Fixes that fail
विफल होने वाले सुधार एक प्रणाली मूल प्रकार है जिसका उपयोग प्रणाली गतिकी में किसी स्थिति का वर्णन और विश्लेषण करने के लिए किया जाता है, जहां अल्पावधि में प्रभावी सुधार प्रणाली के दीर्घकालिक व्यवहार के लिए दुष्प्रभाव पैदा करता है और इसके परिणामस्वरूप और भी अधिक सुधार की आवश्यकता हो सकती है। इस मूल रूप को उन सुधारों के रूप में भी जाना जा सकता है जो विफल हो जाते हैं या सुधारात्मक कार्य जो विफल हो जाते हैं। यह शिफ्टिंग द बर्ड आर्कटाइप जैसा दिखता है। वर्णन "विफल होने वाले सुधार" परिदृश्य में किसी समस्या का सामना एक सुधारात्मक कार्रवाई या सुधार से होता है जो समस्या को हल करता प्रतीत होता है। हालाँकि, इस कार्रवाई के कुछ अप्रत्याशित परिणाम होते हैं। वे फिर एक प्रतिक्रिया लूप बनाते हैं जो या तो मूल समस्या को खराब करता है या एक संबंधित समस्या पैदा करता है। प्रणाली गतिकी में इसे कार्य-कारण वृत्त द्वारा वर्णित किया जाता है (चित्र। 1) एक प्रणाली के रूप में जिसमें दो प्रतिक्रिया लूप होते हैं। एक सुधारात्मक कार्रवाई का संतुलित प्रतिक्रिया लूप B1 है, दूसरा अनपेक्षित परिणामों का प्रबलित प्रतिक्रिया लूप R2 है। ये देरी के साथ समस्या को प्रभावित करते हैं और इसलिए समस्या के नए उदय के स्रोत को पहचानना मुश्किल हो जाता है। परिदृश्य के दीर्घकालिक नुकसान का प्रतिनिधित्व चित्र पर देखा जा सकता है। 2. हालाँकि जब सुधार लागू किए जाते हैं तो लक्षण कम हो जाते हैं, लेकिन समग्र संकट की सीमा बढ़ जाती है। इस मूल प्रकार के स्टॉक और प्रवाह आरेख के साथ एक प्रतिनिधित्व चित्र पर है। 3. सुधार प्रणाली में मौजूद समस्याओं की संख्या को सुधार कारक और हल की जाने वाली समस्याओं के अनुपात में प्रभावित करता है। जब क्रिया चर द्वारा सक्रिय किया जाता है, तो सुधार समस्याओं को कम करता है, इस प्रकार एक संतुलन लूप बनाता है। हालांकि, प्रत्येक सुधार एक विलंबित परिणाम भी शुरू करता है जो परिणाम कारक और लागू सुधार के अनुपात में समस्याओं को जोड़ता है। संयुक्त रूप से, ये समस्याओं की बढ़ती संख्या पैदा करते हैं जिनसे निपटा जाना है। उपयोग एक मूलरूप के रूप में, यह प्रणाली में मौजूद प्रतिरूपों में अंतर्दृष्टि प्राप्त करने में मदद करता है और इस तरह इन प्रतिरूपों को बदलने के लिए उपकरण भी देता है। "विफल होने वाले सुधार" के मामले में, चेतावनी संकेत एक ऐसी समस्या है जो फिर से प्रकट होती है, हालांकि सुधार लागू किए गए थे। यह पहचानना महत्वपूर्ण है कि सुधार केवल समग्र बिगड़ती स्थिति को बढ़ाता है और समस्या का समाधान नहीं करता है। इस पैटर्न की पहचान करने के लिए, लक्षणों और उन्हें हल करने के लिए हम जिन सुधारों को लागू करते हैं, उनके बीच एक संबंध पर विचार करने की आवश्यकता होती है, जो करना बहुत मुश्किल हो सकता है। प्रबंधन में यह एक "नायक-परिदृश्य बकरा" चक्र के रूप में मौजूद हो सकता है। जबकि सुधार लागू करने वाले प्रबंधक को समस्या को कम करने के लिए पदोन्नत किया जाता है। एक नए प्रबंधक को वापसी समस्या के लक्षण का सामना करना पड़ता है और उसे अपना काम करने में विफल रहने के लिए दंडित किया जा सकता है। फिर एक नया नायक पाया जाता है जो अस्थायी रूप से समस्या के लक्षणों को हल करता है। सुदृढ़ीकरण लूप की देरी से लक्षणों पर लागू सुधार और उत्पन्न होने वाली नई समस्याओं के बीच कारण संबंध को पहचानना मुश्किल हो जाता है। फिर जो अल्पावधि में सफलताओं की एक श्रृंखला प्रतीत होती है, वह दीर्घकालिक विफलता की ओर कदम है। पैटर्न से जुड़े सोचने के कुछ विशिष्ट तरीके हैंः "यह हमेशा पहले काम करता प्रतीत होता था; यह अब काम क्यों नहीं कर रहा है?" "यह एक सरल समस्या है और इसका समाधान सीधा है।" "हमें अब इस समस्या को ठीक करने की आवश्यकता है। हम बाद में किसी भी परिणाम से निपट सकते हैं। वे एक चेतावनी के रूप में काम कर सकते हैं कि यह मूल रूप मौजूद है या होगा। यदि इस पैटर्न को पहचाना जाता है, तो प्रतिक्रिया करने की कई संभावनाएं हैं, जो इस बात पर निर्भर करती हैं कि किस लाभ बिंदु को संबोधित किया जाता हैः दीर्घकालिक पर ध्यान केंद्रित करें और यदि एक सुधार अनिवार्य रूप से आवश्यक है, तो इसका उपयोग केवल दीर्घकालिक उपचार पर काम करने के लिए समय खरीदने के लिए करें। सुधारों के अनपेक्षित परिणामों के बारे में जागरूकता बढ़ाएँ। अंतर्निहित समस्या पर ध्यान दें, न कि लक्षणों पर। या तो बिना किसी परिणाम के या सीमित दीर्घकालिक प्रभाव के साथ एक समाधान खोजें। पिछले सुधारों से भी सीखकर समाधानों के इच्छित और अनपेक्षित परिणामों को मापने का एक तरीका खोजें। प्रदर्शन समीक्षा समय को बदलें ताकि दीर्घकालिक प्रगति दिखाई दे। उदाहरण पैटर्न के कुछ सामान्य उदाहरण। स्थिति हमेशा उस प्रारंभिक बिंदु का वर्णन करती है जिस पर एक सुधार लागू किया जाता है। यह तब उन परिणामों को दर्शाता है जिनका सामना फिर से एक नए सुधार के साथ किया जाता है। आर. ओ. आर. स्थिति को अधिकतम करनाः एक विनिर्माण कंपनी उच्च प्रदर्शन वाले पुर्जों के साथ सफल हो जाती है, और इसका सी. ई. ओ. आर. ओ. आर. को अधिकतम करना चाहता है। सुधारः महंगी, नई उत्पादन मशीनों में निवेश से इनकार। परिणामः उत्पाद की गुणवत्ता गिरती है और इसलिए इसकी बिक्री होती है। रखरखाव की स्थिति में कटौतीः कंपनी को पैसे बचाने की आवश्यकता है। सुधारः रखरखाव की मात्रा को कम करें। परिणामः उपकरणों का अधिक टूटना, उच्च लागत और लागत में कटौती का दबाव। पानी की स्थितिः किसानों को पानी की कमी का सामना करना पड़ रहा है। सुधारः नए कुओं को खोदना या पुराने कुओं को गहरा बनाना। परिणामः जल स्तर गिर जाता है। नकदी की कमी की स्थितिः एक व्यक्ति ब्याज का भुगतान नहीं कर सकता है (उदाहरण के लिए क्रेडिट कार्ड पर)। सुधारः ब्याज (एक नया क्रेडिट कार्ड) का भुगतान करने के लिए एक नया ऋण लें। परिणामः अगली बार अधिक ब्याज देना होगा। कर राजस्व की कमी की स्थितिः एक सरकार अपने कर राजस्व से संतुष्ट नहीं होती है। सुधारः अधिक कर बढ़ाने के लिए सिगरेट कर बढ़ाएँ। परिणामः सिगरेट की तस्करी विकसित होती है और देश में बेची जाने वाली कर वाली सिगरेट की संख्या कम हो जाती है। स्थितिः एक खेत कुछ पौधों पर कवक संक्रमण के साथ संघर्ष करता है ठीकः अधिक कवकनाशी का उपयोग करना परिणामः कवक में कवकनाशी प्रतिरोध विकसित होता है, और उपयोग करने की मात्रा और भी अधिक हो जाती है पांचवीं अनुशासन प्रणाली गतिशीलता विकास के लिए संगठनात्मक सीखने की सीमाएँ संदर्भ जोखिम प्रबंधन संचालन जटिल प्रणाली सिद्धांत