Leadership style
தலைமைத்துவ பாணி என்பது வழிநடத்துதல், திட்டங்களை செயல்படுத்துதல் மற்றும் மக்களை ஊக்குவிப்பதற்கான ஒரு தலைவரின் முறையாகும். அரசியல், வணிகம் அல்லது பிற துறைகளில் உள்ள தலைவர்களால் வெளிப்படுத்தப்பட்ட பல்வேறு தலைமைத்துவ பாணிகளை அடையாளம் காண பல்வேறு எழுத்தாளர்கள் முன்மொழிந்துள்ளனர். தலைமைத்துவ பாணி குறித்த ஆய்வுகள் இராணுவத் துறையில் நடத்தப்படுகின்றன, இது தலைமைத்துவத்தின் முழுமையான பார்வையை வலியுறுத்தும் ஒரு அணுகுமுறையை வெளிப்படுத்துகிறது, இதில் ஒரு தலைவரின் உடல் இருப்பு மற்றவர்கள் அந்த தலைவரை எவ்வாறு உணர்கிறார்கள் என்பதை தீர்மானிக்கிறது. இந்த சூழலில் உடல் இருப்பின் காரணிகளில் இராணுவத் திறன், உடல் தகுதி, நம்பிக்கை மற்றும் பின்னடைவு ஆகியவை அடங்கும். ஒரு தலைவரின் கருத்தியல் திறன்களில் சுறுசுறுப்பு, தீர்ப்பு, புதுமை, ஒருவருக்கொருவர் தந்திரம் மற்றும் கள அறிவு ஆகியவை அடங்கும். இலக்குகளை அமைத்தல், ஒருங்கிணைப்புக்கான தளவாடங்கள், முயற்சியைக் கண்காணித்தல் மற்றும் குழு உறுப்பினர்களுக்கு வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனை ஆகியவற்றில் வேறுபட்ட செல்வாக்கைக் கொண்ட தனிநபர்களாக தலைவர்கள் வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள். கள அறிவு என்பது தந்திரோபாய மற்றும் தொழில்நுட்ப அறிவையும், கலாச்சார மற்றும் புவிசார் அரசியல் விழிப்புணர்வையும் உள்ளடக்கியது. சில தலைமைத்துவ பாணிகள் ஊழியர்கள் மற்றும் நிறுவனங்களுக்கு சாதகமான விளைவுகளுடன் தடுக்கப்படுவதற்கான முக்கிய காரணங்களில் ஒன்று, அவர்கள் தலைவர்கள் மீது பின்பற்றுபவரின் நம்பிக்கையை எந்த அளவிற்கு உருவாக்குகிறார்கள் என்பதுதான். தலைவர் மீதான நம்பிக்கை பலவிதமான தலைமைத்துவ பாணிகளுடன் இணைக்கப்பட்டுள்ளது மற்றும் பின்தொடர்பவர்கள் தங்கள் தலைவர்களை நம்பும்போது அவர்கள் தங்கள் சக ஊழியர்களுக்கும் அமைப்புக்கும் உதவ கூடுதல் மைல் தூரம் செல்ல தயாராக உள்ளனர் என்பதற்கான சான்றுகள் தெரிவிக்கின்றன. நம்பிக்கை அவர்கள் பேசுவதற்கும் தங்கள் கருத்துக்களைப் பகிர்ந்து கொள்வதற்கும் பாதுகாப்பாக உணர உதவுகிறது. இதற்கு மாறாக, ஒரு தலைவர் நம்பிக்கையை ஊக்குவிக்காதபோது, ஒரு பின்தொடர்பவரின் செயல்திறன் பாதிக்கப்படலாம், ஏனெனில் அவர்கள் தங்கள் முதுகைப் பார்த்து நேரத்தையும் சக்தியையும் செலவிட வேண்டும். டேனியல் கோல்மேன் (2000) தனது கட்டுரையில் "முடிவுகளைப் பெறும் தலைமைத்துவம்" தலைமைத்துவத்தின் ஆறு பாணிகளைப் பற்றி பேசுகிறார். கோவிட்-19 பெருந்தொற்றின் போது, தொலைதூர வேலை மூலம் தலைமைத்துவ பாணிகள் மேலும் மேம்படுத்தப்படுகின்றன. தலைமைத்துவ பாணிகளின் வளர்ச்சி மெய்நிகர் குழுக்களில் செயல்திறன் மற்றும் மெய்நிகர் குழு உணர்வை அதிகரிக்க வழிவகுத்துள்ளது. எதேச்சதிகாரத் தலைமைப் பாணி குறிப்பாக எதேச்சதிகாரத் தலைவர்களுக்கும் அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்களுக்கும் இடையிலான வேறுபாட்டை வலியுறுத்துகிறது. இந்த வகையான தலைவர்கள் ஒரு தனித்துவமான தொழில்முறை உறவை மட்டுமே உருவாக்குவதை உறுதி செய்கிறார்கள். வெற்றிகரமான சூழலையும் பின்பற்றுபவர்களையும் பராமரிப்பதில் நேரடி மேற்பார்வையை அவர்கள் அடிப்படையாகக் கருதுகின்றனர். சர்வாதிகார தலைமைத்துவ பாணிகள் பெரும்பாலும் கட்டுப்பாட்டில் இருப்பவர்களின் பார்வையைப் பின்பற்றுகின்றன, மேலும் வழிநடத்தப்படுபவர்களுடன் இணக்கமாக இருக்க வேண்டிய அவசியமில்லை. சர்வாதிகாரத் தலைவர்கள் செயல்திறனில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள், ஜனநாயக பாணி போன்ற பிற பாணிகளை முன்னேற்றத்திற்கு ஒரு தடையாகப் பார்க்கிறார்கள். ஒரு போலீஸ் அதிகாரி போக்குவரத்தை வழிநடத்துவது, ஒரு ஆசிரியர் ஒரு மாணவரை தங்கள் பணியைச் செய்ய உத்தரவிடுவது, ஒரு மேற்பார்வையாளர் ஒரு பணிநிலையத்தை சுத்தம் செய்ய ஒரு துணைக்கு அறிவுறுத்துவது ஆகியவை சர்வாதிகாரத் தலைமையின் எடுத்துக்காட்டுகளில் அடங்கும். இந்த நிலைகள் அனைத்திற்கும் ஒரு தனித்துவமான பண்புகளின் தொகுப்பு தேவைப்படுகிறது, இது தலைவருக்கு விஷயங்களை ஒழுங்காகப் பெற அல்லது ஒரு புள்ளியைப் பெறுவதற்கான நிலையை வழங்குகிறது. சர்வாதிகார பண்புகளில் பின்வருவன அடங்கும்ஃ தனித்தனியாக இலக்குகளை அமைத்தல், முதன்மையாக ஒரு வழி மற்றும் கீழ்நோக்கிய தகவல்தொடர்புகளில் ஈடுபடுதல், பின்பற்றுபவர்களுடன் கலந்துரையாடலைக் கட்டுப்படுத்துதல் மற்றும் தொடர்புகளில் ஆதிக்கம் செலுத்துதல். பல ஆய்வுகள் ஒருபுறம் கொடுமைப்படுத்துதல் மற்றும் ஒரு எதேச்சதிகார தலைமை மற்றும் மறுபுறம் மோதல்களைத் தீர்ப்பதற்கான அல்லது கருத்து வேறுபாடுகளைக் கையாள்வதற்கான சர்வாதிகார வழி ஆகியவற்றுக்கு இடையிலான உறவை உறுதிப்படுத்தியுள்ளன. தலைமைத்துவத்தின் ஒரு சர்வாதிகார பாணி அச்சத்தின் சூழலை உருவாக்கலாம், இது உரையாடலுக்கு சிறிதளவு அல்லது இடமளிக்காது, மேலும் கீழ்நிலை அதிகாரிகள் புகார் செய்வது பயனற்றது என்று கருதலாம். எனவே, அதிக ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணிகளுடன் ஒப்பிடும்போது, சர்வாதிகார பாணிகள் சில நேரங்களில் குழு உறுப்பினர்களின் திருப்தியைக் குறைப்பதோடு தொடர்புடையவை. போருக்கிடையேயான ஆண்டுகளில் சர்வாதிகாரத் தலைமை ஒரு காலகட்டத்திற்கு நவநாகரீகமாக மாறியது-உதாரணமாக ஸ்ராலின், முசோலினி மற்றும் பில்ஸுட்ஸ்கி. தாய்வழி தாய்வழி தலைமை மற்றொருவரின் சார்பாக வாதிடுவதற்கும் வாதிடுவதற்கும் பயனுள்ளதாக இருக்கும். ஒரு தந்தைவழி தலைவர் ஒரு பெற்றோரைப் போலவே தங்கள் கீழ்நிலைப் பணியாளர்களை கவனித்துக்கொள்வதன் மூலம் பெற்றோரின் நபராக செயல்படுகிறார். தலைமைத்துவத்தின் இந்த பாணியில், தலைவர் தங்கள் ஆதரவாளர்கள் அல்லது தொழிலாளர்கள் மீது முழுமையான அக்கறை காட்டுகிறார். பதிலுக்கு அவர்கள் தங்கள் மக்களின் முழுமையான நம்பிக்கையையும் விசுவாசத்தையும் பெறுகிறார்கள். இந்த பாணியிலான தலைமைத்துவத்தின் கீழ் உள்ள தொழிலாளர்கள் தலைவர் நம்பும் விஷயங்களில் முற்றிலும் உறுதியாக இருப்பார்கள் என்றும் சுதந்திரமாக வேலை செய்வதற்கான வாய்ப்புகளை கைவிடுவார்கள் என்றும் எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. இந்த சக ஊழியர்களுக்கும் தலைவருக்கும் இடையிலான உறவு மிகவும் திடமானது. விசுவாசம் மற்றும் நம்பிக்கை காரணமாக தொழிலாளர்கள் ஒரு நிறுவனத்தில் நீண்ட காலம் தங்குவார்கள் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. அவர்கள் ஒருவருக்கொருவர் பணிக்குழுவிற்குள் மட்டுமல்லாமல், வெளியேயும் குடும்பமாக நடத்துகிறார்கள். இந்த தொழிலாளர்கள் தங்களுக்கு இருக்கும் எந்தவொரு பிரச்சினையுடனும் ஒருவருக்கொருவர் செல்ல முடியும், ஏனெனில் அது அவர்களுக்கு உண்மையிலேயே உதவும் என்று அவர்கள் நம்புகிறார்கள். ஒரு தந்தைவழி தலைவரின் குறைபாடுகளில் ஒன்று, தலைவர் முடிவுகளில் பிடித்தவையாக விளையாடத் தொடங்கலாம். இந்த தலைவர் பின்பற்ற மிகவும் பொருத்தமான தொழிலாளர்களை உள்ளடக்குவார், மேலும் விசுவாசமற்றவர்களை விலக்கத் தொடங்குவார். "பிசினஸ் டைமென்ஷனல் அண்ட் ஆர்கனைசேஷனல் கவுன்சிலிங்" என்ற புத்தகத்தின் ஆசிரியர்களான பாடவிக் அண்ட் எர்னஸ்ட் கருத்துப்படி, இன்றைய சந்தையில் தந்தைவழி முறையை பின்பற்றுவது மிகவும் கடினம். பணிநீக்கங்கள் மற்றும் வலுவான தொழிற்சங்கமயமாக்கல் அதிகரித்து வருவதால் அவர்கள் இதை நம்புகிறார்கள். இது தந்தைவழி தலைவர்களை பாதிக்கிறது, ஏனெனில் சக ஊழியர்கள் தங்கள் வேலைகள் 100% உறுதி செய்யப்பட்டுள்ளன என்று நம்பாமல் இருக்கலாம். இது நிகழும்போது, தொழிலாளர்கள் ஒரு நிறுவனத்தில் நீண்ட காலம் தங்குவதற்குப் பதிலாக பெரிய மற்றும் சிறந்த வேலை வாய்ப்புகளைத் தேடத் தொடங்குகிறார்கள். இதன் காரணமாக, மற்றொரு வேலை வாய்ப்பு விவாதிக்கப்படும்போது ஒரு ஊழியர் தங்கள் நிறுவனத்துடன் தங்கியிருப்பதை தலைவர் முழுமையாக நம்பாமல் இருக்கலாம். இது தொழிலாளர்களையும் தலைவர்களையும் மோசமான நிலைமைக்கு ஆபத்தில் ஆழ்த்தக்கூடும். லீடர்ஷிப் அண்ட் பெர்ஃபார்மன்ஸ் பியாண்ட் எக்ஸ்பெக்டேஷன்ஸ் என்ற நூலை எழுதிய பி. எம். பாஸின் கூற்றுப்படி, தந்தைவழி தலைமையைப் பின்பற்றும் தொழிலாளர்களும் சிறந்த நிறுவன திறன்களைக் கொண்டுள்ளனர். தலைவர் நிறுவனத்தை ஊக்குவிக்கிறார், ஏனெனில் அவர்கள் தொழிலாளர்களை தங்கள் பணிகளை முடிக்க அனுமதிக்கின்றனர், இதனால் அவர்கள் தங்கள் வேலையில் முதலிடத்தில் இருக்க முடியும். தொழிலாளர்கள் பணிகளை முடிக்கிறார்கள், இது தன்னம்பிக்கையை அதிகரிக்கிறது, மேலும் இது ஒரு இலக்கை அடைய கடினமாக உழைக்க வைக்கிறது, மேலும் அவர்கள் கடினமாக உழைக்கிறார்கள் என்பதை தங்கள் முதலாளியிடம் நிரூபிக்க இலக்கை மீறுகிறது. இந்த பாணியிலான தலைமைத்துவத்தைக் கொண்டிருப்பது ஒரு வெகுமதி முறையை செயல்படுத்தவும் உதவும். சுரங்கப்பாதையின் முடிவில் அவர்களுக்கு ஏதாவது இருப்பதால் இந்த அமைப்பு அவர்களின் தொழிலாளர்களை இன்னும் சிறப்பாக வேலை செய்ய அனுமதிக்கும். இதைச் செய்யும்போது, அவர்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட காலக்கெடுவில் அதிக வேலைகளைச் செய்ய முடியும். இந்தியா, தென்கிழக்கு ஆசியா, மத்திய கிழக்கு மற்றும் ஆப்பிரிக்கா போன்ற பெரும்பாலான இடங்களில் தந்தைவழி தலைமைத்துவ பாணி நடைமுறையில் இருந்தாலும், மேற்கத்திய இலக்கியத்தின் முன்கூட்டிய எதிர்மறையான கருத்துக்கள் காரணமாக இந்த தலைமைத்துவ பாணியின் தாக்கங்கள் குறித்து உறுதியான அனுபவ ரீதியான ஆராய்ச்சி இல்லை. கீர்ட் ஹாஃப்ஸ்டெடின் ஆய்வில் (1980) வரையறுக்கப்பட்ட உள்ளார்ந்த கலாச்சார அம்சங்களில் உள்ள வேறுபாடுகள் காரணமாக இந்த எதிர்மறையான கருத்துக்கள் எழுகின்றன. வட அமெரிக்க மற்றும் மேற்கத்திய ஐரோப்பிய நாடுகள் தங்களை ஒரு தனித்துவமான கலாச்சாரமாக வகைப்படுத்துகின்றன, இது சமத்துவவாதம், குழுக்களில் ஒன்றையொன்று சார்ந்திருக்காமை, நேரடி தகவல் தொடர்பு மற்றும் குறைந்த சக்தி தூரம் ஆகியவற்றின் கொள்கைகளை மையமாகக் கொண்டுள்ளது என்று அவர் கூறினார். எனவே, மேற்கத்திய கண்ணோட்டத்தில், தந்தைவழி அதிகாரத்தின் அதிகார அம்சங்கள் இயல்பாகவே ஏற்றுக்கொள்ளப்படவில்லை, அதேசமயம் இந்த தலைமைத்துவ பாணியின் பெற்றோரின் அம்சம் தனிப்பட்ட மற்றும் தொழில் வாழ்க்கை வாழ்க்கையின் இரண்டு தனித்தனி அம்சங்களாக இருப்பதால் தனியுரிமையின் படையெடுப்பாக பார்க்கப்படுகிறது. மறுபுறம், மேற்கத்திய அல்லாத கலாச்சாரங்களில் தந்தைவழி தலைமைத்துவ பாணி மிகவும் பயனுள்ளதாகவும் வெற்றிகரமாகவும் உள்ளது, ஏனெனில் இந்த சமூகங்கள் தங்கள் தலைவர்களை ஒரு தந்தைவழி நபராக கருதுகின்றன, மேலும் மரியாதை மற்றும் விசுவாசத்திற்கு ஈடாக வழிகாட்டுதல் மற்றும் பாதுகாப்புக்காக அவரை நம்பியுள்ளன, இதன் மூலம் தந்தைவழி பாணியின் கொள்கைகளுடன் ஒத்துப்போகிறது. எந்தவொரு எதிர்மறையான சார்பும் இல்லாமல் சமூக, கலாச்சார மற்றும் நிறுவன அளவீடுகளில் இந்த தலைமைத்துவ பாணியின் தாக்கங்களைப் புரிந்துகொள்ள மேற்கத்திய அல்லாத கண்ணோட்டத்தில் விரிவான ஆராய்ச்சியைத் தொடங்குவது அவசியம். தந்தைவழி தலைமைத்துவ பாணி பெருமளவில் நடைமுறையில் இருக்கும் வளர்ந்து வரும் பொருளாதாரங்களில் வெற்றிகரமான தலைவர்கள் மற்றும் அமைப்புகளுக்கு வழிவகுக்கும் காரணிகளை நன்கு புரிந்துகொள்ள இது உதவும். ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணியில் தலைவர் குழு உறுப்பினர்களின் நலன்களை ஊக்குவிப்பதன் மூலமும் சமூக சமத்துவத்தை கடைப்பிடிப்பதன் மூலமும் குழு உறுப்பினர்களுடன் முடிவெடுக்கும் திறன்களைப் பகிர்ந்து கொள்கிறார். ஜனநாயக பங்கேற்பின் எல்லைகள் அமைப்பு அல்லது குழுவின் தேவைகள் மற்றும் மக்களின் பண்புகளின் கருவி மதிப்பு (திறன்கள், அணுகுமுறைகள் போன்றவை) ஆகியவற்றால் வரையறுக்கப்படுகின்றன. ஒவ்வொருவரும், தங்கள் மனித அந்தஸ்தின் அடிப்படையில், குழுவின் முடிவுகளில் ஒரு பங்கை வகிக்க வேண்டும் என்ற கருத்தை ஜனநாயக பாணி உள்ளடக்கியது. இருப்பினும், ஜனநாயக பாணியிலான தலைமைக்கு இன்னும் ஒரு குறிப்பிட்ட தலைவரின் வழிகாட்டுதலும் கட்டுப்பாடும் தேவைப்படுகிறது. குழுவிற்குள் யார் அழைக்கப்பட வேண்டும், முடிவுகளில் பங்கேற்கவும், எடுக்கவும், வாக்களிக்கவும் யாருக்கு உரிமை வழங்கப்படுகிறது என்பது குறித்து முடிவெடுக்க ஜனநாயக பாணி தலைவரைக் கோருகிறது. இந்த தலைமைத்துவ பாணி மிகவும் பயனுள்ள ஒன்றாகும் மற்றும் அதிக உற்பத்தித்திறன், குழு உறுப்பினர்களிடமிருந்து சிறந்த பங்களிப்புகள் மற்றும் அதிகரித்த குழு மன உறுதியை உருவாக்குகிறது என்று ஆராய்ச்சி கண்டறிந்துள்ளது. குழு உறுப்பினர்கள் தங்கள் எண்ணங்களையும் யோசனைகளையும் பகிர்ந்து கொள்ள ஊக்குவிக்கப்படுவதால், ஜனநாயகத் தலைமை சிறந்த யோசனைகளுக்கும், பிரச்சினைகளுக்கு ஆக்கபூர்வமான தீர்வுகளுக்கும் வழிவகுக்கும். ஜனநாயக தலைமைத்துவம் மிகவும் பயனுள்ள தலைமைத்துவ பாணிகளில் ஒன்றாகும் என்றாலும், அது சில சாத்தியமான குறைபாடுகளைக் கொண்டுள்ளது. பாத்திரங்கள் தெளிவற்றதாகவோ அல்லது நேரம் சாராம்சமாகவோ இருக்கும் சூழ்நிலைகளில், ஜனநாயகத் தலைமை தகவல் தொடர்பு தோல்விகளுக்கும் முடிக்கப்படாத திட்டங்களுக்கும் வழிவகுக்கும். குழு உறுப்பினர்கள் திறமையானவர்களாகவும், தங்கள் அறிவைப் பகிர்ந்து கொள்ள ஆர்வமாகவும் இருக்கும் சூழ்நிலைகளில் ஜனநாயகத் தலைமை சிறப்பாக செயல்படுகிறது. மக்கள் பங்களிக்கவும், ஒரு திட்டத்தை உருவாக்கவும், பின்னர் சிறந்த நடவடிக்கையில் வாக்களிக்கவும் போதுமான நேரம் இருப்பது முக்கியம். லைசெஸ்-ஃபேர் தலைமைத்துவ பாணி என்பது பின்பற்றுபவர்களுக்கு முடிவுகளை எடுப்பதற்கான அனைத்து உரிமைகளும் அதிகாரமும் முழுமையாக வழங்கப்படும் இடமாகும். இது முதன்முதலில் லெவின், லிப்பிட் மற்றும் ஒயிட் ஆகியோரால் 1939 இல் சர்வாதிகார தலைமை மற்றும் ஜனநாயக தலைமை பாணிகளுடன் விவரிக்கப்பட்டது. லைசெஸ்-ஃபயர் தலைவர்கள் பின்பற்றுபவர்களுக்கு தங்கள் பணியை முடிப்பது குறித்து முடிவுகளை எடுக்க முழு சுதந்திரம் அளிக்கிறார்கள். இது பின்பற்றுபவர்களுக்கு ஒரு சுய ஆட்சியை அனுமதிக்கிறது, அதே நேரத்தில் கோரப்படும்போது வழிகாட்டுதலையும் ஆதரவையும் வழங்குகிறது. வழிகாட்டப்பட்ட சுதந்திரத்தைப் பயன்படுத்தும் லைசெஸ்-ஃபயர் தலைவர் பின்பற்றுபவர்களுக்கு தங்கள் இலக்குகளை அடையத் தேவையான அனைத்து பொருட்களையும் வழங்குகிறார், ஆனால் பின்பற்றுபவர்கள் தங்கள் உதவியைக் கோராவிட்டால் முடிவெடுப்பதில் நேரடியாக பங்கேற்க மாட்டார்கள். பின்தொடர்பவர்கள் மிகவும் திறமையானவர்கள், அனுபவம் வாய்ந்தவர்கள் மற்றும் படித்தவர்கள் எனும்போது பயன்படுத்த இது ஒரு பயனுள்ள பாணியாகும். பின்தொடர்பவர்கள் தங்கள் வேலையிலும் அதை வெற்றிகரமாக செய்வதற்கான உந்துதலிலும் பெருமிதம் கொள்கிறார்கள். குழுத் தலைவரை விட பின்தொடர்பவர்களுக்கு அதிக அறிவு இருக்கும் சூழ்நிலைகளில் பின்தொடர்பவர்கள் நிபுணர்கள். பின்தொடர்பவர்கள் நம்பகமானவர்கள் மற்றும் அனுபவம் வாய்ந்தவர்கள். இந்த நிபந்தனைகள் உள்ளுணர்வாக குழு ஏற்கனவே பயனுள்ளதாக இருக்கும் என்று அர்த்தம் என்பதை நினைவில் கொள்க. இந்த பாணியை எப்போது பயன்படுத்தக்கூடாதுஃ தலைவர் தங்கள் ஆதரவாளர்களுக்கு வழக்கமான கருத்துக்களை வழங்க முடியாது அல்லது வழங்க மாட்டார். இந்த தலைமைத்துவ பாணி எதேச்சதிகார மற்றும் ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணிகளை விட குறைந்த உற்பத்தித்திறனுடனும், ஜனநாயகத் தலைமையை விட குறைந்த குழு உறுப்பினர்களின் திருப்தியுடனும் தொடர்புடையது. சில ஆராய்ச்சியாளர்கள் லைசெஸ்-ஃபேர் தலைமை உண்மையில் தலைமை அல்லாத அல்லது தலைமை தவிர்ப்பு என்று கருதப்படலாம் என்று பரிந்துரைத்துள்ளனர். பரிவர்த்தனை பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் வெகுமதிகள் மற்றும் தண்டனைகள் மூலம் பின்பற்றுபவர்களை ஊக்குவிப்பதில் தங்கள் தலைமையை மையமாகக் கொண்டுள்ளனர். இந்த அமைப்புக்கு அடிப்படையாக இரண்டு காரணிகள் உள்ளனஃ தற்செயலான வெகுமதி; மற்றும் விதிவிலக்காக மேலாண்மை. தற்செயலான வெகுமதி முயற்சிக்கு பொருள்முதல்வாத அல்லது உளவியல் ரீதியான வெகுமதிகளை வழங்குகிறது மற்றும் நல்ல செயல்திறனை அங்கீகரிக்கிறது. விதிவிலக்காக நிர்வகிப்பது தலைவரை நிலைமையை பராமரிக்க அனுமதிக்கிறது. கீழ்நிலைப் பணியாளர்கள் ஏற்றுக்கொள்ளக்கூடிய செயல்திறன் நிலைகளை பூர்த்தி செய்யாதபோது தலைவர் தலையிட்டு செயல்திறனை மேம்படுத்த சரியான நடவடிக்கையைத் தொடங்குகிறார். விதிவிலக்காக நிர்வாகம் மேலாளர்களின் பணிச்சுமையைக் குறைக்க உதவுகிறது, ஏனெனில் தொழிலாளர்கள் போக்கில் இருந்து விலகிச் செல்லும்போது மட்டுமே அவர்கள் அழைக்கப்படுகிறார்கள். இந்த வகை தலைவர் அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்களின் தேவைகளை அடையாளம் கண்டு, ஒரு குறிப்பிட்ட அளவிலான செயல்திறனுக்கு ஈடாக அந்த தேவைகளைப் பூர்த்தி செய்வதற்கான வெகுமதிகளை வழங்குகிறார். பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் நிறுவப்பட்ட நடைமுறைகள் மற்றும் நடைமுறைகளின் செயல்திறனை அதிகரிப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள். நிறுவனத்தில் மாற்றங்களைச் செய்வதை விட தற்போதுள்ள விதிகளைப் பின்பற்றுவதில் அவர்கள் அதிக அக்கறை காட்டுகிறார்கள். ஒரு பரிவர்த்தனை தலைவர் நிறுவனம் அடைய உதவும் நடைமுறைகளை நிறுவுகிறார் மற்றும் தரப்படுத்துகிறார்ஃ முதிர்வு இலக்கு அமைத்தல் செயல்பாட்டின் செயல்திறன் உற்பத்தித்திறனை அதிகரிக்கிறது. பணிக் குழுக்களில் விளைவு பரிவர்த்தனை தலைமைக்கும் குழு உணர்ச்சிகளால் புதுமைகள் எவ்வாறு பாதிக்கப்படலாம் என்பதற்கும் இடையிலான தொடர்பு குறித்து ஜுன் லியு, சியாவோயு லியு மற்றும் சியான்ஜு ஜெங் ஆகியோரால் ஒரு கணக்கெடுப்பு நடத்தப்பட்டது. மொத்தம் 460 உறுப்பினர்கள் மற்றும் 90 குழு தலைவர்களுடன் 90 பணிக் குழுக்களால் இந்த ஆராய்ச்சி உருவாக்கப்பட்டது. அணியை பாதிக்கும் உணர்ச்சிகள், உழைப்பு நடத்தை மற்றும் பரிவர்த்தனை தலைமை ஆகியவற்றுக்கு இடையே ஒரு உறவு இருப்பதாக ஆய்வு கண்டறிந்துள்ளது. அணியின் உணர்ச்சிகளின் அளவைப் பொறுத்து, இது பரிவர்த்தனை தலைவரை நேர்மறை அல்லது எதிர்மறை வழியில் பாதிக்கலாம். ஒரு திட்டத்தின் மீது குறைந்த அளவிலான உணர்ச்சிகள் இருக்கும் அணிகளில் பரிவர்த்தனை தலைவர்கள் சிறப்பாக செயல்படுகிறார்கள். ஏனென்றால், தனிநபர்கள் தங்கள் உணர்ச்சிகளை தங்கள் வேலையிலிருந்து ஒதுக்கி வைக்கும்போது சுதந்திரமாக சிந்திக்க முடியும் மற்றும் கொடுக்கப்பட்ட பணியில் தங்கள் முழு கவனத்தையும் வைக்க முடியும். இதிலிருந்து, ஒரு பரிவர்த்தனை தலைவர் உணர்ச்சி நிலை அதிகமாக இருக்கும்போது எதிர்மறையாகவும், உணர்ச்சி நிலை குறைவாக இருக்கும்போது சாதகமாகவும் பாதிக்கப்படுகிறார் என்பதை நாம் சேகரிக்கிறோம். பரிவர்த்தனை தலைமை என்பது நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கு முக்கியமான மூலோபாய தலைமையின் ஒரு வடிவத்தை வழங்குகிறது. குழு புதுமைக்கு பரிவர்த்தனை தலைமை அவசியம். ஒரு மூலோபாய நோக்குநிலை என்பது நீண்ட கால லட்சியங்களை அன்றாட பணிகளுடன் இணைக்கும் திறனை உள்ளடக்கியது. உருமாற்றத் தலைமையின் மாற்றத்தை ஆதரிப்பவர்கள் உருமாற்றத் தலைவரை பின்தொடர்பவர்களின் கருத்தால் மட்டுப்படுத்தப்படாத ஒரு வகை நபராக சித்தரிக்கின்றனர். தலைமைத்துவம் தேவைப்படும் திறமையான மற்றும் சரியான நேரத்தில் தங்கள் கருத்துக்களை மீட்டெடுப்பதற்கும் மேம்படுத்துவதற்கும் தனிநபர்களுக்கு உதவ வழக்கறிஞர்கள் முயற்சி செய்ய வேண்டும். அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்களின் தேவைகளை மாற்றுவதற்கோ அல்லது மாற்றுவதற்கோ வேலை செய்வதும், அவர்களின் சிந்தனையை மாற்றியமைப்பதும் இதன் முக்கிய நோக்கமாகும். வழிநடத்தும், சவால் விடும் மற்றும் தங்கள் ஆதரவாளர்களின் கருத்துக்களை நோக்கத்துடனும் உற்சாகத்துடனும் ஊக்குவிக்கும் மாற்ற பாணியைப் பின்பற்றும் தலைவர்கள். உருமாற்றத் தலைவர்கள் அவர்கள் என்னவாக இருக்க விரும்புகிறார்கள் என்பதற்கான ஒரு பார்வையை உருவாக்கி, இந்த யோசனையை மற்றவர்களுக்கு (அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்கள்) தெரிவிக்கிறார்கள். ஷுல்ட்ஸ் மற்றும் ஷுல்ட்ஸ் ஒரு உருமாற்றத் தலைவரின் மூன்று பண்புகளை அடையாளம் காட்டுகிறார்கள்ஃ கவர்ச்சிகரமான தலைமை ஒரு பரந்த அறிவுத் துறையைக் கொண்டுள்ளது, ஒரு சுய ஊக்குவிக்கும் ஆளுமை, உயர்/சிறந்த ஆற்றல் நிலை மற்றும் ஆபத்தை எடுக்கவும், ஒழுங்கற்ற உத்திகளைப் பயன்படுத்தவும் தயாராக உள்ளது, இதனால் அவர்களைப் பின்பற்றுபவர்களை சுயாதீனமாக சிந்திக்கத் தூண்டுகிறது தனிப்பட்ட பரிசீலனை அறிவுசார் தூண்டுதல் மேலும் காண்க நாசீசிஸ்டிக் தலைமை மேலாண்மை மேலாண்மை பாணி உயர் செயல்திறன் குழுக்கள் கவர்ச்சிகரமான தலைமை குறிப்புகள் வெளிப்புற இணைப்புகள் தலைமைத்துவ தொழில்துறை மற்றும் நிறுவன உளவியல்