Business process re-engineering
बिजनेस प्रोसेस री-इंजीनियरिंग (बी. पी. आर.) एक व्यवसाय प्रबंधन रणनीति है जो मूल रूप से 1990 के दशक की शुरुआत में शुरू की गई थी, जो एक संगठन के भीतर कार्यप्रवाह और व्यावसायिक प्रक्रियाओं के विश्लेषण और डिजाइन पर ध्यान केंद्रित करती है। बी. पी. आर. का उद्देश्य संगठनों को मौलिक रूप से पुनर्विचार करने में मदद करना है कि वे ग्राहक सेवा में सुधार करने, परिचालन लागत में कटौती करने और विश्व स्तरीय प्रतियोगी बनने के लिए अपना काम कैसे करते हैं। बी. पी. आर. कंपनियों को उनकी व्यावसायिक प्रक्रियाओं के ग्राउंड-अप डिजाइन पर ध्यान केंद्रित करके अपने संगठनों को मौलिक रूप से पुनर्गठित करने में मदद करना चाहता है। प्रारंभिक बी. पी. आर. प्रस्तावक थॉमस एच. डेवनपोर्ट (1990) के अनुसार, एक व्यावसायिक प्रक्रिया एक परिभाषित व्यावसायिक परिणाम प्राप्त करने के लिए किए गए तार्किक रूप से संबंधित कार्यों का एक समूह है। री-इंजीनियरिंग ने व्यावसायिक उद्देश्यों और उनसे संबंधित प्रक्रियाओं पर एक समग्र ध्यान केंद्रित करने पर जोर दिया, उप-प्रक्रियाओं के पुनरावृत्ति अनुकूलन के बजाय प्रक्रियाओं के पूर्ण पैमाने पर मनोरंजन को प्रोत्साहित किया। बी. पी. आर. तकनीकी नवाचारों से प्रभावित है क्योंकि उद्योग के खिलाड़ी व्यावसायिक संचालन के पुराने तरीकों को स्वचालन जैसी लागत-बचत वाली नवीन तकनीकों से बदल देते हैं जो व्यावसायिक संचालन को मौलिक रूप से बदल सकते हैं। बिजनेस प्रोसेस री-इंजीनियरिंग को बिजनेस प्रोसेस रीडिजाइन, बिजनेस ट्रांसफॉर्मेशन या बिजनेस प्रोसेस चेंज मैनेजमेंट के रूप में भी जाना जाता है। व्यावसायिक प्रक्रिया पुनः अभियांत्रिकी (बी. पी. आर.) दक्षता, प्रभावशीलता और अनुकूलन क्षमता में सुधार के लिए संगठनात्मक प्रक्रियाओं को फिर से डिजाइन करने और अनुकूलित करने के लिए एक व्यापक दृष्टिकोण है। संगठनात्मक परिवर्तन की इस विधि को व्यवसाय के विभिन्न पहलुओं का विश्लेषण और पुनर्गठन करके लागू किया जाता है, जैसे कि कार्यप्रवाह, संचार और निर्णय लेने की प्रक्रियाएं, प्रदर्शन में महत्वपूर्ण सुधार प्राप्त करने के लक्ष्य के साथ, जैसे कि उत्पादकता में वृद्धि, लागत में कमी और बेहतर ग्राहक संतुष्टि। बी. पी. आर. एक शक्तिशाली उपकरण है जिसे सभी आकारों के विभिन्न उद्योगों और संगठनों पर लागू किया जा सकता है, और इसे विभिन्न पद्धतियों और तकनीकों, जैसे प्रक्रिया मानचित्रण, प्रक्रिया अनुकरण और प्रक्रिया स्वचालन के माध्यम से प्राप्त किया जा सकता है। संगठन अपने व्यवसाय के दो प्रमुख क्षेत्रों को फिर से तैयार करते हैं। सबसे पहले, वे डेटा प्रसार और निर्णय लेने की प्रक्रियाओं को बढ़ाने के लिए आधुनिक तकनीक का उपयोग करते हैं। फिर, वे कार्यात्मक समूहों को बनाने के लिए कार्यात्मक संगठनों को बदलते हैं। री-इंजीनियरिंग संगठन के मिशन, रणनीतिक लक्ष्यों और ग्राहकों की जरूरतों के उच्च-स्तरीय मूल्यांकन के साथ शुरू होती है। बुनियादी सवाल पूछे जाते हैं, जैसे कि "क्या हमारे मिशन को फिर से परिभाषित करने की आवश्यकता है? क्या हमारे रणनीतिक लक्ष्य हमारे मिशन के अनुरूप हैं? हमारे ग्राहक कौन हैं? एक संगठन यह पा सकता है कि वह संदिग्ध धारणाओं पर काम कर रहा है, विशेष रूप से अपने ग्राहकों की इच्छाओं और जरूरतों के संदर्भ में। संगठन द्वारा इस बात पर पुनर्विचार करने के बाद ही कि उसे क्या करना चाहिए, क्या वह यह तय करता है कि इसे सबसे अच्छा कैसे करना है। मिशन और लक्ष्यों के इस बुनियादी मूल्यांकन के ढांचे के भीतर, री-इंजीनियरिंग संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं पर केंद्रित है-वे कदम और प्रक्रियाएं जो यह नियंत्रित करती हैं कि विशेष ग्राहकों या बाजारों की जरूरतों को पूरा करने वाले उत्पादों और सेवाओं को बनाने के लिए संसाधनों का उपयोग कैसे किया जाता है। समय और स्थान पर कार्य चरणों के एक संरचित क्रम के रूप में, एक व्यावसायिक प्रक्रिया को विशिष्ट गतिविधियों में विघटित किया जा सकता है, मापा जा सकता है, मॉडल किया जा सकता है और सुधार किया जा सकता है। इसे पूरी तरह से नया रूप दिया जा सकता है या पूरी तरह से हटाया जा सकता है। री-इंजीनियरिंग लागत, गुणवत्ता, सेवा और गति जैसे महत्वपूर्ण प्रदर्शन उपायों में सुधार प्राप्त करने के उद्देश्य से एक संगठन की मुख्य व्यावसायिक प्रक्रियाओं की पहचान, विश्लेषण और फिर से डिजाइन करती है। री-इंजीनियरिंग यह स्वीकार करती है कि एक संगठन की व्यावसायिक प्रक्रियाओं को आमतौर पर उप-प्रक्रियाओं और कार्यों में विभाजित किया जाता है जो संगठन के भीतर कई विशेष कार्यात्मक क्षेत्रों द्वारा किए जाते हैं। अक्सर, पूरी प्रक्रिया के समग्र प्रदर्शन के लिए कोई भी जिम्मेदार नहीं होता है। री-इंजीनियरिंग का कहना है कि उप-प्रक्रियाओं के प्रदर्शन को अनुकूलित करने से कुछ लाभ हो सकते हैं लेकिन सुधार नहीं हो सकता है यदि प्रक्रिया स्वयं मौलिक रूप से अक्षम और पुरानी है। इस कारण से, संगठन और उनके ग्राहकों को सबसे अधिक संभव लाभ प्राप्त करने के लिए री-इंजीनियरिंग समग्र रूप से प्रक्रिया को फिर से डिजाइन करने पर केंद्रित है। संगठन के काम को कैसे किया जाना चाहिए, इस बारे में मौलिक रूप से फिर से सोचकर सुधारों को महसूस करने के लिए यह अभियान प्रक्रिया सुधार प्रयासों से पुनः इंजीनियरिंग को अलग करता है जो कार्यात्मक या वृद्धिशील सुधार पर ध्यान केंद्रित करते हैं। बी. पी. आर. की शुरुआत एक निजी क्षेत्र की तकनीक के रूप में हुई थी जो संगठनों को इस बात पर पुनर्विचार करने में मदद करती है कि वे ग्राहक सेवा में सुधार करने, परिचालन लागत में कटौती करने और विश्व स्तरीय प्रतियोगी बनने के लिए अपना काम कैसे करते हैं। री-इंजीनियरिंग के लिए एक प्रमुख प्रोत्साहन सूचना प्रणालियों और नेटवर्क का निरंतर विकास और तैनाती रही है। संगठन काम करने के वर्तमान तरीकों को परिष्कृत करने के बजाय व्यावसायिक प्रक्रियाओं का समर्थन करने के लिए इस तकनीक का उपयोग करने में अधिक साहसी हो रहे हैं। रीइंजीनियरिंग वर्कः डोंट ऑटोमेट, ऑब्लिटरेट, 1990 में, मैसाचुसेट्स इंस्टीट्यूट ऑफ टेक्नोलॉजी (एम. आई. टी.) में कंप्यूटर विज्ञान के पूर्व प्रोफेसर माइकल हैमर ने हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू में "रीइंजीनियरिंग वर्कः डोंट ऑटोमेट, ऑब्लिटरेट" लेख प्रकाशित किया, जिसमें उन्होंने दावा किया कि प्रबंधकों के लिए बड़ी चुनौती काम के उन रूपों को मिटाना है जो स्वचालित करने के लिए प्रौद्योगिकी का उपयोग करने के बजाय मूल्य नहीं जोड़ते हैं। इस कथन में प्रबंधकों पर गलत मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करने का आरोप लगाया गया है, अर्थात् सामान्य रूप से प्रौद्योगिकी और विशेष रूप से सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग मुख्य रूप से मौजूदा प्रक्रियाओं को स्वचालित करने के लिए किया गया है, न कि इसे गैर-मूल्य वर्धन कार्य को अप्रचलित बनाने के लिए एक प्रवर्तक के रूप में उपयोग किया गया है। हथौड़ी का दावा सरल थाः किए जा रहे अधिकांश काम ग्राहकों के लिए कोई मूल्य नहीं जोड़ते हैं, और इस काम को हटा दिया जाना चाहिए, न कि स्वचालन के माध्यम से त्वरित किया जाना चाहिए। इसके बजाय, कंपनियों को ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने में अपनी असमर्थता और उनकी अपर्याप्त लागत संरचना पर पुनर्विचार करना चाहिए। यहां तक कि पीटर ड्रकर और टॉम पीटर्स जैसे सुस्थापित प्रबंधन विचारक भी बी. पी. आर. को एक गतिशील दुनिया में सफलता (पुनः) प्राप्त करने के लिए एक नए उपकरण के रूप में स्वीकार और वकालत कर रहे थे। बाद के वर्षों के दौरान, प्रकाशनों, पुस्तकों के साथ-साथ पत्रिका लेखों की एक तेजी से बढ़ती संख्या बी. पी. आर. को समर्पित की गई, और कई परामर्श फर्मों ने इस प्रवृत्ति को शुरू किया और बी. पी. आर. विधियों का विकास किया। हालाँकि, आलोचकों ने दावा किया कि बी. पी. आर. कार्यस्थल को अमानवीय बनाने, प्रबंधकीय नियंत्रण बढ़ाने और आकार घटाने को सही ठहराने का एक तरीका था। कार्यबल में बड़ी कमी, और एक अलग लेबल के तहत टेलरवाद का पुनर्जन्म। इस आलोचना के बावजूद, री-इंजीनियरिंग को तेजी से अपनाया गया और 1993 तक, फॉर्च्यून 500 कंपनियों में से 60 प्रतिशत ने या तो री-इंजीनियरिंग के प्रयास शुरू करने का दावा किया, या ऐसा करने की योजना बनाई। इस प्रवृत्ति को परामर्श उद्योग द्वारा बी. पी. आर. को तेजी से अपनाने से बढ़ावा मिला, लेकिन एम. आई. टी. द्वारा किए गए मेड इन अमेरिका अध्ययन से भी पता चला कि कैसे कई अमेरिकी उद्योगों में कंपनियां प्रतिस्पर्धा, समय-से-बाजार और उत्पादकता के मामले में अपने विदेशी समकक्षों से पीछे रह गई थीं। 1995 के बाद विकास 1995 और 1996 में कुछ प्रारंभिक बी. पी. आर. समर्थकों द्वारा आलोचनाओं के प्रकाशन के साथ, दूसरों द्वारा अवधारणा के दुरुपयोग और दुरुपयोग के साथ, यू. एस. में पुनः इंजीनियरिंग का उत्साह कम होने लगा। तब से, व्यावसायिक प्रक्रियाओं को व्यावसायिक विश्लेषण और पुनर्विन्यास के लिए एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में मानना एक व्यापक रूप से स्वीकृत दृष्टिकोण बन गया है और परिवर्तन पद्धति पोर्टफोलियो का एक मानक हिस्सा है, लेकिन आमतौर पर मूल रूप से प्रस्तावित की तुलना में कम कट्टरपंथी तरीके से किया जाता है। हाल ही में, व्यवसाय प्रक्रिया प्रबंधन (बी. पी. एम.) की अवधारणा ने कॉर्पोरेट दुनिया में प्रमुख ध्यान आकर्षित किया है और इसे 1990 के दशक की बी. पी. आर. लहर का उत्तराधिकारी माना जा सकता है, क्योंकि यह सूचना प्रौद्योगिकी द्वारा समर्थित प्रक्रिया दक्षता के लिए समान रूप से प्रेरित है। बी. पी. आर. के खिलाफ सामने लाई गई आलोचना के समान, बी. पी. एम. पर अब प्रौद्योगिकी पर ध्यान केंद्रित करने और परिवर्तन के लोगों के पहलुओं की अवहेलना करने का आरोप लगाया जाता है। विषय पुनर्इंजीनियरिंग की सबसे उल्लेखनीय परिभाषाएँ हैंः ". हासिल करने के लिए व्यावसायिक प्रक्रियाओं की मौलिक पुनर्विचार और मौलिक पुनर्विन्यास. प्रदर्शन के महत्वपूर्ण समकालीन आधुनिक उपायों, जैसे लागत, गुणवत्ता, सेवा और गति में सुधार"। "इसमें नई कार्य रणनीतियों की कल्पना, वास्तविक प्रक्रिया डिजाइन गतिविधि और इसके सभी जटिल तकनीकी, मानवीय और संगठनात्मक आयामों में परिवर्तन का कार्यान्वयन शामिल है।" बी. पी. आर. संगठन विकास (ओ. डी.) के अन्य दृष्टिकोणों से अलग है, विशेष रूप से निरंतर सुधार या टी. क्यू. एम. आंदोलन, पुनरावृत्ति सुधार के बजाय मौलिक और कट्टरपंथी परिवर्तन के अपने उद्देश्य के आधार पर। बी. पी. आर. द्वारा अपेक्षित प्रमुख सुधारों को प्राप्त करने के लिए, संरचनात्मक संगठनात्मक चर में परिवर्तन, और कार्य के प्रबंधन और प्रदर्शन के अन्य तरीकों को अक्सर अपर्याप्त माना जाता है। प्राप्त किए जा सकने वाले लाभों को पूरी तरह से प्राप्त करने में सक्षम होने के लिए, सूचना प्रौद्योगिकी (आई. टी.) के उपयोग को एक प्रमुख योगदान कारक के रूप में माना जाता है। जबकि आई. टी. का उपयोग पारंपरिक रूप से मौजूदा व्यावसायिक कार्यों का समर्थन करने के लिए किया जाता रहा है, अर्थात। इसका उपयोग संगठनात्मक दक्षता बढ़ाने के लिए किया जाता था, यह अब नए संगठनात्मक रूपों और संगठनों के भीतर और उनके बीच सहयोग के पैटर्न को सक्षम करने में भूमिका निभाता है। बी. पी. आर. विभिन्न विषयों से अपना अस्तित्व प्राप्त करता है, और चार प्रमुख क्षेत्रों को बी. पी. आर.-संगठन, प्रौद्योगिकी, रणनीति और लोगों में परिवर्तन के अधीन होने के रूप में पहचाना जा सकता है-जहां इन आयामों पर विचार करने के लिए एक प्रक्रिया दृष्टिकोण का उपयोग सामान्य ढांचे के रूप में किया जाता है। व्यावसायिक रणनीति बी. पी. आर. पहलों का प्राथमिक चालक है और अन्य आयाम रणनीति की व्यापक भूमिका द्वारा नियंत्रित होते हैं। संगठन का आयाम कंपनी के संरचनात्मक तत्वों को दर्शाता है, जैसे कि पदानुक्रमित स्तर, संगठनात्मक इकाइयों की संरचना और उनके बीच काम का वितरण। प्रौद्योगिकी व्यवसाय में कंप्यूटर प्रणालियों और संचार प्रौद्योगिकी के अन्य रूपों के उपयोग से संबंधित है। बी. पी. आर. में, सूचना प्रौद्योगिकी को आम तौर पर मौजूदा व्यावसायिक कार्यों का समर्थन करने के बजाय आयोजन और सहयोग के नए रूपों को सक्षम करने वाला माना जाता है। लोक/मानव संसाधन आयाम शिक्षा, प्रशिक्षण, प्रेरणा और पुरस्कार प्रणालियों जैसे पहलुओं से संबंधित है। व्यावसायिक प्रक्रियाओं की अवधारणा-एक ग्राहक के लिए एक मूल्य वर्धित उत्पादन बनाने के उद्देश्य से परस्पर संबंधित गतिविधियाँ-बी. पी. आर. का मूल अंतर्निहित विचार है। इन प्रक्रियाओं को कई विशेषताओं द्वारा चिह्नित किया जाता हैः प्रक्रिया स्वामित्व, ग्राहक फोकस, मूल्यवर्धन और क्रॉस-फंक्शनलिटी। सूचना प्रौद्योगिकी सूचना प्रौद्योगिकी (आई. टी.) की भूमिका ने ऐतिहासिक रूप से पुनर्इंजीनियरिंग अवधारणा में महत्वपूर्ण भूमिका निभाई है। इसे कुछ लोगों द्वारा एक संगठन के भीतर और संगठनात्मक सीमाओं के पार काम करने और सहयोग करने के नए रूपों के लिए एक प्रमुख प्रवर्तक के रूप में माना जाता है। बी. पी. आर. साहित्य ने कई तथाकथित विघटनकारी तकनीकों की पहचान की जो काम करने के तरीके के बारे में पारंपरिक ज्ञान को चुनौती देने वाली थीं। साझा डेटाबेस, कई स्थानों पर जानकारी उपलब्ध कराना विशेषज्ञ प्रणाली, सामान्य लोगों को विशेषज्ञ कार्यों को करने की अनुमति देना दूरसंचार नेटवर्क, संगठनों को एक ही समय में केंद्रीकृत और विकेंद्रीकृत करने की अनुमति देना निर्णय-समर्थन उपकरण, निर्णय लेने को हर किसी की नौकरी का हिस्सा बनाने की अनुमति देना वायरलेस डेटा संचार और पोर्टेबल कंप्यूटर, क्षेत्र के कर्मियों को कार्यालय में स्वतंत्र इंटरैक्टिव वीडियो डिस्क का काम करने की अनुमति देना, संभावित खरीदारों के साथ तत्काल संपर्क में रहने की अनुमति देना, स्वचालित पहचान और ट्रैकिंग, चीजों को यह बताने की अनुमति देना कि वे कहाँ हैं, उच्च प्रदर्शन कंप्यूटिंग की आवश्यकता के बजाय, ऑन-द-फ्लाई योजना और संशोधन की अनुमति देना 1990 के दशक के मध्य में विशेष रूप से, कार्यप्रवाह प्रबंधन प्रणालियों को बेहतर प्रक्रिया दक्षता में महत्वपूर्ण योगदानकर्ता माना जाता था। इसके अलावा, ई. आर. पी. (उद्यम संसाधन योजना) विक्रेताओं, जैसे कि एस. ए. पी., जे. डी. एडवर्ड्स, ओरेकल और पीपलसॉफ्ट ने अपने समाधानों को व्यावसायिक प्रक्रिया के पुनर्विन्यास और सुधार के लिए वाहनों के रूप में स्थापित किया। अनुसंधान और कार्यप्रणाली हालांकि लेबल और कदम थोड़े अलग हैं, प्रारंभिक कार्यप्रणाली जो आई. टी.-केंद्रित बी. पी. आर. समाधानों में निहित थी, कई समान बुनियादी सिद्धांतों और तत्वों को साझा करती है। निम्नलिखित रूपरेखा गुहा द्वारा विकसित प्रोसेस रीइंजीनियरिंग लाइफ साइकिल (पी. आर. एल. सी.) दृष्टिकोण पर आधारित एक ऐसा ही मॉडल है। एक व्यावसायिक प्रक्रिया दृष्टिकोण का उपयोग करने की सरल योजनाबद्ध रूपरेखा, कार्यात्मक इकाइयों के साथ औषधीय अनुसंधान और विकास संरचनात्मक संगठन के लिए उदाहरण नए उत्पाद विकास की क्रॉस-फंक्शनल प्रक्रिया के रूप में शुरुआत पुनर्गठन और सुव्यवस्थित गतिविधियों, गैर-मूल्यवर्धन कार्यों को हटाना शुरुआती अपनाने वालों से सीखे गए सबक से लाभान्वित होते हुए, कुछ बी. पी. आर. व्यवसायियों ने एक आई. टी.-केंद्रित, कार्यप्रणाली के विपरीत, एक ग्राहक-केंद्रित पर जोर देने में बदलाव की वकालत की। ऐसी ही एक पद्धति, जिसमें नौकरी और संचालन पर बी. पी. आर. के प्रभाव को ध्यान में रखते हुए जोखिम और प्रभाव मूल्यांकन को भी शामिल किया गया था, का वर्णन लोन रॉबर्ट्स (1994) ने किया था। रॉबर्ट्स ने परिवर्तन के प्रतिरोध को सक्रिय रूप से संबोधित करने के लिए परिवर्तन प्रबंधन उपकरणों के उपयोग पर भी जोर दिया-एक कारक जो ड्राइंग बोर्ड पर अच्छी दिखने वाली कई पुनर्इंजीनियरिंग पहलों के निधन से जुड़ा हुआ है। प्रक्रिया विश्लेषण चेकलिस्ट में उपयोग किए जाने वाले कुछ आइटम हैंः हस्तांतरण को कम करना, डेटा को केंद्रीकृत करना, देरी को कम करना, संसाधनों को तेजी से मुक्त करना, इसी तरह की गतिविधियों को जोड़ना। प्रबंधन परामर्श उद्योग के भीतर भी, बड़ी संख्या में पद्धतिगत दृष्टिकोण विकसित किए गए हैं। फ्रेमवर्क सात चरणों का पालन करने में आसान इंस्पायर फ्रेमवर्क भुदेब चक्रवर्ती द्वारा विकसित किया गया है जिसका पालन कोई भी प्रक्रिया विश्लेषक बी. पी. आर. करने के लिए कर सकता है। इस रूपरेखा के सात चरण हैं-एक नई प्रक्रिया पुनर्इंजीनियरिंग परियोजना शुरू करना और उसके लिए एक व्यावसायिक मामला तैयार करना; प्रक्रिया पुनर्इंजीनियरिंग परियोजना शुरू करने के लिए अनुमोदन प्राप्त करने के लिए वरिष्ठ प्रबंधन के साथ बातचीत करना; उन प्रमुख प्रक्रियाओं का चयन करना जिन्हें पुनर्इंजीनियरिंग की आवश्यकता है; प्रक्रिया पुनर्इंजीनियरिंग गतिविधियों की योजना बनाना; समस्या क्षेत्रों का विश्लेषण करने के लिए प्रक्रियाओं की जांच करना; प्रदर्शन में सुधार करने के लिए चयनित प्रक्रियाओं को पुनः डिज़ाइन करना और उचित निगरानी और मूल्यांकन के माध्यम से पुनः डिज़ाइन की गई प्रक्रियाओं के सफल कार्यान्वयन को सुनिश्चित करना। सफलता और विफलता के कारक जो बी. पी. आर. की सफलता के लिए महत्वपूर्ण हैं, उनमें शामिल हैंः बी. पी. आर. टीम संरचना। व्यवसाय के लिए विश्लेषण की आवश्यकता होती है। पर्याप्त आई. टी. अवसंरचना। प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन। निरंतर सुधार हो रहा है। बी. पी. एम. प्रयास के जिन पहलुओं को संशोधित किया जाता है, उनमें संगठनात्मक संरचना, प्रबंधन प्रणाली, कर्मचारी जिम्मेदारियां और प्रदर्शन माप, प्रोत्साहन प्रणाली, कौशल विकास और आई. टी. का उपयोग शामिल हैं। बी. पी. आर. आज व्यवसाय के संचालन के हर पहलू को संभावित रूप से प्रभावित कर सकता है। थोक परिवर्तन ईर्ष्यापूर्ण सफलता से लेकर पूर्ण विफलता तक के परिणाम दे सकते हैं। यदि सफल होता है, तो एक बी. पी. एम. पहल के परिणामस्वरूप गुणवत्ता, ग्राहक सेवा और प्रतिस्पर्धात्मकता में सुधार हो सकता है, साथ ही लागत या चक्र समय में कमी आ सकती है। हालांकि, रीइंजीनियरिंग परियोजनाओं की 50-70% या तो विफल होती हैं या महत्वपूर्ण लाभ प्राप्त नहीं करती हैं। उप-इष्टतम व्यावसायिक प्रक्रियाओं के कई कारण हैं जिनमें शामिल हैंः एक विभाग को दूसरे की कीमत पर अनुकूलित किया जा सकता है-व्यावसायिक प्रक्रिया में सुधार पर ध्यान केंद्रित करने के लिए समय की कमी समस्या की सीमा की पहचान की कमी प्रशिक्षण की कमी शामिल लोग अपने पास मौजूद सबसे अच्छे उपकरण का उपयोग करते हैं जो आमतौर पर समस्याओं को ठीक करने के लिए एक्सेल होता है अपर्याप्त बुनियादी ढांचे अत्यधिक नौकरशाही प्रक्रियाओं की कमी प्रेरणा की कमी कई असफल बी. पी. आर. प्रयास बी. पी. आर. के आसपास के भ्रम के कारण हो सकते हैं, और इसे कैसे किया जाना चाहिए। संगठन अच्छी तरह से जानते थे कि परिवर्तन करने की आवश्यकता है लेकिन यह नहीं जानते थे कि किन क्षेत्रों को बदलना है या उन्हें कैसे बदलना है। नतीजतन, प्रक्रिया पुनर्इंजीनियरिंग एक प्रबंधन अवधारणा है जो परीक्षण और त्रुटि या दूसरे शब्दों में, व्यावहारिक अनुभव द्वारा बनाई गई है। जैसे-जैसे अधिक से अधिक व्यवसाय अपनी प्रक्रियाओं को फिर से तैयार कर रहे हैं, सफलताओं या विफलताओं के कारण का ज्ञान स्पष्ट होता जा रहा है। स्थायी लाभ प्राप्त करने के लिए, कंपनियों को यह जांचने के लिए तैयार होना चाहिए कि कैसे लागत, मील के पत्थर और समय सारिणी के संदर्भ में रणनीति की मात्रा निर्धारित करना सीखकर, पूरे संगठन में रणनीति के स्वामित्व को स्वीकार करके, संगठन की वर्तमान क्षमताओं का आकलन करके और वास्तविक रूप से प्रक्रिया, और रणनीति को बजट प्रक्रिया से जोड़कर रणनीति और पुनर्विन्यास एक दूसरे के पूरक हैं। अन्यथा, बी. पी. आर. केवल एक अल्पकालिक दक्षता अभ्यास है। संगठन-व्यापी प्रतिबद्धता व्यावसायिक प्रक्रियाओं में प्रमुख परिवर्तनों का प्रक्रियाओं, प्रौद्योगिकी, नौकरी की भूमिकाओं और कार्यस्थल संस्कृति पर सीधा प्रभाव पड़ता है। उन क्षेत्रों में से किसी एक में भी महत्वपूर्ण परिवर्तन के लिए संसाधनों, धन और नेतृत्व की आवश्यकता होती है। उन्हें एक साथ बदलना एक असाधारण कार्य है। किसी भी बड़े और जटिल उपक्रम की तरह, पुनः अभियांत्रिकी को लागू करने के लिए विशेषज्ञों के एक व्यापक स्पेक्ट्रम की प्रतिभा और ऊर्जा की आवश्यकता होती है। चूँकि बी. पी. आर. संगठन के भीतर कई क्षेत्रों को शामिल कर सकता है, इसलिए सभी प्रभावित विभागों से समर्थन प्राप्त करना महत्वपूर्ण है। चयनित विभाग के सदस्यों की भागीदारी के माध्यम से, संगठन एक प्रक्रिया को लागू करने से पहले मूल्यवान इनपुट प्राप्त कर सकता है; एक ऐसा कदम जो संगठन के सभी वर्गों द्वारा पुनः इंजीनियर प्रक्रिया के सहयोग और महत्वपूर्ण स्वीकृति दोनों को बढ़ावा देता है। उद्यम-व्यापी प्रतिबद्धता प्राप्त करने में निम्नलिखित शामिल हैंः शीर्ष प्रबंधन प्रायोजन, प्रक्रिया उपयोगकर्ताओं से बॉटम-अप खरीद, समर्पित बी. पी. आर. टीम, और मूल्य प्रदर्शित करने के उपायों के साथ कुल समाधान के लिए बजट आवंटन। इससे पहले कि किसी भी बी. पी. आर. परियोजना को सफलतापूर्वक लागू किया जा सके, संगठन के प्रबंधन द्वारा परियोजना के प्रति प्रतिबद्धता होनी चाहिए, और मजबूत नेतृत्व प्रदान किया जाना चाहिए। लक्ष्यों के प्रति कंपनी-व्यापी प्रतिबद्धता के बिना किसी भी तरह से पुनः अभियांत्रिकी प्रयासों का प्रयोग नहीं किया जा सकता है। हालांकि, सफलता के लिए शीर्ष प्रबंधन प्रतिबद्धता अनिवार्य है। शीर्ष प्रबंधन को परिवर्तन की आवश्यकता को पहचानना चाहिए, बी. पी. आर. क्या है, इसकी पूरी समझ विकसित करनी चाहिए और इसे प्राप्त करने की योजना बनानी चाहिए। एक स्पष्ट दृष्टि प्रदान करने के लिए नेतृत्व को प्रभावी, मजबूत, दृश्यमान और सोच और समझ में रचनात्मक होना चाहिए। संगठन के भीतर प्रत्येक प्रभावित समूह को बी. पी. आर. की आवश्यकता के बारे में आश्वस्त करना एक प्रक्रिया को सफलतापूर्वक लागू करने की दिशा में एक महत्वपूर्ण कदम है। प्रत्येक चरण में सभी प्रभावित समूहों को सूचित करके, और पुनः अभियांत्रिकी प्रक्रिया के सकारात्मक अंतिम परिणामों पर जोर देकर, परिवर्तन के प्रतिरोध को कम करना और सफलता के लिए बाधाओं को बढ़ाना संभव है। बी. पी. आर. की अंतिम सफलता संगठन के भीतर सभी विभागीय स्तरों की मजबूत, सुसंगत और निरंतर भागीदारी पर निर्भर करती है। टीम संरचना एक बार जब पुनः अभियांत्रिकी प्रयास में शामिल सभी विभागों से और विभिन्न स्तरों पर एक संगठन-व्यापी प्रतिबद्धता प्राप्त हो जाती है, तो एक बी. पी. आर. टीम का चयन करने का महत्वपूर्ण कदम उठाया जाना चाहिए। यह दल बी. पी. आर. प्रयास का केंद्र होगा, प्रमुख निर्णय और सिफारिशें करेगा, और बी. पी. आर. कार्यक्रम के विवरण और लाभों को पूरे संगठन तक पहुँचाने में मदद करेगा। एक प्रभावी बी. पी. आर. टीम के निर्धारकों को संक्षेप में इस प्रकार प्रस्तुत किया जा सकता हैः टीम के सदस्यों की क्षमता, उनकी प्रेरणा, संगठन के भीतर उनकी विश्वसनीयता और उनकी रचनात्मकता, टीम सशक्तिकरण, प्रक्रिया मानचित्रण और विचार-मंथन तकनीकों में सदस्यों का प्रशिक्षण, प्रभावी टीम नेतृत्व, टीम का उचित संगठन, टीम के सदस्यों के बीच पूरक कौशल, पर्याप्त आकार, विनिमेय जवाबदेही, कार्य दृष्टिकोण की स्पष्टता और लक्ष्यों की विशिष्टता। सबसे प्रभावी बी. पी. आर. टीमों में निम्नलिखित कार्य समूहों के सक्रिय प्रतिनिधि शामिल हैंः शीर्ष प्रबंधन, संबोधित की जा रही प्रक्रिया के लिए जिम्मेदार व्यावसायिक क्षेत्र, प्रौद्योगिकी समूह, वित्त और सभी अंतिम प्रक्रिया उपयोगकर्ता समूहों के सदस्य। टीम के सदस्य जो संगठन के भीतर प्रत्येक कार्य समूह से चुने जाते हैं, वे अपनी वांछित आवश्यकताओं के अनुसार पुनर्निर्मित प्रक्रिया के परिणाम को प्रभावित करेंगे। बी. पी. आर. दल को गहनता और ज्ञान का मिश्रण होना चाहिए। उदाहरण के लिए, इसमें निम्नलिखित विशेषताओं वाले सदस्य शामिल हो सकते हैंः ऐसे सदस्य जो प्रक्रिया को बिल्कुल नहीं जानते हैं। सदस्य जो प्रक्रिया को अंदर-बाहर जानते हैं। यदि संभव हो तो ग्राहक। प्रभावित विभागों का प्रतिनिधित्व करने वाले सदस्य। सबसे अच्छे, प्रतिभाशाली, भावुक और प्रतिबद्ध प्रौद्योगिकी विशेषज्ञों में से एक या दो सदस्य। संगठन के बाहर के सदस्य। इसके अलावा, कोवेर्ट (1997) ने सिफारिश की है कि एक प्रभावी बी. पी. आर. टीम के लिए, इसे दस खिलाड़ियों के तहत रखा जाना चाहिए। यदि संगठन टीम को एक प्रबंधनीय आकार में रखने में विफल रहता है, तो पूरी प्रक्रिया को कुशलता और प्रभावी ढंग से निष्पादित करना अधिक कठिन होगा। टीम के प्रयासों को सफलता के अवसरों की पहचान करने और नए कार्य चरणों या प्रक्रियाओं को डिजाइन करने पर केंद्रित होना चाहिए जो क्वांटम लाभ और प्रतिस्पर्धी लाभ पैदा करेंगे। व्यवसाय की जरूरतों का विश्लेषण किसी भी बी. पी. आर. प्रयास की सफलता में एक अन्य महत्वपूर्ण कारक एक गहन व्यावसायिक जरूरतों का विश्लेषण करना है। अक्सर, बी. पी. आर. दल संगठन की वर्तमान प्रक्रियाओं का पहले आकलन किए बिना और यह निर्धारित किए बिना कि वास्तव में पुनः इंजीनियरिंग की क्या आवश्यकता है, सीधे प्रौद्योगिकी में कूदते हैं। इस विश्लेषण चरण में, बी. पी. आर. की आवश्यकता और रणनीति के संबंध में प्रक्रिया मालिकों और हितधारकों के साथ सत्रों की एक श्रृंखला आयोजित की जानी चाहिए। ये सत्र आदर्श व्यावसायिक प्रक्रिया के दृष्टिकोण के बारे में आम सहमति का निर्माण करते हैं। वे प्रत्येक विभाग के भीतर बी. पी. आर. के लिए आवश्यक लक्ष्यों की पहचान करने में मदद करते हैं और फिर सामूहिक रूप से उद्देश्यों को परिभाषित करते हैं कि परियोजना प्रत्येक कार्य समूह या विभाग को व्यक्तिगत आधार पर और समग्र रूप से व्यावसायिक संगठन को कैसे प्रभावित करेगी। इन सत्रों का विचार संगठन के लिए आदर्श व्यावसायिक प्रक्रिया की अवधारणा बनाना और एक व्यावसायिक प्रक्रिया मॉडल का निर्माण करना है। वे वस्तुएँ जो अनावश्यक या अवास्तविक लगती हैं, उन्हें बाद में बी. पी. आर. परियोजना के निदान चरण में समाप्त या संशोधित किया जा सकता है। सभी प्रतिभागियों को यह महसूस कराने के लिए कि वे इस महत्वपूर्ण और महत्वपूर्ण प्रक्रिया का हिस्सा हैं, सभी विचारों को स्वीकार करना और उनका मूल्यांकन करना महत्वपूर्ण है। इन बैठकों के परिणाम परियोजना के लिए बुनियादी योजना तैयार करने में मदद करेंगे। इस योजना में निम्नलिखित शामिल हैंः विशिष्ट समस्या क्षेत्रों की पहचान करना, विशेष लक्ष्यों को मजबूत करना और व्यावसायिक उद्देश्यों को परिभाषित करना। बी. पी. आर. टीम को प्राथमिकता देने और यह निर्धारित करने में मदद करके कि उसे अपने सुधार प्रयासों पर कहाँ ध्यान केंद्रित करना चाहिए, व्यवसाय की जरूरतों का विश्लेषण री-इंजीनियरिंग प्रयास में जबरदस्त योगदान देता है। व्यवसाय की जरूरतों का विश्लेषण बी. पी. आर. परियोजना के लक्ष्यों को प्रमुख व्यावसायिक उद्देश्यों और संगठन के लिए समग्र रणनीतिक दिशा से संबंधित करने में भी मदद करता है। इस जुड़ाव को संगठन के ऊपर से नीचे तक धागा दिखाना चाहिए, ताकि प्रत्येक व्यक्ति आसानी से समग्र व्यवसाय दिशा को पुनः इंजीनियरिंग प्रयास के साथ जोड़ सके। इस संरेखण को वित्तीय प्रदर्शन, ग्राहक सेवा, सहयोगी मूल्य और संगठन के लिए दृष्टिकोण के दृष्टिकोण से प्रदर्शित किया जाना चाहिए। व्यावसायिक दृष्टि और प्रक्रिया उद्देश्यों को विकसित करना, एक ओर, संगठनात्मक ताकत, कमजोरियों और बाजार संरचना की स्पष्ट समझ पर निर्भर करता है, और दूसरी ओर, प्रतियोगियों और अन्य संगठनों द्वारा की गई नवीन गतिविधियों के बारे में जागरूकता और ज्ञान पर निर्भर करता है। बी. पी. आर. परियोजनाएं जो संगठन की रणनीतिक दिशा के अनुरूप नहीं हैं, वे प्रतिकूल हो सकती हैं। इस बात की हमेशा संभावना रहती है कि कोई संगठन किसी ऐसे क्षेत्र में महत्वपूर्ण निवेश कर सकता है जो कंपनी के लिए मुख्य योग्यता नहीं है और बाद में इस क्षमता को आउटसोर्स कर सकता है। इस तरह की पुनः अभियांत्रिकी पहल व्यर्थ हैं और अन्य रणनीतिक परियोजनाओं से संसाधनों की चोरी करती हैं। इसके अलावा, रणनीतिक संरेखण के बिना, संगठन के प्रमुख हितधारक और प्रायोजक खुद को संसाधनों के मामले में संगठन को आवश्यक समर्थन प्रदान करने में असमर्थ पा सकते हैं, विशेष रूप से यदि व्यवसाय के भविष्य के लिए अन्य अधिक महत्वपूर्ण परियोजनाएं हैं, और रणनीतिक दिशा के साथ अधिक संरेखित हैं। पर्याप्त आई. टी. अवसंरचना शोधकर्ता पर्याप्त आई. टी. अवसंरचना पुनर्मूल्यांकन और संरचना को सफल बी. पी. आर. कार्यान्वयन में एक महत्वपूर्ण कारक मानते हैं। हैमर (1990) ने आधुनिक कंप्यूटर और संचार प्रौद्योगिकी के आगमन से बहुत पहले से मौजूद कार्य प्रक्रिया में निहित धारणाओं को चुनौती देने के लिए आई. टी. के उपयोग को निर्धारित किया है। कई शोधकर्ताओं और व्यवसायियों द्वारा सफल बी. पी. आर. प्रयासों के एक महत्वपूर्ण घटक के रूप में आई. टी. अवसंरचना से संबंधित कारकों पर तेजी से विचार किया गया है। आई. टी. अवसंरचना और बी. पी. आर. रणनीति का प्रभावी संरेखण, एक प्रभावी आई. टी. अवसंरचना का निर्माण, पर्याप्त आई. टी. अवसंरचना निवेश निर्णय, आई. टी. अवसंरचना प्रभावशीलता का पर्याप्त मापन, उचित सूचना प्रणाली (आई. एस.) एकीकरण, विरासत आई. एस. की प्रभावी पुनः अभियांत्रिकी, आई. टी. कार्य क्षमता में वृद्धि और सॉफ्टवेयर उपकरणों का प्रभावी उपयोग सबसे महत्वपूर्ण कारक हैं जो बी. पी. आर. परियोजनाओं की सफलता में योगदान करते हैं। ये महत्वपूर्ण कारक हैं जो व्यावसायिक प्रक्रियाओं के लिए एक प्रभावी आई. टी. अवसंरचना के निर्माण में योगदान करते हैं। बी. पी. आर. के साथ रणनीतिक योजना भी होनी चाहिए जो आई. टी. का एक प्रतिस्पर्धी उपकरण के रूप में लाभ उठाने को संबोधित करती है। आईटी अवसंरचना भौतिक परिसंपत्तियों, बौद्धिक परिसंपत्तियों, साझा सेवाओं और उनके संबंधों से बनी होती है। जिस तरह से आई. टी. अवसंरचना घटकों की रचना की जाती है और उनके संबंध यह निर्धारित करते हैं कि सूचना संसाधनों को किस हद तक वितरित किया जा सकता है। एक प्रभावी आई. टी. अवसंरचना संरचना प्रक्रिया एक टॉप-डाउन दृष्टिकोण का अनुसरण करती है, जो व्यावसायिक रणनीति और आई. एस. रणनीति से शुरू होती है और डेटा, सिस्टम और कंप्यूटर वास्तुकला के डिजाइनों से गुजरती है। आई. टी. अवसंरचना घटकों के बीच संबंध, साथ ही बातचीत के उनके संदर्भों का विवरण, आई. टी. अवसंरचना घटकों के बीच अखंडता और निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए महत्वपूर्ण हैं। इसके अलावा, आई. टी. मानकों की साझा आई. टी. सेवाएं प्रदान करने के लिए विभिन्न बुनियादी ढांचे के घटकों के सामंजस्य में एक प्रमुख भूमिका है जो व्यावसायिक प्रक्रिया अनुप्रयोगों का समर्थन करने के साथ-साथ आई. टी. परिसंपत्तियों को प्राप्त करने, प्रबंधित करने और उपयोग करने की प्रक्रिया का मार्गदर्शन करने के लिए एक निश्चित स्तर की प्रभावशीलता की हैं। आई. टी. अवसंरचना साझा सेवाएं और मानव आई. टी. अवसंरचना घटक, उनकी जिम्मेदारियों और उनकी आवश्यक विशेषज्ञता के संदर्भ में, दोनों आई. टी. अवसंरचना संरचना की प्रक्रिया के लिए महत्वपूर्ण हैं। आई. टी. रणनीतिक संरेखण को व्यवसाय और आई. टी. रणनीतियों के साथ-साथ आई. टी. और संगठनात्मक बुनियादी ढांचे के बीच एकीकरण की प्रक्रिया के माध्यम से देखा जाता है। अधिकांश विश्लेषक बी. पी. आर. और आई. टी. को अपरिवर्तनीय रूप से जुड़े हुए मानते हैं। उदाहरण के लिए, वॉलमार्ट आई. टी. के बिना बड़े पैमाने पर खुदरा वस्तुओं की खरीद और वितरण के लिए उपयोग की जाने वाली प्रक्रियाओं को फिर से तैयार करने में सक्षम नहीं होता। फोर्ड एक अन्य प्रसिद्ध उदाहरण में, बी. पी. आर. के संयोजन में आई. टी. का उपयोग करके खरीद विभाग में अपने कर्मचारियों की संख्या में 75 प्रतिशत की कमी करने में सक्षम था। आई. टी. अवसंरचना और बी. पी. आर. इस मायने में परस्पर निर्भर हैं कि नई व्यावसायिक प्रक्रियाओं के लिए सूचना आवश्यकताओं का निर्धारण आई. टी. अवसंरचना घटकों को निर्धारित करता है, और आई. टी. क्षमताओं की मान्यता बी. पी. आर. के लिए विकल्प प्रदान करती है। एक उत्तरदायी आई. टी. अवसंरचना का निर्माण व्यवसाय प्रक्रिया सूचना आवश्यकताओं के उचित निर्धारण पर अत्यधिक निर्भर है। यह, बदले में, एक व्यावसायिक प्रक्रिया में अंतर्निहित गतिविधियों के प्रकार और अन्य संगठनात्मक प्रक्रियाओं पर उनकी अनुक्रमण और निर्भरता द्वारा निर्धारित किया जाता है। प्रभावी परिवर्तन प्रबंधन अल-मशारी और ज़ैरी (2000) का सुझाव है कि बी. पी. आर. में लोगों के व्यवहार और संस्कृति, प्रक्रियाओं और प्रौद्योगिकी में परिवर्तन शामिल हैं। नतीजतन, ऐसे कई कारक हैं जो बी. पी. आर. के प्रभावी कार्यान्वयन को रोकते हैं और इसलिए नवाचार और निरंतर सुधार को प्रतिबंधित करते हैं। परिवर्तन प्रबंधन, जिसमें सभी मानवीय और सामाजिक संबंधित परिवर्तन और सांस्कृतिक समायोजन तकनीकें शामिल हैं, जो प्रबंधन द्वारा कार्य अभ्यास में नई डिज़ाइन की गई प्रक्रियाओं और संरचनाओं को शामिल करने और प्रतिरोध से प्रभावी ढंग से निपटने के लिए आवश्यक हैं, कई शोधकर्ताओं द्वारा किसी भी बी. पी. आर. प्रयास का एक महत्वपूर्ण घटक माना जाता है। सफल बी. पी. आर. परियोजना कार्यान्वयन के लिए सबसे अधिक अनदेखी की जाने वाली बाधाओं में से एक उन लोगों का प्रतिरोध है जिन्हें लागू करने वालों का मानना है कि इससे सबसे अधिक लाभ होगा। अधिकांश परियोजनाएं प्रमुख प्रक्रिया और संरचनात्मक परिवर्तन के सांस्कृतिक प्रभाव को कम आंकती हैं और इसके परिणामस्वरूप, उनके परिवर्तन प्रयास की पूरी क्षमता प्राप्त नहीं होती है। बहुत से लोग यह समझने में विफल रहते हैं कि परिवर्तन एक घटना नहीं है, बल्कि एक प्रबंधन तकनीक है। परिवर्तन प्रबंधन एक प्रक्रिया के रूप में परिवर्तन को प्रबंधित करने का अनुशासन है, इस बात पर विचार करते हुए कि कर्मचारी लोग हैं, न कि प्रोग्राम करने योग्य मशीनें। परिवर्तन अंतर्निहित रूप से प्रेरणा द्वारा संचालित होता है जो परिवर्तन की आवश्यकता की मान्यता से प्रेरित होता है। किसी भी सफल पुनर्निर्माण प्रयास की दिशा में एक महत्वपूर्ण कदम परिवर्तन की आवश्यकता की समझ को व्यक्त करना है। यह एक सर्वविदित तथ्य है कि संगठन तब तक नहीं बदलते जब तक कि लोग नहीं बदलते; परिवर्तन को जितना बेहतर तरीके से प्रबंधित किया जाता है, परिवर्तन उतना ही कम दर्दनाक होता है। बी. पी. आर. के सफल कार्यान्वयन में संगठनात्मक संस्कृति एक निर्धारक कारक है। संगठनात्मक संस्कृति संगठन की परिवर्तन के अनुकूल होने की क्षमता को प्रभावित करती है। एक संगठन में संस्कृति विश्वासों, दृष्टिकोण और व्यवहार का एक आत्म-सशक्त समूह है। संस्कृति संगठनात्मक व्यवहार के सबसे प्रतिरोधी तत्वों में से एक है और इसे बदलना बेहद मुश्किल है। बी. पी. आर. को इन मान्यताओं, दृष्टिकोण और व्यवहारों को प्रभावी ढंग से बदलने के लिए वर्तमान संस्कृति पर विचार करना चाहिए। एक संगठन में प्रबंधन से दिए गए संदेश लगातार वर्तमान संस्कृति को लागू करते हैं। परिवर्तन अंतर्निहित रूप से प्रेरणा द्वारा संचालित होता है जो परिवर्तन की आवश्यकता की मान्यता से प्रेरित होता है। किसी भी सफल परिवर्तन प्रयास की दिशा में पहला कदम परिवर्तन की आवश्यकता की समझ को व्यक्त करना है। प्रबंधन पुरस्कार प्रणाली, कंपनी मूल की कहानियाँ और संस्थापकों की शुरुआती सफलताएँ, भौतिक प्रतीक और कंपनी आइकन लगातार वर्तमान संस्कृति के संदेश को लागू करते हैं। बी. पी. आर. को सफलतापूर्वक लागू करना इस बात पर निर्भर करता है कि प्रबंधन संगठन को नए सांस्कृतिक संदेशों को कितनी अच्छी तरह से बताता है। ये संदेश संगठन में लोगों को स्वीकार्य व्यवहार पैटर्न के परिणाम की भविष्यवाणी करने के लिए एक दिशानिर्देश प्रदान करते हैं। लोगों को किसी भी सफल व्यावसायिक परिवर्तन का केंद्र होना चाहिए। बी. पी. आर. सफल व्यावसायिक परिवर्तन के लिए एक नुस्खा नहीं है यदि यह केवल कंप्यूटर प्रौद्योगिकी और प्रक्रिया पुनर्विन्यास पर केंद्रित है। वास्तव में, कई बी. पी. आर. परियोजनाएं विफल हो गई हैं क्योंकि उन्होंने बी. पी. आर. को लागू करने में मानवीय तत्व के महत्व को नहीं पहचाना है। बी. पी. आर. की दृष्टि और कार्यान्वयन को पहचानने, समझने और एकीकृत करने के लिए संगठनों में लोगों, वर्तमान कंपनी संस्कृति, प्रेरणा, नेतृत्व और पिछले प्रदर्शन को समझना आवश्यक है। यदि बी. पी. आर. में मानवीय तत्व पर समान या अधिक जोर दिया जाता है, तो सफल व्यावसायिक परिवर्तन की संभावना काफी बढ़ जाती है। कई संगठनात्मक परिवर्तन सिद्धांतकार संगठनों के बारे में एक सामान्य दृष्टिकोण रखते हैं जो धीरे-धीरे और वृद्धिशील रूप से समायोजन करते हैं और व्यक्तिगत संकटों के लिए स्थानीय रूप से प्रतिक्रिया देते हैं क्योंकि वे उत्पन्न होते हैं सामान्य तत्व हैंः बी. पी. आर. एक क्रमिक और निरंतर प्रक्रिया है और इसे एक सुधार रणनीति के रूप में माना जाना चाहिए जो एक संगठन को एक पारंपरिक कार्यात्मक अभिविन्यास से आगे बढ़ने में सक्षम बनाता है जो रणनीतिक व्यावसायिक प्रक्रियाओं के साथ संरेखित होता है। निरंतर सुधार को संगठन की अपनी प्रक्रियाओं, उत्पादों और सेवाओं में वृद्धिशील और नवीन सुधारों को आगे बढ़ाने की प्रवृत्ति के रूप में परिभाषित किया गया है। वृद्धिशील परिवर्तन प्रत्येक पिछले परिवर्तन चक्र से प्राप्त ज्ञान द्वारा नियंत्रित होता है। यह आवश्यक है कि बी. पी. आर. गतिविधि की स्वचालन अवसंरचना निरंतर सुधारों का समर्थन करने के लिए प्रदर्शन माप प्रदान करे। इसे कुशलता से उचित डेटा प्राप्त करने और उपयुक्त व्यक्तियों तक पहुंच की अनुमति देने की आवश्यकता होगी। यह सुनिश्चित करने के लिए कि प्रक्रिया वांछित लाभ उत्पन्न करती है, इसे अंतिम उपयोगकर्ताओं के लिए तैनात करने से पहले इसका परीक्षण किया जाना चाहिए। यदि यह संतोषजनक रूप से प्रदर्शन नहीं करता है, तो प्रक्रिया को संशोधित करने के लिए अधिक समय लिया जाना चाहिए जब तक कि यह न हो जाए। गुणवत्तापूर्ण व्यवसायियों के लिए एक मौलिक अवधारणा प्रक्रिया के प्रत्येक चरण में प्रतिक्रिया लूप का उपयोग और एक ऐसा वातावरण है जो परिणामों के निरंतर मूल्यांकन और सुधार के लिए व्यक्तिगत प्रयासों को प्रोत्साहित करता है। अंत में उपयोगकर्ता के स्तर पर, एक सक्रिय प्रतिक्रिया तंत्र होना चाहिए जो समस्याओं और मुद्दों के समाधान के लिए प्रदान करता है और सुविधा प्रदान करता है। यह एक निरंतर जोखिम मूल्यांकन और मूल्यांकन में भी योगदान देगा जो अपनी प्रारंभिक स्थिति में किसी भी जोखिम से निपटने और पुनर्कल्पना प्रयासों की सफलता सुनिश्चित करने के लिए कार्यान्वयन प्रक्रिया के दौरान आवश्यक है। जोखिम से निपटने के लिए पूर्वानुमेयता और योजना बनाना किसी भी जोखिम से प्रभावी ढंग से निपटने के लिए महत्वपूर्ण है जब यह पहली बार होता है और बी. पी. आर. प्रक्रिया में जितनी जल्दी हो सके। यह दिलचस्प है कि इसके समर्थकों द्वारा वर्णित पुनर्इंजीनियरिंग के कई सफल अनुप्रयोग निरंतर सुधार कार्यक्रमों का अभ्यास करने वाले संगठनों में हैं। हैमर एंड चैंपी (1993) आई. बी. एम. क्रेडिट कॉर्पोरेशन के साथ-साथ फोर्ड और कोडक का उपयोग करती है, उन कंपनियों के उदाहरण के रूप में जिन्होंने बी. पी. आर. को सफलतापूर्वक पूरा किया क्योंकि उनके पास लंबे समय से निरंतर सुधार कार्यक्रम थे। अंत में, सफल बी. पी. आर. संभावित रूप से संगठनों के व्यवसाय करने के तरीके में पर्याप्त सुधार कर सकता है और वास्तव में व्यावसायिक संचालन के लिए मौलिक सुधार कर सकता है। हालाँकि, इसे प्राप्त करने के लिए, कुछ प्रमुख सफलता कारक हैं जिन्हें बी. पी. आर. करते समय ध्यान में रखा जाना चाहिए। बी. पी. आर. की सफलता के कारक परियोजनाओं के पुनर्निर्माण से सीखे गए सबक का एक संग्रह है और इन पाठों से सामान्य विषय सामने आए हैं। इसके अलावा, बी. पी. आर. की अंतिम सफलता उन लोगों पर निर्भर करती है जो इसे करते हैं और इस बात पर निर्भर करती है कि वे रचनात्मक होने के लिए कितनी अच्छी तरह से प्रतिबद्ध और प्रेरित हो सकते हैं और अपने विस्तृत ज्ञान को पुनर्निर्माण पहल पर लागू कर सकते हैं। बी. पी. आर. शुरू करने की योजना बनाने वाले संगठनों को बी. पी. आर. की सफलता के कारकों को ध्यान में रखना चाहिए ताकि यह सुनिश्चित किया जा सके कि उनके पुनर्कल्पना से संबंधित परिवर्तन के प्रयास व्यापक, अच्छी तरह से लागू किए गए हैं और विफलता की न्यूनतम संभावना है। यह सभी शब्दों में बहुत फायदेमंद रहा है आलोचना कई कंपनियों ने आकार को कम करने के बहाने के रूप में रीइंजीनियरिंग का उपयोग किया, हालांकि यह रीइंजीनियरिंग के समर्थकों का इरादा नहीं था; परिणामस्वरूप, रीइंजीनियरिंग ने आकार को कम करने और छंटनी का पर्याय होने के लिए प्रतिष्ठा अर्जित की। कई परिस्थितियों में, रीइंजीनियरिंग हमेशा अपनी अपेक्षाओं पर खरी नहीं उतरी है। कुछ प्रमुख कारणों में शामिल हैंः रीइंजीनियरिंग यह मानती है कि संगठन के प्रदर्शन को सीमित करने वाला कारक इसकी प्रक्रियाओं की प्रभावहीनता है (जो सच हो भी सकता है और नहीं भी) और इस धारणा को मान्य करने का कोई साधन नहीं है। रीइंजीनियरिंग एक "क्लीन स्लेट" के साथ प्रदर्शन सुधार की प्रक्रिया शुरू करने की आवश्यकता को मानता है, अर्थात। यथास्थिति की पूरी तरह से अवहेलना करें। एलियाहु एम. गोल्डरैट (और उनके बाधाओं के सिद्धांत) के अनुसार पुनः अभियांत्रिकी संगठन की बाधाओं पर सुधार के प्रयासों पर ध्यान केंद्रित करने का एक प्रभावी तरीका प्रदान नहीं करती है। अन्य लोगों ने दावा किया है कि रीइंजीनियरिंग आम तौर पर माने जाने वाले विचारों के लिए एक पुनर्नवीनीकरण प्रचलित शब्द था। अब्राहमसन (1996) ने तर्क दिया कि आधुनिक प्रबंधन शब्द एक जीवन चक्र का पालन करते हैं, जो रीइंजीनियरिंग के लिए 1993 और 1996 (पोंज़ी और कोएनिग 2002) के बीच चरम पर था। उनका तर्क है कि रीइंजीनियरिंग वास्तव में कोई नई बात नहीं थी (उदाहरण के लिए। जब हेनरी फोर्ड ने 1908 में असेंबली लाइन को लागू किया, तो वे वास्तव में एक संगठन में सोचने के तरीके को मौलिक रूप से बदल रहे थे)। बी. पी. आर. के खिलाफ सबसे अधिक बार की जाने वाली आलोचना दक्षता और प्रौद्योगिकी पर सख्त ध्यान केंद्रित करने और संगठन में लोगों की उपेक्षा से संबंधित है जो एक पुनर्निर्माण पहल के अधीन है। बहुत बार, बी. पी. आर. लेबल का उपयोग प्रमुख कार्यबल कटौती के लिए किया जाता था। थॉमस डेवनपोर्ट, एक प्रारंभिक बी. पी. आर. प्रस्तावक, ने कहा किः "जब मैंने 1990 में" व्यावसायिक प्रक्रिया पुनर्विन्यास "के बारे में लिखा था, तो मैंने स्पष्ट रूप से कहा था कि इसका उपयोग केवल लागत में कमी के लिए करना एक समझदारी भरा लक्ष्य नहीं था। और सलाहकार माइकल हैमर और जेम्स चैंपी, जो रीइंजीनियरिंग से सबसे निकटता से जुड़े दो नाम हैं, ने पूरे समय जोर देकर कहा है कि छंटनी का मुद्दा नहीं होना चाहिए। लेकिन तथ्य यह है कि एक बार बोतल से बाहर निकलने के बाद, रीइंजीनियरिंग जीन जल्दी ही बदसूरत हो गया। हैमर ने इसी तरह स्वीकार किया किः "मैं इसके बारे में पर्याप्त स्मार्ट नहीं था। मैं अपनी इंजीनियरिंग पृष्ठभूमि को प्रतिबिंबित कर रहा था और मानवीय आयाम की अपर्याप्त सराहना कर रहा था। मैंने सीखा है कि यह महत्वपूर्ण है। " बिजनेस प्रोसेस मैनेजमेंट बिजनेस प्रोसेस मॉडलिंग नोटेशन (बी. पी. एम. एन.) काइज़ेन लर्निंग एजेंडा संदर्भ आगे पढ़ने के लिए अब्राहमसन, ई. (1996) भी देखें। प्रबंधन शैली, प्रबंधन समीक्षा अकादमी, 21,254-285। चैम्पी, जे। (1995)। रीइंजीनियरिंग मैनेजमेंट, हार्पर बिजनेस बुक्स, न्यूयॉर्क। डेवनपोर्ट, थॉमस एंड शॉर्ट, जे। (1990), "द न्यू इंडस्ट्रियल इंजीनियरिंगः इंफॉर्मेशन टेक्नोलॉजी एंड बिजनेस प्रोसेस रिडिजाइन", इनः स्लोन मैनेजमेंट रिव्यू, समर 1990, पीपी 11-27 डेवनपोर्ट, थॉमस (1993), प्रोसेस इनोवेशनः इंफॉर्मेशन टेक्नोलॉजी के माध्यम से रिइंजीनियरिंग वर्क, हार्वर्ड बिजनेस स्कूल प्रेस, बोस्टन डेवनपोर्ट, थॉमस (1995), रिइंजीनियरिंग-द फैड दैट फॉरगॉट पीपल, फास्ट कंपनी, नवंबर 1995। ड्रकर, पीटर (1972), "वर्क एंड टूल्स", डब्ल्यू. क्रांजबर्ग और डब्ल्यू. एच. डेवनपोर्ट (संस्करण), प्रौद्योगिकी और संस्कृति, न्यूयॉर्क डुबोइस, एच. एफ. डब्ल्यू. (2002)। स्वास्थ्य देखभाल में गुणवत्ता प्रबंधन, 10 (2): पीपी. 47-57 "यूरोपीय टीकाकरण नीति का सामंजस्य और टीक्यूएम और रीइंजीनियरिंग की भूमिका हो सकती है। "पीडीएफ" ग्रीनबाम, जोन (1995), कार्यस्थल पर खिड़कियाँ, कॉर्नरस्टोन गुहा, एस.; केटिंगर, डब्ल्यू. जे. एंड टेंग, टी. सी., बिजनेस प्रोसेस रीइंजीनियरिंगः एक व्यापक कार्यप्रणाली का निर्माण, सूचना प्रणाली प्रबंधन, समर 1993 हैमर, एम., (1990)। "रीइंजीनियरिंग वर्कः डोन्ट ऑटोमेट, ऑब्लिटरेट", हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू, जुलाई/अगस्त, पृष्ठ। हैमर, एम. और चैंपी, जे. ए.: (1993) रीइंजीनियरिंग द कॉर्पोरेशनः ए मैनिफेस्टो फॉर बिजनेस रिवोल्यूशन, हार्पर बिजनेस बुक्स, न्यूयॉर्क, 1993. हैमर, एम. और स्टैंटन, एस. (1995)। "द रीइंजीनियरिंग रिवोल्यूशन", हार्पर कॉलिन्स, लंदन, 1995। हैनसेन, ग्रेगरी (1993) "ऑटोमेटिंग बिजनेस प्रोसेस रीइंजीनियरिंग", प्रेंटिस हॉल। हुसैन, बासम (2008), पी. आर. आई. एस. एम.: प्रोसेस री-इंजीनियरिंग इंटीग्रेटेड स्पिरल मॉडल, वी. डी. एम. वेरलैग इंडस्ट्री वीक (1994), "डी-इंजीनियरिंग द कॉरपोरेशन", इंडस्ट्री वीक लेख, 4/18/94 जोहानसन, हेनरी जे. एट अल। (1993), बिजनेस प्रोसेस रीइंजीनियरिंगः ब्रेकप्वाइंट स्ट्रैटेजीज फॉर मार्केट डोमिनेंस, जॉन विली एंड संस लेविट, एच. जे. (1965), "उद्योग में अनुप्रयुक्त संगठनात्मक बदलावः संरचनात्मक, तकनीकी और मानवतावादी दृष्टिकोण", जेम्स मार्च (संस्करण। ), हैंडबुक ऑफ ऑर्गेनाइजेशन, रैंड मैकनली, शिकागो लॉयड, टॉम (1994), "जायंट्स विद फीट ऑफ क्ले", फाइनेंशियल टाइम्स, 5 दिसंबर 1994, पी 8 मल्होत्रा, योगेश (1998), "बिजनेस प्रोसेस रिडिजाइनः एन ओवरव्यू", आई. ई. ई. ई. इंजीनियरिंग मैनेजमेंट रिव्यू, वॉल्यूम। 26, नहीं। 3, फॉल 1998। "रीइंजीनियरिंग रिव्यूड", (1994)। द इकोनॉमिस्ट, 2 जुलाई 1994, पृष्ठ 66। रॉबर्ट्स, लोन (1994), प्रोसेस रीइंजीनियरिंगः द की टू अचीविंग ब्रेकथ्रू सक्सेस, क्वालिटी प्रेस, मिल्वौकी। रमलर, गेरी ए. और ब्रैच, एलन पी. प्रदर्शन में सुधारः संगठन चार्ट में व्हाइट स्पेस का प्रबंधन कैसे करें। टेलर (1911), फ्रेडरिक, वैज्ञानिक प्रबंधन के सिद्धांत, हार्पर एंड रो, न्यूयॉर्क] थॉम्पसन, जेम्स डी. (1969), ऑर्गेनाइजेशन इन एक्शन, मैकग्रा-हिल, न्यूयॉर्क व्हाइट, जे. बी. (1996), वॉल स्ट्रीट जर्नल। न्यूयॉर्क, एन. वाई.: 26 नवंबर 1996. पृ. ए. 1 व्यावसायिक प्रक्रिया पुनर्विन्यासः एक अवलोकन, आई. ई. ई. ई. इंजीनियरिंग प्रबंधन समीक्षा बी. पी. आर. लेखों को मिशन और कार्य प्रक्रियाओं के पुनर्निमाण संबंध को सूचना प्रौद्योगिकी से जोड़ती है। बी. पी. आर.: एक तनावपूर्ण औद्योगिक और व्यावसायिक वातावरण में निर्णय इंजीनियरिंग व्यवसाय प्रक्रिया आवश्यकता सक्रिय दृष्टिकोणः व्यवसाय शब्द व्यवसाय प्रक्रिया प्रबंधन