Japanese management culture
ஜப்பானிய மேலாண்மை கலாச்சாரம் என்பது ஜப்பானில் செயல்படும் தத்துவங்கள் அல்லது முறைகளைக் குறிக்கிறது. இது ஜஸ்ட் இன் டைம், கைசன் மற்றும் மொத்த தர மேலாண்மை போன்ற கருத்துக்கள் மற்றும் தத்துவங்களை உள்ளடக்கியது. நிர்வாக பாணி ஜப்பானிய சொல் "ஹோரென்சோ" ("ஹோ-ரென்-சோ" என்றும் மொழிபெயர்க்கப்பட்டுள்ளது) என்பது அடிக்கடி அறிக்கையிடுதல், அடித்தளத்தைத் தொடுதல் மற்றும் விவாதம் ஆகியவற்றைக் குறிக்கிறது-பயனுள்ள ஜப்பானிய பெருநிறுவன கலாச்சாரத்திற்குள் ஒத்துழைப்பு மற்றும் தகவல் ஓட்டத்தை வகைப்படுத்துவதாகக் கூறப்படும் முக்கியமான பண்புக்கூறுகள். ஹவு 'என்பது' ஹுகோக்கு 'என்பதைக் குறிக்கிறது, இது' அறிக்கையிடல் 'என்பதற்கான ஜப்பானிய வார்த்தையாகும். 'ரென்' என்பது 'ரென்ராகு' என்பதிலிருந்து வருகிறது, இது 'தகவல்' என்பதற்கான வார்த்தையாகும். 'சௌ' என்பது 'ஆலோசனை' என்பதற்கான வார்த்தையான 'சௌதான்' என்பதிலிருந்து பெறப்பட்டது. உடனடி பிரச்சினைகளை அடையாளம் காணவோ அல்லது தீர்க்கவோ "உங்கள் கைகளை அழுக்குபடுத்துதல்" என்பதைக் குறிக்கிறது, மேலும் தலைவர்கள் இதிலிருந்து விலக்கு அளிக்கப்படவில்லை. இந்தக் கொள்கைகளின் அம்சங்கள் பெரும்பாலும் மேற்கத்திய மேலாளர்களால் "நுண் மேலாண்மை" என்று தவறாக எண்ணப்படுகின்றன. இதற்கு மாறாக, இந்த கொள்கைகள் செயல்முறைகளை மேய்ப்பதற்கான கருவிகளாகப் பயன்படுத்தப்படுகின்றன. முகமது அலா மற்றும் வில்லியம் கார்டிரோ (1999) ஆகியோர் ஜப்பானிய முடிவெடுக்கும் செயல்முறையை "ரிங்கிசீடோ" என்று விவரித்தனர். "ரிங்கிசீடோ" என்பது ஒரு நிறுவனத்திற்குள் ஒரு குழுவின் சமமான தரவரிசை மேலாளர்கள் அல்லது ஊழியர்களுக்கு ஒரு தனிநபரின் யோசனையில் பங்கேற்க வாய்ப்பளிக்கிறது. இந்த செயல்முறை மக்களிடையே நல்லிணக்கத்தின் ஜப்பானிய கலாச்சார விருப்பத்தை பின்பற்றுகிறது. "ரிங்கிசிடோ" வின் உடல் செயல்பாடு "ரிங்கி முடிவெடுக்கும் செயல்முறை" என்று குறிப்பிடப்படுகிறது. ஒரு உயர் நிலை மேலாளர் பரிந்துரைக்கப்பட்ட முடிவை மதிப்பாய்வு செய்து ஏற்றுக்கொண்டவுடன், இது ஒரு முடிவுக்கு ஆதரவு மற்றும் உடன்பாட்டின் சூழலை வளர்க்கிறது. "ரிங்கி" என்ற சொல்லுக்கு இரண்டு அர்த்தங்கள் உள்ளன. இதன் முதல் பொருள் 'ரின்', 'ஒருவரின் மேற்பார்வையாளர்களிடம் ஒரு முன்மொழிவை சமர்ப்பித்தல் மற்றும் அவர்களின் ஒப்புதலைப் பெறுதல்', மற்றும் 'ஜி' என்றால் 'விவாதங்கள் மற்றும் முடிவுகள்'. கார்ப்பரேட் கொள்கை ஒரு ஜப்பானிய நிறுவனத்தின் நிர்வாகத் தலைமையால் தெளிவாக வரையறுக்கப்படவில்லை. மாறாக, நிர்வாகிகளுக்குக் கீழே உள்ள அனைத்து மட்டங்களிலும் உள்ள மேலாளர்கள் வழக்கமான முடிவுகளைத் தவிர அடுத்த கட்டத்திற்கு முடிவுகளை எடுக்க வேண்டும். "ரிங்கி முடிவெடுக்கும்" செயல்முறை "ரிங்கிஷோ" எனப்படும் ஆவணத்தின் மூலம் நடத்தப்படுகிறது. "ரிங்கிஷோ" யோசனையை உருவாக்கிய தனிநபரால் உருவாக்கப்பட்டு விநியோகிக்கப்படுகிறது. "ரிங்கிஷோ" மதிப்பாய்வுக்காக ஒரு சக ஊழியரை அடையும் போது, சக ஊழியர் தனது "தனிப்பட்ட முத்திரையை (ஹாங்கோ) வலது பக்கமாக" ஒப்புக்கொள்வதற்கும், "தலைகீழாக" கருத்து வேறுபாடு கொள்வதற்கும், தீர்மானிக்கப்படாததைக் குறிக்க பக்கவாட்டிலும் வைக்கிறார். அனைத்து சகாக்களும் "ரிங்கிஷோ" வை மதிப்பாய்வு செய்தவுடன், சகாக்களின் மேலாளர் "ரிங்கிஷோ" வை மதிப்பாய்வு செய்து அதன் மீது அவரது ஹாங்கோவை வைக்கிறார். மேல்நிலை மேலாளரின் முடிவு இறுதியானது மற்றும் "ரிங்கிஷோ" மீண்டும் தோற்றுவிப்பாளரிடம் அனுப்பப்படுகிறது, அவர் யோசனையைத் தொடங்குகிறார் அல்லது மேல்நிலை மேலாளரின் "ஹாங்கோ" அடிப்படையில் மறு மதிப்பீடு செய்கிறார். விஷன் ரிச்சர்ட் பாஸ்கேல் மற்றும் அந்தோனி அதோஸ் ஆகியோர் தி ஆர்ட் ஆஃப் ஜப்பானிய மேனேஜ்மென்ட் (1981) இல் மேற்கத்திய வணிக நடைமுறைகளில் "பார்வை" இல்லை என்று பரிந்துரைத்தனர், இது "ஜப்பானிய நிர்வாகத்தின் முக்கிய கூறுகளில்" ஒன்றாகும் என்று அவர்கள் அடையாளம் கண்டனர். யாங் "நீண்ட கால பார்வை அமைப்பை" "நீண்ட தூர திட்டமிடல்" என்பதிலிருந்து வேறுபட்ட செயல்முறையாக குறிப்பிடுகிறார். டோனி கிப்பென்பெர்கர் (2002) ஜப்பானிய வணிக கலாச்சாரத்தில் ஆழமாக வேரூன்றிய தலைமைத்துவ மதிப்புகளை விரிவாக விவரிக்கிறார். மாட்சுஷிதாவின் எலக்ட்ரிக் நிறுவனத்தின் பிரபல இறந்த தொழில்முனைவோர் கொனோசுகே மாட்சுஷிதா இந்த மதிப்புகளை உருவாக்கினார், அவர் தனது நிறுவனத்தின் ஊழியர்களை குடும்பத்தைப் போல ஆழமாக கவனித்தார். மட்ஸுஷிதா தன்னைப் போன்ற ஒரு பெரிய வணிகம் அனைத்து சமூகமும் செழிக்க உதவுவதற்கு பொறுப்பாகும் என்று உறுதியாக நம்பினார், மேலும் நிறுவனத்தை சொந்தமாக வைத்திருந்த மற்றும் நடத்தியவர்களுக்கு மட்டுமல்ல. 1933 ஆம் ஆண்டில் மாட்சுஷிதா, பெரும் மந்தநிலையின் போது, ஏழு "வழிகாட்டும் கொள்கைகளை" உருவாக்கினார்ஃ பொதுமக்களுக்கு சேவை-நியாயமான விலையில் உயர்தர பொருட்கள் மற்றும் சேவைகளை வழங்குவதன் மூலம், நாங்கள் பொதுமக்களின் நல்வாழ்வுக்கு பங்களிக்கிறோம்; நேர்மை மற்றும் நேர்மை-எங்கள் வணிக நடவடிக்கைகள் மற்றும் தனிப்பட்ட நடத்தை அனைத்திலும் நாங்கள் நியாயமாகவும் நேர்மையாகவும் இருப்போம்; பொதுவான காரணத்திற்காக குழுப்பணி-பரஸ்பர நம்பிக்கை மற்றும் மரியாதையின் அடிப்படையில் திறன்களை சேகரிப்போம்; முன்னேற்றத்திற்கான முயற்சியை ஒன்றிணைத்தல்-எங்கள் பெருநிறுவன மற்றும் தனிப்பட்ட செயல்திறனை மேம்படுத்த தொடர்ந்து முயற்சிப்போம்; கண்ணியமாகவும் பணிவாகவும் இருப்போம், மற்றவர்களின் உரிமைகள் மற்றும் தேவைகளை மதிப்போம்; இயற்கை சட்டங்களுக்கு இணங்க-இயற்கையின் சட்டங்களுக்குக் கட்டுப்படுவோம், நம்மைச் சுற்றியுள்ள எப்போதும் மாறிவரும் நிலைமைகளுக்கு ஏற்ப சரிசெய்வோம்; மற்றும் நன்றி. "வழிகாட்டும் கொள்கைகள்" "அவர்களின் காலத்திற்கு குறிப்பிடத்தக்கவை". ஏழு கொள்கைகள் இன்று மாட்சுஷிதாவின் நிறுவனத்தால் பயன்படுத்தப்படுகின்றன மற்றும் பிற ஜப்பானிய நிறுவனங்களுக்கு கொள்கைகளாக செயல்படுகின்றன. "வழிகாட்டும் கொள்கைகள்" அத்தகைய சக்திவாய்ந்த அறிக்கைகள் மற்றும் ஜப்பானிய கலாச்சாரத்தை வணிகத்தில் விரிவுபடுத்துவதால், மாட்சுஷிதாவை க oring ரவிப்பதற்காக கொள்கைகள் "மாட்சுஷிதாவின் ஏழு ஆவிகள்" என்று மறுபெயரிடப்பட்டுள்ளன. சிறிய நிறுவனங்கள் சிறிய நிறுவனங்களில், முற்றிலும் மாறுபட்ட பெருநிறுவன கலாச்சாரம் உருவானது. ஜெர்மனியின் மெயிஸ்டர் முறையைப் போலவே, புதிய ஆட்சேர்ப்பு செய்பவர்களும் திறமையான மூத்த நிபுணர்களின் கீழ் வைக்கப்படுகிறார்கள், மேலும் அவர்களிடம் உள்ள ஒவ்வொரு நுட்பத்தையும் கற்றுக்கொள்வதில் பல ஆண்டுகள் செலவிடுகிறார்கள். ஒரு பெரிய நிறுவனத்தில் இருப்பவர்கள் பெறும் பரந்த மற்றும் குறைவான ஆழமான பயிற்சிக்கு பதிலாக திறன்களின் குறிப்பிட்ட பகுதிகளைப் பற்றிய ஆழமான புரிதலை வளர்த்துக் கொள்ள அவர்களுக்கு பயிற்சி அளிக்கப்படுகிறது. சில எளிய கருவிகள் மற்றும் சில அல்லது மேம்பட்ட தொழில்துறை கருவிகளைப் பயன்படுத்தி உயர் தரமான வேலைகளை உற்பத்தி செய்ய அவர்கள் கற்றுக்கொள்கிறார்கள். உலகின் நவீன கலாச்சாரங்கள் தொடர்ந்து உருவாகி வருவதால், கலாச்சார கருத்துக்கள் இருப்பை இழக்கின்றன அல்லது நவீன கருத்துக்களுடன் உருவாகின்றன. பணியிடத்திலும் நிர்வாகப் பாத்திரங்களிலும் பெண்கள் விஷயத்தில் இத்தகைய பரிணாம வளர்ச்சியை ஜப்பான் அனுபவித்து வருகிறது. இந்த பரிணாம வளர்ச்சிக்கு ஒரு முக்கிய காரணம் ஜப்பானிய சமூகத்தில் மேற்கத்திய செல்வாக்கை ஏற்றுக்கொள்வது என்றாலும், ஜப்பான் இந்த பரிணாமத்தை ஆதரிக்க வேண்டிய கட்டாயத்தில் உள்ளது, ஏனெனில் இது குறைந்து வரும் மக்கள் தொகை மற்றும் குறைந்த பிறப்பு விகிதத்துடன் பிடிபட்டுள்ளது, இது ஒரு சிறிய பணியாளர்களுக்கு வழிவகுக்கும். "கிளவுட், அல்லது சில்வர் லைனிங்ஸ்?" எகனாமிஸ்ட் (2007) இதழில் வெளியிடப்பட்ட அறிக்கையில், 2006 ஆம் ஆண்டில் ஜப்பானின் பிறப்பு விகிதம் 1.32 ஆகவும், 1970 களில் இருந்து 2.1 க்கும் குறைவாகவும் இருப்பதாக தெரிவிக்கப்பட்டுள்ளது. தற்போதைய மக்கள்தொகை எண்ணிக்கையை வெற்றிகரமாக பராமரிக்க பிறப்பு விகிதம் 2.1 ஆக இருப்பது அவசியம். OECD "கருவுறுதல் மற்றும் பெண் வேலைவாய்ப்புக்கு இடையே ஒரு நேர்மறையான தொடர்பு உள்ளது" என்பதை நிரூபித்துள்ளது என்று கட்டுரை விவரித்தது. எனவே, பெண்களின் வேலை லட்சியங்கள் மற்றும் குடும்ப ஆசைகளை ஆதரிக்க ஒரு முயற்சி மேற்கொள்ளப்பட்டால், பெண்கள் அதிக விருப்பத்துடன் இருப்பார்கள், மேலும் குழந்தைகள் மற்றும் குடும்பங்களைப் பெற விரும்புவார்கள், மேலும் இந்த செயல்பாட்டில் தங்கள் வாழ்க்கையை தியாகம் செய்ய வேண்டியதில்லை. ஜப்பானிய அதிகாரிகள் இந்த தகவலை லேசாக எடுத்துக் கொள்ளவில்லை. பிரதம மந்திரி ஜூனிசிரோ கொய்ஸுமி (2002-2007) தனது கடைசி ஆண்டு பதவியில் இருந்தபோது, "சிறு குழந்தைகளைக் கொண்ட குடும்பங்களுக்கு நிதி உதவி மற்றும் குழந்தை பராமரிப்பு வசதிகளை விரிவுபடுத்துதல் (பக்கம் 27)" ஆகியவற்றை வளர்ப்பதற்கான சட்டத்தை தொடங்கினார். மேலும் காண்கஃ வகைஃ ஜப்பானிய வணிக சொற்கள் ஜப்பானிய வேலைச் சூழல் சம்பளம் குறிப்புகள்-ஜப்பான் மேலும் வாசிப்பு கீலி, டி. டி. (2001). ஜப்பானிய நிறுவனங்களில் சர்வதேச மனித வள மேலாண்மைஃ மிகப்பெரிய சவால். ஹாம்ப்ஷயர், நியூயார்க்ஃ ஹவுண்ட் மில்ஸ் பேசிங்ஸ்டோக் பால்கிரேவ் மாக்மில்லன். http://www.palgrave.com/home வூட்ஸ், G. P. இலிருந்து பெறப்பட்டது. (2005, அக்டோபர் 24). ஜப்பானின் பன்முகத்தன்மை பிரச்சனைஃ பெண்கள் 41 சதவீதம் பணியாளர்களாக உள்ளனர், ஆனால் சில உயர்மட்ட பதவிகளை வகிக்கிறார்கள்ஃ 'வீணானது' என்று கார்லோஸ் கோஸ்ன் கூறுகிறார். வோல் ஸ்ட்ரீட் ஜர்னல், பி. பி. 1. www.wsj.com இலிருந்து பெறப்பட்டது. மேலாண்மை கலாச்சார மேலாண்மை கலாச்சார மேலாண்மை