Icarus paradox
इकारस विरोधाभास डैनी मिलर द्वारा इसी नाम की अपनी 1990 की पुस्तक में गढ़ा गया एक नया शब्द है। यह शब्द स्पष्ट सफलता की अवधि के बाद व्यवसायों के अचानक विफल होने की घटना को संदर्भित करता है, जहां यह विफलता उन तत्वों द्वारा लाई जाती है जो उनकी प्रारंभिक सफलता का कारण बनते हैं। यह यूनानी पौराणिक कथाओं के इकारस का संकेत देता है, जो सूर्य के बहुत करीब उड़ने के बाद डूब गया था। उन पंखों की विफलता जिसने उन्हें कारावास से बचने और आसमान में उड़ने की अनुमति दी, अंततः उनकी मृत्यु का कारण बनी, इसलिए विरोधाभास। सिंहावलोकन कई उद्योगों में, अत्यंत सफल व्यवसायों को अक्सर अपनी सफलता को बनाए रखने में समस्याओं का सामना करना पड़ता है। 1966 के फॉर्च्यून 100 में कंपनियों में से 66 अब 2006 तक अस्तित्व में नहीं थीं, 15 अभी भी अस्तित्व में थीं लेकिन अब सूची में नहीं थीं, और केवल 19 सूची में बनी रहीं। 1992 के एक लेख में, मिलर ने उल्लेख किया कि सफल कंपनियां अपनी ताकत और पिछली जीत के कारण विफल हो जाती हैं, जिससे उनमें अत्यधिक आत्मविश्वास पैदा होता है और वे आत्मसंतुष्ट हो जाते हैं। जिन विशेषताओं ने उनकी सफलता को प्रेरित किया जैसे कि आज़माई हुई और सच्ची व्यावसायिक रणनीतियाँ, निडर और आत्म-आश्वस्त प्रबंधन, हस्ताक्षर उत्पाद और पारस्परिक कार्रवाई और इन सभी तत्वों का समग्र संयोजन जब अधिक मात्रा में नियोजित किया जाता है तो अंततः बिक्री और लाभ में गिरावट आ सकती है और यहां तक कि दिवालियापन भी हो सकता है। ऐसा तब होता है जब प्रबंधक पिछली रणनीतियों के आधार पर मूर्खतापूर्ण निर्णय लेते हैं जो उन्हें गलती से लगता है कि हमेशा प्रासंगिक होंगी और कंपनियां अपनी सफलता में योगदान देने वाली रणनीतियों का जितना संभव हो उतना फायदा उठाती हैं, उन उत्पादों पर अपना ध्यान केंद्रित करती हैं जो उनके ब्रांड को लॉन्च करते हैं और बाहरी व्यापार वातावरण में परिवर्तनों के प्रति अंधे हो जाते हैं। मिलर के अनुसार, सफलता कंपनियों को अति आत्मविश्वास, आत्मसंतुष्टि, विशेषज्ञता, अतिशयोक्ति, हठधर्मिता और अनुष्ठान को बढ़ावा देने के माध्यम से विफलता की ओर ले जाती है। अधिकांश सफल कंपनियां अपने भाग्य का श्रेय एक अद्वितीय प्रतिस्पर्धी सूत्र को देती हैं। जैसे-जैसे कंपनी का विकास जारी है, इस जीत के सूत्र में प्रबंधक का विश्वास बढ़ता है। आखिरकार, फर्म केवल उन रणनीतियों, उत्पादों और मूल्यों को परिष्कृत करने और विस्तारित करने पर ध्यान केंद्रित करती है जो उनकी सफलता को आगे बढ़ाते हैं। किसी भी अन्य गतिविधि की उपेक्षा की जाती है या उन्हें हतोत्साहित किया जाता है। यह अल्पावधि में लाभदायक हो सकता है क्योंकि कंपनियां किसी निश्चित उत्पाद या रणनीति में विशेषज्ञता हासिल करना और सुधार करना जारी रखती हैं, जिससे उच्च दक्षता, बिक्री और विकास होता है क्योंकि वे उस विशेष क्षेत्र में अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बढ़ाते हैं। हालाँकि, लंबे समय में, यह रवैया टिकाऊ नहीं है। वे नए प्रतियोगियों के खतरों, उपभोक्ता की बदलती मांगों, नए विकसित व्यवसाय मॉडल और बाहरी वातावरण में परिवर्तनों को बनाए रखने में असमर्थ हो जाते हैं। कुछ उदाहरण लौरा एशले, अटारी, डिजिटल उपकरण, टपरवेयर और रेवलॉन हैं। अति आत्मविश्वास और आत्मसंतुष्टि व्यावसायिक परियोजनाओं में विफलताएं अक्सर होती हैं। फर्म उन गतिविधियों में बहुत अधिक और बहुत लंबा निवेश करते हैं जो इसके डिजाइन या अवधारणा में मौलिक रूप से निष्क्रिय हैं। कुछ उदाहरण हैं मेरिल लिंच, आरबीएस, एआईजी, सिटीबैंक, लेहमैन ब्रदर्स और फ्रेश एंड ईज़ी। अधिकांश बड़ी पूंजी निवेश परियोजनाएं देर से और अधिक बजट में आती हैं, जो कभी भी उम्मीदों पर खरी नहीं उतरती हैं। उदाहरण के लिए, उत्तरी अमेरिका में 70 प्रतिशत से अधिक नए विनिर्माण संयंत्र संचालन के पहले दशक के भीतर बंद हो जाते हैं। लगभग 75 प्रतिशत विलय और अधिग्रहण भुगतान नहीं करते हैं-अधिग्रहण करने वाली फर्म के शेयरधारकों को अधिग्रहित फर्म के शेयरधारकों के लाभ से अधिक नुकसान होता है। नए बाजारों में प्रवेश करने के अधिकांश प्रयास कुछ वर्षों के भीतर छोड़ दिए जाते हैं। मानक आर्थिक सिद्धांत विफलताओं की उच्च दर को अनिश्चित स्थितियों के सामने तर्कसंगत जोखिम उठाने वाली कंपनियों के अपरिहार्य परिणाम के रूप में बताता है। कुछ सफलताओं के इनाम लंबे समय में कई असफलताओं से होने वाले नुकसान से अधिक होते हैं। अधिकारी यह जानते हैं और जोखिम स्वीकार करते हैं। यह सिद्धांत उन्हें दोष से मुक्त करता है-आखिरकार वे केवल तर्कसंगत जोखिम उठा रहे थे। हालांकि, लवलो और काहनेमन का तर्क है कि इनमें से अधिकांश विफलताएं वास्तव में त्रुटिपूर्ण निर्णय लेने का परिणाम हैं। जोखिमपूर्ण परियोजनाओं के परिणामों की भविष्यवाणी करते समय, अधिकारी आसानी से इसका शिकार हो जाते हैं जिसे मनोवैज्ञानिक नियोजन भ्रांति कहते हैं। वे लाभ, हानि और संभावनाओं के तर्कसंगत वजन के बजाय भ्रमात्मक आशावाद के आधार पर निर्णय लेते हैं। वे संभावित समस्याओं को नजरअंदाज करते हुए सफलता के परिदृश्यों को घुमाते हैं। नतीजतन, वे उन पहलों को आगे बढ़ाते हैं जिनके सफल होने की संभावना नहीं है। मानव संज्ञान में अनुसंधान ने इस अति-आशावाद का पता कई स्रोतों से लगाया है। मनुष्यों में अपनी प्रतिभा को बढ़ा-चढ़ाकर पेश करने की स्वाभाविक प्रवृत्ति होती है, इसलिए कई अधिकारियों का मानना है कि वे सकारात्मक लक्षणों और क्षमताओं के अपने दान में औसत से ऊपर हैं। यह कुछ घटनाओं के कारणों को गलत तरीके से समझने की प्रवृत्ति से बढ़ जाता है। लोग सकारात्मक परिणामों का श्रेय लेते हैं और नकारात्मक परिणामों का श्रेय बाहरी कारकों को देते हैं। उदाहरण के लिए, वार्षिक रिपोर्टों में शेयरधारकों को लिखे पत्रों के एक अध्ययन में पाया गया कि अधिकारी अपने नियंत्रण में कारकों, जैसे कॉर्पोरेट रणनीति या अनुसंधान और विकास कार्यक्रमों के लिए अनुकूल परिणामों का श्रेय देते हैं। प्रतिकूल परिणामों के लिए मौसम या मुद्रास्फीति जैसे अनियंत्रित बाहरी कारकों को जिम्मेदार ठहराया जाने की अधिक संभावना थी। लोग भाग्य की भूमिका को दरकिनार करते हुए घटनाओं पर हमारे नियंत्रण को बढ़ा-चढ़ाकर बताते हैं। नियंत्रण प्रबंधकों का भ्रम स्पष्ट रूप से उनकी योजनाओं के परिणाम को प्रभावित करने में संयोग की भूमिका से इनकार करता है। वे जोखिम को अपने कौशल से सामना करने के लिए एक चुनौती के रूप में देखते हैं, और मानते हैं कि परिणाम विशुद्ध रूप से उनके और उनके संगठन द्वारा किए गए कार्यों से निर्धारित होते हैं। पूर्वानुमान लगाने में, वे यादृच्छिक, अनियंत्रित घटनाओं की संभावना को अनदेखा या कम करते हैं जो एक लक्ष्य की ओर उनकी प्रगति में बाधा डाल सकते हैं। किसी परियोजना के बारे में पूर्वानुमान लगाने में, अधिकारियों और उनके अधीनस्थों के पास आम तौर पर एक प्रारंभिक योजना होती है जो पहल का प्रस्ताव करने वाले द्वारा तैयार की जाती है, जिसे आगे बढ़ने का निर्णय लेने से पहले बाजार अनुसंधान, वित्तीय विश्लेषण या उनके अपने पेशेवर निर्णय के आधार पर समायोजित किया जाता है। हालाँकि, इस प्रक्रिया में कुछ गंभीर नुकसान हैं। प्रारंभिक योजना सकारात्मक पर जोर देती है क्योंकि एक प्रस्ताव के रूप में, इसे परियोजना के मामले को यथासंभव सम्मोहक बनाने के लिए डिज़ाइन किया गया था, इस प्रकार बाद के विश्लेषण को अति-आशावाद की ओर तिरछा कर दिया गया था। जब प्रमुख पूंजी परियोजनाओं की लागतों का पूर्वानुमान लगाने की बात आती है तो लंगर डालना विशेष रूप से हानिकारक हो सकता है। अधिकारी अक्सर अतिरिक्त खर्च को पूरा करने के लिए पर्याप्त आकस्मिक निधि का निर्माण करने में विफल रहते हैं क्योंकि वे अपने मूल लागत अनुमानों के अनुरूप होते हैं और परियोजना के दायरे में संभावित देरी, समस्याओं और विस्तार के लिए उन्हें पर्याप्त रूप से समायोजित नहीं करते हैं। रैंड कॉर्पोरेशन द्वारा किए गए एक अध्ययन में पाया गया कि 3एम, ड्यूपॉन्ट और टेक्साको जैसी प्रमुख कंपनियों के स्वामित्व वाले 44 रासायनिक-प्रसंस्करण संयंत्रों की निर्माण लागत, औसतन, प्रारंभिक अनुमानों से दोगुने से अधिक है। इसके अलावा, लगभग आधे ने अपनी डिजाइन क्षमता का 75 प्रतिशत से भी कम उत्पादन किया और एक चौथाई ने 50 प्रतिशत से भी कम उत्पादन किया। अधिकांश संयंत्रों की प्रदर्शन अपेक्षाएं स्थायी रूप से कम हो गई थीं और मालिकों को अपने निवेश पर कभी भी लाभ का एहसास नहीं हुआ। पूर्वानुमान लगाने में, अधिकारी अपनी कंपनी की क्षमताओं और योजनाओं पर ध्यान केंद्रित करते हैं और इस प्रकार प्रतिद्वंद्वियों की संभावित क्षमताओं और कार्यों की उपेक्षा करने के लिए प्रवण होते हैं। एक बार फिर, इसके परिणामस्वरूप मूल्य युद्ध, अधिक क्षमता आदि नकारात्मक घटनाओं को कम करके आंका जाता है। यह विशेष रूप से नए बाजारों में प्रवेश करने के उद्यमों में विनाशकारी है। जब कोई कंपनी अपने उत्पादों और क्षमताओं के लिए अच्छी तरह से अनुकूल तेजी से बढ़ते बाजार की पहचान करती है, तो वह अक्सर उत्पादन क्षमता और विपणन में भारी निवेश करते हुए उसमें एक बीचहेड हासिल करने के लिए दौड़ती है। हालांकि, वित्तीय परिणामों के आकर्षक प्रो फॉर्मा पूर्वानुमान जो इस विस्तार को प्रेरित करते हैं, शायद ही कभी उसी बाजार को लक्षित करने वाले अन्य प्रतियोगियों के लिए भी जिम्मेदार होते हैं। चूंकि ये सभी कंपनियां एक ही समय में निवेश करती हैं, इसलिए आपूर्ति मांग से अधिक होती है और नया बाजार जल्दी ही लाभहीन हो जाता है। संगठनात्मक दबाव प्रत्येक फर्म के पास नई परियोजनाओं में निवेश करने के लिए सीमित समय और पूंजी होती है। इस समय और धन के लिए तीव्र प्रतिस्पर्धा है क्योंकि व्यक्ति और इकाइयाँ अपने स्वयं के प्रस्तावों को सबसे संभावित रूप से आकर्षक के रूप में प्रस्तुत करते हैं। इस प्रकार इन व्यक्तियों और इकाइयों के लिए परिणामों की भविष्यवाणी करने में सकारात्मक को बढ़ाने के लिए बड़े प्रोत्साहन हैं। नतीजतन, यह सुनिश्चित करता है कि योजना में उपयोग किए जाने वाले पूर्वानुमान अति आशावादी हैं (जो बाद में सभी आगे के विश्लेषण को विकृत करता है)। इसके अलावा, यह बाधाओं को बढ़ाता है कि निवेश के लिए चुनी गई परियोजनाएं सबसे अधिक आशावादी पूर्वानुमान वाली हैं, और इसलिए निराशा की सबसे अधिक संभावना है। अन्य संगठनात्मक प्रथाएं भी अति-आशावाद को प्रोत्साहित करती हैं। उदाहरण के लिए, वरिष्ठ अधिकारी अपनी व्यावसायिक इकाइयों के लिए विस्तार लक्ष्यों के महत्व पर जोर देते हैं। इससे प्रेरणा बढ़ सकती है, लेकिन यह इकाई प्रबंधकों को असंभव रूप से उज्ज्वल परिणामों की ओर अपने पूर्वानुमानों को और तिरछा करने की ओर ले जाता है। इसके अतिरिक्त, संगठन निराशावाद को हतोत्साहित कर सकते हैं, जिसे बेवफाई माना जाता है। अन्य कर्मचारी बुरी खबर के वाहक से दूर रहते हैं। आशावादी लोगों को पुरस्कृत करते हुए निराशावादी विचारों को दबाना किसी संगठन की आलोचनात्मक रूप से सोचने और निष्पक्ष रूप से विश्लेषण करने की क्षमता को पंगु बना देगा। मैकियावेली कारक मैकियावेली कारक को फ्लाईबर्ग द्वारा 2003 में लवलो और काहनेमन के काम की अपनी समीक्षा में उद्यम शुरू करने के लिए पूर्वानुमानों के जानबूझकर "खाना पकाने" के रूप में परिभाषित किया गया है। फ्लाइजबर्ग का मानना है कि राजनीतिक दबावों के कारण पूर्वानुमानों को समायोजित करने को शायद ही आशावाद या भ्रम कहा जा सकता है-जानबूझकर धोखा देना अधिक सटीक होगा। उनका मानना है कि योजना संबंधी भ्रांति के बारे में लवलो और काहनेमन का विश्लेषण तभी मान्य होता है जब राजनीतिक दबाव महत्वहीन होते हैं। पूंजी-निवेश परिवहन परियोजनाओं में लागत और मांग पूर्वानुमान में पूर्वाग्रह के अपने अध्ययन में, उन्होंने अधिकारियों पर गुलाबी पूर्वानुमान करने के लिए पर्याप्त राजनीतिक दबाव के मजबूत सबूत पाए-और उन्हें बनाने के लिए मामूली दंड। अध्ययन में 7 दशकों को शामिल किया गया, और उस समय अवधि में, पूर्वानुमानकर्ताओं ने समान परिमाण और आवृत्ति की निरंतर त्रुटियां कीं, जिससे बार-बार लागत में वृद्धि हुई और मांग विफल हो गई। उदाहरण के लिए, शहरी रेल निवेश की औसत लागत स्थिर कीमतों में 45 प्रतिशत से अधिक थी और मांग अनुमान से 50 प्रतिशत कम थी। उन्होंने अन्य प्रकार के निवेशों के लिए तारीख में समान पैटर्न पाया। अति-आशावाद इस घटना के लिए केवल तभी जिम्मेदार है जब अनुभवहीन पूर्वानुमानकर्ता शामिल हों। यह देखते हुए कि मनुष्य अनुभव से सीख सकते हैं और कर सकते हैं, हालाँकि, यह संभावना नहीं है कि पूर्वानुमानकर्ता लगातार इतने वर्षों तक वही गलतियाँ करते रहें। समय के साथ, पूर्वानुमानकर्ताओं को अति-आशावादी होने से बचना चाहिए और लागत और मांग अनुमानों की सटीकता में सुधार होना चाहिए। हालाँकि, उनके आंकड़ों से पता चलता है कि ऐसा नहीं हुआ है। तकनीकी, आर्थिक, मनोवैज्ञानिक और राजनीतिक कारकों के लिए अपने डेटा का परीक्षण करने के बाद, जो पूर्वानुमान में पूर्वाग्रह को प्रेरित कर सकते हैं, फ्लाईवबर्ग ने निष्कर्ष निकाला कि राजनीतिक स्पष्टीकरण सबसे उपयुक्त हैं। यदि वास्तव में अधिकारी संगठनात्मक दबाव के कारण जानबूझकर अपने अनुमान लगा रहे हैं, तो उन्हें बाहरी दृष्टिकोण को स्वीकार करने के लिए बहुत कम प्रोत्साहन मिलेगा। हठधर्मिता, अनुष्ठान और विशेषज्ञता एक निश्चित प्रणाली का बहुत लंबे समय तक पालन करने से जुड़े खतरे हैं, यहां तक कि एक जीतने वाली भी। प्रारंभिक सफलता के लिए स्पष्ट प्रतिबद्धताओं की आवश्यकता होती है, लेकिन ये प्रतिबद्धताएं समय के साथ कठोर हो जाती हैं और अंततः एक फर्म की प्रतिस्पर्धात्मक वातावरण में बदलाव के साथ अनुकूलन करने की क्षमता को बाधित करती हैं। जैसे-जैसे बाजार का माहौल विकसित होता है, नया प्रतिस्पर्धी सूत्र जो एक फर्म की प्रारंभिक सफलता का कारण बनता है, इसके बजाय नियमों का एक कठोर समूह बन जाता है जो उनकी रणनीतियों को निर्धारित और सीमित करता है। यह गतिशीलता अच्छी कंपनियों को खराब होने के लिए प्रेरित कर सकती है, तब भी जब अधिकारी अहंकार और आत्मसंतुष्टि से बचते हैं। बाजार में जीतने के लिए, अधिकारियों को प्रतिबद्धताओं का एक समूह बनाना चाहिए जो एक साथ संगठन के सफलता सूत्र का गठन करते हैं। एक विशिष्ट सफलता सूत्र कर्मचारियों को केंद्रित करता है, दक्षता प्रदान करता है, संसाधनों को आकर्षित करता है और कंपनी को प्रतिद्वंद्वियों से अलग करता है। प्रतिबद्धताओं की पाँच श्रेणियों में सफलता का सूत्र शामिल हैः रणनीतिक रूपरेखाः जब हम दुनिया को देखते हैं तो हम क्या देखते हैं, जिसमें उद्योग की परिभाषा, प्रासंगिक प्रतियोगी और मूल्य कैसे बनाया जाए। प्रक्रियाएँः हम यहाँ अनौपचारिक और औपचारिक दिनचर्या दोनों के साथ चीजों को कैसे करते हैं। संसाधनः मूर्त और अमूर्त परिसंपत्तियाँ जिन्हें हम नियंत्रित करते हैं जो हमें प्रतिस्पर्धा करने में मदद करती हैं, जैसे ब्रांड, प्रौद्योगिकी, अचल संपत्ति, विशेषज्ञता, आदि। संबंधः निवेशकों, प्रौद्योगिकी भागीदारों या वितरकों सहित बाहरी हितधारकों के साथ स्थापित संबंध मूल्यः वे विश्वास जो हमें प्रेरित करते हैं, एकजुट करते हैं और पहचान करते हैं। हालांकि प्रतिबद्धताएं प्रारंभिक सफलता के लिए आवश्यक हैं, लेकिन वे समय के साथ कठोर हो जाती हैं। प्रारंभिक सफलता प्रबंधन के इस विश्वास को मजबूत करती है कि उन्हें अपने सफलता के सूत्र को मजबूत करना चाहिए। समय और पुनरावृत्ति के साथ, लोग अपनी प्रतिबद्धताओं के विकल्पों पर विचार करना बंद कर देते हैं, और उन्हें हल्के में लेते हैं। जब माहौल बदलता है, तो बाजार की मांग और फर्म क्या करती है, इसके बीच एक अंतर बढ़ सकता है। प्रबंधक अंतराल को अक्सर शुरुआती चरण में देखते हैं, और इसे बंद करने के लिए आक्रामक रूप से प्रतिक्रिया देते हैं। लेकिन उनकी कठोर प्रतिबद्धताएँ उनकी प्रतिक्रियाओं को अच्छी तरह से पहने हुए रूट्स में बदल देती हैं। वे जितनी मेहनत करते हैं, अंतर उतना ही व्यापक होता जाता है। परिणाम सक्रिय जड़ता है। 1999 में सुल के पेपर के अनुसार, सक्रिय जड़ता-एक संगठन की स्थापित व्यवहार पैटर्न का पालन करने की प्रवृत्ति-उन तरीकों को शामिल करती है और विवरण देती है जिनसे सफलता अंततः विफलता पैदा कर सकती है। फ्रेम ब्लाइंडर्स बन जाते हैं रणनीतिक फ्रेम ऐसे माइंड-सेट हैं जो प्रबंधकों को यह मूल्यांकन करने में मदद करते हैं कि व्यवसाय कैसे और क्या कर रहा है, वे जिस बाजार में काम कर रहे हैं, उसका आकलन करते हैं, ग्राहकों के प्रत्येक वर्ग के महत्व को निर्धारित करते हैं और यह तय करते हैं कि उनकी फर्मों के मूल्य को कैसे सर्वोत्तम रूप से बढ़ाया जाए। रणनीतिक फ्रेम फोकस प्रदान करते हैं और नई जानकारी को एक व्यापक पैटर्न में फिट करते हैं। वे प्रबंधकों को कच्ची जानकारी की हड़बड़ी के बीच ध्यान केंद्रित करने में मदद करते हैं जिन पर वे हर दिन बमबारी करते हैं। प्रबंधक कच्चे डेटा में पैटर्न को एक परिचित सूचना मॉडल में फिट करके देख सकते हैं। वे यह देखकर नए उत्पाद विचारों की क्षमता का जल्दी से आकलन कर सकते हैं कि वे कंपनी की मौजूदा "शैली" के साथ मेल खाते हैं या नहीं। हालाँकि, जैसे-जैसे प्रबंधकों का ध्यान लगातार विशेष विवरणों और कुछ रूपरेखाओं की ओर आकर्षित किया जाता है, वे अंततः यह मानने लगते हैं कि केवल यही चीजें हैं जो काम करती हैं और महत्वपूर्ण हैं। अनिवार्य रूप से, फ्रेम प्रबंधकों की परिधीय दृष्टि को संकुचित कर सकते हैं, उन्हें नए अवसरों और खतरों के लिए अंधा कर सकते हैं। जैसे-जैसे उनका रणनीतिक ढांचा अधिक कठोर होता जाता है, प्रबंधक अक्सर मौजूदा ढांचे में आश्चर्यजनक जानकारी देते हैं या इसे पूरी तरह से अनदेखा कर देते हैं। नैटवेस्ट बैंक (1995 तक नेशनल वेस्टमिंस्टर) पर विचार करें। इसकी नींव पर, नेशनल वेस्टमिंस्टर के अधिकारी रणनीतिक ढांचे के एक स्पष्ट समूह के लिए प्रतिबद्ध हैं-खुदरा बैंकिंग स्थिर है और यूके अपरिवर्तनीय गिरावट का सामना कर रहा है। बैंक ने अमेरिका, यूरोप, सुदूर पूर्व और सोवियत संघ में विविधीकरण किया और नई वित्तीय सेवाओं में विस्तार किया। जब बिग बैंक के विनियमन ने प्रतिस्पर्धा को बढ़ा दिया, तो लॉयड्स टीएसबी जैसे प्रतिद्वंद्वियों ने अपने घरेलू खुदरा व्यवसाय पर फिर से ध्यान केंद्रित किया। इसके विपरीत, नैटवेस्ट ने भौगोलिक और उत्पाद विविधीकरण में तेजी लाकर प्रतिक्रिया दी। आलोचकों ने 1990 के दशक में नैटवेस्ट को तब तक बहुत लंबा इंतजार करने के लिए फटकार लगाई जब तक कि आरबीएस ने 2000 में नैटवेस्ट का अधिग्रहण नहीं कर लिया। इस शताब्दी के पूर्वार्द्ध में फ्रांसीसी सैन्य रणनीति का विकास एक प्रमुख उदाहरण है। शुरू में, उन्होंने हमले पर जोर दिया, यह मानते हुए कि यह सभी बाधाओं के खिलाफ जीतने का तरीका है। हालाँकि, इस रणनीति ने प्रथम विश्व युद्ध के दौरान उनके लिए केवल आपदा ही पैदा की, जिसके कारण फ्रांस को विशुद्ध रूप से रक्षात्मक रणनीति अपनानी पड़ी। यह जर्मनी द्वारा आक्रमण से फ्रांस की सीमाओं की रक्षा के लिए मैगिनोट रेखा के निर्माण में परिलक्षित होता है। दुर्भाग्य से, यह बचाव ब्लिट्जक्रेग के हमलों को रोकने में व्यर्थ साबित हुआ। इसलिए वास्तव में, प्रथम विश्व युद्ध से उन्होंने जो सबक सीखा, वह उन्हें द्वितीय विश्व युद्ध में त्रासदी की ओर ले गया। जैसे-जैसे रणनीतिक ढांचे मजबूत होते जाते हैं, कंपनियां उसी तरह लड़ती रहती हैं जैसे उन्होंने पिछले "युद्ध" में किया था। प्रक्रियाएं दिनचर्या बन जाती हैं शुरुआत में, एक कंपनी में कर्मचारी आमतौर पर कार्यों को पूरा करने के विभिन्न तरीकों का परीक्षण करेंगे जब तक कि उन्हें वह नहीं मिल जाता जो असाधारण रूप से अच्छी तरह से काम करता है। एक बार जब वे ऐसा कर लेते हैं, तो वे इस एक विधि को अपनाने लगते हैं और ऐसे विकल्प खोजने की कोशिश नहीं करते हैं जो बेहतर काम कर सकें। एक विशेष प्रक्रिया से चिपके रहने से कर्मचारियों के समय को मुक्त करके उत्पादकता और दक्षता में सुधार होता है और समय-समय पर एक ही विधि का उपयोग करने की पूर्वानुमेयता एक बड़ी और जटिल फर्म में गतिविधियों को प्रभावी ढंग से व्यवस्थित करने के लिए स्थिरता और पूर्वानुमेयता प्रदान करती है। समय के साथ, ये दिनचर्याएँ परिवर्तन का विरोध करती हैं। पुनरावृत्ति के साथ, प्रक्रियाएं दूसरी प्रकृति बन जाती हैं; लोग उन्हें समाप्त करने के साधन के रूप में सोचना बंद कर देते हैं, अगर वे उनके बारे में बिल्कुल भी सोचते हैं। जब वातावरण बदलता है, तो मौजूदा प्रक्रियाओं के प्रति प्रबंधकों की प्रतिबद्धता एक सक्रिय रूप से निष्क्रिय प्रतिक्रिया को ट्रिगर करती है। कॉम्पैक पर विचार करें, जो लगातार उच्च गुणवत्ता वाले उत्पादों का उत्पादन करने वाली प्रक्रियाओं के आधार पर अपने पहले आठ वर्षों में 3.6 अरब डॉलर की बिक्री तक बढ़ गया। विनिर्माण दिनचर्या ने गुणवत्ता को पहली प्राथमिकता दी (और लागत का पांचवां हिस्सा) जबकि उत्पाद विकास प्रक्रिया ने हर बार उत्पाद विनिर्देशों को सही तरीके से प्राप्त करने के लिए गति और मितव्ययिता का त्याग किया। कॉम्पैक की किसी भी कीमत पर गुणवत्ता की प्रक्रियाओं ने पीसी उद्योग के शुरुआती दिनों में कंपनी की अच्छी तरह से सेवा की जब ग्राहक उत्पाद की उपयोगिता के बारे में चिंतित थे और कम लागत वाले विकल्प दुर्लभ थे। जैसे-जैसे पीसी वस्तु बन गए और डेल जैसे फुर्तीले प्रतिद्वंद्वी सामने आए, प्रतिस्पर्धा पैसे के मूल्य में बदल गई। कम्पैक ने विक्रेताओं की अलमारियों पर धूल इकट्ठा करने के लिए सोने की परत वाले उत्पादों का मंथन करने के लिए अपनी अच्छी तरह से सम्मानित प्रक्रियाओं पर भरोसा किया। संसाधन मिलस्टोन बन जाते हैं विशेष संसाधन प्रतिस्पर्धात्मक लाभ का निर्माण करते हैं जिसे प्रतिद्वंद्वी आसानी से दोहरा नहीं सकते हैं। हालाँकि, प्रतिस्पर्धी वातावरण में बदलाव से स्थापित संसाधनों का अवमूल्यन हो सकता है। प्रमुख एयरलाइनों ने ऐतिहासिक रूप से अपने हब-एंड-स्पोक सिस्टम की ताकत पर प्रतिस्पर्धा की जिसमें वाहक हब हवाई अड्डों पर मूल्यवान अचल संपत्ति को नियंत्रित करते थे और इस व्यवसाय मॉडल के लिए अनुकूलित एक बेड़ा था। दक्षिण-पश्चिम और रयानएयर जैसे कम लागत वाले स्टार्ट की वृद्धि ने उद्योग मूल्य निर्धारण को कम कर दिया और ग्राहकों को परेशान कर दिया। पारंपरिक वाहक आसानी से अपने केंद्रों और विमानों को नए प्रवेशकों के खिलाफ लागत प्रभावी रूप से प्रतिस्पर्धा करने के लिए फिर से तैनात नहीं कर सकते थे। संबंध बंधन बन जाते हैं सफल होने के लिए, उपभोक्ताओं को अपने विभिन्न हितधारकों-कर्मचारियों, ग्राहकों, आपूर्तिकर्ताओं, निवेशकों आदि के साथ मजबूत संबंध बनाना और बनाए रखना चाहिए। प्रबंधक एक प्रमुख ग्राहक की सेवा के लिए विशेष सुविधाओं में निवेश करके बाहरी संबंधों के लिए प्रतिबद्ध हैं, उदाहरण के लिए, या दीर्घकालिक सेवा अनुबंध लिखते हैं। ये संबंध किसी कंपनी को बना या तोड़ सकते हैं-माइक्रोसॉफ्ट और इंटेल या वॉल-मार्ट और प्रॉक्टर एंड गैंबल के बारे में सोचें। हालांकि, समय के साथ, इन स्थापित संबंधों को बनाए रखना एक फर्म को जकड़ देता है और उचित रूप से कार्य करने के लिए इसके लचीलेपन को सीमित करता है, खासकर जब बाजार की स्थिति बदलती है। ये रिश्ते बंधन बन जाते हैं। ग्राहकों के साथ संबंधः कंपनियां नए बाजारों या नए उत्पादों के विकास पर ध्यान केंद्रित नहीं कर सकती हैं, क्योंकि उन्हें अपने मौजूदा उपभोक्ता आधार के साथ अच्छे संबंध बनाए रखने की आवश्यकता है। उदाहरण के लिए, 1980 के दशक में, किरिन ब्रुअरी ट्रेंडी ड्राई बियर की पेशकश करने में धीमी थी, जो युवा पीने वालों के बीच तेजी से लोकप्रिय हो रही थी, क्योंकि वे जापानी व्यापारियों के अपने मुख्य बाजार को अलग नहीं करना चाहते थे। नतीजतन, असाही ब्रुअरीज ने उन्हें हरा दिया और युद्ध के बाद जापानी बीयर बाजार का नया नेता बन गया। कर्मचारियों के साथ संबंधः उदाहरण के लिए, ऐप्पल की आरामदायक और नवाचार-संचालित कॉर्पोरेट संस्कृति ने कुछ सर्वश्रेष्ठ इंजीनियरों को उनके लिए काम करने के लिए आकर्षित किया था, जिन्होंने शानदार रूप से सफल उत्पादों का आविष्कार किया था। जैसे-जैसे कंप्यूटर अधिक आम होते गए, ऐप्पल को लागत कम रखनी पड़ी और नए उत्पादों का अधिक तेज़ी से विपणन करना पड़ा। इसके लिए अनुशासन की आवश्यकता थी जिसे एप्पल अपने रचनात्मक कर्मचारियों को अलग-थलग करने के डर से लागू करने के लिए अनिच्छुक था। ऐप्पल की कॉर्पोरेट संस्कृति से सख्त नियंत्रण विचलित हो गया और इंजीनियर अपने तरीकों को बदलने में बहुत सहज थे, इसलिए प्रबंधकों के लिए नियंत्रण लागू करना मुश्किल हो गया और इसे बाजार में परिवर्तनों का अधिक कुशलता से जवाब देने से बाधित किया। एक अन्य उदाहरण बैंक वन है। उनकी रणनीति स्थानीय बैंकों का अधिग्रहण करना, प्रबंधकों को बनाए रखना और उन्हें अपना व्यवसाय चलाने के लिए पर्याप्त स्वतंत्रता देना था। इसने प्रबंधकों को पर्यावरण परिवर्तनों के प्रति अधिक उद्यमशील और चौकस होने के लिए प्रोत्साहित किया। जैसे-जैसे बैंकिंग उद्योग को विनियमित और समेकित किया गया, बैंक वन ने संघर्ष करना शुरू कर दिया। विकेंद्रीकरण के कारण उच्च परिचालन लागत ने उन्हें अक्षम बना दिया, लेकिन बैंक वन अपने बैक-ऑफिस संचालन को मानकीकृत और केंद्रीकृत करने में धीमा था क्योंकि वे बैंक प्रबंधकों की स्वायत्तता को प्रतिबंधित नहीं करना चाहते थे। उनके प्रदर्शन में सुधार तब हुआ जब उनके सी. ई. ओ. जॉन बी. मैककॉय ने प्रबंधकों के साथ असामान्य साझेदारी को पूरी तरह से छोड़ दिया। बाहरी सहयोगियों के साथ संबंधः देवू समूह, जो अपने चरम पर राजस्व में $20 बिलियन तक पहुंच गया और दिवालियापन में पड़ने से पहले दुनिया भर में दो लाख लोगों को रोजगार दिया। देवू ने अपने विकास का अधिकांश श्रेय दक्षिण कोरिया के जनरल पार्क के साथ आरामदायक संबंधों को दिया, जिन्होंने लगभग दो दशकों तक देश पर शासन किया। पार्क ने देवू और अन्य पसंदीदा समूहों को वित्तपोषण और शुल्क के साथ समर्थन दिया। इसके बदले, देवू ने विस्तार के लिए लक्षित उद्योगों में निवेश किया। जब बाद की सरकारों ने समूहों के पक्ष में नीतियों को समाप्त कर दिया, तो देवू के अध्यक्ष किम ने मित्रवत कोरियाई राजनेताओं के साथ संबंध मजबूत कर लिए, और वियतनाम, सूडान और उज्बेकिस्तान जैसे उभरते बाजारों में राजनेताओं के साथ संबंध बनाए ताकि घर पर आरामदायक संबंधों को दोहराया जा सके। मूल्य हठधर्मिता बन जाते हैं एक कंपनी के मूल्य अपने लोगों को एकजुट करते हैं। मजबूत मूल्य कर्मचारियों से भयंकर निष्ठा प्राप्त कर सकते हैं, एक कंपनी और उसके ग्राहकों के बीच बंधन को मजबूत कर सकते हैं, समान विचारधारा वाले भागीदारों को आकर्षित कर सकते हैं, और एक कंपनी के दूर-दराज के संचालन को एक साथ रख सकते हैं। ये दृढ़ विश्वास परिभाषित करते हैं कि वे खुद को और फर्म को कैसे देखते हैं। हालाँकि, जैसे-जैसे कंपनियाँ परिपक्व होती हैं, ये मूल्य नियमों का एक कठोर समूह बन सकते हैं जो दमन करते हैं और प्रेरित नहीं करते हैं। उदाहरण के लिए, पोलरॉइड के कर्मचारियों ने एक बार कंपनी के अत्याधुनिक नवाचारों पर गर्व किया था। इसने सबसे पहले और सबसे महत्वपूर्ण तकनीकी सफलताओं को महत्व दिया। विपणन और वित्त जैसी अन्य व्यावसायिक गतिविधियों को तब तक महत्वहीन माना जाता था जब तक कि वे तकनीकी रूप से अद्यतित हों। पोलरॉइड के प्रबंधकों ने तब उपभोक्ता की रुचि में बदलाव पर विचार किए बिना अनुसंधान में भारी निवेश किया। नतीजतन, बिक्री में गिरावट आई। शेल एक और कंपनी है जो उनके मूल्यों से बाधित है। 1930 के दशक में, नाजी सहानुभूति रखने वाले और मजबूत नेता हेनरी डिटरिंग का शेल पर प्रभुत्व था। जब अंततः उन्हें बाहर कर दिया गया, तो कंपनी केंद्रीकृत प्रबंधन से नाराज हो गई, जिससे देश के अत्यंत स्वतंत्र प्रबंधकों का उदय हुआ। जबकि शेल के विकेंद्रीकरण ने इसे विश्व स्तर पर तेजी से बढ़ने की अनुमति दी, इसने शेल को लागत में तेजी से कटौती करने और 1990 के दशक में तेल की कीमतों में गिरावट आने पर अपने संचालन को तर्कसंगत बनाने से भी रोक दिया। लौरा एशले पर भी विचार करें जिन्होंने मिनीस्कर्ट से घेराबंदी के तहत पारंपरिक ब्रिटिश मूल्यों की रक्षा के लिए अपनी कंपनी की स्थापना की थी। लॉरा एशले की विनम्रता के पारंपरिक मूल्यों के प्रति प्रतिबद्धता ने शुरू में कई महिलाओं को आकर्षित किया, लेकिन उनकी अपील खो दी क्योंकि अधिक महिलाओं ने कार्यबल में प्रवेश किया। हालाँकि, कंपनी ने पुराने जमाने के डिज़ाइनों को जारी रखा जो उनके जीवाश्मित मूल मूल्यों का प्रतिनिधित्व करते हैं, जिससे उनकी अपरिवर्तनीय गिरावट होती है। सूचना प्रणालियों के विरोधाभास ड्रमंड ने 2008 में अपने पेपर में सुझाव दिया कि कंप्यूटर-आधारित सूचना प्रणाली उस संगठन को कमजोर या नष्ट भी कर सकती है जिसका वे समर्थन करने के लिए थे, और यह ठीक वही है जो उन्हें उपयोगी बनाता है जो उन्हें विनाशकारी बनाता है-इकारस विरोधाभास द्वारा समाहित एक घटना। उदाहरण के लिए, एक रक्षा संचार प्रणाली को सैन्य कमांडरों के बीच बैठकों की आवश्यकता को समाप्त करके दक्षता में सुधार करने के लिए डिज़ाइन किया गया है जो अब केवल एक दूसरे को संक्षिप्त करने या उच्च अधिकारी को जवाब देने के लिए प्रणाली का उपयोग कर सकते हैं। हालाँकि, यह नई प्रणाली विनाशकारी हो जाती है क्योंकि कमांडरों को अब आमने-सामने मिलने की आवश्यकता नहीं होती है, जिसके परिणामस्वरूप आपसी विश्वास कमजोर हो जाता है, जिससे संगठन कमजोर हो जाता है। अंततः, कंप्यूटर-आधारित प्रणालियाँ केवल एक बिंदु तक ही विश्वसनीय और कुशल होती हैं। अधिक जटिल कार्यों के लिए, संगठनों को अपने कार्यबल के विकास पर ध्यान केंद्रित करने की सिफारिश की जाती है। विरोधाभास का एक कारण यह है कि तर्कसंगतता यह मानती है कि अधिक बेहतर है, लेकिन तीव्रता प्रतिकूल-उत्पादक हो सकती है। तर्कसंगतता की अतार्किकता का अर्थ है किसी विशेष उद्देश्य को पूरा करने के सबसे कुशल साधनों की गणना करना। टेलर की तर्कसंगतता का ब्रांड काम की अवधारणा को उसके वास्तविक निष्पादन से अलग करने की सिफारिश करता है-प्रबंधन कार्य प्रक्रियाओं और विधियों का नियंत्रण ग्रहण करता है और कर्मचारी बस अपने दिए गए कार्यों को पूरा करते हैं। लागत को कम करने और दक्षता बढ़ाने के लिए इन कार्यों को छोटे भागों में विभाजित किया जाना चाहिए जिनके लिए न्यूनतम प्रशिक्षण या ज्ञान की आवश्यकता होती है। यह सिद्धांत चार लाभ प्रदान करता हैः दक्षता, पूर्वानुमेयता, गणना और नियंत्रण। हालांकि, किसी बिंदु पर, तर्कसंगतता की अतार्किकता एक विरोधाभास स्थापित करती है जिसमें उत्पादन की तर्कसंगत प्रणालियाँ स्पष्ट रूप से बेतुके परिणाम उत्पन्न करती हैं। विशेष रूप से, कार्य प्रक्रियाओं को नियंत्रित करने और कौशल निष्पादन को कम करने के लिए कंप्यूटर का उपयोग करना कुशल हो सकता है, लेकिन एक निश्चित बिंदु से परे यह प्रतिकूल हो जाता है क्योंकि कंप्यूटर घटते रिटर्न के नियम का पालन करते हैं एक सूचना प्रणाली विनाशकारी हो जाती है जब यह संगठनात्मक संरचना को कमजोर करती है। यह स्थिति समर्थित सिद्धांत और उपयोग में सिद्धांत के बीच एक बेमेल के कारण उत्पन्न होती है (अर्थात। अभ्यास)। कंप्यूटर कैसे विनाशकारी हो सकते हैं कंप्यूटर केवल अच्छी तरह से संरचित समस्याओं से निपट सकते हैं। नतीजतन, जटिल मामले हाँ/नहीं स्थितियों तक कम हो जाते हैं जिन्हें कंप्यूटर संभाल सकते हैं। कर्मचारी बिना सोचे समझे व्यवस्था का पालन करते हैं। यह गलतियों की उच्च आवृत्ति और ड्राइव और प्रेरणा की कमी की ओर ले जाता है। निर्णय लेने वाली सूचना प्रणालियों में कंप्यूटर पर अत्यधिक निर्भरता एक संगठन की धारणा को बदल देती है। उदाहरण के लिए, बैंकिंग को अब इंटरनेट के कारण वस्तुओं के रूप में माना जाता है, जो बैंकों को अपनी ब्रांड छवि को फिर से स्थापित करने के लिए ई-शाखाओं को खोलने पर विचार करने के लिए मजबूर करता है। कंप्यूटर के अभ्यास के लिए सिफारिशें प्रति-उत्पादक हो जाती हैं जहां अधिक सूक्ष्म कार्य शामिल होता है। इस प्रकार यह सबसे महत्वपूर्ण है कि उन सीमाओं को स्थापित किया जाए जिनके लिए सूचना प्रणालियों को एक फर्म को नियंत्रित करना चाहिए। सूचना प्रौद्योगिकी का इष्टतम उपयोग करने का मतलब हर चीज के लिए कंप्यूटर का उपयोग करना नहीं है। जब तक अधिक बुद्धिमान तकनीक का आविष्कार नहीं किया जाता है जो जटिलता को संभाल सकती है, तब तक सबसे प्रभावी संगठन सबसे उन्नत और व्यापक सूचना प्रणालियों वाले नहीं होते हैं, बल्कि वे होते हैं जो अपनी प्रणालियों की सीमाओं को पहचानते हैं। केस स्टडीज फ्रेश एंड ईज़ी काम पर इकारस पैराडॉक्स का एक प्रमुख उदाहरण अमेरिकी बाजार में टेस्को का प्रायोगिक उद्यम होगा-फ्रेश एंड ईज़ी। £ 1.2bn ($1.8bn) का नुकसान करने के बाद, टेस्को के शुद्ध लाभ को 96 प्रतिशत नीचे भेजने के बाद, टेस्को ने अंततः यू. एस. से बाहर निकलने का फैसला किया। फ्रेश एंड ईज़ी के एरिज़ोना, कैलिफोर्निया और नेवादा में लगभग 200 स्टोर हैं। वे कई कारणों से विफल रहेः टेस्को ने 2007 में सबप्राइम बंधक संकट से ठीक पहले श्रृंखला खोली, जिसने उपभोक्ता खर्च पर गंभीर रूप से प्रतिकूल प्रभाव डाला। टेस्को को उम्मीद नहीं थी कि ऑनलाइन किराने की खरीदारी उतनी लोकप्रिय होगी जितनी पहले थी। टेस्को के शोध ने उनके उपभोक्ता आधार की खर्च करने की आदतों का गलत आकलन किया। जबकि यू. के. में उनके मेट्रो स्टोर लोकप्रिय थे, यू. एस. में खाने-पीने की पर्याप्त मांग नहीं थी। अमेरिका में यह एक नई अवधारणा है, जहां यूरोप के विपरीत, अधिकांश लोग आमतौर पर अपना भोजन बाहर ले जाने या खुद पकाने का आदेश देते हैं। ग्राहकों के लिए किराने का सामान खरीदने और खुद खाना पकाने की तुलना में इस तरह के भोजन खरीदना भी अधिक महंगा है। अमेरिका में, अधिकांश खरीदार सप्ताह में केवल एक बार अपना किराने का सामान खरीदते हैं, और वे थोक में ऐसा करते हैं और विभिन्न प्रकार के उत्पाद खरीदते हैं, जबकि यूरोपीय लोग किराने की दुकानों पर अधिक बार जाते हैं, लेकिन छोटी यात्राएं करते हैं। "द ग्रेट ए एंड पी एंड द स्ट्रगल फॉर स्मॉल बिजनेस इन अमेरिका" के लेखक मार्क लेविनसन के अनुसार, "फ्रेश एंड ईज़ी अद्वितीय नहीं था और इसमें खामियां थीं जिन्हें टेस्को के पास शेयरधारक के दबाव के कारण ठीक करने का समय नहीं था। उनका यह भी मानना था कि टेस्को के पास अमेरिकी बाजार का एक गलत मॉडल था और उन्होंने उक्त बाजार में परिवर्तनों के अनुकूल होने के लिए आवश्यक प्रयास को कम करके आंका। उन्होंने कहा, "यह (टेस्को) अहंकार में लिप्त था और यह अहंकार लाता है। लंदन में टेस्को देख रहे शोर कैपिटल के एक विश्लेषक क्लाइव ब्लैक ने कहा, "आप अपने ग्राहकों के साथ संपर्क खो देते हैं। उनका मानना है कि अमेरिकी बाजार ब्रिटेन से बहुत अलग था और टेस्को की आक्रामक भौगोलिक विस्तार रणनीति केवल ब्रिटेन के बदलते बाजार में उनके ध्यान को कम करती है। फ्रेश एंड ईज़ी के मामले में, तैयार भोजन की अपनी सफल अवधारणा को अमेरिकी बाजार में लाने में टेस्को के विश्वास ने इसकी विफलता में भारी योगदान दिया। लोगों की दैनिक उपभोग की आदतों को बदलने के लिए आवश्यक गहन विपणन में समय और धन लगता है, जिनमें से किसी में भी टेस्को ने पर्याप्त निवेश नहीं किया। संभावित विफलता के संकेतों के बावजूद 5 वर्षों से अधिक समय तक टिके रहने के लिए टेस्को को पर्याप्त विश्वास था-2009 में, फ्रेश एंड ईज़ी ने £142 मिलियन का नुकसान किया, जो 2008 में £62 मिलियन था। यह अति आत्मविश्वास और विशेषज्ञता का मामला है जिससे एक संभावित सफल व्यवसाय का अंत हो जाता है। फायरस्टोन टायर एंड रबर कंपनी अमेरिकी टायर उद्योग में एक प्रमुख खिलाड़ी थी, लेकिन परिवर्तन की चुनौती का सामना करने में विफल रही क्योंकि उन्होंने उचित रूप से कार्य नहीं किया। 1970 के दशक में प्रवेश करते हुए, फायरस्टोन ने 7 दशकों के निर्बाध विकास का आनंद लिया था। उनके मुख्य प्रतिद्वंद्वी गुडइयर थे, जो एक्रोन, ओहियो में स्थित थे और कुछ अन्य प्रमुख अमेरिकी टायर उत्पादक थे। फायरस्टोन ने अपनी चुनौती को केवल टायरों की लगातार बढ़ती मांग को बनाए रखने के रूप में देखा। रणनीतिः मजबूत कंपनी संस्कृति और वफादारीः कंपनी की संस्कृति और संचालन हार्वे फायरस्टोन, सीनियर के दृष्टिकोण को दर्शाते हैं, जिन्होंने ग्राहकों और कर्मचारियों को "फायरस्टोन परिवार" के हिस्से के रूप में माना। उनके पास एक कंट्री क्लब था जो सभी कर्मचारियों के लिए खुला था, चाहे वे किसी भी पद पर हों, और हार्वे ने खुद बड़े कार निर्माताओं के शीर्ष अधिकारियों के साथ घनिष्ठ संबंध बनाए रखे। उनके पास बेहद वफादार प्रबंधक थे, जो सभी कंपनी के पारिवारिक मूल्यों और एक्रोन-केंद्रित विश्व दृष्टिकोण में विश्वास करते थे। अधिकतम उत्पादन पर ध्यान देंः कंपनी की परिचालन और पूंजी आवंटन प्रक्रियाओं को अधिकतम उत्पादन और टायरों की बढ़ती मांग का लाभ उठाने के लिए डिज़ाइन किया गया था। उदाहरण के लिए, पूंजी-बजट प्रक्रिया में अग्रिम पंक्ति के कर्मचारियों ने बाजार के अवसरों की पहचान की और उन्हें अतिरिक्त क्षमता में निवेश के प्रस्तावों में परिवर्तित किया। शीर्ष अधिकारी तब सबसे आशाजनक प्रस्तावों के संबंध में मध्य प्रबंधकों द्वारा की गई सिफारिशों को तेजी से मंजूरी देते हैं। फायरस्टोन की लंबे समय से चली आ रही सफलता ने उन्हें अपनी रणनीतियों और मूल्यों, कर्मचारियों और ग्राहकों के साथ उनके संबंधों और उनके निवेश और संचालन प्रक्रियाओं की एक मजबूत, एकीकृत भावना दी। यह सूत्र उनके लिए अच्छा काम किया, जब तक कि फ्रांसीसी कंपनी मिशेलिन ने अमेरिकी बाजार में रेडियल टायर पेश नहीं किया। रेडियल पारंपरिक टायरों की तुलना में अधिक सुरक्षित, लंबे समय तक चलने वाले और अधिक किफायती थे। वे पहले से ही यूरोपीय बाजार पर हावी थे और जल्द ही अमेरिकी बाजारों पर भी हावी होने वाले थे, जिसे फायरस्टोन अच्छी तरह से जानता था। यूरोप में उनके बड़े संचालन ने देखा था कि 1960 के दशक में बाजार ने रेडियल टायरों को कितनी जल्दी अपनाया था, इसलिए उन्होंने तुरंत रेडियल उत्पादन में लगभग 400 मिलियन डॉलर का निवेश किया, रेडियल टायरों के निर्माण के लिए समर्पित एक नया संयंत्र बनाया और कई मौजूदा कारखानों को परिवर्तित किया। हालांकि, फायरस्टोन अपनी नियमित प्रणाली के कारण रेडियल तकनीक के लिए प्रभावी ढंग से प्रतिक्रिया देने में विफल रहा। उन्होंने रेडियल निर्माण की अनुमति देने के लिए अपनी मौजूदा प्रक्रियाओं को बदलने का प्रयास किया, जिससे उत्पादन और गुणवत्ता की समस्याएं पैदा हुईं। जैसे-जैसे अमेरिका में टायरों की मांग स्थिर हुई, मुख्य रूप से पारंपरिक टायरों की तुलना में लंबे समय तक चलने वाले रेडियल टायरों के कारण, फायरस्टोन के सीईओ ने जिद्दी से मान लिया कि मांग लगातार बढ़ रही थी और उन्होंने संयंत्रों को बंद करने के लिए कोई कदम नहीं उठाया। उन्होंने ऐसे टायर बनाए जिनकी पर्याप्त मांग नहीं थी क्योंकि उनके बजट ने क्षमता में अत्यधिक निवेश को प्रोत्साहित किया, जो अग्रिम पंक्ति के प्रबंधकों द्वारा संचालित था जो नहीं चाहते थे कि उनके अपने संयंत्र बंद हों। इसके अतिरिक्त, फायरस्टोन अपने कर्मचारियों के साथ अपने संबंधों से बंधा हुआ था। इसकी वफादारी-केंद्रित भर्ती और पदोन्नति प्रक्रिया के परिणामस्वरूप फायरस्टोन नई राय पेश करने के लिए नए लोगों की भर्ती करने में विफल रहा। बाजार का माहौल बदलने के बावजूद, फायरस्टोन ने "हम जैसे लोगों" को काम पर रखने पर जोर दिया। 1972 में, इसके सभी शीर्ष प्रबंधकों ने कभी और कहीं काम नहीं किया था और एक तिहाई ने फायरस्टोन के अधिकारियों के रूप में अपने पिता की विरासत को जारी रखा। 1979 तक, फायरस्टोन गहरे संकट में था। उनके संयंत्र 59 प्रतिशत क्षमता पर चल रहे थे और उन्होंने बिना बिके स्टॉक को स्टोर करने के लिए गोदामों को किराए पर लेना शुरू कर दिया। उन्होंने महंगे उत्पाद भी याद किए जिससे उनकी प्रतिष्ठा को नुकसान पहुंचा। फायरस्टोन के घरेलू टायर व्यवसाय को 200 मिलियन डॉलर से अधिक की नकदी का नुकसान हुआ। आखिरकार, फायरस्टोन ने अपनी अधिकांश बाजार हिस्सेदारी विदेशी फर्मों को खो दी और 1988 में ब्रिजस्टोन द्वारा अंततः उनका अधिग्रहण करने से पहले दो शत्रुतापूर्ण अधिग्रहण बोलियों से गुजरी। लौरा एशले लौरा एशले सक्रिय जड़ता की एक और शिकार हैं। कंपनी की शुरुआत 1953 में ब्रिटिश ग्रामीण इलाकों को फिर से बनाने के दृष्टिकोण के साथ की गई थी। उनकी शैली अंग्रेजी महिलाओं की रोमांटिक छवि को संदर्भित करती है जो अपने देश में गुलाब की देखभाल करती हैं, और यह 1970 के दशक में कई महिलाओं के साथ प्रतिध्वनित हुई। एकल सिल्क-स्क्रीन प्रेस से व्यवसाय तेजी से 500 दुकानों और विश्व स्तर पर प्रसिद्ध ब्रांड के साथ एक प्रमुख खुदरा विक्रेता तक फैल गया। लौरा एशले ने अपने व्यवसाय का विस्तार मुनाफे के लिए नहीं किया, बल्कि ब्रिटिश मूल्यों की रक्षा और बढ़ावा देने के लिए किया, जिन्हें उन्होंने महसूस किया कि 1960 के दशक में सेक्स, ड्रग्स और मिनीस्कर्ट से खतरा था। उन्होंने अपने व्यवसाय पर कड़ा नियंत्रण रखा-डिजाइन, निर्माण, वितरण और खुदरा बिक्री को घर में रखा गया। 1985 में, लौरा की मृत्यु हो गई और उनके पति, बर्नार्ड ने उसी मार्ग पर कंपनी को जारी रखा जो उनकी पत्नी ने निर्धारित किया था। हालांकि, फैशन का विकास हुआ। जैसे-जैसे अधिक महिलाओं ने कार्यस्थल में प्रवेश किया, वे लौरा एशले की रोमांटिक पोशाक पर अधिक व्यावहारिक शैलियों को पसंद करने लगीं, जिसे 1980 के दशक में सीईओ के बजाय 1880 के दशक में दूधिया महिलाओं के लिए उपयुक्त होने के रूप में खारिज कर दिया गया था। व्यापार बाधाओं के गिरने से परिधान निर्माण भी बदल गया था-फैशन घराने लागत में कटौती करने के लिए उत्पादन को अपतटीय या पूरी तरह से आउटसोर्सिंग कर रहे थे। हालाँकि, लौरा एशले ने पुराने डिजाइनों और महंगी उत्पादन प्रक्रियाओं को जारी रखा जो अतीत में इतनी अच्छी तरह से काम कर चुके थे। 1980 के दशक के अंत तक, एक बाहरी सलाहकार ने लौरा एशले के सामने आने वाली चुनौतियों को दूर करने के लिए उपचारात्मक कार्यों की रूपरेखा तैयार की। बर्नार्ड ने बिक्री बढ़ाने और लागत में कटौती करने के लिए व्यवसाय के पुनर्गठन के लिए नए सीईओ लाए। दुर्भाग्य से, कई योजनाओं में से कोई भी कंपनी की छवि और रणनीति को फिर से तैयार करने में पर्याप्त साहसी नहीं थी। लौरा एशले अपने पारंपरिक मूल्यों पर अडिग रही और यह स्पष्ट नहीं था कि लौरा एशले एक निर्माता, खुदरा विक्रेता या ब्रांड थी या नहीं। लौरा एशले तब तक सक्रिय जड़ता से पीड़ित थी। इसने 10 वर्षों में 6 बार सीईओ बदले, फिर भी इसकी गिरावट जारी रही। ज़ेरॉक्स ज़ेरॉक्स एक केस स्टडी है कि कैसे रणनीतिक फ्रेम प्रबंधन को बाजार के माहौल में बदलाव से अंधा कर सकते हैं। 1970 के दशक में, ज़ेरॉक्स के प्रबंधन ने बाजार का विश्लेषण किया और आई. बी. एम. और कोडक को अपने मुख्य प्रतिद्वंद्वियों के रूप में चुना। इस मानसिकता ने ज़ेरॉक्स को अपनी बाजार हिस्सेदारी की रक्षा करने में मदद की। हालांकि, ज़ेरॉक्स आईबीएम और कोडक पर इतना केंद्रित था कि उसने नए प्रवेशकोंः कैनन, रिकोह और सेविन के खतरे को नजरअंदाज कर दिया। इन नवागंतुकों ने अपने उच्च गुणवत्ता वाले कॉपियरों को बेचने के लिए निचले स्तर के बाजार और आला क्षेत्रों को लक्षित किया, निश्चित रूप से अपनी स्थिति स्थापित की। ज़ेरॉक्स की निर्माण प्रक्रिया और इसलिए उत्पाद की कीमतें महंगी थीं और उनके उत्पादों की गुणवत्ता प्रतिस्पर्धा के सापेक्ष कम थी। यह अपने अत्यधिक निरंकुश प्रबंधन से भी पीड़ित था। इसके परिणामस्वरूप परिसंपत्तियों पर प्रतिफल घटकर 8 प्रतिशत से भी कम हो गया और प्रतिलिपिकारों में बाजार हिस्सेदारी 1974 में 86 प्रतिशत से तेजी से घटकर 1984 में केवल 17 प्रतिशत रह गई। 1980 और 1984 के बीच, ज़ेरॉक्स का लाभ 1 अरब 15 करोड़ डॉलर से घटकर 2 करोड़ 90 लाख डॉलर रह गया। 1982 में, डेविड टी. केयर्न्स ने सी. ई. ओ. के रूप में पदभार संभाला और जल्दी से अपने शेयर के नुकसान को कम करने के लिए पहल शुरू की-लागत में कटौती और अपने बेंचमार्किंग कार्यक्रम के माध्यम से गुणवत्ता नियंत्रण को मजबूत किया-और सफल रहा। हालाँकि, यह तब जापानियों से लड़ने पर इतना केंद्रित हो गया कि ज़ेरॉक्स व्यक्तिगत कंप्यूटर के लिए आगामी युद्ध लड़ने के लिए तैयार नहीं था। जबकि ज़ेरॉक्स के पालो ऑल्टो रिसर्च सेंटर ने कई तकनीकों का बीड़ा उठाया जिन्होंने व्यक्तिगत कंप्यूटर (माउस और ग्राफिकल यूजर इंटरफेस) के उदय को प्रेरित किया, ज़ेरॉक्स ने नए अवसरों का लाभ नहीं उठाया क्योंकि वे इसके रणनीतिक ढांचे से बाहर थे। प्रोग्रेस ट्रैप विनर्स कर्स डायनेस्टिक साइकिल भी देखें अर्थशास्त्र में विरोधाभास