Multicultural and diversity management
பன்முக கலாச்சாரம் மற்றும் பன்முகத்தன்மை மேலாண்மை என்ற கருத்து, தனிப்பட்ட வேறுபாடுகளை ஏற்றுக்கொள்வது மற்றும் மதிப்பது, அங்கீகரிப்பது மற்றும் மதிப்பது ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. பன்முகத்தன்மை என்பது இனம், இனம், பாலினம், சமூகப் பொருளாதார நிலை, வயது, உடல் திறன்கள், மத நம்பிக்கைகள், அரசியல் நம்பிக்கைகள் அல்லது பிற சித்தாந்தங்களின் பரிமாணங்களை உள்ளடக்கிய மக்களிடையே உள்ள வேறுபாடுகள் என வரையறுக்கப்படுகிறது. பன்முக கலாச்சாரம் என்பது ஒரு நிறுவனத்தில் மொழியியல், கலாச்சார மற்றும் இன ரீதியாக மாறுபட்ட பிரிவுகள் இருப்பதைக் குறிக்கிறது. தற்போதைய உலகமயமாக்கல், அதிகரித்து வரும் இடம்பெயர்வு, மக்கள்தொகை மாற்றங்கள், வளர்ந்து வரும் சந்தைகள் மற்றும் தொழில்நுட்ப பரிணாமம் ஆகியவை சமகால நிறுவனங்களின் தொழிலாளர் சூழலில் தொடர்ச்சியான மாற்றத்திற்கு வழிவகுக்கின்றன. பன்முகத்தன்மை மற்றும் பன்முக கலாச்சாரத்தை நிர்வகிக்க வேண்டிய அவசியம் மனித வள மேலாண்மைக்கு அப்பாற்பட்டது. அதிகரித்த அளவிலான புதுமைகள், மேம்பட்ட பணியாளர் ஈடுபாடு, சிறந்த வாடிக்கையாளர் உறவுகள் மற்றும் திருப்தி, செயல்பாட்டு லாபம் மற்றும் சந்தைப் பங்கின் அதிகரிப்பு மற்றும் சந்தையில் போட்டி நன்மைகளை அடைவதன் மூலம் நிறுவனங்கள் இதன் மூலம் பயனடையலாம். பன்முகத்தன்மை மேலாண்மை என்பது, "ஒவ்வொரு பணியாளரையும் அவர்களின் மாறுபட்ட பண்புகளின் அடிப்படையில் சமமாக உள்ளடக்கி மதிப்பிடுவதற்கும், நிறுவன நீதியை மேம்படுத்துவதற்கும் சிறந்த வணிக விளைவுகளை அடைவதற்கும் நிறுவன பன்முகத்தன்மையைப் பயன்படுத்துவதற்கும் பணியாளர் பன்முகத்தன்மையின் மூலோபாய சீரமைப்பு" என்று வரையறுக்கப்படுகிறது. ஒரு நிறுவனம் மக்களை ஒரு நிறுவனத்தில் பொருத்த அனுமதிக்கும் கொள்கைகள் மற்றும் திட்டங்களில் இது வலுவான கவனம் செலுத்துகிறது. இது நிறுவனத்தின் குறிப்பிட்ட கலாச்சாரத்தை மையமாகக் கொண்ட மேற்பரப்பு அளவிலான வேறுபாடுகள் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பை மையமாகக் கொண்டுள்ளது. பொதுவாக, பன்முக கலாச்சாரம் மற்றும் பன்முகத்தன்மை மேலாண்மையைப் பயன்படுத்தும் நிறுவனம் கலாச்சாரங்களுக்குள் உள்ள சவால்களைக் குறைப்பதில் கவனம் செலுத்துவதில்லை; மாறாக அவர்கள் பல்வேறு ஊழியர்களை ஈர்க்கிறார்கள் மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தில் அவர்களை ஒருங்கிணைக்க முறைகளைக் கண்டுபிடிக்கின்றனர். பன்முகத்தன்மை மேலாண்மையை நெறிமுறை மாதிரியைப் பயன்படுத்தி விவரிக்க முடியும், அங்கு கலாச்சாரம் மேற்பரப்பு நிலை அவதானிப்புகள் மூலம் ஒரு வெளிநாட்டவரின் கண்ணோட்டத்தில் கற்றுக்கொள்ளப்படுகிறது. தனிப்பட்ட திறன்கள் மற்றும் சலுகைகளின் ஒருங்கிணைப்புகளை ஆதரிக்காத உள்ளடக்க நிறுவனத்தின் தோற்ற கலாச்சாரத்தில் புதிய தொழிலாளர்களை ஒருங்கிணைக்க தொகுதி நடைமுறைகள் மற்றும் கொள்கைகளை உருவாக்குவதில் இது கவனம் செலுத்துகிறது. பன்முகத்தன்மை மேலாண்மையின் வரலாறு பன்முகத்தன்மை மேலாண்மையை வரலாற்று ரீதியாக அமைந்த கருத்தாக புரிந்து கொள்ள வேண்டும். பன்முகத்தன்மை மேலாண்மை ஒரு கருத்தாக 1980 களின் நடுப்பகுதியில் அமெரிக்காவில் தோன்றியது மற்றும் வேகத்தை அதிகரித்தது. 1980 களில் ஜனாதிபதி ரொனால்ட் ரீகன் அமெரிக்காவில் சமத்துவம் மற்றும் உறுதியான நடவடிக்கைச் சட்டங்களை அகற்றுவதாக அச்சுறுத்திய நேரத்தில், சமத்துவ ஆலோசகர்களுடன் அமெரிக்க நிறுவனங்களால் பணியமர்த்தப்பட்ட சமத்துவம் மற்றும் உறுதியான நடவடிக்கை வல்லுநர்கள், ஒரு மாறுபட்ட பணியாளர்களை ஒரு சட்டத் தடையாக மட்டுமல்லாமல் ஒரு போட்டி நன்மையாக பார்க்க வேண்டும் என்ற வாதத்தை நிறுவுவதில் ஈடுபட்டனர். அடிப்படையில், அவர்களின் செய்தி என்னவென்றால், பன்முகத்தன்மையை ஊக்குவிக்க வேண்டாம், ஏனெனில் இது ஒரு சட்டபூர்வமான ஆணை, ஆனால் அது வணிகத்திற்கு நல்லது (கெல்லி மற்றும் டாபின், 1998). அப்போதிருந்து, ஆராய்ச்சியாளர்கள் பன்முகத்தன்மை மற்றும் பன்முகத்தன்மை நிர்வாகத்தின் வணிக நன்மைகள் குறித்த பல கருதுகோள்களை சோதிக்கத் தொடங்கினர், இது பன்முகத்தன்மையின் வணிக வழக்கு என்று அழைக்கப்படுகிறது. பணியிடத்தில் பன்முக கலாச்சார மற்றும் பன்முகத்தன்மை மேலாண்மை இருப்பது நிறுவனங்களுக்குள் கருத்தியல் மற்றும் செயல்பாட்டுக் கொள்கைகள் மற்றும் திட்டங்களின் இருப்பாக சித்தரிக்கப்பட்டுள்ளது, இது சமூக நிறமாலையில் இருக்கும் பல்வேறு குழுக்கள் பல்வேறு நிலைகளில் திறம்பட பங்கேற்க முடியும் என்பதை உறுதி செய்கிறது. ஆராய்ச்சி ஒரு மொத்த மட்டத்தில், அலெஸினா, ஹார்னாஸ் மற்றும் ராபோபோர்ட் (2013) ஆகியவை தொழிலாளர் சக்தியின் பிறப்பு நாட்டின் பன்முகத்தன்மை ஒரு நாட்டின் நீண்ட கால உற்பத்தித்திறன் மற்றும் வருமானத்தை சாதகமாக பாதிக்கிறது என்பதைக் காட்டுகின்றன. பணியாளர் பன்முகத்தன்மை அதனுடன் வணிக நன்மைகளைத் தருகிறது என்ற முன்மொழிவுக்கு நிறுவன அளவிலான ஆராய்ச்சி நிபந்தனை ஆதரவை வழங்கியுள்ளது. சுருக்கமாக, பன்முகத்தன்மை பலனளிக்கிறதா இல்லையா என்பது நிறுவனத்தின் உள் அல்லது வெளிப்புற சுற்றுச்சூழல் காரணிகளைப் பொறுத்தது. டுவையர், ரிச்சர்ட் & சாட்விக் (2003) மேலாண்மை மட்டத்தில் பாலின பன்முகத்தன்மையின் விளைவுகள் நிறுவனத்தின் மூலோபாய நோக்குநிலை, நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் இந்த மாறிகளுக்கிடையேயான பன்முக தொடர்பு ஆகியவற்றில் நிபந்தனைக்குட்பட்டவை என்று கண்டறிந்தனர். ஷாஃப்னர், கெபர்ட், ஷோலர், & கிர்ச் (2006) நிறுவனத்தின் கலாச்சாரம் பன்முகத்தன்மை ஒரு வாய்ப்பு என்ற நெறிமுறை அனுமானம் அல்லது நம்பிக்கையை உள்ளடக்கியிருந்தால், வயது பன்முகத்தன்மை குழு புதுமையின் முன்கணிப்பாளராக மாறும், ஆனால் இல்லையெனில் அல்ல. கீர்னி & கெபர்ட் (2006) வயது, தேசியம் மற்றும் செயல்பாட்டு பின்னணி ஆகியவற்றில் உள்ள பன்முகத்தன்மை, உயர் உருமாற்ற தலைமைத்துவ சூழலில் குழு புதுமைக்கு சாதகமான விளைவை ஏற்படுத்துகிறது, ஆனால் குறைந்த அளவில் எந்த விளைவையும் ஏற்படுத்தாது என்று கண்டறிந்தார். பன்முகத்தன்மைக்கும் செயல்திறனுக்கும் இடையிலான வளைந்த உறவை ரிச்சர்ட், பார்னெட், டுவையர் மற்றும் சாட்விக் (2004) அடையாளம் கண்டனர். கோசன், பெஸ்ருகோவா, எலி, ஜாக்சன், ஜோஷி, ஜென் மற்றும் பலர். (2003), செயல்திறனில் பன்முகத்தன்மையின் சில நேர்மறை அல்லது எதிர்மறை நேரடி விளைவுகளைக் கண்டறிந்தது. அவர்களின் ஆய்வுக்கு உட்படுத்தப்பட்ட சந்தர்ப்பங்களில், நிறுவனச் சூழல் அல்லது குழு செயல்முறைகளின் பல்வேறு அம்சங்கள் பன்முகத்தன்மை-செயல்திறன் உறவை மிதப்படுத்தின. பன்முகத்தன்மையை ஒழுங்காக நிர்வகிக்கத் தவறியது அல்லது பன்முகத்தன்மையை மேம்படுத்துவது கலவையான முடிவுகளுக்கு மட்டுமே வழிவகுக்கிறது (பெல் & பெர்ரி, 2007; க்ளீன் & ஹாரிசன், 2007), இருப்பினும் ரிஸ்பெர்க் & கொர்வெலெக் முயற்சிப்பதன் அடிப்படையில் பன்முகத்தன்மை நிர்வாகத்தை அணுகுவது என்பது வெற்றி மற்றும் தோல்விக்கு இடையிலான குறைப்புவாத இருபிரிவுக்கு அப்பால் பன்முகத்தன்மை நிர்வாகத்தின் செயல்திறன் பரிமாணத்தை வலியுறுத்துவதற்கான ஒரு வழியாகும் என்பதைக் காட்டுகிறது. எந்தவொரு வணிக நன்மைகளையும் அறுவடை செய்ய வேண்டுமானால் பன்முகத்தன்மையை முறையாக நிர்வகிக்க வேண்டும் என்று ஒட்டுமொத்த ஆராய்ச்சி கூறுகிறது. சரியான நிலைமைகளின் கீழ் ஒழுங்காக நிர்வகிக்கப்பட்டால், பன்முகத்தன்மை அதன் வணிக வாக்குறுதிகளை வைத்திருக்கும். இந்த நிபந்தனைக்குட்பட்ட தன்மையைக் கருத்தில் கொண்டு, இந்த தலைப்பு விவாதத்திற்கும் மேலும் ஆராய்ச்சிக்கும் திறந்திருக்கும். மனித உரிமைகளுடனான தொடர்பு ஒவ்வொரு துறையிலும் உள்ள ஒவ்வொரு அமைப்பும் மனித உரிமைகளில் ஒரு தாக்கத்தையும் பொறுப்பையும் கொண்டுள்ளன. வரலாற்று ரீதியாக, மனித உரிமைகளின் விதிமுறைகள் மாநிலங்கள் மற்றும் அரசாங்கங்களின் செயல்பாடுகளுக்கு மட்டுமே பொருந்தும் என்றும், தனியார் துறைக்கு அல்ல என்றும் கருதப்படுகிறது. மனித உரிமைகள் என்பது அமைப்புகளின் செயல்பாடுகளின் பொருளாதார, சமூக மற்றும் சுற்றுச்சூழல் அம்சங்களைக் குறிக்கிறது. மனித உரிமைகளின் பல்வேறு அம்சங்களில் எதிர்மறையான விளைவுகள் பாகுபாடு, பாலியல் துன்புறுத்தல், கற்பழிப்பு, சித்திரவதை, வறுமை, சங்க சுதந்திரத்தை மீறுதல் மற்றும் தொழிற்சங்கங்களை உருவாக்குதல், சுகாதாரம் மற்றும் பாதுகாப்பு, கருத்துச் சுதந்திரம், தனியுரிமை, உணவு மற்றும் நீர், கல்வி மற்றும் வாழ்க்கை நிலைமைகள் ஆகியவற்றிலிருந்து வருகின்றன. நியாயமான பன்முகத்தன்மை மேலாண்மையை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒரு பெருநிறுவன மூலோபாயம் மனித உரிமைகளை மதிப்பதற்கான உறுதிப்பாட்டை நிறைவேற்றுகிறது, இது சமமான வாய்ப்புகள், சமூக நீதி, பரஸ்பர மரியாதை மற்றும் அனைத்து மக்களுக்கும் கண்ணியம் அங்கீகாரம் ஆகியவற்றை அடிப்படையாகக் கொண்டது. பன்முகத்தன்மை மேலாண்மைக்கு முன்நிபந்தனைகள் ஒரு நிறுவனத்தில் இரண்டு பன்முகத்தன்மை பரிமாணங்கள் இருக்க வேண்டும். உள்ளார்ந்த பன்முகத்தன்மை என்பது ஒரு நபர் பிறக்கும் பண்புகளின் தொகுப்பாகும், எ. கா. பாலினம், இனம் மற்றும் பாலியல் நோக்குநிலை. பெறப்பட்ட பன்முகத்தன்மை என்பது ஒரு நபர் அனுபவத்திலிருந்து பெறும் பண்புகளை உள்ளடக்கியது, எ. கா. கலாச்சார வேறுபாடுகள், பல்வேறு பாலின குழுக்களின் ஒத்துழைப்பிலிருந்து பாலின புத்திசாலித்தனங்கள் போன்றவற்றைப் புரிந்துகொள்ள உதவும் வகையில் வெளிநாட்டில் பணிபுரிதல். பன்முகத்தன்மை குழுக்கள் எதிர்கொள்ளும் தேவைகள் மற்றும் சவால்களைப் புரிந்துகொள்ள ஒரு நிறுவனத்தின் தலைமைக் குழு குறைந்தது மூன்று உள்ளார்ந்த மற்றும் மூன்று பெறப்பட்ட பன்முகத்தன்மை பண்புகளை வெளிப்படுத்த வேண்டும். ஒரு நிறுவன கலாச்சாரம் அனைத்து ஊழியர்களும் தங்கள் கருத்துக்களைப் பங்களிக்கத் தயங்குவதை ஆதரிப்பதாக இருக்க வேண்டும்ஃ ஒவ்வொருவரும் கேட்கப்படுவதை உறுதிசெய்வது, புதிய யோசனைகளை முன்மொழிவது பாதுகாப்பானது, வெற்றிக்கான கிரெடிட்டைப் பகிர்வது, முடிவெடுப்பது, ஆக்கபூர்வமான கருத்துக்களை வழங்குவது மற்றும் நிறுவனத்திலிருந்து பெறப்பட்ட பின்னூட்டத்தின் அடிப்படையில் செயல்படுவது. புதுமை, சந்தை பங்குகள் மற்றும் இலாபத்தில் தாக்கம் பல மற்றும் மாறுபட்ட குரல்கள் பரந்த அளவிலான அனுபவத்தைக் கொண்டுள்ளன, இது நிறுவனத்தின் தயாரிப்புகள் மற்றும் நடைமுறைகள் குறித்து புதிய யோசனைகளை உருவாக்க உதவும். ஃபோர்ப்ஸ் இன்சைட்ஸின் கூற்றுப்படி, பன்முகத்தன்மை என்பது புதுமைக்கு ஒரு முக்கிய உந்துசக்தியாகும். பெரும்பாலான மூத்த நிர்வாகிகளின் கருத்துப்படி, புதுமைகளை வளர்க்கும் வெவ்வேறு கண்ணோட்டங்கள் மற்றும் யோசனைகளை ஊக்குவிப்பதற்கு பன்முகத்தன்மை முக்கியமானது. எச். பி. ஆர் நடத்திய ஆய்வின்படி, தலைமைத்துவக் குழுவில் இரு பரிமாண பன்முகத்தன்மை கொண்ட நிறுவனங்கள் தங்கள் போட்டியாளர்களை விட சிறப்பாக செயல்படுகின்றன, மேலும் முந்தைய ஆண்டை விட தங்கள் நிறுவனத்தின் சந்தைப் பங்கு வளர்ந்ததாக தெரிவிக்க 45 சதவீதம் விரும்புகின்றன. தங்கள் நிறுவனம் ஒரு புதிய சந்தையை கைப்பற்றியதாக 70 சதவீதம் பேர் தெரிவிக்க விரும்புகிறார்கள். நிதி முடிவுகள் குறித்த ஆய்வு, தங்கள் நிர்வாகக் குழுக்களில் அதிக பாலின பன்முகத்தன்மை விகிதங்களைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் குறைந்த பன்முகத்தன்மை விகிதத்தைக் கொண்ட நிறுவனங்களை விட சராசரி லாபத்தை விட 21 சதவீதம் அதிகமாக உள்ளன என்பதை நிரூபிக்கிறது. உயர்மட்ட பன்முக கலாச்சார நிறுவனங்கள் லாபத்தில் 33 சதவீதம் அதிக செயல்திறன் கொண்டவை. ஒரு நிறுவனம் தங்கள் வாடிக்கையாளர்களின் கலாச்சாரங்களை மதிக்கிறது என்பதை உறுதிப்படுத்த ஒரு மாறுபட்ட மற்றும் உள்ளடக்கிய பணியாளர்களும் உதவ முடியும். தலைமைத்துவ அர்ப்பணிப்பு பெரும்பாலான கார்ப்பரேட் தலைவர்களுக்கு, அவர்கள் திறமைகளைப் பெறவும் தக்கவைக்கவும், பணியாளர் ஈடுபாட்டை உருவாக்கவும், புதுமைகளை அதிகரிக்கவும், வணிக செயல்திறனை மேம்படுத்தவும் விரும்பினால், பன்முகத்தன்மை இணைக்கப்பட வேண்டும் என்பது தெளிவாகிறது. வெற்றிகரமான பன்முகத்தன்மை திட்டங்களை தொடங்குவதற்கு ஒவ்வொரு முன்முயற்சிக்கும் தலைமைத்துவ அர்ப்பணிப்பு, நிறுவனத்தின் பிரத்தியேகங்களின் அடிப்படையில் வடிவமைக்கப்பட்ட அணுகுமுறை உருவாக்கம் மற்றும் முடிவுகளை அளவிடுவதற்கான அளவீடுகள் தேவை. வெற்றிக்கான திறவுகோல்கள் பன்முகத்தன்மை திட்டத்தை செயல்படுத்துவதை வணிகக் கட்டாயங்களில் ஒன்றாக கருதுவதும், தீர்வுகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதிலும், தற்போதைய நடவடிக்கைகளின் முன்னேற்றத்தை அணுகுவதிலும் ஊழியர்களை ஈடுபடுத்துவதும் ஆகும். இங்குள்ள கடினமான பகுதி என்னவென்றால், பெரும்பாலும் குறைந்த மட்டங்களில் உள்ள மாறுபட்ட ஊழியர்கள் பன்முக கலாச்சார மற்றும் பன்முகத்தன்மை சவால்களை கார்ப்பரேட் தலைமையை விட வித்தியாசமாக பார்க்கிறார்கள். பெரும்பாலான நிறுவனங்கள் 45 வயதிற்கு மேற்பட்ட முதன்மையாக வெள்ளை, பன்முக பாலின ஆண்களைக் கொண்ட ஒரே மாதிரியான தலைமைக் குழுவைக் கொண்டுள்ளன, அவர்கள் தங்கள் நிறுவனத்தில் உள்ள அணிகளில் உயர்ந்துள்ளனர். அவர்கள் வரவு செலவுத் திட்டங்களை கட்டுப்படுத்துகிறார்கள் மற்றும் எந்த பன்முகத்தன்மை திட்டங்களை தேர்வு செய்ய வேண்டும் என்பதை தீர்மானிக்கிறார்கள். மேலும் அவர்கள் ஒருதலைப்பட்சமானவர்கள் என்று நினைக்கவில்லை, இருப்பினும் ஒருதலைப்பட்சமானவர்கள் மனித இயல்புடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளனர். இந்த வழியில் நிறுவனங்கள் எதிர்பார்த்த முடிவுகளைக் கொண்டுவராத பன்முகத்தன்மை முன்முயற்சிகளுக்கு பணத்தை செலவழிக்க முடியும், அதே நேரத்தில் பாஸ்டன் கன்சல்டிங் குரூப் நடத்திய ஆய்வின்படி, மூன்றில் ஒரு பங்கு மாறுபட்ட ஊழியர்கள் தங்கள் நிறுவனத்தில் பன்முகத்தன்மை மற்றும் சேர்ப்புக்கு தடைகளைக் காண்கிறார்கள், மேலும் அவர்களில் பாதி பேர் தங்கள் அன்றாட வேலை அனுபவத்தில் சார்பைக் காண்கிறார்கள். தலைமைத்துவ அர்ப்பணிப்பு நடவடிக்கைகள்ஃ-பன்முகத்தன்மை குறித்த சி. இ. ஓ பார்வையை கட்டாயப்படுத்துதல்-ஆட்சேர்ப்பு செயல்முறையைத் தாண்டி நிறுவன மாற்றத்தை உள்ளடக்கிய பன்முகத்தன்மை திட்டம், பணியாளர் மற்றும் தலைமைக் குழுவில் பன்முகத்தன்மை மேம்பாட்டில் கவனம் செலுத்துதல். இது குறிப்பிட்ட நிறுவன கலாச்சாரத்திற்கு ஏற்ப வடிவமைக்கப்பட வேண்டும் மற்றும் முன்னேற்றத்தின் பகுப்பாய்வு, தயாரிப்பு மற்றும் மதிப்பீட்டிற்கு பல்வேறு பணியாளர்களை தீவிரமாக ஈடுபடுத்த வேண்டும். அவர்களின் சவால்களைப் புரிந்துகொள்ளவும், மாற்றத்திற்கான சொந்த உறுதிப்பாட்டை வெளிப்படுத்தவும் பல்வேறு வழிகாட்டிகளுடன் இணைந்து பணியாற்றுங்கள். நிறுவனத்தின் பன்முகத்தன்மை சவால்களை எதிர்கொள்ள மூலோபாய இலக்குகளை அமைத்தல். ஆட்சேர்ப்பு, பணியாளர் தக்கவைப்பு, முன்னேற்றம், பிரதிநிதித்துவம், ஊதியம் போன்றவற்றுக்கான அளவீடுகளை நிறுவுதல் மற்றும் கண்காணித்தல். பன்முகத்தன்மை குழுக்களுக்கான பயனுள்ள நிறுவன முன்முயற்சிகள் 2019 ஆம் ஆண்டில் பி. சி. ஜி வெளியிட்ட கணக்கெடுப்பு மிகவும் பயனுள்ளதாக கருதப்படும் பன்முகத்தன்மை மேலாண்மை முன்முயற்சிகளை வெளிப்படுத்துகிறதுஃ பாகுபாடு எதிர்ப்புக் கொள்கைகள். 2. பக்கச்சார்புகளைக் குறைப்பதற்கான பயிற்சிகள். 3. மதிப்பீடு மற்றும் பதவி உயர்வு முடிவுகளில் இருந்து சார்புநிலையை அகற்றுதல். பெண் ஊழியர்களால் அதிக தரவரிசைப்படுத்தப்பட்ட முன்முயற்சிகள்ஃ முன்னோக்கி ஒரு சாத்தியமான பாதையைக் காண்பிப்பதுஃ-புலப்படும் முன்மாதிரிகள் வாழ்க்கை மற்றும் குடும்பப் பொறுப்புகளை வெற்றிகரமாக சமநிலைப்படுத்த உதவும் கருவிகளை வழங்குதல்ஃ-நெகிழ்வான வேலை நேரம்-பெற்றோரின் விடுப்பு-குழந்தை பராமரிப்பு-பொருத்தமான சுகாதாரப் பராமரிப்பு முன்முயற்சிகள் வண்ண ஊழியர்களால் அதிக தரவரிசைப்படுத்தப்படுகின்றனஃ-பார்வையற்ற ஸ்கிரீனிங்-மாறுபட்ட நேர்காணல் பேனல்கள் வண்ண ஊழியர்களை மேம்படுத்துதல்ஃ-சார்பு இல்லாத அன்றாட அனுபவம்-தனிநபர்களின் முறையான ஸ்பான்சர்ஷிப்; தனிப்பட்ட செயல் திட்டங்கள் LGBTQ ஊழியர்களால் அதிக தரவரிசைப்படுத்தப்பட்ட முன்முயற்சிகள்ஃ LGBTQ அனுபவத்தை பிரதானமாக்குதல்ஃ-வெளிப்புற நிகழ்வுகள் மற்றும் தரவரிசைகளில் பங்கேற்பது-பொருத்தமான சுகாதாரப் பராமரிப்பு சார்பு நீக்கம்ஃ-சார்பு இல்லாத அன்றாட அனுபவம்-கட்டமைப்பு தலையீடுகள் உண்மையில், பன்முகத்தன்மை குறிப்பிடப்பட்ட பிறகு, நேர்காணலின் போது அவர்களின் செயல்திறன் மோசமடைந்தது மற்றும் அவர்களின் உடலியல் தூண்டுதல் அதிகரித்தது. இந்த சிக்கலை சரிசெய்ய, சில அறிஞர்கள் மேலாளர்கள் வெளிப்படையாக அல்லாமல் மறைமுகமாக பன்முகத்தன்மைக்கு திறந்த மனப்பான்மையை ஊக்குவிக்க முயற்சிக்க வேண்டும் என்று பரிந்துரைக்கின்றனர். உதாரணமாக, ஒரு ஆராய்ச்சி ஆய்வு, முதன்மையாக தங்கள் நிபுணத்துவத்தை படிப்படியாக வளர்க்க உந்துதல் பெற்ற ஊழியர்கள், இப்போது தங்கள் சக ஊழியர்களை விட சிறப்பாக செயல்படுவதை விட, மாறுபட்ட மதிப்புகள், சித்தாந்தங்கள் மற்றும் மக்கள்தொகைக்கு அதிக வரவேற்பைப் பெறுகிறார்கள் என்பதைக் குறிக்கிறது. எனவே, ஊழியர்களை தங்கள் திறன்களையும் திறன்களையும் வளர்த்துக் கொள்ள ஊக்குவிக்கும் செயல்திறன் மேலாண்மை அமைப்புகள் பன்முகத்தன்மை பயிற்சியை விட மிகவும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். பன்முக கலாச்சாரம் மற்றும் பன்முகத்தன்மை மேலாண்மை குறித்து வணிகத் தலைவர்களின் கருத்துக்கள்-பாலின பன்முகத்தன்மை அவசியம். இது ஒரு தார்மீக கடமைக்கு அப்பாற்பட்டது-இது ஒரு வணிக கட்டாய மற்றும் வேறுபடுத்துபவர். (டெனிஸ் மச்சுவேல், தலைமை நிர்வாக அதிகாரி, சோடெக்ஸோ 2018)-பல்வேறு குரல்களின் கலவையானது அனைவருக்கும் சிறந்த விவாதங்கள், முடிவுகள் மற்றும் விளைவுகளுக்கு வழிவகுக்கிறது. (கூகிள் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி சுந்தர் பிச்சை)-40 முதல் 60 சதவீதம் வரை ஆண்-பெண் விகிதம் கொண்ட அணிகள் சமநிலையற்ற அணிகளை விட நீடித்த மற்றும் கணிக்கக்கூடிய முடிவுகளைத் தருகின்றன (மைக்கேல் லாண்டெல், மெக்கின்சி & கம்பெனி, 2017)-பாலின சமத்துவத்திற்கான தடைகளை நிவர்த்தி செய்வது சரியான விஷயம் மட்டுமல்ல, நமது எதிர்கால வளர்ச்சிக்கும் இது முக்கியமானது. யூனிலீவரில் நாங்கள் பெண்களின் உரிமைகளை மதித்து மேம்படுத்துவதையும், பெண்களின் பொருளாதார உள்ளடக்கத்தின் முன்னேற்றத்தையும் மனித உரிமை மற்றும் வணிக முன்னுரிமை என கருதுகிறோம் (யூனிலீவர் தலைமை நிர்வாக அதிகாரி பால் போல்மேன், 2017)-பன்முகத்தன்மை எங்கள் புதுமையான திறனை வலுப்படுத்துகிறது, சீமென்ஸ் ஊழியர்களின் திறனை கட்டவிழ்த்துவிடுகிறது, இதன் மூலம் எங்கள் வணிக வெற்றிக்கு நேரடியாக பங்களிக்கிறது. (ஜானினா குகியல், சீமென்ஸ்). பல நாடுகள் மற்றும் தொழில்துறைகளில் கணக்கெடுக்கப்பட்ட 850 + நிர்வாகிகளில் 45 சதவீதம் பேர் உலகளாவிய பன்முகத்தன்மையை ஒரு மூலோபாய நன்மை என்று கருதினர் (பாஸ்டன் ஆலோசனைக் குழு, 2022). குறிப்புகள் ஆதாரங்கள் எல்விரா கிராஸ்-கோலாக்கா. ஒரு தனி மனிதர் ஒரு தனி மனிதர். வார்சாஃ டிஃபின், 2018. டிஜிட்டல் பிசிஜி வெளியீடுகள் மற்றும் அறிக்கைகள். https://www.bcg.com/digital-bcg/insights.aspx மெக்கின்சி & கம்பெனி. பன்முகத்தன்மை மூலம் வழங்குதல். 2017 ஆம் ஆண்டில் பன்முகத்தன்மை மற்றும் நிதி செயல்திறன். https://www.mckinsey.com ~/ஊடகம்/மெக்கின்சி/வணிகம்% 20 செயல்பாடுகள்/அமைப்பு/எங்கள்% 20 நுண்ணறிவுகள்/வழங்கல்% 20 மூலம்% 20 பன்முகத்தன்மை/வழங்கல்-through-diversity_full-report.ashx பெல், எம். பி. & பெர்ரி, டி. பி. (2007). வெவ்வேறு லென்ஸ்கள் மூலம் பன்முகத்தன்மையைப் பார்ப்பதுஃ ஒரு சில பார்வையற்ற இடங்களைத் தவிர்ப்பது, அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் பர்ஸ்பெக்டிவ்ஸ், நவம்பர் டுவயர், எஸ்., ரிச்சர்ட், ஓ., & சாட்விக், கே., (2003). மேலாண்மை மற்றும் உறுதியான செயல்திறனில் பாலின பன்முகத்தன்மைஃ வளர்ச்சி நோக்குநிலை மற்றும் நிறுவன கலாச்சாரத்தின் செல்வாக்கு, ஜர்னல் ஆஃப் பிசினஸ் ரிசர்ச், டிசம்பர், தொகுதி. 56 இதழ் 12, பக். 1009-1019 கீர்னி, ஈ. & கெபர்ட், டி. (2006). அதிக பன்முகத்தன்மை அதிக புதுமைக்கு வழிவகுக்கிறதா? தலைமைத்துவத்தின் முக்கியமான பாத்திரத்தின் ஒரு ஆய்வு, ஐ. எஃப். எஸ். ஏ. எம் எட்டாவது உலக காங்கிரஸ், டிராக் 16, பெர்லின், 28-30 செப்டம்பர் கெல்லி, ஈ & டாபின், எஃப். (1998). 'உறுதிப்படுத்தும் நடவடிக்கை எவ்வாறு பன்முகத்தன்மை நிர்வாகமாக மாறியதுஃ பாகுபாடு எதிர்ப்புச் சட்டத்திற்கு முதலாளி பதில், 1961-1996', அமெரிக்க நடத்தை விஞ்ஞானி 41 (7): 960-84. க்ளீன், கே. ஜே. & ஹாரிசன், டிஏ. (2007). பன்முகத்தன்மை குறித்துஃ நேர்த்தியான தர்க்கம், மெஸ்ஸியர் யதார்த்தங்கள், அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் பர்ஸ்பெக்டிவ்ஸ், நவம்பர் கோசன், டி., பெஸ்ருகோவா, கே., எலி, ஆர்., ஜாக்சன், எஸ்., ஜோஷி, ஏ., ஜென், கே., லியோனார்ட், ஜே., லெவின், டி. & தாமஸ், டி. (2003). வணிக செயல்திறனில் பன்முகத்தன்மையின் விளைவுகள்ஃ பன்முகத்தன்மை ஆராய்ச்சி வலையமைப்பின் அறிக்கை, மனித வள மேலாண்மை, வசந்தம், தொகுதி. 42 இதழ் 1, ப 3-21 பேட்ரிக், எச். மற்றும் குமார், வி. (2012). பணியிட பன்முகத்தன்மையை நிர்வகித்தல்ஃ பிரச்சினைகள் மற்றும் சவால்கள். SAGE ஓபன், 2 (2). ரிச்சர்ட், ஓ., பார்னெட், டி., டுவயர், எஸ். & சாட்விக், கே. (2004). நிர்வாகத்தில் கலாச்சார பன்முகத்தன்மை, உறுதியான செயல்திறன் மற்றும் தொழில்முனைவோர் நோக்குநிலை பரிமாணங்களின் மிதமான பங்கு, அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் ஜர்னல், தொகுதி. 47, இல்லை. 2, 255-266 ரிஸ்பெர்க், ஏ. & கொர்வெலெக், எச். (2022) முயற்சியின் முக்கியத்துவம்ஃ நிறுவன உறுப்பினர்கள் பன்முகத்தன்மையின் தெளிவின்மையை எவ்வாறு சந்திக்கிறார்கள். பாலினம், வேலை மற்றும் அமைப்பு. டிஓஐ (திறந்த அணுகல்) ஷாஃப்னர், எம்., கெபர்ட், டி., ஷோலர், என். & கிர்ச், ஜே. (2006). பன்முகத்தன்மை, அதன் ஆபத்து மற்றும் குழு புதுமைகளுக்கான வாய்ப்புகள், IFSAM VIII வது உலக காங்கிரஸ், டிராக் 16, பெர்லின், 28-30 செப்டம்பர் தாமஸ், ஆர். ஆர். (1990). 'உறுதியான நடவடிக்கையிலிருந்து பன்முகத்தன்மையை உறுதிப்படுத்துவது வரை', ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவ்யூ, 68,107-117 தாமஸ், டி. மற்றும் எலி ஆர்., (1996). 'வேறுபாடுகளை உருவாக்குவது முக்கியம்', ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூ, 74 (5), 79-90 சிஎஃப்ஐ எஜுகேஷன் இன்க். ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவியூ. பன்முகத்தன்மை எவ்வாறு புதுமைகளை இயக்க முடியும். செட்ரிக் ஹெர்ரிங், "பன்முகத்தன்மை செலுத்துகிறதா? நிறுவனங்களின் இன அமைப்பு மற்றும் பன்முகத்தன்மைக்கான வணிக வழக்கு (அமெரிக்க சமூகவியல் சங்கத்தின் வருடாந்திர கூட்டத்தில் வழங்கப்பட்ட கட்டுரை, மாண்ட்ரீல், கனடா, ஆகஸ்ட் 11,2006), அணுகப்பட்டது மே 5,2009 ஸ்காட் ஈ. பேஜ், வேறுபாடுஃ பன்முகத்தன்மையின் சக்தி எவ்வாறு சிறந்த குழுக்கள், நிறுவனங்கள், பள்ளிகள் மற்றும் சமூகங்களை உருவாக்குகிறது (பிரின்ஸ்டன், என். ஜே.: பிரின்ஸ்டன் யுனிவர்சிட்டி பிரஸ், 2007) பன்முக கலாச்சாரம் பாலின சமத்துவம் மனித வள மேலாண்மை