Vertical dyad linkage theory
செங்குத்து டயாட் இணைப்பு கோட்பாடு என்பது தலைவர்களுக்கும் அவர்களின் கீழ்நிலை ஊழியர்களுக்கும் இடையில் உருவாக்கப்பட்ட தனிப்பட்ட டயாடிக் உறவுகளைக் கையாளும் ஒரு கோட்பாடாகும். இது தலைமை-உறுப்பினர் பரிமாற்றக் கோட்பாடு (எல். எம். எக்ஸ்) என்றும் பரவலாக அறியப்படுகிறது. முதலில், இந்தக் கோட்பாட்டை ஃப்ரெட் டான்செரோ, ஜார்ஜ் கிரேன் மற்றும் வில்லியம் ஜே. ஹாகா ஆகியோர் 1975 இல் உருவாக்கினர். கருத்துக் கோட்பாடு தலைவர்-கீழ்நிலை உறவுகளின் வகைகளில் கவனம் செலுத்துகிறது, அவை மேலும் துணைக்குழுக்களாக வகைப்படுத்தப்படுகின்றன, அதாவது குழு மற்றும் வெளிக் குழு. குழுவில் அதிக பொறுப்புகள் மற்றும் ஊக்கத்தைப் பெறும் உறுப்பினர்கள் உள்ளனர், மேலும் எந்த கட்டுப்பாடுகளும் இல்லாமல் கருத்துக்களை வெளிப்படுத்த முடியும். அவர்களின் கருத்துக்கள் தலைவரால் அடிக்கடி பரிசீலிக்கப்படுகின்றன, அவரது முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் செல்வாக்கு செலுத்தும் அளவிற்கு. கூடுதலாக, குழு உறுப்பினர்கள் வளங்களுக்கு அதிக அணுகலைப் பெற முடியும். மேலாளர் மற்றும் வெளிக் குழு உறுப்பினர்களிடையே உள்ள ஆளுமை வேறுபாடுகள் போன்ற தகவல்தொடர்பு தடைகள் இல்லாததால், தலைவர் மற்றும் குழு தனிநபர்களுக்கிடையேயான உறவுகளை உருவாக்குவது குழு அல்லது முழு நிறுவனத்திற்குள் தகவல்களைப் பெறுவதற்கும் பரிமாறிக்கொள்வதற்கும் உதவும் என்பதை ஆராய்ச்சியாளர்களின் கண்டுபிடிப்புகள் வெளிப்படுத்துகின்றன. வெளி-குழு உறவு மிகவும் முறையானது, இது வேலைவாய்ப்பு ஒப்பந்தத்தை அடிப்படையாகக் கொண்டது. இந்த வகையைச் சேர்ந்த உறுப்பினர்கள் பொதுவாக தலைவரால் விரும்பப்படுவதில்லை. எனவே, அவர்களின் கண்ணோட்டங்களும் கருத்துக்களும் ஏற்றுக்கொள்ளப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் குறைவு. மேலும், அவர்களுக்கு வளங்களுக்கான முழு அணுகல் இல்லாமல் இருக்கலாம் மற்றும் முக்கியத்துவம் வாய்ந்த விஷயத்தில் குறைந்த தரவரிசை கொண்ட குறைவான பொறுப்புகள் ஒதுக்கப்படலாம். உறவுகளின் நிலைகள் செங்குத்தான டைட் இணைப்பு கோட்பாட்டில், மேலாளருக்கும் கீழ்நிலை ஊழியர்களுக்கும் இடையிலான உறவு மூன்று நிலைகளில் கட்டமைக்கப்பட்டுள்ளது. பங்கு எடுக்கும் கட்டம் முதல் கட்டத்தில், தனிநபர்கள் குழுவில் உறுப்பினர்களாகி தங்கள் தலைவரை சந்திக்கிறார்கள். தலைவரால் மேற்கொள்ளப்படும் ஒரு முக்கிய செயல்பாடு, கீழ்நிலைப் பணியாளர்களிடம் தனது எதிர்பார்ப்புகளை விவரிப்பது, அவர்கள் தங்கள் தனிப்பட்ட பொறுப்புகளை மேற்கொள்ள வேண்டிய விதம் மற்றும் அவர்களின் பாத்திரங்களை நிறைவேற்றுவது குறித்து விவரிப்பதாகும். மேலும், கீழ்நிலைப் பணியாளர்கள் தங்கள் திறன்களை நடைமுறைப்படுத்துவதன் மூலமும், தங்கள் அறிவைப் பயன்படுத்துவதன் மூலமும் தங்கள் குணங்களை நிரூபிக்க ஒரு வாய்ப்பைக் குறிக்கும் மேடை இது. கூடுதலாக, குழு உறுப்பினர்கள் எவ்வளவு திறமையானவர்கள், அவர்களுக்கு என்ன திறன்கள் உள்ளன, வெற்றிகரமான முடிவைப் பெறுவதற்காக அவர்கள் அணிக்கு எவ்வாறு பங்களிக்க முடியும் என்பதை தலைவர் கவனித்து பகுப்பாய்வு செய்கிறார். பங்கு எடுக்கும் பகுதியில், தலைவர் மற்றும் உறுப்பினர்கள் இருவரும் தங்கள் பொதுவான நம்பிக்கைகளை வெளிப்படுத்த முடியும், அதே போல் "மற்ற கருத்துக்கள் மற்றும் ஆசைகள் எவ்வாறு மதிக்கப்படுகின்றன என்பதைப் புரிந்துகொள்ளலாம். "(ஜாவீஜா, எஸ். 2013. எல்எம்எக்ஸ் தலைவர் [ஆன்லைன்]. லிங்க்ட் இன் கார்ப்பரேஷன். இங்கிருந்து கிடைக்கிறதுஃ [அணுகப்பட்டது 2 நவம்பர் 2015]). இரண்டாவது கட்டத்தின் ஒரு பகுதியாக, தற்போதுள்ள உறுப்பினர்களுடன் பணியாற்றத் தொடங்குவதன் மூலம் குழுவின் புதிய உறுப்பினர்கள் குழுவிற்குள் ஒருங்கிணைக்கப்படுகிறார்கள். பங்கு உருவாக்கும் கட்டம் அவர்களின் பணி நெறிமுறைகளை நிரூபிக்கும் சந்தர்ப்பத்தை பிரதிநிதித்துவப்படுத்துகிறது, திட்டமிடப்பட்ட திட்டத்திற்கு கருத்துக்கள் மற்றும் ஆராய்ச்சியுடன் முழுமையாக பங்களிப்பதன் மூலம். குழுவில் உள்ள மற்ற நபர்களுடன் நெருக்கமாக ஒத்துழைக்கும் திறனையும், அவர்கள் தலைவருக்கு எவ்வளவு நம்பகமானவர்கள் மற்றும் அர்ப்பணிப்புள்ளவர்கள் என்பதையும் உறுப்பினர்கள் நிரூபிக்கிறார்கள். எனவே, உறுப்பினர்கள் எவ்வாறு இரண்டு துணைக்குழுக்களாகப் பிரிக்கப்படுவார்கள் என்பதைத் தீர்மானிக்க தலைவருக்கு இது மிகவும் உகந்த கட்டத்தைக் குறிக்கிறது. வெளிப்படையாக, அதிக உள்ளீட்டைக் கொண்ட மற்றும் தலைவருடன் ஒருங்கிணைக்கப்படும் உறுப்பினர்கள், குழுவில் ஒரு பகுதியாக இருப்பார்கள். ஆயினும்கூட, தலைவருக்கு விசுவாசம் இல்லாத சந்தர்ப்பங்களில், குழுவில் வகைப்படுத்தப்பட்ட தனிநபர்கள் வெளிக் குழுவில் வலியுறுத்தப்படுவதற்கான வாய்ப்புகள் அதிகம். குழு உறுப்பினர்கள் திறமையற்றவர்கள் மற்றும் நம்பிக்கையற்றவர்கள் என்று நிரூபிக்கப்பட்டால், அவர்கள் வெளிக் குழுவிற்கு நியமிக்கப்படலாம், இது திட்டத்தின் செயல்பாட்டை எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது. உறுப்பினர்கள் மற்றும் தலைவர்களிடையே ரோல்-ரூட்டினைசேஷன் நிலை நடைமுறைகள் இறுதி கட்டத்தில் நிகழ வாய்ப்புள்ளது. தலைவரால் சிறந்த குழு உறுப்பினர்களாக தொடர்ந்து கருதப்படுவதற்காக, குழுவில் உள்ள தனிநபர்கள் பாராட்டு, நம்பிக்கை மற்றும் விடாமுயற்சி ஆகியவற்றை வெளிப்படுத்துகிறார்கள். மேலும், "பரஸ்பர மற்றும் உயர்தர தலைவர் மற்றும் கீழ்நிலை பரிமாற்றங்கள்" (என்ஜிஓ, டி. 2012. எல்எம்எக்ஸ் விளக்கக்காட்சி [ஆன்லைன்]. லிங்க்ட் இன் கார்ப்பரேஷன். இதிலிருந்து கிடைக்கிறதுஃ http://www.slideshare.net/gutierrezdaisy/lmx-presentation?related=1. [அணுகப்பட்டது 2 நவம்பர் 2015]) குழுவிற்குள் உறவுகளை வளர்த்துக் கொள்கிறது. இந்த கட்டத்தில் நடைபெறும் பரிமாற்றங்கள் மூலம் நிறுவனச் சூழலை மேம்படுத்த முடியும், ஏனெனில் அவை நவீனமயமாக்கலுக்கும் பொதுவாக அதிக நேர்மறையான பணியிடத்திற்கும் வழிவகுக்கும். எர்டோகன், பாயர் மற்றும் வால்டர் (2015) நடத்திய பணியிடத்தில் தனிநபர்களைப் பற்றிய ஆய்வில், தலைவருடன் உயர்தர பரிமாற்றங்களை அனுபவிக்கும் குழு உறுப்பினர்கள், மற்ற குழு உறுப்பினர்களால் கோரப்பட வாய்ப்புள்ளது என்று விவாதிக்கப்படுகிறது. இதற்குக் காரணம், குழுவில் உள்ள உறுப்பினர்கள் மேலாளருடன் வலுவாக இணைக்கப்பட்டுள்ளனர். இதன் விளைவாக, வெளி-குழு தனிநபர்கள் குழுவில் உள்ளவர்களுடன் மேலும் உறவுகளை ஏற்படுத்திக் கொள்கிறார்கள், இதனால் தலைவரை எளிதாக அணுகவும், இறுதியில் அவருடன் மிகவும் திறம்பட தொடர்பு கொள்ளவும் முடியும். வெளிக் குழு உறுப்பினர்கள் மேலாளருடன் நேர்மறையான உறவுகளை ஏற்படுத்துவதால், இது அவர்களின் துணைக்குழுவிலிருந்து வெளியேறி குழுவில் ஒரு பகுதியாக மாறுவதற்கான ஒரு முறையைக் குறிக்கலாம். (எர்டோகன் பி, பாயர் டி., வால்டர் ஜே. 2015 ஆம் ஆண்டு. உதவி செய்யும் செயல்கள் மற்றும் புண்படுத்தும் வார்த்தைகள்ஃ தலைவர்-உறுப்பினர் பரிமாற்றம் மற்றும் ஆலோசனை நெட்வொர்க் மையத்தன்மைக்கு இடையிலான உறவின் மதிப்பீட்டாளர்களாக உதவுதல் மற்றும் வதந்திகள். பணியாளர் உளவியல். 68. p. 185-214). இறுதியில், வெளிக் குழு தனிநபர்கள் தலைவர் குழு உறுப்பினர்களுக்கு எவ்வாறு சாதகமாக இருக்கிறார் என்பதைப் புரிந்துகொள்ள முடியும், மேலும் அவரது தலைமைத்துவ பாணியில் அதிருப்தி அடையலாம். எனவே, அவர்கள் அணியை அல்லது தற்போதைய பணியிடத்தை விட்டு வெளியேற விருப்பம் இருக்கலாம். குழு மற்றும் வெளிக் குழு வளர்ச்சி தலைவர் குழு மற்றும் வெளிக் குழுவை நிறுவுவதில் பல காரணிகளில் கவனம் செலுத்துகிறார். உறுப்பினர்கள் அவர்களின் பண்புகள், தலைவருடனான அவர்களின் ஒத்துழைப்பு எவ்வளவு பயனுள்ளதாக இருக்கிறது, அவர்களின் சாதனைகள் மற்றும் அவர்கள் எவ்வாறு பொறுப்புகளை ஏற்றுக்கொள்கிறார்கள் என்பதன் அடிப்படையில் கண்காணிக்கப்பட்டு வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள். மேலும், ஒரு உறுப்பினருக்கும் தலைவருக்கும் இடையில் பொதுவான பண்புகள் அடையாளம் காணப்பட்டால், அந்தந்த உறுப்பினர் குழுவில் ஒதுக்கப்படுவார் என்பது மிகவும் சாத்தியம். தனிப்பட்ட பண்புகள் மற்றும் பணி பாணி முதல் படைப்பாற்றல் மற்றும் ஆர்வங்களின் நிலை வரை பரந்த அளவிலான பொதுவான பண்புகள் தலைவரால் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டதாகக் கருதப்படுகின்றன. குழு மற்றும் வெளி குழுவில் உறுப்பினர்களின் ஒதுக்கீடு இனம், பாலினம், இனம் அல்லது மதத்தைப் பொறுத்தது என்று ஆராய்ச்சியாளர்கள் கண்டறிந்துள்ளனர். தலைவருக்கும் கீழ்நிலைப் பணியாளர்களுக்கும் இடையிலான உறவுகளின் விளைவு பிந்தைய காரணிகளால் பாதிக்கப்படுகிறது. இந்த முறையில், காரணிகளில் ஒற்றுமை அடையாளம் காணப்பட்டால், உறவுகள் நேர்மறையாகவும் வளமாகவும் இருக்க வாய்ப்புள்ளது. செங்குத்தான டைட் இணைப்பு கோட்பாட்டின் பயன்பாடு இந்தக் கோட்பாடு பல்வேறு நிறுவனங்களில் ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டாலும், அதை நடைமுறைப்படுத்துவதில் பல நன்மைகளும் குறைபாடுகளும் உள்ளன. செங்குத்து டைட் இணைப்பு கோட்பாடு குழுவிற்குள் உள்ள தகவல்தொடர்புகளை எவ்வாறு சாதகமாக பாதிக்கும் அல்லது சமத்துவமின்மை எவ்வாறு ஏற்படலாம் என்பதற்கான விரிவான விளக்கங்களை கீழே காணலாம். நன்மைகள் பெரும்பாலான நன்மைகள் குழு உறுப்பினர்களால் அனுபவிக்கப்படுகின்றன, ஏனெனில் அவர்கள் தங்கள் தலைவரால் விரும்பப்படுகிறார்கள். குழுவில் உள்ள நபர்கள் பெரும்பாலும் வழிகாட்டுதல்களை வழங்குகிறார்கள் மற்றும் தலைவருக்கு உதவுகிறார்கள். எனவே, குழுவில் உள்ள கீழ்நிலைப் பணியாளர்கள் அர்ப்பணிப்புடன் இருப்பதாகவும், முடிவெடுக்கும் செயல்பாட்டில் திறமையை வெளிப்படுத்துவதாகவும் தலைவரால் புரிந்து கொள்ள முடிகிறது. கூடுதலாக, அவர்களின் ஈடுபாட்டுடன் கூடிய நடத்தை மற்றும் அவர்களின் பணிகள் மற்றும் பொறுப்புகளை நிறைவேற்றுவதில் முழு பங்கேற்பு காரணமாக, குழுவில் உள்ள உறுப்பினர்கள் தலைவரால் செயல்படுத்தப்பட்ட அவர்களின் செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்ததைத் தொடர்ந்து, அதிக நேர்மறையான கருத்துக்களைப் பெறுவதற்கான அதிக வாய்ப்புகள் உள்ளன. இருப்பினும், குறைவான திருப்திகரமான வேலை விளைவுகளின் பல்வேறு சந்தர்ப்பங்களில் கூட குழுவில் உள்ள தனிநபர்களின் மதிப்பீட்டு முடிவுகளை பெருக்கும் போக்குகள் உள்ளன. அடிப்படையில், தலைவர் குழு உறுப்பினர்களால் வழங்கப்பட்ட பணியின் தரத்தை மிகைப்படுத்தி மதிப்பிடலாம், அவற்றின் திடமான தொடர்புகளின் விளைவாக. மறுபுறம், தலைவர் ஒத்த தனிப்பட்ட பண்புகளை வெளிப்படுத்தவில்லை என்பதை உறுப்பினர் கண்டறிய முடியும். இதன் விளைவாக, கீழ்நிலை உறவு குறைந்த தரத்தில் மதிப்பிடப்படலாம் (ஹுவாங், ரைட், சியு, & வாங், 2008). மேலும், பணியிடத்தில் நிஜ வாழ்க்கை சூழ்நிலைகளில் இந்தக் கோட்பாட்டை எளிதில் பயன்படுத்தலாம். குழுவில் உள்ள மற்றும் குழுவிற்கு வெளியே உள்ள ஒவ்வொரு நபரின் தனிப்பட்ட பண்புகளையும், அவர்கள் கடைப்பிடிக்கும் பணிக் கொள்கைகளையும் அடையாளம் காணும் திறன் குழுவின் மேலாளருக்கு உள்ளது. முதல் சமூக தொடர்பு வாய்ப்புகள் ஏற்படுவதால் தலைவரின் மற்றும் கீழ்நிலை ஊழியர்களின் நடத்தை மற்றும் மனநிலைக்கு இடையிலான வேறுபாடுகளை தீர்மானிக்க முடியும். இதன் விளைவாக, குழு உறுப்பினர்களை இரண்டு துணைக்குழுக்களாகப் பிரிப்பது ஒரு சிக்கலற்ற செயல்முறையைக் குறிக்கிறது. கூடுதலாக, செங்குத்தான டைட் இணைப்பு கோட்பாட்டின் பயன்பாடு "பரஸ்பர நம்பிக்கை, நம்பிக்கை, வேலை திருப்தி, நிறுவன அர்ப்பணிப்பு, பொதுவான பிணைப்புகள், திறந்த தொடர்பு, சுதந்திரம், மரியாதை, வெகுமதிகள் மற்றும் அங்கீகாரம்" ஆகியவற்றை மேம்படுத்த வாய்ப்புள்ளது. (பாபோ, எஸ். 2008. தலைவர்-உறுப்பினர் பரிமாற்ற (எல்எம்எக்ஸ்) கோட்பாடு [ஆன்லைன்]. ஆட்டோமெட்டிக் இன்க். இதிலிருந்து கிடைக்கிறதுஃ https://leadershipchamps.wordpress.com/tag/vdl-theory. [அணுகப்பட்டது நவம்பர் 1,2015]. இறுதியாக, கோட்பாட்டின் பயன்பாட்டிற்குப் பிறகு ஒரு குழுவின் தகவல்தொடர்பு அம்சம் உருவாக்கப்படுகிறது. அடிப்படையில், துணைக்குழுக்களின் பிரிவு மேற்கொள்ளப்பட்டவுடன் மேலாளருக்கும் குழுவில் உள்ள துணை ஊழியர்களுக்கும் இடையிலான தொடர்பு மிகவும் பயனுள்ளதாகவும் ஏராளமாகவும் இருக்கும். செங்குத்தான டைட் இணைப்பு கோட்பாடு நடைமுறையில் வைக்கப்படாவிட்டால், முழு குழுவிற்கும் இடையிலான தொடர்பு முறையானதாக இருக்கும். எனவே, நெருங்கிய உறவுகளை வளர்ப்பதற்கான வாய்ப்பு குறைந்தபட்ச மட்டத்தில் உள்ளது. இது தரக்குறைவான பணி தரம், விசுவாசமின்மை மற்றும் பொறுப்புகளின் அலட்சியம் ஆகியவற்றின் அளவிற்கு அணியின் செயல்திறனை மேலும் பாதிக்கலாம். குறைபாடுகள் இந்தக் கோட்பாட்டின் மையப்பகுதி உள்-குழு மற்றும் வெளி-குழுவின் கட்டமைப்பில் கவனம் செலுத்துகிறது. அந்தந்த துணைக்குழுக்களில் தனிநபர்களை ஒதுக்குவது பாலினம், இனம் அல்லது சாதனைகள் போன்ற பல காரணிகளின் அடிப்படையில் செயல்படுத்தப்படுவதால், இந்தக் கோட்பாட்டை பாகுபாடு காட்டுவதாகக் கருதலாம். அந்தந்த காரணிகளை அடிப்படையாகக் கொண்ட துணைக்குழுக்களைப் பிரிப்பது குழு தனிநபர்கள் ஒவ்வொரு துணைக்குழுவும் எவ்வாறு அடையக்கூடும் என்ற எதிர்பார்ப்புகளைக் கொண்டிருக்க ஊக்குவிக்கிறது. அதிக போட்டி மட்டத்தில் வேலை செய்வதற்கும் திருப்தியற்ற உள்ளீட்டை வழங்குவதற்கும் செயல்திறன் மாறுபடும். இறுதியில், இந்த பிரிப்பு முறை அணியின் நடத்தை மற்றும் விளைவை எதிர்மறையாக பாதிக்கும். மேலும், "இத்தகைய பிரிவினை உண்மையில் வெளிக் குழுவின் நிறுவன குடியுரிமையை ஊக்குவிக்கும் நோக்கம் கொண்டது மற்றும் வேறு எந்த நோக்கத்திற்காகவும் பயன்படுத்தப்படாது என்பதை நம்ப வைப்பது பெரும்பாலும் கடினம்". (ஜி. ஏ. 2009 ஆம் ஆண்டு. தலைவர் உறுப்பினர் பரிமாற்றம் [ஆன்லைன்]. நடைமுறை மேலாண்மை. இதிலிருந்து கிடைக்கிறதுஃ http://www.practical-management.com/Leadership-Development/Leader-Member-Exchange.html [அணுகப்பட்டது 1 நவம்பர் 2015]). மற்றொரு குறைபாடு அணியில் சமத்துவம் இல்லாததைக் குறிக்கிறது. குழுவில் உள்ள தனிநபர்கள் தலைவரிடமிருந்து முழு கவனத்தையும் பெறுகிறார்கள், குறிப்பாக பணி கடமைகளை முடித்தவுடன் கருத்துக்கள் மற்றும் பரிந்துரைகளுடன் பங்களிக்கும்போது. இதன் விளைவாக, குழுவில் உள்ளவர்கள் அதிக நேர்மறையான முடிவுகளையும் அதிக அளவு வேலையையும் வழங்க வாய்ப்புள்ளது. மேலும், அவர்கள் வைத்திருக்கும் திறன்களின் செயல்திறன் காரணமாக, வேலை பதவி உயர்வு போன்ற சிறப்பு சிகிச்சை குழு உறுப்பினர்களுக்கு பயன்படுத்தப்படுகிறது. மறுபுறம், வெளிக் குழு தனிநபர்களும் தலைவரும் அடிக்கடி தகவல்களையும் யோசனைகளையும் பரிமாறிக்கொள்வதில்லை, கவனம் இல்லாததால், குறைவான வெற்றிகரமான தகவல்தொடர்புக்கு வழிவகுக்கிறது. எனவே, இரண்டு துணைக்குழுக்களைச் சேர்ந்த தனிநபர்களும் ஒரே மாதிரியாக நடத்தப்படுவதில்லை, பணியிடத்தில் தங்கள் திறன்களை நிரூபிக்க ஒரே மாதிரியான வாய்ப்புகளும் வழங்கப்படுவதில்லை. குழுவில் பணிபுரியும் போது வெளி-குழு தனிநபர்கள் தங்கள் அறிவையும் திறன்களையும் விரிவுபடுத்தியிருப்பதை நிரூபிக்கும் சூழ்நிலைகளில் கூட இது நிகழக்கூடும். மேம்பாட்டு முன்மொழிவு எழுத்தாளர் குப்தா ஆஷிம் செங்குத்து சாய்வு இணைப்பு கோட்பாட்டை உருவாக்குவதற்கான சாத்தியக்கூறுகள் குறித்து பல வாதங்களை வெளியிட்டுள்ளார். வாதங்கள் நான்கு கூறுகளில் கவனம் செலுத்துகின்றனஃ வெளிக் குழுவைத் தீர்மானித்தல், உறுதிப்பாட்டின் அளவை ஆராய்தல், லட்சியமின்மையை அகற்றுதல் மற்றும் ஒத்துழைப்புகளை நிறுவுதல். அணியின் வெளிக் குழு தலைவரால் நிறுவப்பட வேண்டும். குழுவிற்கு வெளியே உள்ள தனிநபர்களின் சாதனைகளை மதிப்பீடு செய்யலாம். மதிப்பீட்டின் வளர்ச்சியில் அன்றாட பணிகளை முடிக்க, பிற நிறுவனங்களில் வெளி-குழு துணை ஊழியர்கள் பயன்படுத்தும் பணி முறைகள் அடங்கும். மேலும், தலைவர் தனிநபர்களின் தனிப்பட்ட பண்புகள் மற்றும் அம்சங்களைக் கண்டறிவதில் ஆர்வத்தைக் காட்ட வேண்டும், அவர்களின் உணர்வுகள் மற்றும் மனநிலையைப் புரிந்துகொள்ள வேண்டும். வெளிக் குழுவின் ஆழமான பகுப்பாய்வின் விளைவாக, துணைக்குழுக்களுக்கு இடையே அதிக சமநிலை உருவாக்கப்படுகிறது. மேம்படுத்துவதற்கான மற்றொரு முறை ஒரு வழிகாட்டுதல் திட்டத்தை உருவாக்குவதாகும். இது தலைவரும் கீழ்நிலை அதிகாரியும் வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் தொடர்பு கொள்ள அனுமதிக்கிறது, இது கீழ்நிலை அதிகாரியின் தொழில்முறை நோக்கங்கள் மற்றும் அவர் எந்த வகையான பணி நியமனங்களை விரும்புகிறார் என்பதை ஆராய்வதற்கு ஏற்றது. அடிப்படையில், ஒரு வழிகாட்டுதல் கூட்டம் ஒரு நெருக்கமான தகவல்தொடர்புக்கான வாய்ப்பைக் குறிக்கிறது. இந்த முறையின் நோக்கங்களில் ஒன்று துணை அதிகாரியின் துணை கடமைகளை நிறைவேற்றுவதில் உள்ள தயார்நிலையைப் புரிந்துகொள்வது என்றாலும், இது தலைவருக்கு பின்னூட்டத்தையும் வழங்குகிறது, அவர் தற்போதைய தலைமைத்துவ பாணியை தொடர்ந்து பயன்படுத்த வேண்டுமா அல்லது அதை மேலும் மேம்படுத்த வேண்டுமா என்பது குறித்து அவருக்கு வழிகாட்டுகிறது. டி-உந்துதலை நீக்குவது மிகவும் சமநிலையான கோட்பாட்டை விளைவிக்கிறது. குழுவிற்குள் உயர் மட்ட உற்சாகத்தை அடைவதற்கான பல வழிகள், தலைவர்-கீழ்நிலை தொடர்புகளில் தொடர்ந்து கவனம் செலுத்துவதன் மூலமும், தலைவருக்கும் துணைக்குழு தனிநபர்களுக்கும் இடையிலான ஒற்றுமைகளை அடையாளம் காண்பதன் மூலமும், சுருக்கமான பணிகளை உருவாக்குவதன் மூலமும், அதே போல் எதிர்பார்க்கப்படும் முடிவை தெளிவாகக் குறிப்பிடுவதன் மூலமும் உள்ளன. இறுதியாக, தலைவருக்கும் குழு உறுப்பினர்களுக்கும் இடையிலான நெருங்கிய ஒத்துழைப்பு ஊக்குவிக்கப்படுகிறது. நம்பகத்தன்மை மற்றும் நம்பகமான இணைப்புகளின் செயல்விளக்கத்தின் காரணமாக, ரோல்-ரூட்டினைசேஷன் நிலை நடந்து கொண்டிருக்கும்போது இது மிகவும் திறம்பட அடையப்படுகிறது. முடிவு செங்குத்து டைட் இணைப்பு கோட்பாட்டின் கொள்கை என்னவென்றால், ஒரு குழு அடிப்படையிலான திட்டத்தில், மேலாளர் தனது துணை ஊழியர்களுடன் தனித்துவமான உறவுகளை உருவாக்குகிறார். தலைவரைப் போலவே இதேபோன்ற நடத்தையைக் காட்டும் குழு உறுப்பினர்கள் குழு தனிநபர்களாக வகைப்படுத்தப்படுகிறார்கள், அதே நேரத்தில் மீதமுள்ள உறுப்பினர்கள் வெளிக் குழுவின் ஒரு பகுதியாக உள்ளனர், தங்கள் மேலாளருடன் நெருங்கிய உறவை உருவாக்குவதில் சிரமங்களைக் கொண்டுள்ளனர். துணைக்குழுக்களை நிறுவுவதற்காக, தலைவர் பாலினம் மற்றும் இனம் போன்ற கூறுகளையும், அவர்களின் நடத்தை மற்றும் கூடுதல் கடமைகளுக்கான உற்சாகத்தையும் கணக்கில் எடுத்துக்கொள்கிறார். இந்தக் கோட்பாட்டை விரைவாகப் பயன்படுத்தலாம், ஏனெனில் தலைவர் முதல் தொடர்பிலிருந்தே குழு உறுப்பினர்களின் அணுகுமுறையையும் பாணியையும் கவனிக்கிறார். தலைவர்-உறுப்பினர் உறவுகள் வெறுமனே மூன்று நிலைகளின் அடிப்படையில் நிறுவப்படுகின்றனஃ பங்கு-உருவாக்கம், பங்கு-எடுத்தல் மற்றும் பங்கு-முறைப்படுத்தல். ஒவ்வொரு கட்டமும் உறவுகளை மேலும் மேம்படுத்த அனுமதிக்கிறது மற்றும் தகவல்தொடர்பு அம்சம் மற்றும் பணிகளை நிறைவு செய்வதில் சாதகமான தாக்கத்தை ஏற்படுத்துகிறது. கோட்பாட்டை மேம்படுத்துவதற்காக இரண்டு நுட்பங்களை செயல்படுத்தலாம். கீழ்நிலைப் பணியாளர்களின் முந்தைய சாதனைகளை மதிப்பீடு செய்தல் மற்றும் வழிகாட்டுதலை அறிமுகப்படுத்துதல் போன்ற நடவடிக்கைகள் தனிநபர்களிடையே நேர்மறையான தொடர்புகளை உருவாக்கும் செயல்முறையை ஆதரிக்கின்றன. மேலும் காண்க சமூக அடையாளக் கோட்பாடு தலைமைத்துவம் குழுப்பணி ஆளுமை டயாட் (சமூகவியல்) தலைவர்-உறுப்பினர் பரிமாற்றக் கோட்பாடு மேலும் வாசிப்பு டான்செரோ, எஃப்., கிரேன் ஜி., ஹாகா டபிள்யூ. J.1975. முறையான நிறுவனங்களுக்குள் தலைமைத்துவத்திற்கான செங்குத்தான டைட் இணைப்பு அணுகுமுறை. நிறுவன நடத்தை மற்றும் மனித செயல்திறன் [ஆன்லைன்]. 1975. செய்ய வேண்டியவைஃ 10.1016/0030-5073 (75) 90005-7. குறிப்புகள் தலைமை