Strategic leadership
செயல்முறைகள் மூலோபாய தலைமை நிறுவனங்களை அவற்றின் நோக்கம் மற்றும் சிறந்த வணிக நடைமுறைகளை தீர்மானிக்கும் போது கவனம் செலுத்தும் நுட்பங்களை வழங்குகிறது, அவை போட்டி மற்றும் பொருத்தமானதாக இருப்பதற்கு முக்கியமானவை. கற்றுக்கொள்வதற்கும் மாற்றியமைப்பதற்கும் திறன் இருப்பது நிலைத்தன்மைக்கு இன்றியமையாததாகிவிட்டது. மாறிவரும் தொழில்நுட்பம், காலநிலை மாற்றம் மற்றும் பொருளாதார காரணிகளுக்கு ஏற்ப மாற்றியமைக்க முடியாமல் போனால் அமைப்பு வழக்கற்றுப் போகும் அபாயம் உள்ளது. வெற்றிகரமாக இருப்பதற்கு வளங்களை எவ்வாறு மார்ஷல் செய்வது மற்றும் சேவைகளை வழங்குவது என்பது பற்றி வித்தியாசமான சிந்தனை தேவைப்படுகிறது. மூலோபாய தலைமை ஒரு கவனம் செலுத்தும் பகுப்பாய்வு முன்னோக்கை மூலோபாய உருவாக்கத்தின் மனித பரிமாணத்துடன் சமநிலைப்படுத்துகிறது (பார்க் லி குழுவால் ஆவணப்படுத்தப்பட்டுள்ளது). வெற்றிபெறும் அமைப்புகளை உருவாக்குவதற்கான அடித்தளத்தை அமைப்பதற்காக, முழு வணிகத்தையும் ஒரு மூலோபாய உரையாடலில் ஈடுபடுத்துவது முக்கியம், இது அவர்களின் மூலோபாயத்தை விரைவாக வரையறுக்கவும், உறுதிப்படுத்தவும், சரிசெய்யவும், தேவைக்கேற்ப மாற்றியமைக்கவும் முடியும். மூலோபாய செயலாக்கம் பகுப்பாய்வு பரிமாணம் மற்றும் மனித பரிமாண தலைவர்கள் தங்களை அங்கு வைத்தவர்களின் எதிர்பார்ப்புகளை எவ்வாறு பூர்த்தி செய்ய முடியும் என்ற தொடர்ச்சியான சவாலை எதிர்கொள்கின்றனர். இந்த எதிர்பார்ப்புகளை நிவர்த்தி செய்வது பொதுவாக மூலோபாய முடிவுகள் மற்றும் செயல்களின் வடிவத்தை எடுக்கும். ஒரு மூலோபாயம் வெற்றிபெற, தலைவர் நிபந்தனைகளுக்கு ஏற்ப அதை சரிசெய்ய முடியும். ஆனால் தலைவர்கள் போதுமான அளவு கற்றுக்கொள்ள முடியாது, போதுமான வேகத்தில், மூலோபாயத்தை திறம்பட மாற்றியமைக்கவும், பின்னர் நிறுவன பதிலை வரையறுக்கவும், வடிவமைக்கவும், செயல்படுத்தவும் போதுமான அளவு செய்ய முடியாது. தலைவர்கள் வெற்றி பெற வேண்டுமானால், அவர்கள் மூலோபாய நோக்கத்தைப் புரிந்துகொள்ள நிறுவனம் முழுவதும் உள்ள ஊழியர்களின் தயாராக உள்ள மனதை நம்பியிருக்க வேண்டும், பின்னர் இருவரும் தற்போதைய மூலோபாயத்தை மேற்கொண்டு அதை நிகழ்நேரத்தில் மாற்றியமைக்க வேண்டும். ஒரு கட்டத்தில் வெற்றி மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது மட்டுமல்லாமல், மூலோபாயத்தை செயல்படுத்துவதற்கும் நிலைமைகள் மாறும்போது அதை மாற்றுவதற்கும் போதுமான புத்திசாலித்தனத்தையும் ஊக்கத்தையும் ஊழியர்களைப் பெறுவது சவால். இதற்கு தலைவர் மூலோபாயத்தை உருவாக்கப் பயன்படுத்தப்படும் செயல்முறையில் அதிக கவனம் செலுத்த வேண்டும்-மனித பரிமாணம், மூலோபாயத்தின் உள்ளடக்கம்-பகுப்பாய்வு பரிமாணம். பொது அணுகுமுறைகள் நிறுவனத்தை திறம்பட முன்னெடுத்துச் செல்ல பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்கள் ஆகிய இரண்டின் அம்சங்களையும் இணைக்க வேண்டியதன் அவசியத்தை தலைவர்கள் அங்கீகரிக்கிறார்கள், ஆனால் இந்த நுண்ணறிவு எவ்வாறு செயலாக மாறுகிறது என்பது தலைவருக்கு தலைவர் கணிசமாக மாறுபடும். இந்த வேறுபாடுகள் பெரும்பாலும் இரண்டு பரிமாணங்களுக்கு இடையில் தங்கள் நேரத்தை எவ்வாறு பிரிக்கின்றன என்பதற்கான சார்பு தலைவர்களால் இயக்கப்படுகின்றன. இந்த சார்பு பின்வரும் கேள்விகளுக்கு தலைவர்கள் எவ்வாறு பதிலளிப்பதில் பிரதிபலிக்கிறதுஃ ஒரு தலைமை மூலோபாயவாதியாக அவர்களின் முதன்மை பங்கு என்ன? தற்போதைய மூலோபாய உருவாக்கத்தின் போது ஒரு தலைவராக அவர்களின் வேலை என்ன? அவர்களின் மூலோபாயம் எந்த வகையான அணியை உருவாக்க வேண்டும்? மூலோபாயம் தயாரிப்பது எப்போது முடிவடையும்? இந்த கேள்விகளுக்கு தலைவர்கள் எவ்வாறு பதிலளிப்பது என்பது இறுதியில் ஒரு வெற்றிகரமான மூலோபாயத்தை வழங்குவதற்கான அவர்களின் திறனை பாதிக்கும், ஏனெனில் அவர்களின் பதில்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட நிகழ்ச்சி நிரலுக்கு இணக்கமாகவும் உறுதியுடனும் இருக்கும் ஒரு அமைப்பை அவர்கள் எவ்வாறு உருவாக்கி வழிநடத்துகிறார்கள் என்பதைக் குறிக்கின்றன. கேள்வி 1: தலைமை மூலோபாய நிபுணராக அவர்களின் முதன்மைப் பங்கு என்ன? மூலோபாய தயாரிப்பின் வடிவமைப்பாளராக இருப்பதில் கவனம் செலுத்த வேண்டுமா அல்லது மூலோபாய செயல்முறையின் வடிவமைப்பாளராக இருக்க வேண்டுமா? சரியான மூலோபாயத்தைக் கொண்டு வருவது அவர்களின் முதன்மை வேலையா, அல்லது இந்த முடிவை அடைய ஒரு செயல்முறையை நிர்வகிப்பதா? பகுப்பாய்வுஃ ஒரு பகுப்பாய்வுக் கண்ணோட்டத்தில், தலைமை மூலோபாய நிபுணரின் வேலை "சரியான மூலோபாய தயாரிப்பின் வடிவமைப்பாளராக" இருக்க வேண்டும். இந்த கண்ணோட்டத்தைக் கொண்ட தலைவர்கள் மூலோபாயத்தை விளைவு என்று கருதுகின்றனர், மேலும் செயல்முறையை நிர்வகிப்பது புறக்கணிக்கப்படுகிறது அல்லது ஒதுக்கப்படுகிறது, பெரும்பாலும் மூத்த நபருக்கு பார்வை இல்லாத தனிநபர்களுக்கு. அவர்களின் அக்கறைகள் தரவை ஒழுங்கமைத்தல் மற்றும் தேர்ச்சி பெறுதல், வாதங்களை உருவாக்குதல் மற்றும் நிறுவனத்தின் போட்டி நன்மையை இயக்கும் மற்றும் எதிர்கால வெற்றிக்கான அடித்தளத்தை வழங்கும் அந்த நுண்ணறிவைத் தேடுதல் ஆகியவற்றில் மையமாக உள்ளன. மனிதர்ஃ மனித பரிமாணத்தின் கண்ணோட்டத்தில் அதே கேள்விக்கு பதிலளிக்கும் போது, தலைமை மூலோபாய நிபுணரின் வேலை "சரியான மூலோபாய செயல்முறையின் கட்டிடக் கலைஞராக" இருக்க வேண்டும். இந்த கண்ணோட்டத்தைக் கொண்ட தலைவர்கள் செயல்முறையை முதன்மை விளைவாகப் பார்க்கிறார்கள், மேலும் தயாரிப்பு முக்கியமானதாக இருந்தாலும், மற்றவர்களால் கட்டமைக்கப்படலாம் மற்றும் உருவாக்கப்பட வேண்டும். தயாரிப்பு அவசியம் உருவாகும் என்ற அங்கீகாரம் உள்ளது, எனவே மிக முக்கியமான இறுதிப் புள்ளி குழு முழுவதும் மூலோபாய சிந்தனைக்கான திறனை உருவாக்குவதாகும், இதனால் மாற்றம் ஏற்படும் போது, விரைவாகவும் முழுமையாகவும் உறிஞ்சப்படலாம். கேள்வி 2: தற்போதைய மூலோபாய உருவாக்கத்தின் போது ஒரு தலைவராக அவர்களின் வேலை என்ன? முதல் கேள்வியுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ள இந்த இரண்டாவது கேள்வி, தற்போதைய மூலோபாய செயல்பாட்டில் பங்கேற்கும் போது தலைவர்கள் தங்கள் பங்கை எவ்வாறு கருத்தியல் செய்கிறார்கள் என்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. தைரியமான, தெளிவான தலைமைத்துவத்தை வழங்குவதா, அது "ஹீரோ" என்ற அவர்களின் தனிப்பட்ட திறன்களில் நம்பிக்கையை வெளிப்படுத்துகிறதா, அல்லது மற்றவர்கள் சிறப்பாக செயல்படவும், வெளிச்சத்தில் நிற்கவும் உதவும் ஒரு "பயிற்சியாளராகவும் வழிகாட்டியாகவும்" செயல்படுகிறதா? பகுப்பாய்வுஃ பகுப்பாய்வு தலைவர்கள் தனிப்பட்ட முறையில் சரியான பதிலைக் கொண்டு வர வேண்டியதன் அவசியத்தை உணர்கிறார்கள். அவர்கள் தலைவராக இருக்க வேண்டுமானால், அவர்கள் தீர்வுகளைக் கொண்டவர்களாக இருக்க வேண்டும். மூலோபாயப் பிரச்சினைகளில் முன்னணியில் இருந்து வழிநடத்தவும், வணிக நுண்ணறிவு மற்றும் வாடிக்கையாளர் அறிவு மூலம் நிபுணத்துவத்தை நிரூபிக்கவும், போட்டியை திறம்பட முறியடிக்கவும், சந்தையை யூகிக்கவும் அவர்கள் கடமைப்பட்டுள்ளனர். இந்த தலைவர்கள் தொலைநோக்கு பார்வை கொண்ட, புத்திசாலித்தனமான தலைவர்களாக பார்க்கப்படுகிறார்கள், அவர்கள் ஒரு ஹோமரிக் ஹீரோவின் பாத்திரத்தை நிரப்புவதால் நட்சத்திர அந்தஸ்தை வசதியாக ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள். மனிதர்ஃ இந்த தலைவர்கள் தங்களை பயிற்சியாளர்கள் அல்லது வழிகாட்டிகளாக கருதுகிறார்கள், நிறுவனத்தின் மூலோபாயம் அது ஈர்க்கும் புரிதல் மற்றும் அர்ப்பணிப்பின் அகலம் மற்றும் ஆழம் மட்டுமே என்று நம்புகிறார்கள். மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கான பொறுப்பு பரவலாக சிதறடிக்கப்பட்டுள்ளது, ஆனால் கவனமாக ஒருங்கிணைக்கப்படுகிறது. மூலோபாயத்தை உருவாக்குபவர்களிடையே அர்ப்பணிப்பு மற்றும் அதிகாரமளித்தல் ஆகியவற்றைக் கட்டியெழுப்பும் போது வழிகாட்டுதல் மற்றும் பதிலளிப்பதில் இந்த தலைவர்கள் கவனம் செலுத்துகிறார்கள். கேள்வி 3: அவர்களின் மூலோபாயம் எந்த வகையான குழுவை உருவாக்க வேண்டும்? இந்த மூன்றாவது கேள்வி ஒவ்வொரு மூலோபாய செயல்முறையும் ஒரு சமூகத்தை வரையறுத்து ஒரு குழுவை உருவாக்குகிறது என்பதை அங்கீகரிக்கிறது. தலைவர் அதை அறிந்திருக்கிறாரா இல்லையா, தலைவர் அதை நிர்வகிக்கிறாரா இல்லையா என்பது உண்மைதான். கேட்கப்படும் கேள்வி என்னவென்றால், "மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது திறமையான சிந்தனையாளர்களின் பிரத்யேக சங்கத்தை உருவாக்குகிறதா, அல்லது மிகப் பெரிய குழுவில் குடியுரிமை உணர்வுக்கு வழிவகுக்கும் உரிமை மற்றும் அர்ப்பணிப்பின் பரந்த அடித்தளத்தை உருவாக்குகிறதா?" பகுப்பாய்வுஃ மூலோபாயத்திற்கான பகுப்பாய்வு அணுகுமுறை சிந்தனையாளர்களின் பிரத்யேக "உள் வட்டத்தை" உருவாக்குகிறது, அவர்கள் தெரிந்தவர்கள் மற்றும் பெரும்பாலான முடிவுகளை எடுக்கிறார்கள். இந்த குழுவின் ஒரு பகுதியாக இருப்பது நல்லது, ஏனெனில் இது ஒரு தனியார் சமூகத்தின் ஒரு பகுதியாக இருப்பதைப் போன்றது. சமூக உறுப்பினர்களை ஒன்றாக இணைக்கும் பொதுவான அம்சம் அவர்களின் நெருக்கமான பிரத்தியேகத்தன்மை மற்றும் மூலோபாயத்திற்கு வழிவகுக்கும் தரவு மற்றும் சிந்தனையின் அசாதாரண அணுகல் மற்றும் புரிதல் ஆகும். இந்த சிறிய குழு தலைவரின் கருத்துக்களிலும் தரவுகளிலும் நன்கு அறிந்திருக்கிறது மற்றும் மூலோபாயத்தின் வெவ்வேறு துண்டுகள் எவ்வாறு ஒன்றாக பொருந்துகின்றன என்பதை அறிந்திருக்கிறது. மனிதர்ஃ மனித பரிமாணத்தில் கவனம் செலுத்தும் ஒரு தலைவர் மிகப் பெரிய குழுவினரிடையே குடியுரிமை உணர்வை வளர்ப்பதில் அக்கறை காட்டுகிறார். இது மிகவும் பரந்த பங்கேற்பை அழைக்கும் ஒரு செயல்முறையைச் சுற்றி கட்டப்பட்டுள்ளது மற்றும் சிறந்த அணிக்கு வெளியே உள்ள பலரிடமிருந்து உள்ளீட்டை நம்பியுள்ளது. அமைப்பு முழுவதும் சொந்தம் மற்றும் உரிமை என்ற உணர்வை உருவாக்குவதே இதன் நோக்கம். இந்த சூழ்நிலையில், இன்னும் பலர் ஒட்டுமொத்த மூலோபாயத்தைப் பற்றி தகவலறிந்த கருத்தைக் கொண்டிருக்க முடியும் என்று நினைக்கிறார்கள். அவர்கள் அதன் வளர்ச்சியின் ஒரு பகுதியாக இருந்ததாகவும், விளைவை பாதிக்க முடியும் என்றும் அவர்கள் நம்புகிறார்கள். அந்த வகையில், இது அவர்களின் மூலோபாயம். கேள்வி 4: மூலோபாயம் தயாரிப்பது எப்போது முடிவடையும்? பெரும்பாலான தலைவர்களுக்கு மூலோபாயம் மற்றும் நேரம் எவ்வாறு தொடர்புடையது என்பது பற்றிய ஒரு யோசனை உள்ளது. கேட்கப்படும் கேள்வி என்னவென்றால், "மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது என்பது ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட தொடக்க மற்றும் நிறுத்தத்துடன் தொடர்ச்சியான நடவடிக்கைகளின் தனித்துவமான தொகுப்பாக உள்ளதா? அல்லது, மூலோபாயம் என்பது தன்னைத் தொடர்ந்து சீர்திருத்திக் கொள்ளும் ஒன்றா, ஒருபோதும் முழுமையடையவில்லை அல்லது முழுமையடையவில்லை, ஆனால் எப்போதும் பரிணாம நிலையில் உள்ளதா? "அதன் சாராம்சத்தில், கேள்வி என்னவென்றால்", நிறுவனத்தில், மூலோபாய செயல்முறை அடிப்படையில் ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட தொடக்கத்துடனும் முடிவுடனும் நேரியல் ரீதியாக உள்ளதா, அல்லது வரையறுக்கப்பட்ட இறுதிப்புள்ளி இல்லாமல் அடிப்படையில் மறு செய்கையா? "பகுப்பாய்வுஃ பகுப்பாய்வு பார்வையில், நல்ல மூலோபாயத்தை உருவாக்குவது ஒவ்வொரு பணியும் முடிவடையும் போது" சரிபார்க்கப்படும் "ஒரு நேரியல் செயல்முறையைப் பின்பற்றுகிறது. பல மூலோபாய நூல்களில் குறிப்பிடப்பட்டுள்ளபடி, இது முழுமையாக உருவாக்கப்பட்ட செயல்படுத்தும் திட்டத்திற்கு வழிவகுக்கும் நியாயமான நன்கு வரையறுக்கப்பட்ட படிகளின் தொகுப்பாகும். திறம்பட, மூலோபாயம் ஒரு வரையறுக்கப்பட்ட காலத்திற்கு அமைக்கப்பட்டு செயல்படுத்தப்படுகிறது. மனிதர்ஃ மனித பரிமாணத்தில் சாய்ந்திருக்கும் தலைவர்கள் மூலோபாயத்தை ஒரு தொடர்ச்சியான செயல்முறையாகப் பார்க்கிறார்கள், இது மிகவும் சுதந்திரமாக பாயும் ஒன்று, ஒருபோதும் உண்மையிலேயே முழுமையானது அல்ல, ஆனால் வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் போட்டியாளர்களுடன் தொடர்புகள் ஏற்படுவதால் தொடர்ந்து வடிவமைக்கப்படுகிறது, மேலும் புதிய சிக்கல்களும் அறிவும் நிறுவனத்திலிருந்தும் மக்களிடமிருந்து வெளிப்படுகின்றன. அவர்கள் முக்கிய யோசனைகளைத் திரும்பப் பெறுவது வசதியாக இருக்கிறது, மேலும் விமர்சன அனுமானங்களை மறுபரிசீலனை செய்ய மூலோபாய செயல்முறையை அடிக்கடி இயக்கும், மேலும் பெறப்பட்ட நுண்ணறிவுகளின் அடிப்படையில், போக்கை மாற்றும். இந்த தனிநபர்களைப் பொறுத்தவரை, மூலோபாயத்தில் ஏற்படும் மாற்றங்கள் தலைமைத்துவத்தின் வெற்றியைக் குறிக்கின்றன, தலைமைத்துவத்தின் தோல்வியைக் குறிக்கவில்லை. பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்கள் இரண்டையும் இணைத்தல் இரு பரிமாணங்களையும் மூலோபாய உருவாக்கத்தில் ஒருங்கிணைத்து, ஒரு வெற்றிகரமான முடிவை உருவாக்கி, முழு நிறுவனத்தையும் புரிந்துகொண்டு, இந்த பொதுவான நிகழ்ச்சி நிரலுக்கு உறுதியளிக்கும் வகையில், தங்கள் ஒவ்வொரு உள் பங்குதாரர் குழுக்களின் மூலோபாய திறனைப் பற்றி தெளிவாக இருக்கும் தலைவர்கள் தேவைப்படுகிறார்கள், மூலோபாயம் உருவாக்கப்படும்போது இரு பரிமாணங்களையும் உள்ளடக்கிய வகையில் வழிநடத்த முன்னோக்கு மற்றும் நுண்ணறிவு கொண்டவர்கள். கீழே விவரிக்கப்பட்டுள்ள படிகள் அதைச் செய்வதற்கான நுட்பங்களை தலைவருக்கு வழங்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளன. கூட்டாக எடுத்துக் கொண்டால், அவர்கள் பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்கள் இரண்டையும் உள்ளடக்கிய ஒரு செயல்முறையை வரையறுக்கிறார்கள், அதே நேரத்தில் அமைப்பு முழுவதும் உள்ள தனிநபர்களுக்கு அவர்களின் மூலோபாய சிந்தனை மற்றும் அவர்களின் மூலோபாய தலைமையின் தரம் மற்றும் அளவை உயர்த்த சவால் விடுகிறார்கள். சொற்களஞ்சியத்தை தரப்படுத்தவும், ஒரு கருவி தொகுப்பு மூலோபாயத்தை ஒப்புக் கொள்ளவும், இது ஊழியர்களின் பெரிய குழுக்களை பட்டியலிடுவதற்கு ஒரு பொதுவான சொற்களஞ்சியம் மற்றும் பயனுள்ளதாக இருக்க ஒரு பொதுவான கருவிகளின் தொகுப்பு தேவை. ஒரு சொற்களஞ்சியத்தை தீர்மானிப்பது கடினம் அல்ல, ஆனால் அது நோக்கத்துடனும் ஒழுக்க உணர்வுடனும் செய்யப்பட வேண்டும். மூலோபாயத்தை உருவாக்கும் போது பயன்படுத்தப்படும் சொற்களின் எண்ணிக்கை சில நேரங்களில் கிட்டத்தட்ட முடிவற்றதாகத் தோன்றுகிறது மற்றும் பார்வை, மிஷன், உண்மை அடிப்படை, கே. பி. ஐ, கோல், குறிக்கோள், ஸ்கோர்கார்டு, இயக்கி, மூலோபாய செயல் திட்டம், மூலோபாய சிக்கல் பகுப்பாய்வு, ஆளும் கோட்பாடு மற்றும் மெட்ரிக் போன்ற சொற்களை உள்ளடக்கியது. ஒரு பொதுவான சொற்களஞ்சியத்தை நிறுவுவது மூன்று கேள்விகளைச் சுற்றி சீரமைப்பைப் பெறுவதன் மூலம் தொடங்குகிறது மற்றும் முடிவடைகிறது, "எக்ஸ் என்றால் என்ன? இது ஏன், எப்போது பயன்படுத்தப்படுகிறது? "மற்றும்" மூலோபாயத்தை உருவாக்குவதற்கும், காலப்போக்கில் புரிதல் மற்றும் உரிமையை உருவாக்குவதற்கும் எக்ஸ் அவசியமா? "உங்கள் மூலோபாயத்தை உருவாக்க ஒரு பொதுவான கட்டமைப்புகள் அல்லது கருவிகளின் தேவை ஒரு பொதுவான சொற்களஞ்சியத்தின் தேவையுடன் நெருக்கமாக இணைக்கப்பட்டுள்ளது. பல சந்தர்ப்பங்களில், கருவித்தொகுப்புகள் அவற்றின் சொந்த உட்பொதிக்கப்பட்ட சொற்களஞ்சியத்துடன் வருகின்றன. சில தலைவர்கள் பங்குதாரர் மதிப்பு கூட்டல் (எஸ். வி. ஏ), கணினி மாடலிங் மற்றும் சூழ்நிலை திட்டமிடல் போன்ற ஒப்பீட்டளவில் விரிவான கருவிகளைப் பயன்படுத்துகின்றனர். மற்ற தலைவர்கள் எளிமையை நோக்கிச் செல்கிறார்கள். ஜாக் வெல்ச் தனது கருவி தொகுப்பை 5 கேள்விகளின் தொடர் என்று விவரித்தார், பதில்கள் இறுதியில் அவர் "பிக் ஆஹா" என்று அழைத்ததற்கு வழிவகுத்தன. அவரது 5 கேள்விகளில் பின்வருவன அடங்கும்ஃ விளையாட்டு மைதானம் இப்போது எப்படி இருக்கிறது? இந்தப் போட்டி எதற்காக நடத்தப்பட்டது? நாம் என்ன செய்தோம்? மூலையில் என்ன இருக்கிறது? நமது வெற்றி நகர்வு என்ன? மூலோபாய சந்தையில் ஏராளமான பயனுள்ள சொற்களஞ்சியம் மற்றும் பல சிறந்த கருவிகள் உள்ளன, மேலும் இவற்றில் ஏதேனும் ஒன்றுக்கு வக்கீல்கள் பற்றாக்குறை இல்லை. முக்கிய விளைவு என்னவென்றால், தலைவர், மூலோபாய செயல்முறையை வழிநடத்தும் நிர்வாகி என்ற முறையில், ஒரு சொற்களஞ்சியம் மற்றும் ஒரு கருவி தொகுப்பைத் தேர்ந்தெடுக்க வேண்டும், காலப்போக்கில் அதை தொடர்ந்து பயன்படுத்த வேண்டும், மேலும் நிறுவனத்தின் மூத்த மற்றும் நடுத்தர அணிகளில் உள்ள மற்றவர்களும் இதைச் செய்ய வேண்டும். இறுதியாக, பெரிய மக்கள்தொகையில் பணிபுரியும் போது எந்த சொற்களஞ்சியம் மற்றும் கருவித்தொகுப்பைப் பயன்படுத்துவது சிறந்தது என்பதைத் தீர்மானிக்கும் போது, எளிமையானது பொதுவாக சிறந்தது. எளிமையான மொழி மற்றும் குறைவான கருவிகள், மூலோபாயம் பெரிய குழுக்களுக்கு மிகவும் அணுகக்கூடியது, மேலும் அதிகமான மக்கள் அதை புரிந்து கொள்ள முடியும், அவர்கள் எப்படி சிந்திக்க வேண்டும் மற்றும் அதைப் பற்றி பேச வேண்டும் என்பதை அறிந்து கொள்ள முடியும், மேலும் அவர்கள் எவ்வாறு பங்களிக்க முடியும் என்பதை அடையாளம் காண முடியும். சில சூழ்நிலைகளுக்கு மிகவும் அதிநவீன (அதாவது, மிகவும் சிக்கலான) கருவிகள் தேவைப்படுகின்றன, ஏனெனில் இன்னும் முழுமையான பகுப்பாய்வு தேவைப்படுகிறது. பலருக்கு இல்லை. விரிவாக்கத்திற்கும் எளிமைக்கும் இடையிலான சரியான சமநிலை புள்ளி சந்தை, வாடிக்கையாளர்கள், நீங்கள் என்ன செய்கிறீர்கள், நீங்கள் எவ்வாறு போட்டியிடுவீர்கள் என்பதை போதுமான அளவு விவரிக்க போதுமான பகுப்பாய்வு சிக்கலை வழங்கும், ஆனால் அதற்கு மேல் எதுவும் இல்லை. எளிமை, அதை எங்கு காணலாம், ஒரு பெரிய மக்கள் தொகையில் பணிபுரியும் போது குறிப்பிடத்தக்க வித்தியாசத்தை ஏற்படுத்துகிறது. மூத்த மேலாளர்களை ஒரு மூலோபாய தலைமைக் குழுவாக விரிவுபடுத்தி வலுப்படுத்துங்கள் நிறுவனத்தின் மூத்த மட்டங்களில் குழுவை விரிவுபடுத்துவதும் வலுப்படுத்துவதும் தற்போது நடைமுறையில் உள்ள ஒரு செயல்பாட்டு மூலோபாயம் உள்ளதா என்பதையும், இருந்தால், புரிந்துணர்வு மற்றும் உரிமையின் நிலை உள்ளதா என்பதையும் ஒரு புறநிலை மதிப்பீட்டுடன் தொடங்குகிறது. நிறுவனத்தில் ஆழமான தெளிவு மற்றும் உரிமை இல்லாதது 1) மக்கள் குறுக்கு நோக்கங்களுக்காக வேலை செய்வதால் வளங்களை தவறாக ஒதுக்குவது, 2) மற்றவர்கள் நம்பாததால் திசையை சரிசெய்வதற்கும் தெளிவுபடுத்துவதற்கும் அதிகப்படியான தலைமை நேரம் செலவிடுவது, அல்லது அவர்கள் அதை புரிந்து கொள்ளத் தவறியது, மற்றும் 3) பரவலான மற்றும் மாறுபட்ட முன்னுரிமைகள் காரணமாக மூலோபாயத்தை மோசமாக செயல்படுத்துதல். ஒருவேளை மிக முக்கியமாக, இது நிறுவன சுறுசுறுப்பை நேரடியாக பாதிக்கிறது, ஏனெனில் தற்போதைய மூலோபாயத்தில் பரந்த புரிதல் மற்றும் உடன்பாடு இல்லை, எனவே மூலோபாயத்தில் அடுத்தடுத்த மாற்றங்கள் அசல் நிகழ்ச்சி நிரலை விட அதிக அர்த்தமுள்ளதாக இல்லை. அமைப்பின் உச்சியில் உள்ள அர்ப்பணிப்பு உணர்வை தியாகம் செய்யாமல் ஒரு பெரிய குழுவிற்கு மூலோபாயத்தின் புரிதல் மற்றும் உரிமையை விரிவுபடுத்துவதன் மூலம் தலைவர்கள் இந்த இயக்கவியலை உரையாற்ற முடியும். ஒரு மூலோபாயத்தை வெற்றிகரமாக வரையறுத்து செயல்படுத்துவதற்கு பொறுப்பான மேலாளர்களின் இந்த பெரிய குழுவைக் கொண்டிருப்பது வெற்றி உத்திகளை உருவாக்குவதற்கு மட்டுமல்லாமல், பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்கள் இரண்டையும் உள்ளடக்கிய வகையில் செய்தால், அது நிறுவனத்திற்கு நம்பமுடியாத அளவிற்கு உற்சாகத்தை அளிக்கிறது. இது குறிப்பாக அந்த கலாச்சாரங்கள் மற்றும் அமைப்புகளில் உண்மை, அங்கு முடிவெடுப்பது பாரம்பரியமாக மூத்தவர்களின் ஒப்பீட்டளவில் சிறிய குழுவால் மிகவும் நெருக்கமாக நடத்தப்படுகிறது. மூத்த அணியை எவ்வாறு விரிவுபடுத்துவது என்பதற்கான இயக்கவியல் கலாச்சார மற்றும் நிறுவனக் கருத்துகளைப் பொறுத்து மாறுபடும். பரந்த தலைமைக் குழுவிற்கு ஒரு முக்கியமான தொடுகல்லாக செயல்படும் மூலோபாயத்தின் "என்ன" மற்றும் "ஏன்" ஆகிய இரண்டிற்கும் ஒரு பொதுவான சூழலை உருவாக்குவதே முக்கியமாகும். பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில், செயல்முறை 50-100 அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்களின் குழுவை உருவாக்குகிறது, அவர்கள் முழு மூலோபாயத்தின் வெற்றிக்கும் கூட்டாக பொறுப்புக்கூற வேண்டும் என்பதை அங்கீகரிக்கிறார்கள், அதன் ஒரு பகுதி மட்டுமல்ல. மூத்த குழு நடுத்தர மேலாளர்களிடம் ஒரே குரலில் பேசுவதற்கான களத்தை அமைப்பதன் மூலம் நிறுவனத்தின் நடுத்தரத்துடன் கூட்டுசேர்வதற்கான அடித்தளத்தை இந்த நடவடிக்கைகள் அமைக்கின்றன. மூலோபாய செயல்முறைக்கு சாம்பியன்களாக பணியாற்ற ஒரு மூலோபாய ஆதரவு குழுவை உருவாக்குங்கள் வெற்றியின் மாறுபட்ட அளவுகளுடன், பல தலைவர்கள் தங்கள் மூலோபாயத்தை இந்த கட்டத்திற்கு கொண்டு வந்து நிறுத்துகிறார்கள் அல்லது அவர்களின் செயல்முறை நிறுத்தங்கள். மூத்த மேலாளர்களுக்குக் கீழே உள்ள இயக்கக் குழுக்களில் மிகவும் பயனுள்ள மூலோபாய தலைமை நடைமுறைகள் மற்றும் ஒரு மூலோபாய உரையாடலை உருவாக்கத் தேவையான நடவடிக்கைகளுக்கு புரிதல் மற்றும் அர்ப்பணிப்பு இல்லாதது ஒரு முக்கிய காரணம். இந்த குழுக்கள் மற்றும் குறிப்பாக அவர்களின் தலைமைக் குழுக்களுக்கு அடிக்கடி எவ்வாறு தொடர்வது என்று தெரியவில்லை, மேலும் அவர்களுக்கு உதவ நிலையான உள் வளம் இல்லை. நிகர விளைவு என்னவென்றால், மூலோபாய செயல்முறையின் ஆரம்ப கட்டங்களில் வீட்டின் மேற்புறத்தில் உருவாக்கப்பட்ட உற்சாகம் மற்றும் வேகத்தின் உணர்வு இழக்கப்படுகிறது, மேலும் ஊழியர்களின் மூலோபாயக் குழு தொடங்குவதற்கு முன்பே தடம் புரண்டது. இதை நிவர்த்தி செய்வதற்கான சிறந்த வழிகளில் ஒன்று, நிறுவனத்தின் நடுவில் உள்ள உயர் சாத்தியமான வரி மேலாளர்களின் பணியாளர்களை அடையாளம் கண்டு பயிற்சி அளிப்பதாகும், இது அவர்களுக்கு மேலேயும் கீழேயும் உள்ளவர்களுக்கு மூலோபாய செயல்முறையின் சாம்பியன்களாக செயல்பட முடியும். இந்த அர்த்தத்தில் அவை செயல்முறைக்கு ஒரு வினையூக்கியாகவும், உருவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தலுக்கு இடையிலான ஒரு பாலமாகவும் செயல்படுகின்றன. இந்த இயக்கக் குழு ஒவ்வொன்றிலும் மூத்த அணிகளின் தலைமைப் பாத்திரத்தை அவை மாற்றுவதில்லை, ஆனால் அவை ஒரு முக்கியமான கூடுதல் வளமாக செயல்படுகின்றன, இது வேகத்தை உருவாக்குவதற்கும் நிலைத்தன்மையை வளர்ப்பதற்கும் அர்ப்பணிக்கப்பட்டுள்ளது. வரையறுக்கப்பட்ட மூலோபாயத்திற்கு நிறுவன கலாச்சாரம் மற்றும் வணிக மாதிரியில் மாற்றங்கள் தேவைப்பட்டால் இது குறிப்பாக முக்கியமானதாக இருக்கும். ஒரு பெரிய அளவிலான மூலோபாய உரையாடலை உருவாக்குவதற்கான கோரிக்கைகள் நடைமுறைக்கு வருவதால், வணிகத்தை அன்றாடம் நடத்துவது புறக்கணிக்கப்படுவதில்லை என்பதை உறுதிப்படுத்தவும் இந்த வளம் உதவுகிறது. இந்த மூலோபாய ஆதரவு குழுவின் (எஸ்எஸ்டி) உருவாக்கம் பொதுவாக ஒவ்வொரு இயக்கக் குழுக்களிலிருந்தும் 1 அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட நபர்களை உள்ளடக்கியது, பொதுவாக மூத்த நபரிடமிருந்து 2 முதல் 3 வரை. இந்த தனிநபர்களுக்குத் தேவையான திறன்கள் மற்றும் நடத்தைகள் பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்கள் ஆகிய இரண்டின் கலவையாகும். ஒரு பரிமாணத்திற்கு மற்றொன்றை விட அதிக முக்கியத்துவம் கொடுப்பது பாத்திரத்தின் செயல்திறனை குறைமதிப்பிற்கு உட்படுத்துகிறது. தங்கள் இயக்கக் குழுவின் மூத்த அணியுடன் இணைந்து, எஸ்எஸ்டி உறுப்பினர்கள் மூலோபாய செயல்முறை வெளிவரும்போது பயிற்சியாளராகவும் வழிகாட்டியாகவும் செயல்படுகிறார்கள். இந்த திறனில், அவர்கள் எதிர்பார்ப்புகளை வலுப்படுத்தி, அந்தந்த குழுக்களில் ஒரு மூலோபாய உரையாடலை உருவாக்குவதற்கும் பராமரிப்பதற்கும் முறைகளை கற்பிக்கிறார்கள், உற்பத்தி செய்யப்படும் உள்ளூர் மூலோபாய தயாரிப்பு ஒரே மாதிரியான தரத்தில் (சொற்களஞ்சியம் மற்றும் கருவிகள் உட்பட) இருப்பதை உறுதிசெய்கிறார்கள், மேலும் காலப்போக்கில் நடத்தை மற்றும் நிறுவன சீரமைப்பை வளர்க்கிறார்கள். இந்த தனிநபர்களுக்கான கூடுதல் பாத்திரங்களில் வசதி செய்பவர், கண்காணிப்பாளர் மற்றும் துரத்துபவர், வணிகங்கள் முழுவதும் வெற்றி மற்றும் தோல்வி பரிமாற்ற முகவர் மற்றும் தேவைப்படும்போது எழுத்தாளர் ஆகியோர் அடங்குவர். தங்களைச் சுற்றியுள்ளவர்களுக்கு ஒரு வளமாக பணியாற்றுவதோடு மட்டுமல்லாமல், எஸ்எஸ்டி உறுப்பினர்கள் தங்கள் இயல்பான நிலைப்பாட்டை விட 2 முதல் 3 நிலைகளில் மூலோபாய விவாதத்தில் பங்கேற்க இது ஒரு தனித்துவமான வாய்ப்பாகும். இது சம்பந்தப்பட்டவர்களுக்கு ஒரு சிறந்த பயிற்சி மைதானமாகும், மேலும் இது மூத்த நிர்வாகிக்கு நிறுவனத்தின் நடுவில் நேரடி அணுகலை வழங்குகிறது, அதே நேரத்தில் இந்த உயர் சாத்தியமான வரி மேலாளர்களின் செயல்திறனைக் கவனிக்கிறது. நிறுவனத்தின் நடுவில் மிகவும் பயனுள்ள மூலோபாய தலைமைக்கான வரம்பை உயர்த்தவும் பல நடுத்தர மேலாளர்களுக்கு, மூலோபாய மேம்பாட்டு செயல்பாட்டில் திறம்பட பங்கேற்பது என்பது பயிற்சியின் ஒரு கேள்வியாகும். சொற்களஞ்சியம் மற்றும் கருவித்தொகுப்பு, சந்தை இயக்கவியல் மற்றும் அதனுடன் தொடர்புடைய தெளிவின்மை, மூலோபாயக் கதை சொல்லுதல் மற்றும் அவர்களின் சொந்த தனிப்பட்ட மூலோபாய தலைமை பலம் மற்றும் பலவீனங்கள் போன்ற தலைப்புகளில் புரிதல் மற்றும் திறன்களை வளர்ப்பது ஒரு செயல்முறையின் அனைத்து அம்சங்களாகும், அவை நடுவில் புரிதல் மற்றும் அர்ப்பணிப்பு உணர்வைத் தூண்டும். கலாச்சாரப் பின்னணியைப் பொருட்படுத்தாமல் பெரும்பாலான நடுத்தர மேலாளர்கள் எதையாவது செய்ய விரும்புகிறார்கள் என்பதையும், அவர்கள் தனிநபர்களாக இருப்பதை விட அதிகமாக இருக்கும் ஒன்றைச் சேர்ந்தவர்கள் என்பதையும் அங்கீகரிப்பதே இந்த முடிவை இயக்கும் ஒரு முக்கிய நுண்ணறிவு. மேலாளர்களுக்கு அத்தகைய கடமைகளைச் செய்யக்கூடிய வாய்ப்புகளை வழங்குவது தலைவரின் பணியாகும். அனைத்து நிகழ்வுகளிலும், இந்த நபர்களுக்கான அமைப்புகளை வழங்குவது, அவர்களைச் சுற்றியுள்ளவர்களுக்கு நிறுவன மூலோபாயத்தின் கதை சொல்பவர்களாக இருக்கச் சொல்வதை உள்ளடக்கியது. இதைச் செய்வதற்கு இந்த நடுத்தர மேலாளர்கள் மூலோபாய உருவாக்கத்தின் பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்கள் இரண்டையும் புரிந்துகொண்டு தழுவிக்கொள்ள வேண்டும். இது மிகவும் புத்திசாலித்தனமான மற்றும் மிகவும் தயாராக நடுத்தர மேலாளரை உருவாக்குகிறது, இது மூலோபாயத்திற்கு பகிரங்கமாக உறுதியளித்துள்ளது மற்றும் மூலோபாயம் உருவாகும்போது உள்ளூர் முடிவுகளை எடுக்க மிகவும் வலுவான நிலையில் உள்ளது. நிறுவனத்தின் கீழ் மட்டங்களில் மூலோபாயக் கதையை உள்ளூர்மயமாக்கி, "எனக்கும் எனது குழுவிற்கும் இது என்ன அர்த்தம்?" என்ற கேள்வியுடன் இந்த நிலைகளை ஈடுபடுத்துங்கள், பெரும்பாலான சந்தர்ப்பங்களில் முன்னணி மேற்பார்வையாளர்கள் மற்றும் அவர்களின் குழுக்கள் மக்கள்தொகையில் மிகப்பெரிய பகுதியாகும், இந்த குழுவுடன் செய்ய வேண்டிய மூலோபாய வேலை ஒப்பீட்டளவில் எளிதானது. அவர்களின் தேவைகள் பெரும்பாலும் சூழல், சமூகம் மற்றும் தெளிவை மையமாகக் கொண்டுள்ளன. அடிப்படை வணிக மாதிரி மற்றும் நிறுவன மூலோபாயம் பற்றிய விவாதத்தில் இந்த குழுவை ஈடுபடுத்துவது முக்கியமான சூழலை வழங்குகிறது மற்றும் அவர்களின் பணிக்கு அர்த்தத்தை அளிக்கிறது. உள்ளூர் மூலோபாயத்தை வடிவமைப்பதில் அவர்களின் பங்கேற்பு புரிதல் மற்றும் உரிமை மற்றும் பெரிய நிறுவனத்துடன் கூட்டாண்மை உணர்வை உருவாக்குகிறது. இந்த குழுவுடன் மூலோபாயம் உருவாக்குவது நிறுவனத்தின் மூலோபாயக் கதையுடன் தொடங்குகிறது. இந்த பாத்திரத்தில் நடுத்தர மேலாளர்களைப் பயன்படுத்துவது இந்த தனிநபர்கள் தங்கள் சொந்த மூலோபாய தலைமைப் பட்டியை உயர்த்த அனுமதிக்கிறது. இந்த நடுத்தர மேலாளர்கள் மூலம் தான் மூத்த மேலாளர்களை விட மிகவும் நெருக்கமாக அறிந்த அந்த அமைப்புகள் மற்றும் சூழ்நிலைகளில் நிறுவனக் கதை மிகவும் அணுகக்கூடியது. இறுதியில், மூலோபாயம் உயிருடன் வருகிறது, பரந்த சூழலை அமைக்கப் பயன்படுத்தப்படும்போது மட்டுமே சமூகங்கள் உருவாக்கப்படுகின்றன, அதைத் தொடர்ந்து "எனக்கும் எனது குழுவிற்கும் இது என்ன அர்த்தம்?" என்ற கேள்வியை உரையாற்றும் விரிவான உள்ளூர் விவாதம் நடத்தப்படுகிறது. இந்த குழுவில் பயன்படுத்தப்படும் பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்களின் கலவையானது, மூலோபாயம் என்றால் என்ன, அது அவர்களுக்கு என்ன அர்த்தம், காலப்போக்கில் அது ஏன் தொடர்ந்து உருவாக வேண்டும் என்பதற்கான தரவரிசை மற்றும் கோப்புகளுக்கிடையே புரிதலுக்கான ஒரு தளத்தை வழங்குகிறது. இது தலைமைத்துவ தோல்வியைக் காட்டிலும் தலைமைத்துவ வெற்றியின் குறிப்பான்களாக மூலோபாயத்தில் தவிர்க்க முடியாத மாற்றங்களை அங்கீகரிக்க விமர்சன ரீதியாக முக்கியமான ஆனால் மக்களை அடைய கடினமான இந்த விருப்பத்தை அதிகரிக்கிறது, மேலும் இந்த செயல்பாட்டில் அது நிறுவன சுறுசுறுப்பை உருவாக்கி வலுப்படுத்துகிறது. "நாங்கள்/அவர்கள்" வரியை நகர்த்துவது ஒவ்வொரு நிறுவனத்திலும், வரையக்கூடிய ஒரு கோடு உள்ளது. வரிசைக்கு மேலே, பொதுவாக நிறுவனத்தின் மூத்த மட்டங்களில், மக்கள் வெற்றி மற்றும் தோல்விக்கான கூட்டு பொறுப்பைக் குறிக்க "நாங்கள்" என்ற வார்த்தையைப் பயன்படுத்துகிறார்கள். இந்தக் குழுவில் உள்ளவர்கள், "நாங்கள் இதைச் சிறப்பாகச் செய்தோம்". "நாங்கள் இதைச் சிறப்பாகச் செய்திருக்க வேண்டும்". "இதைப் பற்றி மேலும் விவாதிக்க வேண்டும்". "இதை நாங்கள் இன்னும் கவனமாக திட்டமிட்டிருக்க வேண்டும்". வரிக்கு கீழே, பொதுவாக அமைப்பின் கீழ் மட்டங்களில், மக்கள் "அவர்கள்" என்ற வார்த்தையைப் பயன்படுத்துகிறார்கள், இது மற்றவர்களால் தங்களுக்குச் செய்யப்படுகின்றன, பெரும்பாலும் இவை நல்லவை அல்ல என்பதைக் குறிக்கிறது. இந்த குழுவில் உள்ளவர்கள், "அவர்கள் குழப்பமடைந்தனர்". "அவர்கள் அதை சிறப்பாகச் செய்திருக்க வேண்டும்". "அவர்கள் இதை இன்னும் கவனமாக திட்டமிட்டிருக்க வேண்டும்". பயனுள்ள மூலோபாய செயல்முறைகள் நிறுவனத்தில் "நாங்கள்/அவர்கள்" வரிசையை நகர்த்துகின்றன, இதனால் அதிகமான மக்கள் "நாங்கள்" என்ற வார்த்தையைப் பயன்படுத்துகிறார்கள், மேலும் விஷயங்களைச் செய்வதற்கும் விஷயங்களைச் சிறப்பாகச் செய்வதற்கும் உரிமையைப் பெறுகிறார்கள். பகுப்பாய்வு பரிமாணம் மற்றும் மனித பரிமாணத்தின் சரியான சமநிலையுடன் நல்ல மூலோபாய தலைமை நடைமுறைகள் மற்றும் மூலோபாய உருவாக்கம் மற்றும் செயல்படுத்தலின் போது செயல்முறையைப் பார்ப்பதற்கான ஒழுக்கம் மற்றும் அர்ப்பணிப்பு ஆகியவை "நாம்/அவர்கள்" வரிசையை நிறுவனத்திற்குள் மிகவும் ஆழமாக கொண்டு செல்வதற்கான வலுவான உந்துசக்தியாக இருக்கும். ஒரு ஆழமான "நாங்கள்" வரிசை வெற்றி உத்திகளை உருவாக்குகிறது, ஏனெனில் "நாங்கள்" உள்ளவர்கள் மிகவும் விருப்பமுள்ளவர்கள் மற்றும் நிரந்தர மாற்றத்தின் கோரிக்கைகளை பூர்த்தி செய்ய முடியும். தயாரிக்கப்பட்ட மனங்களை பெரிய அளவில் கட்டியெழுப்புவது மூத்த நபர் தயாரிப்பைப் போலவே மூலோபாய செயல்முறையின் சிற்பியாக இருப்பதில் கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் தொடங்குகிறது மற்றும் முடிவடைகிறது. பகுப்பாய்வு மற்றும் மனித பரிமாணங்களுக்கு இடையில் நடுத்தர நிலையைப் பயன்படுத்துவதில் கவனம் செலுத்தப்படுகிறது, பகுப்பாய்வு கடுமையிலிருந்து வரும் தெளிவையோ அல்லது மனித பரிமாணத்தை நிவர்த்தி செய்வதிலிருந்து வரும் பரந்த அடிப்படையிலான அர்ப்பணிப்பு மற்றும் நிறுவன சுறுசுறுப்பையோ விட்டுக்கொடுக்கவில்லை. இறுதியில் ஒரு ஆழமான "நாங்கள்" வரிசை என்பது ஊழியர்கள் ஒரே நேரத்தில் ஒரு மூலோபாயத்தை உருவாக்கி, உருவாக்கி, மாற்றியமைத்து, நன்றாக சரிசெய்து, செயல்படுத்துகிறார்கள் என்பதற்கான சமிக்ஞையாகும். தலைமைத்துவத்தின் வரையறை திறன் பற்றியதுஃ தலைவர்களின் கேட்கும் மற்றும் கவனிப்பதற்கான திறன், முடிவெடுக்கும் அனைத்து நிலைகளுக்கும் இடையிலான உரையாடலை ஊக்குவிக்க தங்கள் நிபுணத்துவத்தை ஒரு தொடக்க புள்ளியாகப் பயன்படுத்துதல், முடிவெடுப்பதில் செயல்முறைகளையும் வெளிப்படைத்தன்மையையும் நிறுவுதல், தங்கள் சொந்த மதிப்பை வெளிப்படையாக வெளிப்படுத்துதல் மற்றும் பார்வைகள் ஆனால் அவற்றை திணிக்கவில்லை. தலைமைத்துவம் என்பது நிகழ்ச்சி நிரல்களுக்கு பதிலளிப்பது, பிரச்சினைகளை அடையாளம் காண்பது மற்றும் மாற்றத்தை நிர்வகிப்பதை விட கணிசமான முன்னேற்றத்தை ஏற்படுத்தும் மாற்றத்தைத் தொடங்குவது மட்டுமல்ல "(பியர்ஸ், 2008). மூலோபாய தலைமை என்பது மற்றவர்களை தானாக முன்வந்து அன்றாட முடிவுகளை எடுக்கும் திறனைக் குறிக்கிறது, இது நிறுவனத்தின் நீண்டகால நம்பகத்தன்மையை மேம்படுத்துகிறது, அதே நேரத்தில் அதன் குறுகிய கால நிதி ஸ்திரத்தன்மையை பராமரிக்கிறது என்று ரோவ் கூறுகிறார். மூலோபாயத் தலைவர்கள் மூலோபாய நோக்குநிலையுடன் நிறுவனத் திறனைக் கொண்டவர்கள் என்று வரையறுக்கப்படுகிறார்கள்; மூலோபாயத்தை செயலாக மாற்றுவது; மக்கள் மற்றும் அமைப்புகளை சீரமைத்தல்; பயனுள்ள மூலோபாய தலையீட்டு புள்ளிகளைத் தீர்மானித்தல்; மூலோபாய திறன்களை மேம்படுத்துதல். ஒரு மூலோபாய தலைவர் நிகழ்காலத்தில் அதிருப்தி அல்லது அமைதியின்மையை வெளிப்படுத்துகிறார்; உறிஞ்சும் திறன்; தகவமைப்பு திறன்; ஞானம். டேவிஸ் "தகவமைப்பு திறன்" என்ற கருத்தை முன்னிலைப்படுத்துகிறார், இது தலைவர்களை மாற்றுவதற்கும் கற்றுக்கொள்வதற்கும் உதவும் ஒரு உத்தி, 'குழப்பம், சிக்கல் மற்றும் மாற்றத்தில் தேர்ச்சி பெறுவதற்கு' பார்ப்பதற்கும் சிந்திப்பதற்கும் 'புதிய வழிகள் தேவை (சாண்டர்ஸ், 1998). ஒரு மூலோபாய தலைவர் மூலோபாய ரீதியாக எதிர்காலத்தை நோக்கமாகக் கொண்டவர். ஒரு மூலோபாய தலைவரின் கண்கள் எப்போதும் அடிவானத்தில் இருக்கும், அருகிலுள்ள கையில் மட்டுமல்ல. ஒரு மூலோபாய தலைவர் "மூலோபாயத்துடன் நிலைத்தன்மையை உறுதி செய்வதற்காக அவர்களின் அமைப்புகள், கலாச்சாரம் மற்றும் நிறுவன கட்டமைப்பை சீரமைப்பதன் மூலம் அமைப்பை பாதிக்கிறார்" (பீட்டி மற்றும் க்வின், 2010, பக்கம் 7). நிறுவனத்தை மேம்படுத்தும் முடிவுகளை தானாக முன்வந்து எடுக்க ஊழியர்களை செல்வாக்கு செலுத்துவது மூலோபாய தலைமையின் மிக முக்கியமான பகுதியாகும். ஒரு மூலோபாய தலைவர், இரண்டு நிகழ்வுகளிலும், எதிர்காலத்திற்குத் தயாராகி, நீண்ட கால இலக்கைக் கருத்தில் கொண்டு, அமைப்பின் தற்போதைய சூழல் அமைப்பைப் புரிந்துகொள்கிறார். பாட்டி மற்றும் க்வின் ஆகியோரை அறிமுகப்படுத்திய ஒரு தலைமைத்துவ மாதிரி மூன்று கூறுகளைக் கொண்டுள்ளதுஃ யார், எப்படி, என்ன. இந்த மாதிரியின் மூன்று ஒன்றோடொன்று சார்ந்த செயல்முறைகள் சிந்தனை, செயல்பாடு மற்றும் செல்வாக்கு செலுத்துதல் ஆகும். (பீட்டி மற்றும் க்வின், 2010). மூலோபாய தலைவர்கள் பயனுள்ள தலையீட்டு புள்ளிகளை தீர்மானிக்கும் திறனைக் கொண்டுள்ளனர். இதன் பொருள் என்னவென்றால், ஒரு திறமையான தலைவரின் மூலோபாயம் புதிய பார்வைகளை வளர்த்துக் கொள்வதும், புதிய உத்திகளை உருவாக்கி, புதிய, சில நேரங்களில் எதிர்பாராத திசையில் செல்வதும் ஆகும். இந்த மூலோபாய வாய்ப்பு புள்ளிகளில், மிக முக்கியமான கூறு எப்போது தலையிட வேண்டும் என்பதற்கான நேரம் மற்றும் தலையீடு என்ன இடத்தில் வைக்கப்படுகிறது என்பதை மாற்றும் வசனத்தை இயக்குகிறது. மூலோபாய தலைவர்கள் மூலோபாய ரீதியாக சிந்திக்கிறார்கள். பாட்டி மற்றும் க்வின் கூறுவது போல், மூலோபாய சிந்தனை, தகவல்களைச் சேகரிப்பது, இணைப்புகளை உருவாக்குவது மற்றும் வடிகட்டுவது அல்லது "கவனம் செலுத்தும், பொருத்தமான மற்றும் வலுவான யோசனைகள் மற்றும் உத்திகளை உருவாக்குவது" ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. (பீட்டி மற்றும் க்வின், 2010, பக்கம் 5). மூலோபாய தலைமையின் முக்கியத்துவம் "எப்போது, எப்போது செயல்பட வேண்டும் என்பது குறித்து முடிவுகளை எடுப்பது" (பீட்டி மற்றும் க்வின், 2010, பக்கம் 6). தலைமைத்துவம் என்பது கண்டுபிடிப்பாளர்கள் மற்றும் மாற்ற முகவர்களைப் பற்றியது; பெரிய படத்தைப் பார்ப்பது, இலக்குகளை எவ்வாறு அடைவது என்பது பற்றி மூலோபாய ரீதியாக சிந்திப்பது மற்றும் இலக்குகளை அடைய (மற்றவர்களின் உதவியுடன்) பணியாற்றுவது (கோஸ் மற்றும் போஸ்னர், 2009, பக்கம் 20). மூலோபாய நோக்குநிலை என்பது நீண்ட தூர பார்வைகள் மற்றும் கருத்துக்களை அன்றாட வேலைகளுடன் இணைப்பதில் புதுமையானதாக இருக்கும் திறன் ஆகும். குவாங் & வாக்கர் (2010) அவர்களின் படைப்புகள் உறுதியான விதிமுறைகள் மற்றும் பிரிவுகளை விவரிப்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டவை. மூலோபாய தலைமைத்துவத்தின் ஏழு கோட்பாடுகள் என்ற தலைப்பில் தங்கள் கட்டுரையில், குவாங் மற்றும் வாக்கர் ஏழு கொள்கைகளின் கட்டமைப்பை விவரிக்கிறார்கள், அவை பின்வருமாறுஃ கொள்கை 1 மூலோபாய தலைவர்கள் எதிர்காலம் சார்ந்தவர்கள் மற்றும் எதிர்கால மூலோபாயத்தைக் கொண்டுள்ளனர். மூலோபாய தலைவர்கள் சான்றுகள் அடிப்படையிலானவர்கள் மற்றும் ஆராய்ச்சி தலைமையிலானவர்கள்; 3. மூலோபாய தலைவர்கள் விஷயங்களைச் செய்கிறார்கள்; 4. மூலோபாய தலைவர்கள் புதிய எல்லையைத் திறக்கின்றனர்; 5. மூலோபாய தலைவர்கள் வழிநடத்த தகுதியுடையவர்கள்; 6. மூலோபாய தலைவர்கள் நல்ல கூட்டாளிகளை உருவாக்குகிறார்கள்; மற்றும் 7. மூலோபாய தலைவர்கள் 'அடுத்த' சரியான காரியத்தைச் செய்கிறார்கள். அமைப்பில் மூலோபாய தலைமைத்துவத்தின் பங்கு பல்வேறு மூலோபாய தலைமைத்துவ பாணிகள் உள்ளன. மூலோபாய தலைமை ஒரு பரந்த தலைப்பாக இருப்பதால், ரோவ் மூலோபாய, தொலைநோக்கு பார்வை மற்றும் நிர்வாகத் தலைவர்களுக்கு இடையில் வேறுபடுகிறார். (ரோவ், 2001). மூலோபாய தலைமை ஒரு அமைப்பு என்னவாக இருக்க வேண்டும் என்பதற்கான பகிரப்பட்ட பார்வையை அனுமானிக்கிறது, இதனால் அன்றாட முடிவெடுப்பது அல்லது வளர்ந்து வரும் மூலோபாய செயல்முறை இந்த பார்வையுடன் ஒத்துப்போகிறது. நிர்வாகத் தலைவர்கள் தாங்கள் பணிபுரிபவர்களின் நடவடிக்கைகள் மற்றும் முடிவுகளில் மட்டுமே செல்வாக்கு செலுத்துகிறார்கள். அவர்கள் அன்றாட நடவடிக்கைகளின் சிறப்பியல்பு சூழ்நிலைகள் மற்றும் சூழல்களில் ஈடுபட்டுள்ளனர் மற்றும் பொறுப்புகளின் செயல்பாட்டு பகுதிகளில் அக்கறை கொண்டுள்ளனர் மற்றும் மிகவும் வசதியாக உள்ளனர். இதற்கு நேர்மாறாக, தொலைநோக்கு பார்வை கொண்ட தலைமைத்துவம் என்பது எதிர்காலம் சார்ந்ததாகும், மேலும் ஆபத்து எடுப்பதில் அக்கறை கொண்டுள்ளது, மேலும் தொலைநோக்கு பார்வை கொண்ட தலைவர்கள் தாங்கள் யார் என்ற உணர்வுக்காக தங்கள் நிறுவனங்களை சார்ந்து இல்லை. தொலைநோக்கு பார்வை கொண்ட தலைவர்கள் அதிக ஆபத்துள்ள பதவிகளில் இருந்து வேலை செய்கிறார்கள் மற்றும் ஆபத்தான முயற்சிகளை நாடுகிறார்கள், குறிப்பாக வெகுமதிகள் அதிகமாக இருக்கும்போது (ரோவ், 2001). கல்வி அமைப்பில் மூலோபாய தலைமைத்துவம் என்பது தற்போதுள்ள திறன்கள் மற்றும் திறன்களைப் பயிற்சி செய்வதும், புதிய தலைமைத்துவ மாதிரிகளுக்கான புதிய வடிவங்களில் பயிற்சி பெற மற்றவர்களை செல்வாக்கு செலுத்துவதும் என்று பரோன், 1995 வரையறுத்துள்ளார். குறிப்பாக, நிறுவனத்திற்குள் வெற்றிகரமான கல்வி நிர்வாகத்தைப் பெற, தலைவர்கள் எங்கு மாற்றங்கள் தேவை, ஏன் என்பது பற்றி மூலோபாய ரீதியாக சிந்திக்க வேண்டும். உதாரணமாக, புதிய தலைவர்கள் மூன்று அடிப்படை திறன்களைக் கொண்டிருக்க வேண்டும்ஃ சிக்கலைத் தீர்ப்பது, முடிவெடுப்பது மற்றும் ஆக்கபூர்வமான/விமர்சன சிந்தனை. மேலும், கல்வியாளர்கள், நிர்வாகிகள் மற்றும் பிற பயிற்சியாளர்களுக்கு கல்வி நிர்வாகத்தில் பயிற்சி அளிக்கப்பட வேண்டும், மேலும் இந்த பயிற்சியை புதிய தலைமைப் பாத்திரங்களில் தொடர்ந்து செயல்படுத்த வேண்டும். இதன் விளைவாக, கல்விச் சூழலின் விளைவு மொத்த தரமான தலைமைத்துவத்தால் பாதிக்கப்படும். எனவே, பரோனின் 1995 ஆம் ஆண்டின் மூலோபாய தலைமைத்துவத்தின் வரையறையில், "மூலோபாய தலைமைத்துவம் என்பது கல்விச் சூழலின் அனைத்து பகுதிகளிலும் உள்ள தனிநபர்களால் நிரூபிக்கப்படுகிறது, அவர்கள் ஊடாடும் தலைமைத்துவத்தின் மூலம் பார்வை மற்றும் விளைவு மாற்றத்தை உருவாக்குவதற்கும் தொடர்புகொள்வதற்கும் திறன்களைக் கொண்டுள்ளனர்". இலாப நோக்கற்ற துறையில் மூலோபாய தலைமைத்துவம் மூலோபாய தலைமைத்துவத் துறையில் மிகக் குறைந்த ஆராய்ச்சியே உள்ளது. இதன் விளைவாக, மூலோபாய தலைமைத்துவத்தில் பெரும்பாலான கோட்பாடு வளர்ச்சி இது இலாப நோக்கற்ற துறையில் நிகழ்கிறது என்று கருதுகிறது. பொதுவாக இலாப நோக்கற்ற நிர்வாகிகளின் பங்கு மற்றும் செல்வாக்கு குறித்து பல தத்துவார்த்த கட்டுரைகள் வெளியிடப்பட்டுள்ளன. ஃபிப்ஸ் & பர்பாக் (2010) ஆய்வில், ஒரு பொது நிர்வாகியின் பங்கு ஒரு வணிக நிர்வாகியின் பாத்திரத்திலிருந்து வேறுபட்டது என்று அவர்கள் தீர்மானித்தனர். பொது மற்றும் தனியார் நிர்வாக பாத்திரங்களுக்கு இடையிலான வேறுபாடு வெவ்வேறு தகவல், ஒருவருக்கொருவர் மற்றும் முடிவெடுக்கும் பாத்திரங்களை உள்ளடக்கியது. ஃபிப்ஸ் & பர்பாக் (2010) இன் கூற்றுப்படி, 2005 ஆம் ஆண்டில் டாலியன்டோ & சில்வர்மேன் நடத்திய ஆய்வில் ஒரு பெருநிறுவன தலைமை நிர்வாக அதிகாரி மற்றும் இலாப நோக்கற்ற தலைமை நிர்வாக அதிகாரியின் பங்கிற்கு இடையிலான வேறுபாட்டைக் காட்டுகிறது. இலாப நோக்கற்ற மற்றும் இலாப நோக்கற்ற நிறுவனங்களை வழிநடத்திய குறுக்குவெட்டு தலைவர்களுடனான நேர்காணல்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு அவர்களின் முடிவுகள் அமைந்தன. இலாப நோக்கற்ற மூலோபாய தலைவர்கள் இலாப நோக்கற்ற மூலோபாய தலைவர்களின் நடைமுறைகளை மாற்றியமைக்கும் ஐந்து பகுதிகளை இந்த ஆய்வு அடையாளம் கண்டுள்ளதுஃ அதிகாரத்தின் சிறிய நோக்கம் ஒருமித்த கருத்தை எதிர்பார்க்கும் பரந்த அளவிலான பங்குதாரர்கள் செயல்திறனைக் கண்காணிக்க புதுமையான அளவீடுகளின் தேவை இலாப நோக்கற்ற தலைமை நிர்வாக அதிகாரிகள் தகவல்தொடர்புகளில் அதிக கவனம் செலுத்த வேண்டிய தேவை வரையறுக்கப்பட்ட வளங்கள் மற்றும் பயிற்சியுடன் ஒரு பயனுள்ள நிறுவனத்தை உருவாக்குவதற்கான சவால். "மூலோபாய தலைவர்கள் மூலோபாய தலைமைக் கோட்பாட்டுடன் ஒத்துப்போகும் வழிகளில் இலாப நோக்கற்ற நிறுவன செயல்திறனுக்கு பங்களிக்கிறார்கள் என்று நம்புவதற்கு காரணம் உள்ளது" என்று ஆய்வு முடிவு செய்தது. இருப்பினும், இலாப நோக்கற்ற சூழலில் மூலோபாய தலைமையின் பயிற்சி வேறுபட்டது என்று ஆய்வில் சான்றுகள் உள்ளன (ஃபிப்ஸ் & பர்பாக், 2010) ". தலைமைத்துவம் என்பது நிறுவனச் சூழலின் மிகவும் பொருத்தமான அம்சங்களில் ஒன்றாக உள்ளது. இருப்பினும், தலைமையை வரையறுப்பது சவாலானது. "மூலோபாய தலைமையின் எளிய, வெட்டப்பட்ட மற்றும் உலர்ந்த வரையறையை அடைவதில் உள்ள சிரமம் இந்த விஷயத்தில் இலக்கியத்தில் அடிக்கோடிட்டுக் காட்டப்பட்டுள்ளது" (பீட்டி மற்றும் க்வின், 2010, பக்கம் 3). தலைமைத்துவத்தின் வரையறை சூழ்நிலையைப் பொறுத்து மாறுபடும். மூலோபாய தலைமை பொருந்தக்கூடிய தகவல்களை வடிகட்டுகிறது, கற்றல் நடைபெறக்கூடிய சூழலை உருவாக்குகிறது. மூலோபாய தலைமை என்பது தலைவர், பின்பற்றுபவர் மற்றும் அமைப்பின் ஒருங்கிணைந்த பொறுப்பாகும். தலைமைத்துவம் மக்களில் சிறந்தவர்களை அழைக்கும் சவால்களை முன்வைக்கிறது, மேலும் ஒரு பகிரப்பட்ட நோக்க உணர்வைச் சுற்றி அவர்களை ஒன்றிணைக்கிறது. நோக்கம், சீரமைப்பு மற்றும் உயர்ந்த நோக்கத்துடன்; தலைவருக்கும் பின்பற்றுபவர்களுக்கும் இடையிலான பணி ஒரு ஒருங்கிணைப்பை உருவாக்குகிறது. தலைமைத்துவத்தின் எந்த பாணி இருந்தபோதிலும், பல்வேறு பாணிகள் அமைப்பின் இலக்குகளை அடைய ஒருவருக்கொருவர் ஆதரிக்க முடியும். அமைப்பின் விஷயங்களில் ஒரு தலைவர் மூலோபாய அணுகுமுறையில் இருக்கும்போது மட்டுமே மூலோபாய தலைமையை அடைய முடியும். பீட்டி, கே., & க்வின், எல். (2010). நிறுவன வெற்றிக்கான நீண்ட பார்வையை எடுக்கும் மூலோபாய கட்டளை. செயல்பாட்டில் தலைமைத்துவம், 30 (1), 3-7. பரோன், பி. ஜி., & ஹென்டர்சன், எம். வி. (1995). மூலோபாய தலைமைஃ ஒரு தத்துவார்த்த மற்றும் செயல்பாட்டு வரையறை. ஜர்னல் ஆஃப் இன்ஸ்ட்ரக்ஷனல் சைக்காலஜி, 22 (2), 178. கூஸ் ஜே, போஸ்னர் பி. (2009) வழிநடத்த, பகிரப்பட்ட பார்வையை உருவாக்குங்கள். ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ரிவ்யூ, தொகுதி. 87, p. 20-21. பியர்ஸ், கிரேக். (2008). தலைவர்களைப் பின்பற்றுங்கள். எம்ஐடி ஸ்லோன் மேலாண்மை விமர்சனம். ஃபிப்ஸ், கே. ஏ., & பர்பாக், எம். இ. (2010). இலாப நோக்கற்ற துறையில் மூலோபாய தலைமைஃ ஆராய்ச்சிக்கான வாய்ப்புகள். நடத்தை மற்றும் பயன்பாட்டு மேலாண்மை இதழ், 137-154. ரோவ், டபிள்யூ. ஜி. (2001). அமைப்புகளில் செல்வத்தை உருவாக்குதல்ஃ மூலோபாய தலைமைத்துவத்தின் பங்கு. அகாடமி ஆஃப் மேனேஜ்மென்ட் எக்ஸிகியூட்டிவ், 81-94. டேவிஸ், பார்பரா ஜே. & டேவிஸ், ப்ரெண்ட் (2004) மூலோபாய தலைமைப் பள்ளி தலைமை மற்றும் மேலாண்மை, தொகுதி. 24, இல்லை. 1, பிப்ரவரி 2004 வாஷிங்டன்பரோ அறக்கட்டளை தொடக்க மற்றும் நர்சரி பள்ளி, இங்கிலாந்து; ஹல் பல்கலைக்கழகம், இங்கிலாந்து குவாங், டெர்ரி & வாக்கர், ஆலன் (2010) சர்வதேச ஆய்வுகள் மற்றும் கல்வி நிர்வாகத்தின் மூலோபாய தலைமைத்துவத்தின் ஏழு கோட்பாடுகள் (ஐ. எஸ். இ. ஏ) தொகுதி 38, எண் 1,2010 சாண்டர்ஸ், டி. ஐ. (1998) மூலோபாய சிந்தனையும் புதிய அறிவியலும் (நியூயார்க், சுதந்திர பத்திரிகை.) தலைமை மாற்ற மேலாண்மை