்தப் பணிகள் பிரிக்கப்பட வேண்டும். இந்தக் கோட்பாடு நான்கு நன்மைகளை வழங்குகிறதுஃ செயல்திறன், முன்கணிப்பு, கணக்கிடுதல் மற்றும் கட்டுப்பாடு. இருப்பினும், ஒரு கட்டத்தில், பகுத்தறிவின் பகுத்தறிவற்ற தன்மை அமைகிறது-ஒரு முரண்பாடு, இதன் மூலம் பகுத்தறிவு உற்பத்தி முறைகள் வெளிப்படையாக அபத்தமான முடிவுகளைத் தருகின்றன. குறிப்பாக, பணி செயல்முறைகளைக் கட்டுப்படுத்த கணினிகளைப் பயன்படுத்துவது மற்றும் திறமையை நிறைவேற்றுவது திறமையானதாக இருக்கலாம், ஆனால் ஒரு குறிப்பிட்ட கட்டத்திற்கு அப்பால் இது எதிர் விளைவை ஏற்படுத்துகிறது, ஏனெனில் கணினிகள் வருவாய் குறைவதற்கான சட்டத்தை கடைப்பிடிப்பதால் ஒரு தகவல் அமைப்பு நிறுவன கட்டமைப்பை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்தும்போது அழிவுகரமானதாக மாறுகிறது. ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட கோட்பாடு மற்றும் பயன்பாட்டில் உள்ள கோட்பாட்டிற்கு இடையிலான பொருந்தாத தன்மை காரணமாக இந்த நிலைமை எழுகிறது (அதாவது. பயிற்சி). கணினிகள் எவ்வாறு அழிவுகரமானவையாக இருக்க முடியும் கணினிகளால் நன்கு கட்டமைக்கப்பட்ட சிக்கல்களை மட்டுமே சமாளிக்க முடியும். இதன் விளைவாக, சிக்கலான நிகழ்வுகள் கணினிகளால் கையாளக்கூடிய ஆம்/இல்லை சூழ்நிலைகளாக குறைக்கப்படும். ஊழியர்கள் மனசாட்சியின்றி இந்த முறையைப் பின்பற்றுகிறார்கள். இது அதிக தவறுகள் மற்றும் உந்துதல் மற்றும் உந்துதல் இல்லாததற்கு வழிவகுக்கிறது. முடிவெடுக்கும் தகவல் அமைப்புகளில் கணினிகளை அதிகமாக நம்பியிருப்பது ஒரு நிறுவனம் எவ்வாறு உணரப்படுகிறது என்பதை மாற்றுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, இணையம் காரணமாக வங்கி இப்போது பொருட்களாக கருதப்படுகிறது, இது வங்கிகள் தங்கள் பிராண்ட் பிம்பத்தை மீண்டும் நிறுவுவதற்காக மின்-திறக்கும் கிளைகளை பரிசீலிக்க கட்டாயப்படுத்துகிறது. பயிற்சி கணினிகளுக்கான பரிந்துரைகள் அதிக நுணுக்கமான வேலை சம்பந்தப்பட்டிருக்கும் இடத்தில் எதிர் விளைவை ஏற்படுத்துகின்றன. எனவே தகவல் அமைப்புகள் ஒரு நிறுவனத்தை எந்த வரம்புகளுக்கு கட்டுப்படுத்த வேண்டும் என்பதை நிறுவுவது மிக முக்கியம். தகவல் தொழில்நுட்பத்தை உகந்த முறையில் பயன்படுத்துவது என்பது எல்லாவற்றிற்கும் கணினிகளைப் பயன்படுத்துவதாக அர்த்தமல்ல. சிக்கலைக் கையாளக்கூடிய புத்திசாலித்தனமான தொழில்நுட்பம் கண்டுபிடிக்கப்படும் வரை, மிகவும் பயனுள்ள நிறுவனங்கள் மிகவும் மேம்பட்ட மற்றும் விரிவான தகவல் அமைப்புகளைக் கொண்டவை அல்ல, ஆனால் அவற்றின் அமைப்புகளின் வரம்புகளை அங்கீகரிப்பவை. வழக்கு ஆய்வுகள் ஃப்ரெஷ் & ஈஸி வேலை செய்யும் இகாரஸ் முரண்பாட்டின் ஒரு முக்கிய எடுத்துக்காட்டு அமெரிக்க சந்தையில் டெஸ்கோவின் சோதனை முயற்சியாக இருக்கும்-ஃப்ரெஷ் & ஈஸி. டெஸ்கோவின் நிகர லாபம் 96 சதவீதம் குறைந்து £ 1.2bn ($1.8bn) இழப்பைச் சந்தித்த பிறகு, டெஸ்கோ இறுதியாக யு. எஸ். ஃப்ரெஷ் & ஈஸி அரிசோனா, கலிபோர்னியா மற்றும் நெவாடாவில் சுமார் 200 கடைகளைக் கொண்டுள்ளது. அவை பல காரணங்களால் தோல்வியடைந்தனஃ டெஸ்கோ 2007 ஆம் ஆண்டில் சப் பிரைம் அடமான நெருக்கடி ஏற்படுவதற்கு முன்பே சங்கிலியைத் திறந்தது, இது நுகர்வோர் செலவினங்களை கடுமையாக பாதித்தது. ஆன்லைன் மளிகை ஷாப்பிங் முன்பு இருந்ததைப் போல பிரபலமாக இருக்கும் என்று டெஸ்கோ எதிர்பார்க்கவில்லை. டெஸ்கோவின் ஆராய்ச்சி அவர்களின் நுகர்வோர் அடித்தளத்தின் செலவு பழக்கத்தை தவறாக மதிப்பிட்டது. இங்கிலாந்தில் உள்ள அவர்களின் மெட்ரோ கடைகள் பிரபலமாக இருந்தபோதிலும், அமெரிக்காவில் கிராப்-அண்ட்-கோ உணவுகளுக்கு போதுமான தேவை இல்லை. இது அமெரிக்காவில் ஒரு புதிய கருத்தாகும், அங்கு ஐரோப்பாவில் போலல்லாமல், பெரும்பாலான மக்கள் வழக்கமாக தங்கள் உணவை வெளியே எடுத்து அல்லது சமைக்க ஆர்டர் செய்வார்கள். மளிகைப் பொருட்களை வாங்குவதையும் சமைப்பதையும் விட இதுபோன்ற உணவுகளை வாங்குவது வாடிக்கையாளர்களுக்கு மிகவும் விலை உயர்ந்ததாகும். அமெரிக்காவில், பெரும்பாலான கடைக்காரர்கள் வாரத்திற்கு ஒரு முறை மட்டுமே தங்கள் மளிகைப் பொருட்களை வாங்குகிறார்கள், மேலும் அவர்கள் மொத்தமாக அதைச் செய்து பல்வேறு வகையான தயாரிப்புகளை வாங்குகிறார்கள், அதே நேரத்தில் ஐரோப்பியர்கள் அடிக்கடி, ஆனால் மளிகைக் கடைகளுக்கு சிறிய பயணங்களை மேற்கொள்கிறார்கள். "தி கிரேட் ஏ அண்ட் பி அண்ட் தி ஸ்ட்ரகல் ஃபார் ஸ்மால் பிசினஸ் இன் அமெரிக்கா" என்ற புத்தகத்தின் ஆசிரியர் மார்க் லெவின்சனின் கூற்றுப்படி, ஃப்ரெஷ் அண்ட் ஈஸி தனித்துவமானது அல்ல மற்றும் பங்குதாரர்களின் அழுத்தம் காரணமாக டெஸ்கோ சரிசெய்ய நேரம் இல்லாத குறைபாடுகளைக் கொண்டிருந்தது. டெஸ்கோ அமெரிக்க சந்தையின் தவறான மாதிரியைக் கொண்டிருப்பதாகவும், அந்த சந்தையில் ஏற்படும் மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப மாற்றியமைக்க தேவையான முயற்சியை குறைத்து மதிப்பிட்டதாகவும் அவர் நம்பினார். "இது (டெஸ்கோ) ஹப்ரிஸில் ஈடுபட்டது, அது ஆணவத்தைக் கொண்டுவருகிறது. உங்கள் வாடிக்கையாளர்களுடனான தொடர்பை நீங்கள் இழக்கிறீர்கள் "என்று டெஸ்கோவைப் பார்க்கும் லண்டனில் உள்ள ஷோர் கேபிடலைச் சேர்ந்த ஆய்வாளர் கிளைவ் பிளாக் கூறினார். அமெரிக்க சந்தை இங்கிலாந்திலிருந்து மிகவும் வித்தியாசமாக இருந்தது என்றும், டெஸ்கோவின் ஆக்ரோஷமான புவியியல் விரிவாக்க மூலோபாயம் மாறிவரும் இங்கிலாந்து சந்தையில் அவர்களின் கவனத்தை திசை திருப்புகிறது என்றும் அவர் நம்புகிறார். ஃப்ரெஷ் & ஈஸி விஷயத்தில், அமெரிக்க சந்தைக்கு தயாராக உணவு என்ற அதன் வெற்றிகரமான கருத்தை கொண்டு வருவதில் டெஸ்கோவின் நம்பிக்கை அதன் தோல்விக்கு பெரிதும் பங்களித்தது. மக்களின் அன்றாட நுகர்வு பழக்கங்களை மாற்றுவதற்குத் தேவையான தீவிர சந்தைப்படுத்தல் நேரத்தையும் பணத்தையும் எடுக்கும், இவற்றில் டெஸ்கோ போதுமான அளவு முதலீடு செய்யவில்லை. சாத்தியமான தோல்வியின் அறிகுறிகள் இருந்தபோதிலும் 5 ஆண்டுகளுக்கும் மேலாக தொடர்ந்து தொங்கிக்கொண்டிருக்கும் அளவுக்கு டெஸ்கோ நம்பிக்கையுடன் இருந்தது-2009 ஆம் ஆண்டில், ஃப்ரெஷ் & ஈஸி £142 மில்லியன் இழப்பை ஏற்படுத்தியது, இது 2008 ஆம் ஆண்டில் £62 மில்லியனாக இருந்தது. இது ஒரு வெற்றிகரமான வணிகத்தின் அழிவுக்கு வழிவகுக்கும் அதிகப்படியான நம்பிக்கை மற்றும் நிபுணத்துவத்தின் வழக்கு. ஃபயர்ஸ்டோன் டயர் அண்ட் ரப்பர் கம்பெனி அமெரிக்க டயர் தொழில்துறையில் முன்னணி நிறுவனமாக இருந்தது, ஆனால் அவை சரியான முறையில் செயல்படாததால் மாற்றத்தின் சவாலை எதிர்கொள்ளத் தவறிவிட்டன. 1970 களில் நுழைந்த ஃபயர்ஸ்டோன் 7 தசாப்தங்களாக இடைவிடாத வளர்ச்சியை அனுபவித்தது. அவர்களின் முக்கிய போட்டியாளராக ஓஹியோவின் அக்ரோனை தளமாகக் கொண்ட குட்இயர் மற்றும் ஒரு சில முன்னணி அமெரிக்க டயர் உற்பத்தியாளர்கள் இருந்தனர். ஃபயர்ஸ்டோன் அவர்களின் சவாலை வெறுமனே டயர்களுக்கான சீராக அதிகரித்து வரும் தேவையைத் தக்கவைத்துக்கொள்வதாகக் கண்டது. மூலோபாயம்ஃ வலுவான நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் விசுவாசம்ஃ நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் மற்றும் செயல்பாடுகள் ஹார்வி ஃபயர்ஸ்டோனின் பார்வையை பிரதிபலித்தன, அவர் வாடிக்கையாளர்களையும் ஊழியர்களையும் "ஃபயர்ஸ்டோன் குடும்பத்தின்" ஒரு பகுதியாகக் கருதினார். அவர்கள் தரத்தைப் பொருட்படுத்தாமல் அனைத்து ஊழியர்களுக்கும் திறந்த ஒரு நாட்டு கிளப்பைக் கொண்டிருந்தனர், மேலும் ஹார்வி பெரிய கார் தயாரிப்பாளர்களின் உயர்மட்ட நிர்வாகிகளுடன் நெருங்கிய உறவுகளைப் பராமரித்தார். அவர்கள் கடுமையான விசுவாசமுள்ள மேலாளர்களைக் கொண்டிருந்தனர், அவர்கள் அனைவரும் நிறுவனத்தின் குடும்ப மதிப்புகள் மற்றும் அக்ரோனை மையமாகக் கொண்ட உலகக் கண்ணோட்டத்தை நம்பினர். உற்பத்தியை அதிகரிப்பதில் கவனம் செலுத்துங்கள்ஃ நிறுவனத்தின் இயக்க மற்றும் மூலதன ஒதுக்கீடு செயல்முறைகள் உற்பத்தியை அதிகரிப்பதற்கும் டயர்களுக்கான வளர்ந்து வரும் தேவையை சுரண்டுவதற்கும் வடிவமைக்கப்பட்டுள்ளன. எடுத்துக்காட்டாக, மூலதன வரவுசெலவுத் திட்ட செயல்பாட்டில், முன்னணி ஊழியர்கள் சந்தை வாய்ப்புகளை அடையாளம் கண்டு அவற்றை கூடுதல் திறனில் முதலீடு செய்வதற்கான திட்டங்களாக மொழிபெயர்த்தனர். உயர் நிர்வாகிகள் பின்னர் மிகவும் நம்பிக்கைக்குரிய முன்மொழிவுகள் குறித்து நடுத்தர மேலாளர்கள் அளித்த பரிந்துரைகளை விரைவாக அங்கீகரிக்கிறார்கள். ஃபயர்ஸ்டோனின் நீண்டகால வெற்றி அவர்களுக்கு அவர்களின் உத்திகள் மற்றும் மதிப்புகள், ஊழியர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களுடனான அவர்களின் உறவுகள் மற்றும் அவர்களின் முதலீடுகள் மற்றும் இயக்க செயல்முறைகள் பற்றிய வலுவான, ஒருங்கிணைந்த உணர்வைக் கொடுத்தது. பிரெஞ்சு நிறுவனமான மிச்செலின் அமெரிக்க சந்தையில் ரேடியல் டயரை அறிமுகப்படுத்தும் வரை இந்த சூத்திரம் அவர்களுக்கு நன்றாக வேலை செய்தது. ரேடியல்கள் பாதுகாப்பானவை, நீண்ட காலம் நீடித்தன மற்றும் பாரம்பரிய டயர்களை விட மிகவும் சிக்கனமானவை. அவர்கள் ஏற்கனவே ஐரோப்பிய சந்தையில் ஆதிக்கம் செலுத்தினர், விரைவில் அமெரிக்க சந்தைகளிலும் ஆதிக்கம் செலுத்தப் போகிறார்கள், இது ஃபயர்ஸ்டோனுக்கு நன்கு தெரியும். ஐரோப்பாவில் அவர்களின் பெரிய செயல்பாடுகள் 1960 களில் சந்தை ரேடியல் டயர்களை எவ்வளவு விரைவாக ஏற்றுக்கொண்டது என்பதைக் கண்டது, எனவே அவர்கள் உடனடியாக ரேடியல் உற்பத்தியில் கிட்டத்தட்ட 400 மில்லியன் டாலர்களை முதலீடு செய்தனர், ரேடியல் டயர்களை உற்பத்தி செய்வதற்கும் ஏற்கனவே உள்ள பல தொழிற்சாலைகளை மாற்றுவதற்கும் அர்ப்பணிக்கப்பட்ட ஒரு புதிய ஆலையை உருவாக்கினர். இருப்பினும், ஃபயர்ஸ்டோன் அவற்றின் வழக்கமான அமைப்பு காரணமாக ரேடியல் தொழில்நுட்பத்திற்கு திறம்பட பதிலளிக்கத் தவறிவிட்டது. ரேடியல் உற்பத்தியை அனுமதிக்க அவர்கள் தற்போதுள்ள செயல்முறைகளை மாற்ற முயற்சித்தனர், இதன் மூலம் உற்பத்தி மற்றும் தர சிக்கல்களை ஏற்படுத்தியது. வழக்கமான டயர்களை விட நீண்ட காலம் நீடிக்கும் ரேடியல் டயர்கள் காரணமாக அமெரிக்க டயர்களுக்கான தேவை பீடபூமியாக இருந்ததால், ஃபயர்ஸ்டோனின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி தேவை எப்போதும் அதிகரித்து வருவதாகவும், ஆலைகளை மூடுவதற்கு எந்த நடவடிக்கையும் எடுக்கவில்லை என்றும் பிடிவாதமாக கருதினார். அவர்கள் டயர்களை உருவாக்கினர், அதற்கு போதுமான தேவை இல்லை, ஏனெனில் அவர்களின் வரவு செலவுத் திட்டங்கள் திறனில் அதிகப்படியான முதலீடுகளை ஊக்குவித்தன, முன்னணி மேலாளர்களால் இயக்கப்படுகின்றன, அவர்கள் தங்கள் சொந்த ஆலைகளை மூட விரும்பவில்லை. கூடுதலாக, ஃபயர்ஸ்டோன் அதன் ஊழியர்களுடனான அதன் உறவுகளால் பிணைக்கப்பட்டது. அதன் விசுவாசத்தை மையமாகக் கொண்ட பணியமர்த்தல் மற்றும் பதவி உயர்வு செயல்முறையின் விளைவாக ஃபயர்ஸ்டோன் புதிய கருத்துக்களை அறிமுகப்படுத்த புதுமுகங்களை நியமிக்கத் தவறிவிட்டது. சந்தை சூழல் மாறியபோதும், ஃபயர்ஸ்டோன் "எங்களைப் போன்றவர்களை" பணியமர்த்த வேண்டும் என்று வலியுறுத்தியது. 1972 ஆம் ஆண்டில், அதன் உயர்மட்ட மேலாளர்கள் அனைவரும் வேறு எங்கும் வேலை செய்யவில்லை, மூன்றில் ஒரு பகுதியினர் ஃபயர்ஸ்டோன் நிர்வாகிகளாக தங்கள் தந்தையின் பாரம்பரியத்தைத் தொடர்ந்தனர். 1979 வாக்கில், ஃபயர்ஸ்டோன் ஆழ்ந்த சிக்கலில் இருந்தது. அவர்களின் ஆலைகள் 59 சதவீத திறனில் இயங்கின, விற்கப்படாத பங்குகளை சேமிக்க அவர்கள் கிடங்குகளை வாடகைக்கு எடுக்கத் தொடங்கினர். அவர்கள் தங்கள் நற்பெயரை சேதப்படுத்திய விலையுயர்ந்த தயாரிப்புகளை நினைவுகூர்ந்தனர். ஃபயர்ஸ்டோனின் உள்நாட்டு டயர் வணிகம் 200 மில்லியன் டாலருக்கும் அதிகமான பணத்தை இழந்தது. இறுதியில், ஃபயர்ஸ்டோன் தங்கள் சந்தைப் பங்கின் பெரும்பகுதியை வெளிநாட்டு நிறுவனங்களிடம் இழந்தது, மேலும் பிரிட்ஜெஸ்டோன் இறுதியாக 1988 இல் அவற்றை வாங்குவதற்கு முன்பு இரண்டு விரோதமான கையகப்படுத்தும் ஏலங்களை மேற்கொண்டது. லாரா ஆஷ்லே லாரா ஆஷ்லே செயலில் உள்ள மந்தநிலைக்கு மற்றொரு பாதிக்கப்பட்டவர். இந்த நிறுவனம் 1953 ஆம் ஆண்டில் பிரிட்டிஷ் கிராமப்புறங்களை மீண்டும் உருவாக்கும் நோக்கத்துடன் தொடங்கப்பட்டது. அவர்களின் பாணி ஆங்கிலப் பெண்கள் தங்கள் நாட்டுப்புற மேனர்களில் ரோஜாக்களைப் பராமரிக்கும் காதல் உருவத்தைக் குறிக்கிறது, மேலும் இது 1970 களில் பல பெண்களுடன் எதிரொலித்தது. ஒற்றை பட்டுத் திரை அச்சகத்திலிருந்து 500 கடைகள் மற்றும் உலகளவில் பிரபலமான பிராண்டைக் கொண்ட ஒரு பெரிய சில்லறை விற்பனையாளராக வணிகம் விரைவாக விரிவடைந்தது. லாரா ஆஷ்லே தனது வணிகத்தை இலாபத்திற்காக அல்ல, ஆனால் பிரிட்டிஷ் மதிப்புகளைப் பாதுகாக்கவும் ஊக்குவிக்கவும் விரிவுபடுத்தினார், இது 1960 களில் பாலியல், போதைப்பொருள் மற்றும் மினிஸ்கர்ட்களால் அச்சுறுத்தப்பட்டதாக அவர் உணர்ந்தார். அவர் தனது வணிகத்தின் மீது இறுக்கமான கட்டுப்பாட்டைக் கொண்டிருந்தார்-வடிவமைப்பு, உற்பத்தி, விநியோகம் மற்றும் சில்லறை விற்பனை ஆகியவை உள்நாட்டில் வைக்கப்பட்டன. 1985 ஆம் ஆண்டில், லாரா இறந்தார், அவரது கணவர் பெர்னார்ட், தனது மனைவி அமைத்த அதே போக்கில் நிறுவனத்தைத் தொடர்ந்தார். இருப்பினும், ஃபேஷன் வளர்ந்தது. அதிகமான பெண்கள் பணியிடத்திற்குள் நுழைந்தபோது, லாரா ஆஷ்லேயின் காதல் ஆடையை விட அவர்கள் மிகவும் நடைமுறை பாணிகளை விரும்பத் தொடங்கினர், இது 1980 களில் தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளை விட 1880 களில் பால் பணிப்பெண்களுக்கு பொருத்தமானது என்று நிராகரிக்கப்பட்டது. வர்த்தக தடைகள் வீழ்ச்சியடைந்ததால் ஆடை உற்பத்தியும் மாற்றப்பட்டது-ஃபேஷன் நிறுவனங்கள் செலவுகளைக் குறைப்பதற்காக உற்பத்தியை கடலோரத்திற்கு நகர்த்துகின்றன அல்லது அதை முழுவதுமாக அவுட்சோர்சிங் செய்கின்றன. இருப்பினும், லாரா ஆஷ்லே காலாவதியான வடிவமைப்புகள் மற்றும் விலையுயர்ந்த உற்பத்தி செயல்முறைகளைத் தொடர்ந்தார். 1980 களின் பிற்பகுதியில், ஒரு வெளி ஆலோசகர் லாரா ஆஷ்லே எதிர்கொள்ளும் சவால்களை சமாளிக்க தீர்வு நடவடிக்கைகளை கோடிட்டுக் காட்டினார். விற்பனையை அதிகரிக்கவும் செலவுகளைக் குறைக்கவும் வணிகத்தை மறுசீரமைக்க பெர்னார்ட் புதிய தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளைக் கொண்டு வந்தார். துரதிர்ஷ்டவசமாக, நிறுவனத்தின் பிம்பத்தையும் மூலோபாயத்தையும் மறுசீரமைப்பதில் பல திட்டங்கள் எதுவும் தைரியமாக இல்லை. லாரா ஆஷ்லே அதன் பாரம்பரிய மதிப்புகளில் உறுதியாக இருந்தார், லாரா ஆஷ்லே ஒரு உற்பத்தியாளர், சில்லறை விற்பனையாளர் அல்லது பிராண்ட் என்பது தெளிவாகத் தெரியவில்லை. லாரா ஆஷ்லே அப்போது சுறுசுறுப்பான மந்தநிலையால் பாதிக்கப்பட்டிருந்தார். இது 10 ஆண்டுகளில் 6 முறை தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகளை மாற்றியது, இருப்பினும் அதன் சரிவு தொடர்ந்தது. ஜெராக்ஸ் ஜெராக்ஸ் என்பது சந்தை சூழலில் ஏற்படும் மாற்றங்களிலிருந்து நிர்வாகத்தை மூலோபாய கட்டமைப்புகள் எவ்வாறு குருடாக்கும் என்பது பற்றிய ஒரு வழக்கு ஆய்வு ஆகும். 1970 களில், ஜெராக்ஸின் நிர்வாகம் சந்தையை பகுப்பாய்வு செய்து ஐபிஎம் மற்றும் கோடாக்கை தங்கள் முக்கிய போட்டியாளர்களாக தனிமைப்படுத்தியது. இந்த மனநிலை ஜெராக்ஸ் அதன் சந்தைப் பங்கைப் பாதுகாக்க உதவியது. இருப்பினும், ஜெராக்ஸ் ஐபிஎம் மற்றும் கோடாக் மீது அதிக கவனம் செலுத்தியதால், புதிதாக நுழைந்த கேனான், ரிச்சோ மற்றும் செவின் ஆகியோரின் அச்சுறுத்தலை அது புறக்கணித்தது. இந்த புதுமுகங்கள் தங்கள் உயர்தர நகல்களை விற்க குறைந்த சந்தை மற்றும் முக்கிய பிரிவுகளை இலக்காகக் கொண்டு, நிச்சயமாக தங்கள் நிலைகளை நிலைநிறுத்தினர். ஜெராக்ஸின் உற்பத்தி செயல்முறை, எனவே தயாரிப்பு விலைகள் விலை உயர்ந்தவை மற்றும் அவற்றின் தயாரிப்புகளின் தரம் போட்டிக்கு இணையாக இருந்தது. அதன் அதிக எதேச்சதிகார நிர்வாகத்தால் அது பாதிக்கப்பட்டது. இதன் விளைவாக, சொத்துக்கள் மீதான வருவாய் 8 சதவீதத்திற்கும் குறைவாகக் குறைந்தது, மேலும் நகல் வாங்குபவர்களின் சந்தைப் பங்கு 1974இல் 86 சதவீதமாக இருந்ததில் இருந்து 1984இல் வெறும் 17 சதவீதமாகக் கடுமையாகக் குறைந்தது. 1980க்கும் 1984க்கும் இடைப்பட்ட காலத்தில் ஜெராக்ஸின் இலாபம் $15 பில்லியனிலிருந்து $290 மில்லியனாக குறைந்தது. 1982 ஆம் ஆண்டில், டேவிட் டி. கீர்ன்ஸ் தலைமை நிர்வாக அதிகாரியாக பொறுப்பேற்றார், மேலும் அவர்களின் பங்கு இழப்புகளைக் குறைப்பதற்கான முயற்சிகளை விரைவாகத் தொடங்கினார்-செலவுகளைக் குறைத்தல் மற்றும் அதன் அளவுகோல் திட்டத்தின் மூலம் தரக் கட்டுப்பாட்டை வலுப்படுத்துதல்-மற்றும் வெற்றிகரமாக இருந்தது. இருப்பினும், அது ஜப்பானியர்களுடன் சண்டையிடுவதில் கவனம் செலுத்தியதால், தனிப்பட்ட கணினிக்காக வரவிருக்கும் போரை எதிர்த்துப் போராட ஜெராக்ஸ் தயாராக இல்லை. ஜெராக்ஸின் பாலோ ஆல்டோ ஆராய்ச்சி மையம் தனிப்பட்ட கணினியின் (சுட்டி மற்றும் வரைகலை பயனர் இடைமுகம்) எழுச்சியைத் தூண்டிய பல தொழில்நுட்பங்களுக்கு முன்னோடியாக இருந்தபோதிலும், ஜெராக்ஸ் அதன் மூலோபாய கட்டமைப்புகளுக்கு வெளியே இருந்ததால் இது முன்வைத்த புதிய வாய்ப்புகளைப் பயன்படுத்தவில்லை. மேலும் காண்க முன்னேற்ற பொறி வெற்றியாளரின் சாபம் வம்சாவளி சுழற்சி குறிப்புகள் பொருளாதாரத்தில் முரண்பாடுகள்