Transformational leadership
உருமாற்றத் தலைமை என்பது தலைமைத்துவத்தின் ஒரு கோட்பாடாகும், அங்கு ஒரு தலைவர் அணிகள் அல்லது பின்தொடர்பவர்களுடன் அவர்களின் உடனடி சுய நலன்களுக்கு அப்பால் தேவையான மாற்றத்தை அடையாளம் காணவும், செல்வாக்கு, உத்வேகம் மற்றும் ஒரு குழுவின் உறுதியான உறுப்பினர்களுடன் இணைந்து மாற்றத்தை செயல்படுத்துவதன் மூலம் மாற்றத்தை வழிநடத்த ஒரு பார்வையை உருவாக்கவும் செயல்படுகிறார்; சுய நலன்களில் இந்த மாற்றம் பின்தொடர்பவரின் முதிர்ச்சி மற்றும் இலட்சியங்களின் நிலைகளையும், சாதனை குறித்த அவர்களின் அக்கறைகளையும் உயர்த்துகிறது. இது முழு அளவிலான தலைமைத்துவ மாதிரியின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாகும். மாற்றத்தக்க தலைமை என்பது தலைவரின் நடத்தைகள் பின்பற்றுபவர்களை பாதிக்கும் மற்றும் அவர்களின் உணரப்பட்ட திறன்களுக்கு அப்பால் செயல்பட அவர்களை ஊக்குவிக்கும். மாற்றத்தக்க தலைமை எதிர்பாராத அல்லது குறிப்பிடத்தக்க முடிவுகளை அடைய மக்களை ஊக்குவிக்கிறது. இது தொழிலாளர்களுக்கு குறிப்பிட்ட வேலைகளில் சுயாட்சியையும், அவர்கள் பயிற்சி பெற்றவுடன் முடிவுகளை எடுக்கும் அதிகாரத்தையும் வழங்குகிறது. இது பின்பற்றுபவர்களின் அணுகுமுறைகளிலும் ஒட்டுமொத்த அமைப்பிலும் ஒரு நேர்மறையான மாற்றத்தைத் தூண்டுகிறது. உருமாற்றத் தலைவர்கள் பொதுவாக நான்கு தனித்துவமான நடத்தைகளைச் செய்கிறார்கள், இது நான்கு இஸ் என்றும் அழைக்கப்படுகிறது. இந்த நடத்தைகள் ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல், இலட்சியப்படுத்தப்பட்ட செல்வாக்கு, அறிவுசார் தூண்டுதல் மற்றும் தனிப்பட்ட பரிசீலனை ஆகும். உருமாற்றத் தலைமை பல்வேறு வழிமுறைகள் மூலம் பின்தொடர்பவர்களின் உந்துதல், மன உறுதி மற்றும் வேலை செயல்திறனை மேம்படுத்த உதவுகிறது; இவற்றில் பின்தொடர்பவரின் அடையாளம் மற்றும் சுய உணர்வை ஒரு திட்டத்துடனும் அமைப்பின் கூட்டு அடையாளத்துடனும் இணைப்பது அடங்கும்; அவர்களை ஊக்குவிப்பதற்கும் திட்டத்தில் தங்கள் ஆர்வத்தை அதிகரிப்பதற்கும் பின்தொடர்பவர்களுக்கு ஒரு முன்மாதிரியாக இருப்பது; பின்தொடர்பவர்களை தங்கள் பணிக்கு அதிக உரிமையை எடுக்க சவால் விடுவது, பின்தொடர்பவர்களின் பலம் மற்றும் பலவீனங்களைப் புரிந்துகொள்வது, இது அவர்களின் செயல்திறனை மேம்படுத்தும் பணிகளுடன் பின்தொடர்பவர்களை சீரமைக்க தலைவரை அனுமதிக்கிறது. ஒரு மாற்றத்தக்க தலைமை ஒரு பணி நிறுவனத்திற்கு கொண்டு வரக்கூடிய குணங்களைப் புரிந்துகொள்வதும் முக்கியம். மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவம் பின்பற்றுபவர்களின் அர்ப்பணிப்பு, ஈடுபாடு, விசுவாசம் மற்றும் செயல்திறனை மேம்படுத்துகிறது. பின்தொடர்பவர்கள் தலைவருக்கு ஆதரவைக் காட்ட கூடுதல் முயற்சியை மேற்கொள்கிறார்கள், தலைவரைப் பின்பற்றி அவருடன்/அவளுடன் உணர்ச்சிபூர்வமாக அடையாளம் காட்டுகிறார்கள், எந்தவொரு சுயமரியாதை உணர்வையும் இழக்காமல் கீழ்ப்படிதலைப் பராமரிக்கிறார்கள். உருமாற்றத் தலைவர்கள் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளுக்கு ஏற்ப மாறுவதற்கும், கூட்டு நனவைப் பகிர்ந்து கொள்வதற்கும், சுயமாக நிர்வகிப்பதற்கும், ஊழியர்களின் குழுவை வழிநடத்தும்போது உத்வேகம் அளிப்பதற்கும் வலுவான திறன்களைக் கொண்டுள்ளனர். உருமாற்றத் தலைமைத்துவத்தை நடைமுறைப்படுத்தலாம், ஆனால் அது அந்த நபருக்கு நம்பகமானதாக இருக்கும்போது மிகவும் திறமையானதாக இருக்கும். இந்த வகையான தலைவர்கள் தனிப்பட்ட ஆதாயங்களை விட தங்கள் நிறுவனத்திற்கும் சமூகத்திற்கும் முடிவெடுப்பது எவ்வாறு பயனளிக்கிறது என்பதில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள். அனைத்து வகையிலும் மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் தலைவர் ஒரு நல்ல தலைவர். அவர்கள் நல்ல மதிப்புகள், நல்ல தீர்ப்பு மற்றும் சிறந்த தன்மையைக் காட்டுகிறார்கள். ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல் என்பது தலைவர் தங்கள் ஆதரவாளர்களை அடைய ஊக்குவிப்பதாகும். இந்த தலைவர் தங்கள் ஆதரவாளர்களுக்கும் அவர்களின் அமைப்புக்கும் உயர்ந்த மற்றும் நியாயமான இலக்குகளை அமைத்துள்ளார். அவர்கள் அர்ப்பணிப்பை ஊக்குவிக்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் தங்கள் நிறுவனத்திற்கு ஒரு பகிரப்பட்ட பார்வையை உருவாக்குகிறார்கள். ஊக்கமளிக்கும் உந்துதலைப் பயன்படுத்தும் தலைவர்கள் பின்தொடர்பவர்களை வெளிப்புறமாகவும் உள்ளார்ந்ததாகவும் ஊக்குவிக்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் தங்கள் எதிர்பார்ப்புகளை தெளிவாக வெளிப்படுத்த முடிகிறது. ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல் உற்பத்தித்திறனுடன் நெருக்கமாக பிணைக்கப்பட்டுள்ளது. உற்பத்தித்திறன் நேரடியாக ஒரு மதிப்புமிக்க ஆதாரத்தைக் கொண்டிருப்பதற்கு வழிவகுக்கிறது, மேலும் ஊக்கமளிக்கும் மற்றும் தொலைநோக்கு பார்வை கொண்டதாகக் கருதப்படலாம், இது அந்த தலைவரைப் பின்பற்றுபவர்களுக்கு நேர்மறையான உணர்ச்சி தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. சிறந்த செல்வாக்கு என்பது தலைவர் தங்கள் அமைப்புக்கு ஒரு வலுவான முன்மாதிரியாக செயல்படுவதும், உதாரணத்தால் வழிநடத்துவதும் ஆகும். இந்த வகையான தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களின் தேவைகளை கருத்தில் கொண்டு அவர்களின் தேவைகளுக்கு முன்னுரிமை அளிக்கிறார்கள். அவர்கள் பொதுவாக நிறைய அர்ப்பணிப்பு மற்றும் மிகவும் நெறிமுறை கொண்டவர்கள். இந்த தலைவர்களைப் பின்பற்றுபவர்கள் பொதுவாக தங்கள் தலைவரைப் பின்பற்ற முயற்சிக்கிறார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் அவர்களுடன் எளிதில் அடையாளம் காண முனைகிறார்கள். கீழ்நிலைப் பணியாளர்கள் தங்கள் தலைவரைப் பின்பற்ற முயற்சிக்கும்போது, உணர்ச்சி ரீதியான பிணைப்புகள் உருவாக முனைகின்றன. சர்ச்சைக்குரியதாக இருந்தாலும், அடால்ஃப் ஹிட்லர் தனது துணை அதிகாரிகள் மீது ஆழ்ந்த உணர்ச்சிபூர்வமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்திய ஒரு தலைவருக்கு ஒரு எடுத்துக்காட்டாக இருப்பார். அறிவுசார் தூண்டுதல் என்பது தலைவர் தங்களைப் பின்பற்றுபவர்களை தங்களைத் தாங்களே சிந்திக்க ஊக்குவிப்பதாகும். இந்த தலைவர்கள் ஆக்கப்பூர்வமானவர்கள், புதுமையானவர்கள் மற்றும் புதிய யோசனைகளுக்கு மிகவும் திறந்தவர்கள். அவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களின் தவறுகளை சகிப்புத்தன்மையுடன் நடத்த முனைகிறார்கள், மேலும் அவர்கள் நிறுவனத்திற்குள் வளர்ச்சியையும் முன்னேற்றத்தையும் ஊக்குவிக்கிறார்கள் என்று நம்புவதால் அவர்களை ஊக்குவிக்கிறார்கள். இந்த தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களுக்கு கற்றல் வாய்ப்புகளை உருவாக்குகிறார்கள் மற்றும் வழக்கற்றுப் போன நடைமுறைகளை கைவிடுகிறார்கள். தனிப்பட்ட பரிசீலனை என்பது தலைவர் அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்களுடன் ஒரு வலுவான உறவை ஏற்படுத்துவதாகும். இந்த தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களுக்கும் அவர்களின் அமைப்புக்கும் அக்கறையுள்ள ஆதரவு ஆதாரமாக செயல்படுகிறார்கள். அவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களுக்கு வழிகாட்டி, தங்கள் பின்தொடர்பவர்களின் திறனை வளர்க்க தங்கள் நேரத்தை ஒதுக்குகிறார்கள். தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களை வளர்ப்பதற்கான வழிகளில் ஒன்று, ஒரு தனிநபரின் வளர்ச்சியை ஊக்குவிக்கும் குறிப்பிட்ட பணிகளை ஒப்படைப்பதாகும். உருமாற்றத் தலைமை என்ற கருத்தை ஆரம்பத்தில் ஜேம்ஸ் வி. டவுன்டன் அறிமுகப்படுத்தினார், "உருமாற்றத் தலைமை" என்ற வார்த்தையை முதன்முதலில் உருவாக்கியவர், இந்த கருத்தை தலைமை நிபுணரும் ஜனாதிபதி வாழ்க்கை வரலாற்றாசிரியருமான ஜேம்ஸ் மெக்ரிகோர் பர்ன்ஸ் மேலும் உருவாக்கினார். பர்ன்ஸின் கூற்றுப்படி, "தலைவர்களும் பின்பற்றுபவர்களும் ஒருவருக்கொருவர் உயர்ந்த அளவிலான அறநெறி மற்றும் உந்துதலுக்கு முன்னேறும்போது" உருமாறும் தலைமையைக் காணலாம். தங்கள் பார்வை மற்றும் ஆளுமையின் வலிமையின் மூலம், உருமாறும் தலைவர்கள் பொதுவான இலக்குகளை நோக்கி பணியாற்ற எதிர்பார்ப்புகள், உணர்வுகள் மற்றும் உந்துதல்களை மாற்ற பின்பற்றுபவர்களை ஊக்குவிக்க முடியும். மாஸ்ளோவின் படிநிலையில் பின்தொடர்பவர்களை நகர்த்தக்கூடியவர்கள், ஆனால் அவர்களின் சொந்த நலன்களுக்கு அப்பால் செல்ல அவர்களைத் தூண்டக்கூடியவர்கள் என்றும் உருமாற்றத் தலைவர்களை பர்ன்ஸ் விவரித்தார். பரிவர்த்தனை அணுகுமுறையைப் போலல்லாமல், இது ஒரு "கொடுங்கள் மற்றும் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்" உறவை அடிப்படையாகக் கொண்டதல்ல, ஆனால் தலைவரின் ஆளுமை, பண்புகள் மற்றும் எடுத்துக்காட்டு, ஆற்றல்மிக்க பார்வையின் வெளிப்பாடு மற்றும் சவாலான இலக்குகள் மூலம் மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் திறன் ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது. குழு, அமைப்பு மற்றும்/அல்லது சமூகத்தின் நலனுக்காக பணியாற்றுவதற்கான ஒரு தார்மீக முன்மாதிரி என்ற பொருளில் மாற்றும் தலைவர்கள் இலட்சியப்படுத்தப்படுகிறார்கள். மாற்றும் மற்றும் பரிவர்த்தனை தலைமை பரஸ்பர பிரத்யேக பாணிகள் என்று பர்ன்ஸ் கோட்பாடு செய்தார். பின்னர், ஆராய்ச்சியாளர் பெர்னார்ட் எம். பாஸ் பர்ன்ஸின் அசல் கருத்துக்களை விரிவுபடுத்தி இன்று பாஸின் உருமாற்ற தலைமைக் கோட்பாடு என்று குறிப்பிடப்படுவதை உருவாக்கினார். பாஸின் கூற்றுப்படி, மாற்றத்தக்க தலைமையை அது பின்பற்றுபவர்களுக்கு ஏற்படுத்தும் தாக்கத்தின் அடிப்படையில் வரையறுக்க முடியும். மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் தலைவர்கள், தங்கள் ஆதரவாளர்களிடமிருந்து நம்பிக்கை, மரியாதை மற்றும் போற்றுதலைப் பெறுமாறு பாஸ் பரிந்துரைத்தார். பெர்னார்ட் எம். பாஸ் (1985), மாறுதல் மற்றும் பரிவர்த்தனை தலைமைக்கு அடித்தளமாக இருக்கும் உளவியல் வழிமுறைகளை விளக்கி பர்ன்ஸ் (1978) இன் பணியை விரிவுபடுத்தினார். பாஸ் "உருமாற்றம்" என்பதற்கு பதிலாக "உருமாற்றம்" என்ற வார்த்தையை அறிமுகப்படுத்தினார். உருமாற்றத் தலைமையை எவ்வாறு அளவிட முடியும் என்பதையும், அது பின்தொடர்பவர்களின் உந்துதல் மற்றும் செயல்திறனை எவ்வாறு பாதிக்கிறது என்பதையும் விளக்க உதவும் வகையில் பர்ன்ஸ் (1978) இன் ஆரம்பக் கருத்துக்களுடன் பாஸ் சேர்க்கப்பட்டார். ஒரு தலைவர் எந்த அளவிற்கு மாற்றத்தை ஏற்படுத்துகிறார் என்பது முதலில் பின்பற்றுபவர்கள் மீது அவர் செலுத்தும் செல்வாக்கின் அடிப்படையில் அளவிடப்படுகிறது. அத்தகைய தலைவரைப் பின்பற்றுபவர்கள் தலைவர் மீது நம்பிக்கை, பாராட்டு, விசுவாசம் மற்றும் மரியாதை ஆகியவற்றை உணர்கிறார்கள், மேலும் உருமாறும் தலைவரின் குணங்கள் காரணமாக முதலில் எதிர்பார்த்ததை விட கடினமாக உழைக்க தயாராக உள்ளனர். இந்த விளைவுகள் ஏற்படுகின்றன, ஏனெனில் உருமாறும் தலைவர் பின்தொடர்பவர்களுக்கு சுய லாபத்திற்காக வேலை செய்வதை விட அதிகமாக ஏதாவது வழங்குகிறார்; அவர்கள் பின்தொடர்பவர்களுக்கு ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பணி மற்றும் பார்வையை வழங்குகிறார்கள் மற்றும் அவர்களுக்கு ஒரு அடையாளத்தை வழங்குகிறார்கள். தலைவர் பின்பற்றுபவர்களை அவர்களின் இலட்சியப்படுத்தப்பட்ட செல்வாக்கு, அறிவுசார் தூண்டுதல் மற்றும் தனிப்பட்ட பரிசீலனை மூலம் மாற்றியமைத்து ஊக்குவிக்கிறார். கூடுதலாக, இந்த தலைவர் நிலைமையை சவால் செய்வதற்கும், வெற்றிகரமாக இருப்பதற்கு ஆதரவளிக்க சூழலை மாற்றுவதற்கும் புதிய மற்றும் தனித்துவமான வழிகளைக் கொண்டு வர ஆதரவாளர்களை ஊக்குவிக்கிறார். இறுதியாக, பர்ன்ஸுக்கு மாறாக, தலைமைத்துவம் ஒரே நேரத்தில் உருமாற்ற மற்றும் பரிவர்த்தனை தலைமைத்துவத்தை வெளிப்படுத்த முடியும் என்று பாஸ் பரிந்துரைத்தார். 1985 ஆம் ஆண்டில், உருமாறும் தலைமை மேலும் வரையறுக்கப்பட்டு வளர்ந்தது, இதன் மூலம் இந்த பாணியைப் பயன்படுத்திய தலைவர்கள் பின்வரும் பண்புகளைக் கொண்டிருந்தனர்ஃ இலட்சியப்படுத்தப்பட்ட தாக்கங்கள், உற்பத்தி அர்ப்பணிப்பு மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல். உருமாற்றத் தலைமை, பரிவர்த்தனைத் தலைமையை மிகவும் பயனுள்ளதாக மாற்றியது. வரையறைகள் பாஸின் கூற்றுப்படி, உருமாற்றத் தலைமை பல வேறுபட்ட அம்சங்களை உள்ளடக்கியது, அவற்றுள் பின்வருவன அடங்கும்ஃ பின்பற்றுபவர்களின் உள்ளார்ந்த உந்துதல் மற்றும் நேர்மறையான வளர்ச்சியை வலியுறுத்துதல் தார்மீகத் தரங்களைப் பற்றிய விழிப்புணர்வை ஏற்படுத்துதல் முக்கியமான முன்னுரிமைகளை முன்னிலைப்படுத்துதல் பின்பற்றுபவர்களில் அதிக தார்மீக முதிர்ச்சியை வளர்ப்பது ஒரு நெறிமுறைச் சூழலை உருவாக்குதல் (மதிப்புகள், உயர் நெறிமுறைத் தரங்களைப் பகிர்ந்து கொள்ளுங்கள்) பின்பற்றுபவர்களை சுயநலங்களைத் தாண்டி பொதுவான நன்மைக்காகப் பார்க்க ஊக்குவித்தல் ஒத்துழைப்பு மற்றும் நல்லிணக்கத்தை ஊக்குவித்தல் நம்பகமான, நிலையான வழிமுறைகளைப் பயன்படுத்துதல் காரணத்தின் அடிப்படையில் இணக்கமான முறையீடுகளைப் பயன்படுத்துதல் தனிப்பட்ட பயிற்சியையும் வழிகாட்டுதலையும் வழங்குதல் பின்பற்றுபவர்களின் இலட்சியங்களுக்கு முறையீடு செய்வது பின்பற்றுபவர்களுக்குத் தேர்ந்தெடுக்கும் சுதந்திரத்தை அனுமதிப்பது பின்பற்றுபவர்களுக்கு நேர்மறையான எதிர்பார்ப்புகளைக் கொண்டிருப்பது உருமாற்றத் தலைவர்கள் விவரிக்கப்படுகிறார்கள். இதன் விளைவாக, அவர்கள் பின்பற்றுபவர்களை இயல்பான செயல்திறனை மீற ஊக்குவிக்கிறார்கள், அதிகாரம் அளிக்கிறார்கள், தூண்டுகிறார்கள். உருமாற்றத் தலைவர்கள் பின்பற்றுபவர்கள் மற்றும் அவர்களின் தனிப்பட்ட தேவைகள் மற்றும் வளர்ச்சியில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள் மற்றும் அக்கறை காட்டுகிறார்கள். உருமாற்றத் தலைவர்கள் சிக்கலான பணிக் குழுக்கள் மற்றும் அமைப்புகளுடன் இணைந்து பணியாற்றுவதில் நன்கு பொருந்துகிறார்கள், அங்கு நிச்சயமற்ற சூழலில் அவர்களை வழிநடத்த உதவும் ஒரு உத்வேகம் தரும் தலைவரைத் தேடுவதைத் தாண்டி, பின்தொடர்பவர்களும் சவால் செய்யப்படுகிறார்கள் மற்றும் அதிகாரம் பெற்றவர்களாக உணர்கிறார்கள்; இது அவர்களை விசுவாசமானவர்களாகவும், உயர்ந்த செயல்திறன் கொண்டவர்களாகவும் வளர்க்கிறது. உருமாறும் தலைமைக்கு 4 கூறுகள் உள்ளன, சில நேரங்களில் 4 I 's என்று குறிப்பிடப்படுகிறதுஃ சிறந்த செல்வாக்கு (II)-தலைவர் பின்பற்றுபவர்களுக்கு ஒரு சிறந்த முன்மாதிரியாக செயல்படுகிறார்; தலைவர் "பேச்சை நடத்துகிறார்", இதற்காக பாராட்டப்படுகிறார். ஒரு உருமாறும் தலைவர் தனது அணியில் அவர்/அவள் விரும்பும் குணங்களை உள்ளடக்குகிறார். இந்த விஷயத்தில், பின்பற்றுபவர்கள் தலைவரைப் பின்பற்ற ஒரு முன்மாதிரியாகப் பார்க்கிறார்கள். பின்பற்றுபவர்களுக்கு, ஒரு உருமாறும் தலைவரை நம்புவதும் நம்புவதும் எளிது. இது கவர்ச்சி என்றும் குறிப்பிடப்படுகிறது, மேலும் ஒரு கவர்ச்சிகரமான ஆளுமையைக் காண்பிப்பது பின்பற்றுபவர்களை தங்கள் தலைவரைப் போல மாறுகிறது. ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல் (ஐஎம்)-உருமாற்றத் தலைவர்கள் ஒரு பார்வையைக் கொண்டிருப்பதன் மூலமும் அந்த பார்வையை வழங்குவதன் மூலமும் பின்தொடர்பவர்களை ஊக்குவிக்கும் மற்றும் ஊக்குவிக்கும் திறனைக் கொண்டுள்ளனர். இணைந்தால், இந்த முதல் இரண்டு I-கள்தான் உருமாற்றத் தலைவரின் உற்பத்தித்திறனை உருவாக்குகின்றன. ஒரு உருமாறும் தலைவர் பின்பற்றுபவர்களை தெளிவுடன் எளிதில் ஊக்குவிக்க நிர்வகிக்கிறார். உருமாற்றத் தலைவர் பின்பற்றுபவர்களை எளிமையான மற்றும் எளிதில் புரிந்துகொள்ளக்கூடிய சொற்களாலும், அவர்களின் சொந்த உருவத்துடனும் நம்ப வைக்கிறார். வரலாறு முழுவதும், இவர்கள் தங்கள் அமைப்பு, தங்கள் அரசியல் கட்சி அல்லது வேட்பாளர் அல்லது தங்கள் முழு நாட்டையும் கூட தங்கள் தொலைநோக்குப் பார்வையின் மூலம் ஊக்குவிக்கும் நபர்கள். தனிப்பட்ட பரிசீலனை (ஐசி)-உருமாறும் தலைவர்கள் பின்தொடர்பவர்களின் தேவைகள் மற்றும் உணர்வுகள் குறித்து உண்மையான அக்கறையை வெளிப்படுத்துகிறார்கள், மேலும் அவர்கள் சுயமாக உணர உதவுகிறார்கள். ஒவ்வொரு பின்தொடர்பவருக்கும் இந்த தனிப்பட்ட கவனம் நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்கள் மற்றும் அவர்களின் அதிகார நபர்களிடையே நம்பிக்கையை வளர்க்க உதவுகிறது. எடுத்துக்காட்டாக, ஒரு குழுவில் பணிபுரியும் ஒரு உறுப்பினரின் பிரச்சினைகளை உருமாற்றத் தலைவர் சுட்டிக்காட்டலாம். இந்த கண்ணோட்டத்தில், ஒரு வேலையில் சிரமங்களைக் கொண்ட ஒரு பின்தொடர்பவரைப் பயிற்றுவிப்பதற்கும் வளர்ப்பதற்கும் தலைவர் பணியாற்ற முடியும். இது ஒரு முக்கியமான அம்சமாகும், ஏனெனில் அணிகள் நம்பியிருக்கவும் ஒன்றாக வேலை செய்யவும் முடியும், எனவே முடிவுகளை விரைவாக எடுக்க முடியும், அதே நேரத்தில் உருமாறும் தலைவர் அவர்களின் வாங்குதலை அதிகரிக்கிறார். அறிவுசார் தூண்டுதல் (ஐ. எஸ்.)-தலைவர் பின்தொடர்பவர்களை புதுமையான மற்றும் ஆக்கப்பூர்வமாக இருக்க சவால் விடுகிறார், அவர்கள் நிலைமையை சவால் செய்ய தங்கள் ஆதரவாளர்களை ஊக்குவிக்கிறார்கள். ஒரு பொதுவான தவறான புரிதல் என்னவென்றால், உருமாறும் தலைவர்கள் "மென்மையானவர்கள்", ஆனால் உண்மை என்னவென்றால், அவர்கள் தொடர்ந்து பின்தொடர்பவர்களை உயர் மட்ட செயல்திறனுக்கு சவால் விடுகிறார்கள். உருமாற்றத் தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களின் முன்கூட்டிய கருத்துக்களுக்கு சவால் விடுகிறார்கள் மற்றும் படைப்பாற்றலை ஊக்குவிக்கிறார்கள், அந்த படைப்பாற்றல் உள்ளார்ந்ததாகவோ அல்லது கற்றதாகவோ இருந்தாலும், மாற்றத் தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்கள் புள்ளிகளை இணைக்கிறார்கள். ஒரு குழுவில் ஈடுபடுவதன் விளைவாக தலைவர்களும் பின்பற்றுபவர்களும் ஒருவருக்கொருவர் உந்துதல் மற்றும் அறநெறியின் அதிகரித்த நிலைகளுக்கு உயர்த்தும்போது உருமாறும் தலைமை ஏற்பட்டது என்று கூறப்படுகிறது. சரியான தேர்வு செய்வது போதாது, ஆனால் தார்மீக தேர்வு செய்ய வேண்டும். எளிமையான வார்த்தைகளில் கூறுவதானால், ஒரு உருமாறும் தலைவர் சுயநலவாதியல்ல, மற்றவர்களிடம் வளர்ச்சிக்கான வாய்ப்பைப் பார்க்கிறார். மாற்றத்தக்க தலைமை ஊழியர்களின் பயிற்சி மற்றும் மேம்பாட்டின் மூலம் அறிவுசார் தூண்டுதலை மேம்படுத்துகிறது. பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் செய்யாத ஒரு விஷயத்தை மாற்றும் தலைவர்கள் செய்கிறார்கள், இது சுய உணர்தலுக்கு அப்பாற்பட்டது. சுய நலன்களைக் கடந்து செல்வதன் முக்கியத்துவம், வளர்ச்சியின் முதிர்ச்சியில் இறுதி என்பது சுய உணர்தல் என்பதைக் காண்பவர்கள் பார்வையை இழக்கும் ஒன்று. பாஸ். (1999). தலைமை ஆளுமைகள் முறையீடு அல்லது, அல்லது ஈடுபடும் விருப்பம், உருமாறும் தலைமை தலைவர்களின் ஆளுமைகளால் பாதிக்கப்படலாம். வலிமை வரிசைப்படுத்தல் சரக்குகளால் அளவிடப்படும் உறுதியான-வழிநடத்தும் ஆளுமை வகை, 0.438 இல் உருமாறும் தலைமையுடன் மிதமான நேர்மறையான தொடர்பைக் காட்டுகிறது. வெவ்வேறு வகையான தலைவர்கள் மற்ற தலைமைத்துவ பாணிகளுடன் தொடர்புகளைக் காட்டினர். தன்னலமற்ற-வளர்ப்பு வகை பணியாளர் தலைமையுடன் தொடர்புடையது, பகுப்பாய்வு-தன்னாட்சி தலைவர்கள் பரிவர்த்தனை தலைமையுடன் தொடர்புடையவர்கள் மற்றும் நெகிழ்வான-ஒத்திசைவு வகை கொண்டவர்கள் சூழ்நிலைத் தலைமையுடன் தொடர்புடையவர்கள். ஒரு நபர் ஒரு உருமாறும் தலைவரின் பண்புகளை வெளிப்படுத்துவதற்கான சாத்தியக்கூறுகளுக்கு பங்களிக்கும் காரணிகளாக ஐந்து முக்கிய ஆளுமைப் பண்புகள் அடையாளம் காணப்பட்டுள்ளன. இந்த பண்புகளின் வெவ்வேறு கூறுகளுக்கு வெவ்வேறு முக்கியத்துவம் கொடுப்பது ஆளுமையில் ஊக்கமளிக்கும் தலைமை, பரிவர்த்தனை தலைமை மற்றும் உருமாறும் தலைமைக்கு சாய்வதை சுட்டிக்காட்டுகிறது. இந்த ஐந்து பண்புகளும் பின்வருமாறு. புறநிலைவாதிகளின் இரண்டு முக்கிய பண்புகள் இணைப்பு மற்றும் நிறுவனம் ஆகும், அவை முறையே அவர்களின் ஆளுமையின் சமூக மற்றும் தலைமை அம்சங்களுடன் தொடர்புடையவை. எக்ஸ்ட்ராவர்ஷன் பொதுவாக ஒரு ஊக்கமளிக்கும் பண்பு என்று கருதப்படுகிறது, இது பொதுவாக உருமாறும் தலைமைத்துவத்தில் வெளிப்படுத்தப்படுகிறது. நரம்பியல் நரம்பியல் பொதுவாக ஒரு தனிநபருக்கு உற்பத்தித்திறன் தொடர்பான கவலையை அளிக்கிறது, இது ஒரு குழு அமைப்பில் குறைந்த சுயமரியாதை மற்றும் தலைமைப் பொறுப்புகளிலிருந்து விலகிச் செல்லும் போக்கு காரணமாக அவர்கள் தங்களை மாற்றும் தலைமைப் பாத்திரத்தில் நிலைநிறுத்த முடியாத அளவிற்கு பலவீனப்படுத்தலாம். நரம்பியல் பின்னோக்கி மதிப்பெண் பெறும்போது, அது உணர்ச்சி ஸ்திரத்தன்மையை பிரதிபலிக்கிறது, இது உருமாறும் தலைமைக்கு ஒரு நேர்மறையான தொடர்பைத் தரும். படைப்பாற்றல் வெளிப்பாடு மற்றும் உணர்ச்சி ரீதியான பதிலளிப்பை அனுபவிப்பதற்கான வெளிப்படைத்தன்மை அனுபவத்திற்கான திறந்த மனப்பான்மையின் பொதுவான போக்குடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. இந்த பண்பு ஒரு நிறுவனத்திற்கு பெரிய-படம் தொலைநோக்கு தலைமைத்துவத்தை வழங்கும் திறனுடன் தொடர்புடையது என்பதால் இது உருமாறும் தலைமையின் ஒரு அங்கமாகவும் பார்க்கப்படுகிறது. மாற்றத்தக்க தலைமையை குறிப்பாக சுட்டிக்காட்டும் ஒரு பண்பு அல்ல என்றாலும், தலைவர்கள் பொதுவாக மற்றவர்கள் மீது இயல்பான அக்கறை மற்றும் உயர் மட்ட தனிப்பட்ட பரிசீலனையிலிருந்து உருவாகும் ஒரு இணக்கமான தன்மையைக் கொண்டுள்ளனர். உற்பத்தித்திறன் மற்றும் இலட்சியப்படுத்தப்பட்ட செல்வாக்கு என்பது உடன்பாட்டைக் கொண்ட தனிநபர்களின் உன்னதமான திறனாகும். மனசாட்சி வலுவான வழிகாட்டுதல் உணர்வு மற்றும் பெரிய அளவிலான உற்பத்தி வேலைகளை பணிகளில் ஈடுபடுத்தும் திறன் ஆகியவை மனசாட்சியுள்ள தலைவர்களின் துணை விளைபொருளாகும். இத்தகைய தனிநபர்களின் மேலாண்மை அடிப்படையிலான திறன்கள் மற்றும் அவர்களின் ஆளுமையின் விவரம் சார்ந்த தன்மை ஆகியவற்றைக் கருத்தில் கொண்டு இந்த பண்பு ஒரு பரிவர்த்தனை வடிவமான தலைமைத்துவத்துடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது. உருமாற்றத் தலைவர்கள் தங்களைப் பற்றிய மதிப்புகளை விட மற்றவர்கள் தொடர்பான மதிப்புகளுக்கு அதிக முக்கியத்துவம் கொடுக்கலாம் என்று முடிவுகள் தெரிவிக்கின்றன. மாற்றத்தக்க தலைமையின் கீழ் உள்ளவர்கள் மற்றும் தலைவர்களின் மதிப்பீடுகள் ஒன்றிணைக்கப்படாமல் போகலாம் என்று ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. தலைவர்களின் சுய மதிப்பீடுகளின்படி, புறநிலை, உள்ளுணர்வு மற்றும் புலனுணர்வு விருப்பத்தேர்வுகள் உருமாறும் தலைமைக்கு சாதகமாக உள்ளன. மாறாக, கீழ்நிலைப் பணியாளர்களின் மதிப்பீடுகள் உணர்திறன் விருப்பமுள்ள தலைவர்கள் உருமாற்றத் தலைமையுடன் தொடர்புடையவர்கள் என்பதைக் குறிக்கின்றன. அளவீடு உருமாற்றத் தலைமை அளவிடப்படும் வழிகளில் ஒன்று, எடுத்துக்காட்டுகளின் அடிப்படையில் வெவ்வேறு தலைமைப் பண்புகளை அடையாளம் காணும் மற்றும் தலைமைப் பயிற்சிக்கு ஒரு அடிப்படையை வழங்கும் ஒரு கணக்கெடுப்பான மல்டிஃபாக்டர் லீடர்ஷிப் கேள்வித்தாளைப் (எம். எல். க்யூ) பயன்படுத்துவதன் மூலம் ஆகும். ஆரம்பகால வளர்ச்சி மட்டுப்படுத்தப்பட்டதாக இருந்தது, ஏனெனில் இந்த பகுதியில் உள்ள அறிவு பழமையானது, எனவே, கேள்வித்தாளில் உள்ள பொருட்களுக்கு நல்ல எடுத்துக்காட்டுகளைக் கண்டுபிடிப்பது கடினமாக இருந்தது. எம்எல்க்யூவின் அடுத்தடுத்த வளர்ச்சி கணக்கெடுப்பின் தற்போதைய பதிப்பான எம்எல்க்யூ5எக்ஸுக்கு வழிவகுத்தது. எம்எல்க்யூ5எக்ஸின் தற்போதைய பதிப்பில் 36 உருப்படிகள் உள்ளன, அவை ஒவ்வொரு அளவையும் அளவிடும் 4 உருப்படிகளுடன் 9 அளவுகளாக பிரிக்கப்பட்டுள்ளன. ஜான் அன்டோனகிஸ் மற்றும் அவரது சகாக்களின் அடுத்தடுத்த சரிபார்ப்பு பணிகள் எம்எல்க்யூ5எக்ஸின் செல்லுபடியாகும் தன்மை மற்றும் நம்பகத்தன்மையை ஆதரிக்கும் வலுவான ஆதாரங்களை வழங்கின. உண்மையில், இரண்டு மிகப் பெரிய மாதிரிகளைப் பயன்படுத்தி, முன்மொழியப்பட்ட ஒன்பது காரணி எம். எல். கியூ மாதிரியின் நம்பகத்தன்மையை அன்டோனகிஸ் உறுதிப்படுத்தினார். எம்எல்க்யூ மாதிரியை மற்ற ஆராய்ச்சியாளர்கள் இன்னும் விமர்சித்திருந்தாலும், 2003 முதல் அன்டோனகிஸ் வெளியிட்ட பெரிய மாதிரி அளவுகளுடன் கோட்பாட்டளவில் ஒன்பது காரணி மாதிரியின் உறுதிப்படுத்தப்படாத ஆதாரங்களை யாராலும் வழங்க முடியவில்லை. உருமாற்றத் தலைமையைப் பொறுத்தவரை, முதல் 5 கூறுகள்-இலட்சியப்படுத்தப்பட்ட பண்புகள், இலட்சியப்படுத்தப்பட்ட நடத்தைகள், ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல், அறிவுசார் தூண்டுதல் மற்றும் தனிநபர் பரிசீலனை-உருமாற்றத் தலைமை நடத்தைகளாக கருதப்படுகின்றன. பிற தலைமைத்துவ பாணிகளுடன் ஒப்பிடும்போது செயல்திறன் மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்ற தலைமைத்துவ பாணிகளுடன் தொடர்புடைய நேர்மறையான விளைவுகளுடன் தொடர்புடையவை என்பதை ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவம் பின்தொடர்பவர்களின் திருப்தி மற்றும் செயல்திறனில் விளைவுகளை முன்னறிவிப்பதில் பரிவர்த்தனையை அதிகரிக்கிறது என்று பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. லோவ், க்ரோக் மற்றும் சிவசுப்ரமணியம் ஆகியோரால் நடத்தப்பட்ட ஆய்வுகளின்படி, உற்பத்தித்திறன் (அல்லது சிறந்த செல்வாக்கு) ஒரு மாறுபாடாக இருப்பது கண்டறியப்பட்டது, இது எம். எல். க்யூ அளவுகோல்களில் தலைவரின் செயல்திறனுடன் மிகவும் வலுவாக தொடர்புடையது. அர்ப்பணிப்பு, பங்குத் தெளிவு மற்றும் நல்வாழ்வு உள்ளிட்ட பணியாளர் விளைவுகளுடன் உருமாறும் தலைமை நேர்மறையாக தொடர்புடையது என்பதை பிற ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. இருப்பினும், உருமாற்றத் தலைமையின் செயல்திறன் சூழ்நிலைச் சூழல்களைப் பொறுத்து மாறுபடும். எடுத்துக்காட்டாக, நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்களுடன் அதன் அணுகல் விளைவின் அடிப்படையில் சிக்கலான அமைப்புகளை விட சிறிய, தனியார் நிறுவனங்களுக்கு பயன்படுத்தும்போது இது மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். இருப்பினும், உருமாற்றத் தலைமை நிறுவன செயல்திறனில் சாதகமான விளைவைக் கொண்டுள்ளது என்று முடிவு செய்யலாம். ஏனென்றால், உருமாறும் தலைவர்கள் தங்கள் துணை ஊழியர்களில் மாற்றத்தை ஊக்குவிக்கவும், எளிதாக்கவும், அவர்களின் வளர்ச்சி மற்றும் படைப்பாற்றலை ஊக்குவிக்கவும் முடியும். உருமாற்றத் தலைமை முரண்பாட்டை உருவாக்குவதில் கவனம் செலுத்துகிறது. உருமாற்றத் தலைவர்கள் முந்தைய இலக்கு நிலைகளை மீறுவதற்கு மேலேயும் அதற்கு அப்பாலும் செல்ல ஊழியர்களை ஊக்குவிக்கிறார்கள். ஒரு மேலாளருக்கும் தலைவர் மேலாளர்களுக்கும் இடையிலான வேறுபாடு ஒரு அமைப்பு, குழு அல்லது சமூகத்திற்குள் செய்பவர்கள். மற்றவர்களுக்கு பாத்திரங்களையும் பொறுப்புகளையும் ஒதுக்குவதன் மூலம் பார்வையை நிறைவேற்றும் பணி அவர்களுக்கு வழங்கப்படுகிறது. அவர்கள் முன்னேற்றத்தைக் கண்காணிக்கிறார்கள், தற்போதைய நிலையை மதிப்பிடுகிறார்கள் மற்றும் விரும்பிய முடிவை அடைய என்ன தேவை என்பதை அடையாளம் காண்கிறார்கள். தலைவர்கள் இயல்பாகவே மேலாளர்கள் அல்ல. தலைவர்கள் பொதுவாக தொலைநோக்கு பார்வை கொண்டவர்கள், அவர்கள் மாற்றத்தின் தேவையை அடையாளம் கண்டுள்ளனர் மற்றும் மாற்றங்களை நடைமுறைப்படுத்துவதைக் காண உறுதிபூண்டுள்ளனர். பரிவர்த்தனை தலைமை மாற்றும் தலைமைக்கு மாறாக, பரிவர்த்தனை தலைமை பாணிகள் பின்தொடர்பவர்களிடமிருந்து இணக்கத்தை அடைவதற்காக வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளைப் பயன்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்துகின்றன. பர்ன்ஸின் கூற்றுப்படி, மாற்றும் அணுகுமுறை மக்கள் மற்றும் அமைப்புகளின் வாழ்க்கையில் குறிப்பிடத்தக்க மாற்றத்தை உருவாக்குகிறது. இது உணர்வுகளையும் மதிப்புகளையும் மறுவடிவமைக்கிறது, மேலும் ஊழியர்களின் எதிர்பார்ப்புகளையும் அபிலாஷைகளையும் மாற்றுகிறது. பரிவர்த்தனை அணுகுமுறையைப் போலல்லாமல், இது ஒரு "கொடுங்கள் மற்றும் எடுத்துக் கொள்ளுங்கள்" உறவை அடிப்படையாகக் கொண்டதல்ல, ஆனால் தலைவரின் ஆளுமை, பண்புகள் மற்றும் எடுத்துக்காட்டு, ஆற்றல்மிக்க பார்வையின் வெளிப்பாடு மற்றும் சவாலான இலக்குகள் மூலம் மாற்றத்தை ஏற்படுத்தும் திறன் ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது. மாற்றத் தலைவர்கள் பின்பற்றுபவர்களை ஊக்குவிப்பதற்கும் இலக்குகளை அடைவதற்கும் எதிர்காலத்தை மாற்றுவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளனர், அதேசமயம் பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் நிலைமையை பராமரிக்க விரும்புகிறார்கள், முன்னேற்றத்தை நோக்கமாகக் கொண்டிருக்கவில்லை. பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் அடிக்கடி அதிகாரத்தைப் பயன்படுத்துவதன் மூலம் ஊழியர்களிடமிருந்து முடிவுகளைப் பெறுகிறார்கள், அதே நேரத்தில் உருமாறும் தலைவர்கள் தங்கள் நிறுவனத்தைப் பற்றிய உண்மையான பார்வையைக் கொண்டுள்ளனர், மக்களை ஊக்குவிக்க முடிகிறது, மேலும் அவர்களின் வேலையில் முற்றிலும் உறுதியாக உள்ளனர். சுருக்கமாக, உருமாறும் தலைவர்கள் பார்வையில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், கவர்ச்சியையும் உற்சாகத்தையும் உந்துதலுக்குப் பயன்படுத்துகிறார்கள், மேலும் இயற்கையில் செயல்திறன் மிக்கவர்கள். மறுபுறம், பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் இலக்குகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், உந்துதலுக்காக வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகளைப் பயன்படுத்துகிறார்கள், மேலும் இயற்கையில் எதிர்வினையாற்றுகிறார்கள். எம்எல்க்யூ சில பரிவர்த்தனை தலைமை கூறுகளுக்கு சோதனை செய்கிறது-தற்செயலான வெகுமதி மற்றும் விதிவிலக்காக மேலாண்மை-மேலும் இந்த கூறுகளுக்கான முடிவுகள் பெரும்பாலும் எம்எல்க்யூவால் சோதிக்கப்பட்ட உருமாறும் கூறுகளுக்கான முடிவுகளுடன் ஒப்பிடப்படுகின்றன. மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவ நடைமுறைகள் பின்பற்றுபவர்களிடையே தலைவருடன் அதிக திருப்தி மற்றும் அதிக தலைவர் செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கும் என்று ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன, அதே நேரத்தில் ஒரு பரிவர்த்தனை நடைமுறை (தற்காலிக வெகுமதி) அதிக பின்தொடர்பவர் வேலை திருப்தி மற்றும் தலைவர் வேலை செயல்திறனுக்கு வழிவகுக்கிறது. லைசெஸ்-ஃபேர் தலைமை ஒரு லைசெஸ்-ஃபேர் தலைமைத்துவ பாணியில், ஒரு நபருக்கு தலைமைத்துவத்தை வழங்காமல் ஒரு தலைமைப் பதவி வழங்கப்படலாம், இது பின்பற்றுபவர்களை தங்களைத் தாங்களே தற்காத்துக் கொள்ள வைக்கிறது. இது கொள்கைகளையும் முறைகளையும் தீர்மானிப்பதில் கீழ்நிலை ஊழியர்களுக்கு சுதந்திரம் அளிக்க வழிவகுக்கிறது. மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவ பாணிகள் நேர்மறையான விளைவுகளுடன் தொடர்புடையவை என்றாலும், லைசெஸ்-ஃபேர் தலைமை எதிர்மறையான விளைவுகளுடன் தொடர்புடையது, குறிப்பாக தலைவர் மற்றும் தலைவர் செயல்திறனுடன் பின்தொடர்பவர்களின் திருப்தியின் அடிப்படையில் ஆய்வுகள் காட்டுகின்றன. மேலும், ஆண்கள் மற்றும் பெண்களின் தலைமைத்துவ பாணிகளை ஒப்பிட்டுப் பார்க்கும் பிற ஆய்வுகள், பெண் தலைவர்கள் தங்கள் தலைமைத்துவ பாணிகளுடன் அதிக மாற்றத்தை ஏற்படுத்த முனைகிறார்கள் என்பதைக் காட்டுகின்றன, அதே நேரத்தில் லைசெஸ்-ஃபேர் தலைமை ஆண் தலைவர்களில் அதிகமாக உள்ளது. பொது மற்றும் தனியார் நிறுவனங்களான லோவ், க்ரோக் மற்றும் சிவசுப்ரமணியம் இடையேயான பாணிகளின் ஒப்பீடு (1996) தனியார் மற்றும் பொதுத் துறையில் உள்ள ஆய்வுகளின் தரவுகளை இணைத்து ஒரு மெட்டா பகுப்பாய்வு நடத்தியது. முடிவுகள் தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் தொடர்புடைய துணை கூறுகளின் படிநிலையை சுட்டிக்காட்டின. உருமாற்ற தலைமைத்துவ பண்புகள் மிகவும் பயனுள்ளதாக இருந்தன; செயல்திறனின் பின்வரும் வரிசையில் பெரும்பாலானவை முதல் குறைந்தபட்சம் வரைஃ உற்பத்தி-உத்வேகம், அறிவுசார் தூண்டுதல் மற்றும் தனிப்பட்ட பரிசீலனை. பரிவர்த்தனை தலைமை அடுத்த மிகவும் பயனுள்ளதாக இருந்தது; பெரும்பாலான முதல் குறைந்தபட்சம் செயல்திறன் பின்வரும் வரிசையில்ஃ தற்செயலான வெகுமதி மற்றும் விதிவிலக்காக நிர்வகித்தல். லைசெஸ் ஃபயர் தலைமை வேண்டுமென்றே தலையிடுவதில்லை, எனவே, அளவிடப்படுவதில்லை, மேலும் செயல்திறன் மதிப்பெண் இல்லை. அட்டவணை 2.3 பொது மற்றும் தனியார் அமைப்புகளில் செயல்திறனுடனான தொடர்புகள் பாஸ் (2006) மாற்றியமைக்கப்பட்ட தலைமைத்துவத்தின் செயல்திறனின் மெட்டா பகுப்பாய்வின் முடிவுகள். ஃபிப்ஸின் பயன்பாட்டை பாதிக்கும் காரணிகள், ஒரு தலைவரின் தனிப்பட்ட ஆளுமை அவர்களின் தலைமைத்துவ பாணியை பெரிதும் பாதிக்கிறது, குறிப்பாக ஆளுமையின் ஐந்து காரணி மாதிரியின் பின்வரும் கூறுகளைப் பொறுத்தவரைஃ அனுபவத்திற்கான வெளிப்படைத்தன்மை, மனசாட்சி, வெளிப்படைத்தன்மை/உள்நோக்கம், உடன்பாடு மற்றும் நரம்பியல்/உணர்ச்சி ஸ்திரத்தன்மை (ஓ. சி. இ. ஏ. என்). பிக் ஃபைவ் பரிமாணங்கள் அனைத்தும் உருமாற்றத் தலைமையுடன் சாதகமாக தொடர்புடையதாக இருக்கும் என்றும் ஃபிப்ஸ் முன்மொழிந்தார். அனுபவத்திற்கான வெளிப்படைத்தன்மை தலைவருக்கு புதுமையான கருத்துக்களை ஏற்றுக்கொள்வதை அனுமதிக்கிறது, இதனால் பின்பற்றுபவரை அறிவார்ந்த முறையில் தூண்டுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். மனசாட்சியுள்ள தலைவர்கள் சாதனை சார்ந்தவர்கள், இதனால் நிறுவன இலக்குகளை அடைய தங்கள் ஆதரவாளர்களை ஊக்குவிக்க அதிக வாய்ப்புள்ளது. புறநிலை மற்றும் இணக்கமான நபர்கள் முறையே மிகவும் வெளிச்செல்லும் மற்றும் இனிமையானவர்கள், மேலும் வெற்றிகரமான தனிப்பட்ட உறவுகளைக் கொண்டிருக்க அதிக வாய்ப்புள்ளது. எனவே, அவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களின் மீது செல்வாக்கு செலுத்துவதற்கும் அவர்களிடம் அக்கறை காட்டுவதற்கும் அதிக வாய்ப்புள்ளது. உணர்ச்சி ரீதியாக நிலையான தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களை சிறப்பாக செல்வாக்கு செலுத்த முடியும், ஏனெனில் அவர்களின் ஸ்திரத்தன்மை அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்களுக்கு சிறந்த முன்மாதிரியாக இருக்கவும், இலக்கை நிறைவேற்றும் செயல்பாட்டில் அவர்களை முழுமையாக ஈடுபடுத்தவும் உதவும். மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவத்தின் செயல்திறனை பாதிக்கும் கலாச்சாரப் பின்னணியின் ஒரு குறிப்பிட்ட எடுத்துக்காட்டு இந்திய கலாச்சாரமாகும், அங்கு ஒரு வளர்ப்பு-பணி பாணியிலான தலைமைத்துவம் ஒரு பயனுள்ள தலைமைத்துவ பாணியாகக் காட்டப்பட்டுள்ளது. சிங் மற்றும் பண்டார்கர் (1990) இந்தியாவில் பயனுள்ள உருமாற்றத் தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்களின் நலனில் தனிப்பட்ட அக்கறை கொண்ட இந்திய குடும்பங்களின் தலைவர்களைப் போன்றவர்கள் என்பதை நிரூபித்தனர். எனவே இந்திய அமைப்புகளில் உள்ள தலைவர்கள் தங்கள் ஆதரவாளர்கள் தலைவர்களை அணுகுவதில் அதிக சுய விளைவைக் கொண்டிருந்தால், அவர்கள் மாற்றத்தக்க நடத்தைகளை வெளிப்படுத்த அதிக வாய்ப்புள்ளது. கீழ்நிலைப் பணியாளர்களின் சமூகமயமாக்கல் குறைவான உறுதியான, தன்னம்பிக்கை மற்றும் சுயாதீனமாக இருப்பது மேலதிகாரிகளின் உருமாறும் தலைமைத்துவத்தின் வெளிப்பாட்டை மேம்படுத்தும் என்றும் பொதுவாக கருதப்படுகிறது. பின்தொடர்பவர்களின் பண்புகள், தலைவர் மற்றும் அவர்களின் சொந்த நிலைமை பற்றிய அவர்களின் உணர்வுகளுடன் இணைந்து, உருமாறும் தலைமைக்கும், பொறுப்பை ஏற்றுக்கொள்வதற்கும், நல்ல நிறுவன குடிமக்களாக இருப்பதற்கும் கீழ்நிலை ஊழியர்களின் விருப்பத்திற்கும் இடையிலான தொடர்பை மிதப்படுத்துவதாகத் தோன்றியது. உதாரணமாக, ஒரு பணிக்குழுவில் உள்ள கீழ்நிலை ஊழியர்கள் தங்கள் தலைவரை முன்மாதிரியாகக் கருதினால், நிறுவன குடியுரிமை நடத்தைகளில் ஈடுபடுவதற்கான அவர்களின் விருப்பத்தில் உருமாறும் தலைமை குறைவான தாக்கத்தை ஏற்படுத்தும். அதேபோல், கீழ்நிலைப் பணியாளர்கள் இலக்கை நோக்கமாகக் கொண்டவர்களாகவும், நிறுவன வரிசைமுறையைப் பற்றிய பாரம்பரியக் கண்ணோட்டத்தைக் கொண்டவர்களாகவும் இருந்தால், அவர்கள் உருமாற்றத் தலைமையால் குறைவாகவே பாதிக்கப்படுவார்கள். சுய-உந்துதல் கொண்ட ஊழியர்களுக்கு தங்களை செயல்படத் தூண்டுவதற்கு உருமாறும் தலைவர்கள் தேவைப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவு, அதே நேரத்தில் "பாரம்பரியவாதிகள்" நேர்மறையான நிறுவன குடியுரிமையை பின்பற்றுபவர்களாக தங்கள் பாத்திரங்களைக் கருத்தில் கொண்டு எதிர்பார்க்கும் ஒன்றாக பார்க்க முனைகிறார்கள்-அவர்கள் செய்ய "தூண்டப்பட வேண்டிய" ஒன்று அல்ல. மேற்கூறிய காரணிகளின் தொகுப்புகள், சாராம்சத்தில், உருமாற்றத் தலைமையின் தடுப்பான்கள் மற்றும் மாற்றீடுகளாக செயல்படுகின்றன என்று சான்றுகள் தெரிவிக்கின்றன. தடுப்பான்களாக, இந்த காரணிகளில் ஏதேனும் ஒன்று இருப்பது-சுயாதீனமாகவோ அல்லது குறிப்பாக கூட்டாகவோ-ஒரு உருமாறும் தலைவரின் இருப்பை "தேவையற்றதாக" மாற்றக்கூடும், ஏனெனில் பின்பற்றுபவர்களின் நேர்மறையான நடத்தை அதற்கு பதிலாக அவர்களின் சொந்த உந்துதல்கள் அல்லது உணர்வுகளால் தூண்டப்படும். மறுபுறம், இந்த காரணிகள் இல்லாதபோது (எ. கா., ஒரு பணிக்குழுவில் உள்ள ஊழியர்கள் தங்கள் தலைவரை "எங்களில் ஒருவராக" பார்க்கவில்லை), பின்னர் உருமாறும் தலைமையானது கீழ்நிலை ஊழியர்களுக்கு அதிக தாக்கத்தை ஏற்படுத்த வாய்ப்புள்ளது. சாராம்சத்தில், அத்தகைய "சாதகமான நிலைமைகள்" இல்லாதபோது, மேலாளர்கள்-மற்றும் அவர்கள் பணிபுரியும் நிறுவனங்கள்-உருமாறும் தலைமையிலிருந்து முதலீட்டில் சிறந்த வருவாயைக் காண வேண்டும். தலைவர் தொடர்ச்சி பங்குத் தெளிவு மற்றும் அர்ப்பணிப்பு ஆகியவற்றில் உருமாறும் தலைமையின் விளைவை மேம்படுத்தியது என்பது காட்டப்பட்டது, இது உருமாறும் தலைவர்கள் உண்மையில் ஊழியர்களுக்கு ஒரு விளைவை ஏற்படுத்துவதற்கு நேரம் எடுக்கும் என்பதைக் குறிக்கிறது. மேலும், சக ஊழியர்களின் ஆதரவு அர்ப்பணிப்பு மீதான விளைவை மேம்படுத்தியது, இது உருமாறும் தலைமைத்துவ செயல்பாட்டில் பின்பற்றுபவர்களின் பங்கை பிரதிபலிக்கிறது. இருப்பினும், நிறுவன அமைப்பு, தொடர்ச்சியான மாற்றம், தலைவர்களின் பணி நிலைமைகள் மற்றும் நிறுவன மதிப்பில் தலைவர்களின் உயர்ந்த அர்ப்பணிப்பு உள்ளிட்ட மாற்றத்தக்க தலைமையின் கண்காட்சியை சமநிலைப்படுத்த உதவும் காரணிகளும் உள்ளன. அவுட்கம்ஸ் பெர்னார்ட் பாஸ் இன் லீடர்ஷிப் அண்ட் பெர்ஃபார்மன்ஸ் பியாண்ட் எக்ஸ்பெக்டேஷன்ஸ், சில தலைவர்கள் தங்கள் ஊழியர்களிடமிருந்து திறமையான முயற்சியை மட்டுமே பெற முடியும், மற்றவர்கள் அசாதாரண முயற்சியை ஊக்குவிக்கிறார்கள் என்று கூறுகிறது. உருமாற்றத் தலைமை முக்கியமானது (பாஸ், 1985). மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவத்தை செயல்படுத்துவது பணியிடத்தில் மட்டுமல்லாமல் பிற சூழ்நிலைகளிலும் பல சாதகமான விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது. மாற்றத்தக்க தலைமைத்துவத்தின் நான்கு கூறுகளைப் பற்றி முன்பு பேசப்பட்ட ஒவ்வொன்றும் பணியிடத்திலும் ஆன்லைனில் நிகழ்த்தப்படும் குழு திட்டங்களிலும் நேர்மறையான உணர்ச்சிகள் மற்றும் விளைவுகளுடன் குறிப்பிடத்தக்க வகையில் தொடர்புடையவை என்பதை சான்றுகள் காட்டுகின்றன. இந்த நான்கு கூறுகளும் அதிக வேலை திருப்தி மற்றும் ஊழியர்களின் செயல்திறனுடன் குறிப்பிடத்தக்க வகையில் தொடர்புடையவை என்பதை ஒரு சமீபத்திய ஆய்வு சுட்டிக்காட்டுகிறது. அறிவுசார் தூண்டுதல் மற்றும் ஊக்கமளிக்கும் உந்துதல் ஆகிய இரண்டும் உற்சாகம், மகிழ்ச்சி மற்றும் பின்தொடர்பவரின் வாழ்க்கை மற்றும் வேலையில் பெருமை உணர்வு போன்ற அதிக அளவிலான நேர்மறையான உணர்ச்சிகளுடன் தொடர்புடையவை. நிறுவனங்கள் எல்லா இடங்களிலும் மாறி வருவதாகத் தெரிகிறது; வளர்ச்சி மற்றும் கலாச்சார மாற்றம் ஆகியவை அவர்களின் முக்கிய உத்திகளுக்குள் ஒரு மையமாக உள்ளன. இது செலவு கட்டமைப்பைப் பற்றியது அல்ல, ஆனால் வளர புதிய வழிகளைக் கண்டுபிடிப்பது பற்றியது. தலைவர்களுக்கு எதிர்காலத்தை உருவாக்க உதவும் வகையில் மாதிரிகள் உருவாக்கப்பட வேண்டும். டவிடாவின் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி கென்ட் த்ரீட்டி, "உயிரைக் கொடுப்பது" என்பதற்கான இத்தாலிய பெயரான டவிடாவைத் தேர்ந்தெடுத்து, சேவை சிறப்பானது, குழுப்பணி, பொறுப்புக்கூறல் மற்றும் வேடிக்கை ஆகியவற்றை உள்ளடக்கிய முக்கிய மதிப்புகளின் பட்டியலில் குடியேறினார். ஒரு உருமாறும் தலைவர் ஊழியரின் சுயநலங்களை ஊக்குவித்து பின்பற்றுகிறார், அதே நேரத்தில் ஒரு பரிவர்த்தனை தலைவர் பொதுவாக ஊழியர்களின் பரிசீலனை இல்லாமல் நிர்வகிக்கிறார் மற்றும் வலுப்படுத்துகிறார். ஊழியர்களுடன் ஈடுபாடு, ஈடுபாடு மற்றும் மேம்பாடு ஆகியவற்றின் மூலம் நிறுவனத்தை மாற்றும் தலைவர்களாக சீரமைப்பது அதிக வேலை திருப்தி மற்றும் உந்துதலுக்கு வழிவகுக்கும். ஒரு நர்சிங் சூழலில் உருமாறும் தலைமை பயன்படுத்தப்பட்டபோது, அது நிறுவன அர்ப்பணிப்பு அதிகரிக்க வழிவகுத்தது என்று ஆராய்ச்சியாளர்கள் கண்டறிந்தனர். ஒரு தனி ஆய்வு, ஒரு ஆன்லைன் வகுப்பாக செயல்படுத்தப்படும்போது உருமாறும் தலைமை மற்றும் பரிவர்த்தனை தலைமை ஆகியவற்றை ஒப்பிடுவதை ஆய்வு செய்தது. இந்த ஆய்வின் முடிவுகள் உருமாறும் தலைமை அறிவாற்றல் முயற்சியை அதிகரிக்கிறது, அதே நேரத்தில் பரிவர்த்தனை தலைமை அதைக் குறைக்கிறது என்பதைக் குறிக்கிறது. எடுத்துக்காட்டுகள் நெல்சன் மண்டேலா நெல்சன் மண்டேலா நிறவெறியை ஒழிக்கவும், தென்னாப்பிரிக்காவில் மாற்றத்தை அமல்படுத்தவும் பணிபுரியும் போது உருமாறும் தலைமைக் கொள்கைகளைப் பயன்படுத்தினார். 1995 ஆம் ஆண்டில், இனவெறி கட்டிடக் கலைஞர் ஹென்ட்ரிக் வெர்வோர்டின் விதவையான பெட்ஸி வெர்வோர்ட்டை ஓரனியாவில் உள்ள அவரது வீட்டில் சந்தித்தார். ஓரானியா ஒரு ஆப்பிரிக்க தாயகமாகவும், இனப் பிரிவினையின் குறிப்பிடத்தக்க காலச்சார்பற்ற அடையாளமாகவும் இருந்தது, மேலும் மண்டேலாவின் மன்னிப்புக்கு தொடர்ச்சியான முக்கியத்துவம் தென்னாப்பிரிக்காவின் தப்பெண்ணங்களை குணப்படுத்துவதற்கும், ஒரு தலைவராக பரந்த செல்வாக்கிற்கும் பங்களித்தது. 2000 ஆம் ஆண்டில், அவர் கூறியதாக மேற்கோள் காட்டப்பட்டது, "சிறையில் அடைக்கப்பட்டு சமூகத்தை மாற்ற முயற்சிக்கும் அனைத்து மக்களுக்கும், மன்னிப்பு இயற்கையானது, ஏனெனில் நீங்கள் பழிவாங்குவதற்கு நேரம் இல்லை". இது உருமாறும் தலைமைத்துவத்தின் கதைகளில் ஒரு பொதுவான அணுகுமுறையை விளக்குகிறது, ஒரு கூட்டு அல்லது பெருநிறுவன முயற்சியை தனிப்பட்ட சொற்களில் விவரிப்பது மற்றும் முயற்சியை வெற்றிகரமாக மாற்றுவதற்கு தனிநபர்கள் செய்ய வேண்டிய பொறுப்பு அல்லது வாய்ப்பை சுட்டிக்காட்டுகிறது. இத்தகைய அணுகுமுறை சமூக அமைப்பில் காணப்படுகிறது. தியாகம் மற்றும் பரோபகாரத்தின் அடிப்படையில் மற்றவர்கள் பின்பற்றுவதற்கும் அவர் ஒரு முன்மாதிரியாக இருந்தார். ஷூமேக்கர் அத்தகைய ஒரு நிகழ்வை விவரிக்கிறார்ஃ எதிர்காலம் டிஜிட்டல் யுகத்தில் உருமாறும் தலைமையின் பரிணாமம் ஒரு கல்வி அமைப்பில் நிறுவனத் தலைமையின் வளர்ச்சியுடன் பிணைக்கப்பட்டுள்ளது. நிறுவனங்கள் நிலை அடிப்படையிலான பொறுப்புகளிலிருந்து பணி அடிப்படையிலான பொறுப்புகளுக்கு மாறும்போது, இந்த இலக்குகளை தங்கள் தலைமை சமூகத்தின் நலன்களுடன் சீரமைப்பதன் மூலம் நிறுவன இலக்குகளுக்கு தனிப்பட்ட அர்ப்பணிப்பை தொடர்ந்து வளர்க்க உருமாற்ற தலைமை மறுவரையறை செய்யப்படுகிறது. வேலை வரையறையில் இந்த மாற்றங்களுக்கு ஏற்ப உருமாறும் தலைமையை மறுவரையறை செய்வதில் கல்வி சமூகம் முன்னணியில் உள்ளது. உருமாறும் தலைமைத்துவத்தின் எதிர்காலம் அரசியல் உலகமயமாக்கல் மற்றும் நிறுவனங்கள் செயல்படுவதைக் காணும் பொருளாதார அமைப்புகளின் ஒரே மாதிரியான ஸ்பெக்ட்ரம் ஆகியவற்றுடன் தொடர்புடையது. உலகமயமாக்கல் மிகவும் பன்முகப்படுத்தப்பட்ட பணியிடத்தில் நிறுவன நடத்தையின் இனரீதியாக குறிப்பிட்ட கூட்டுறவு மற்றும் தனிப்பட்ட விளைவுகளை வழக்கற்றுப் போகச் செய்வதால், உருமாறும் தலைமையின் கலாச்சார மற்றும் புவியியல் பரிமாணங்கள் மங்கலாக மாறுகின்றன. உருமாறும் தலைமை என்ற கருத்துக்கு மேலும் விளக்கம் தேவை, குறிப்பாக ஒரு தலைவர் ஒரு உருமாறும் அல்லது பரிவர்த்தனை தலைவர் என்று முத்திரை குத்தப்படும்போது. ஜின்னாவின் தலைமைத்துவ பாணியைப் பற்றி விவாதிக்கும்போது, யூசுப் (2015) பின்தொடர்பவர்களின் எண்ணிக்கை அல்ல, ஆனால் மாற்றத்தின் தன்மை ஒரு தலைவர் மாற்றத்தை ஏற்படுத்துகிறாரா அல்லது பரிவர்த்தனை செய்கிறாரா என்பதைக் குறிக்கிறது என்று வாதிட்டார். குறிப்புகள் தலைமை