IpOp Model
आई. पी. ओ. पी. मॉडल नवाचार प्रबंधन और निगमित उद्यमिता के लिए उपयुक्त पूर्व-परियोजना विश्लेषण के लिए एक रणनीतिक प्रबंधन दृष्टिकोण है। किसी अवसर का विश्लेषण करने के बारे में नवप्रवर्तकों का मार्गदर्शन करने के अलावा, यह बताता है कि कैसे एक अवसर मामले या एक व्यावसायिक योजना का मसौदा तैयार किया जाए ताकि निर्णय निर्माता, जैसे निवेशक या प्रबंधन, अवसर के गुणों का आकलन कर सकें। आई. पी. ओ. पी. मॉडल को शुरू में जेनेवा विश्वविद्यालय में उद्यमशीलता नेतृत्व कार्यक्रम के 20 वर्षों के लिए अकादमिक साथी और अकादमिक निदेशक राफेल एच. कोहेन द्वारा विकसित किया गया था, ताकि कंपनियों को उनके नवाचार प्रबंधन में मदद मिल सके। इसे पहली बार 2006 में कॉन्सेवोइर एट लांसर अन प्रोजेक्ट में प्रस्तुत किया गया था, जो एक फ्रांसीसी पुस्तक है जिसका बाद में अंग्रेजी और स्पेनिश में अनुवाद किया गया है। आई. पी. ओ. पी. का अर्थ है "प्रति अवसर नवाचार" या अवसरों का लाभ उठाकर नवाचार कैसे किया जाए। पुस्तक का नवीनतम संस्करण 2016 में प्रकाशित हुआ था और इसमें आई. पी. ओ. पी. मॉडल का एक बेहतर संस्करण शामिल है। 2011 में मॉडल का 2006 संस्करण कोहेन की पुस्तक विनिंग ऑपर्चुनिटीज में प्रस्तुत किया गया था, जो आपकी परियोजनाओं को सफलता में बदलने के लिए सिद्ध उपकरण हैं (बिना किसी व्यावसायिक योजना के)। अवलोकन विवरण आई. पी. ओ. पी. मॉडल एक परियोजना विश्लेषण और निर्णय लेने का उपकरण है। यह पूर्व-परियोजना चरण में परियोजनाओं के लाभों और व्यवहार्यता का विश्लेषण और मूल्यांकन करने के लिए एक रूपरेखा प्रदान करता है। आई. आई. टी. मानता है कि पूर्व-परियोजना चरण में अधिक कठोर विश्लेषण संसाधनों को बेहतर ढंग से आवंटित करने में मदद करता है। दावा यह है कि परियोजनाओं के उचित प्रारंभिक चरण के अंशांकन से उन परियोजनाओं पर संसाधन बर्बाद होने से बचेंगे जिन्हें शुरू नहीं किया जाना चाहिए या अपेक्षा से अधिक समय और संसाधन लेने चाहिए। आई. पी. ओ. पी. मॉडल निर्णय निर्माताओं को अपने संसाधनों का बेहतर प्रबंधन करने में मदद करने के लिए एक सामान्य निर्णय वृक्ष का उपयोग करता है। इस प्रारंभिक अंशांकन को प्राप्त करने के लिए, आई. पी. ओ. पी. मॉडल जल्द से जल्द अधिक अज्ञात लोगों को सूचीबद्ध करने की आवश्यकता पर प्रकाश डालता है। इस प्रारंभिक चरण को "पूर्व-परियोजना" कहा जाता है। यह उन अज्ञात लोगों को परिभाषित करने पर केंद्रित है जो गुम जानकारी हैं जिन्हें वास्तविक रूप से प्राप्त किया जा सकता है। अज्ञात की पहचान करने से प्रमुख अज्ञात को कम करने के लिए आवश्यक संसाधनों का अधिक सटीक अनुमान लगाया जा सकता है। आई. पी. ओ. पी. मॉडल को नवोन्मेषकों के विश्लेषण का मार्गदर्शन करने के लिए डिज़ाइन किया गया है ताकि अधिक से अधिक अज्ञात लोगों की पहचान की जा सके और निर्णय निर्माताओं की चिंताओं के लिए प्रासंगिक उत्तर प्राप्त किए जा सकें। यह उन सभी मापदंडों के बीच जटिल अंतःक्रियाओं को भी दर्शाता है जिन पर एक परियोजना में विचार करने की आवश्यकता होती है। निर्णय निर्माताओं के लिए आई. पी. ओ. पी. निर्णय वृक्ष के तर्क के साथ संरेखित होने के लिए राफेल एच. कोहेन व्यवसाय योजना को दो-भाग वाले दृष्टिकोण से बदलने का सुझाव देते हैंः परिचालन विवरणों में गए बिना निर्णय निर्माताओं के मुख्य प्रश्नों का उत्तर देने का एक अवसर मामला। जैसा कि यह उच्च-स्तरीय जानकारी के साथ "क्या", "क्यों", "कितना" और "कब" को संबोधित करता है, लेकिन "कैसे" को नहीं, यह निर्णय निर्माताओं को यह जानने की अनुमति देता है कि क्या परियोजना उनके ध्यान के लायक है और क्या उन्हें इसके कार्यान्वयन पर विचार करना चाहिए। एक कार्य योजना जो अवसर मामले को पूरा करती है और बताती है कि परियोजना को कैसे लागू किया जाएगा। यह "कैसे" केवल तभी प्रासंगिक है जब निर्णय लेने वाला आगे बढ़ने में रुचि रखता है और अवसर मामले में बताए गए औचित्य को नहीं दोहराता है। आई. पी. ओ. पी. मॉडल निर्णय वृक्ष मूसा के अनुसार, औसतन, निर्णय निर्माता परियोजनाओं का मूल्यांकन करने के लिए छह अलग-अलग मानदंडों का उपयोग करते हैं, जिसमें न्यूनतम 3 और अधिकतम 9 मापदंड होते हैं। आई. पी. ओ. पी. मॉडल निर्णय वृक्ष में 11 प्रश्न होते हैं जहाँ बाएं स्तंभ में उल्लेख किया गया है कि आई. पी. ओ. पी. मॉडल में प्रत्येक प्रश्न/निर्णय मानदंड का उत्तर कहाँ पाया जा सकता है। इसके विपरीत, सही कॉलम इंगित करता है कि यदि उत्तर नकारात्मक है तो निर्णय निर्माताओं को क्या करना चाहिए। कोई भी संगठन इस निर्णय वृक्ष का उपयोग एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में कर सकता है और इसे अपनी परिस्थितियों और उद्योग के अनुकूल बना सकता है। रणनीतिक फिट की जांच करने के लिए अधिक विशिष्ट प्रश्न जोड़े जा सकते हैं। लेखक का दावा है कि आई. पी. ओ. पी. मॉडल निर्णय वृक्ष का उपयोग परियोजना प्रबंधन शासन में कठोरता जोड़ता है, विशेष रूप से पूर्व-परियोजना चरण में। अज्ञात का महत्व आई. पी. ओ. पी. मॉडल की एक केंद्रीय विशेषता अज्ञात की पहचान करने की आवश्यकता है क्योंकि प्रत्येक परियोजना में अज्ञात होते हैं जो ज्ञान या समझ की कमी को व्यक्त करते हैं जो परियोजना की सफलता को नकारात्मक रूप से प्रभावित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, पता लगाने योग्य बाजार के आकार को नजरअंदाज करना एक महत्वपूर्ण अज्ञात का प्रतिनिधित्व करता है। ग्राहक जिस कीमत का भुगतान करने को तैयार होंगे, वह एक और अज्ञात है। बाजार से संबंधित अज्ञात के अलावा, प्रौद्योगिकी से संबंधित अज्ञात, प्रक्रिया से संबंधित अज्ञात, हितधारकों से संबंधित अज्ञात, बौद्धिक संपदा से संबंधित अज्ञात, नियामक अज्ञात आदि हो सकते हैं। अज्ञात द्वारा व्यक्त की गई सूचना अंतर के परिणामस्वरूप अज्ञानता को कम करने के लिए, लापता जानकारी प्राप्त करने के लिए सामरिक कदम या पहल की जा सकती है। उदाहरण के लिए, तकनीकी व्यवहार्यता के बारे में संदेह को एक प्रोटोटाइप (एक सामरिक कदम) बनाकर कम किया जा सकता है। ग्राहकों द्वारा उत्पाद या मूल्य स्वीकार्यता पर एक और संदेह को बाजार अध्ययन (सामरिक कदम) की मदद से कम किया जा सकता है। आई. पी. ओ. पी. मॉडल महत्वपूर्ण संसाधनों (समय सहित) के खर्च होने से पहले अधिक से अधिक अज्ञात लोगों की पहचान करने और उनका नक्शा बनाने में मदद करता है। केवल एक बार प्रमुख अज्ञात को सूचीबद्ध किया गया है, और चूंकि अज्ञात को कम करने के लिए प्रत्येक सामरिक कदम संसाधनों (समय, धन, आदि) की खपत करता है। ), गुम जानकारी प्राप्त करने के लिए आवश्यक प्रयास के साथ-साथ इसे प्राप्त करने के लिए सामरिक चालों के सबसे प्रभावी अनुक्रम का आकलन करना संभव है। लेखक का दावा है कि यह प्रक्रिया परियोजना के अधिक यथार्थवादी अंशांकन की अनुमति देती है। इस तरह की विधि निर्णय निर्माताओं को परियोजना शुरू करने का निर्णय लेने से पहले लापता जानकारी प्राप्त करने के लिए आवश्यक संसाधनों के बारे में स्पष्ट दृष्टिकोण प्रदान करती है। इसका मतलब है कि वांछित परिणाम प्राप्त करने के लिए आवश्यक समय, धन और कौशल का बेहतर मूल्यांकन। आवश्यक प्रयास की स्पष्ट समझ के साथ, निर्णय निर्माता अनावश्यक पहलों को अस्वीकार कर सकते हैं जो इसके लायक नहीं हैं और संसाधनों को अधिक कुशलता से आवंटित कर सकते हैं। इस बढ़े हुए चयन से समय पर और बजट पर परियोजनाओं को पूरा करने की सफलता दर में वृद्धि होती है। इस कड़ी चयन प्रक्रिया से उन परियोजनाओं की संख्या भी सीमित होनी चाहिए जो शुरू की गई हैं लेकिन कभी पूरी नहीं हुई हैं। अवसर मामला आई. पी. ओ. पी. मॉडल एक अवसर मामले का उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित करता है, एक दस्तावेज जो उन सभी प्रमुख मुद्दों को संबोधित करता है जो कार्यान्वयन या कार्य योजना प्रदान किए बिना निर्णय लेने वालों की रुचि रखते हैं। लेखक यह धारणा बनाता है कि निर्णय लेने वाले किसी परियोजना के परिचालन पहलुओं से तब तक चिंतित नहीं हैं जब तक कि वे इस बात से आश्वस्त नहीं हो जाते कि किसी परियोजना से उन्हें कैसे लाभ होता है। इससे पता चलता है कि उन्हें कार्यान्वयन विवरणों के साथ भरना, जैसा कि अक्सर व्यावसायिक योजनाओं में होता है, तब तक अनुत्पादक है जब तक कि वे परियोजना के गुणों से आश्वस्त नहीं होते हैं। इसने राफेल एच. कोहेन को पारंपरिक व्यापार योजना के विकल्प के रूप में दो-चरणीय दृष्टिकोण का उपयोग करने के लिए प्रेरित कियाः पहला, निर्णय निर्माताओं के लिए एक अवसर का मामला, कार्य योजना को छोड़कर उनके लिए प्रासंगिक हर चीज के साथ। कोहेन का मानना है कि यह दस्तावेज़ 10 पृष्ठों से अधिक नहीं होना चाहिए। यह निर्णय निर्माताओं को अवसर पर पहली मंजूरी देने की अनुमति देता है। दूसरा, एक कार्य योजना जो परियोजना के कार्यान्वयन का वर्णन करती है। यह योजना जो अवसर मामले को पूरा करती है, केवल निर्णय निर्माताओं द्वारा पढ़ी जाएगी जिन्होंने अवसर मामले को आश्वस्त किया है। वे कार्य योजना का उपयोग यह आकलन करने के लिए करेंगे कि अवसर मामले (सफलता की परिभाषा) में बताए गए वादे के परिणाम को पूरा करने के लिए अवसर को कैसे लागू किया जाएगा। कोहेन के अनुसार, एक व्यावसायिक योजना की तुलना में इस दृष्टिकोण के कई फायदे हैंः क्योंकि अवसर का मामला कार्यान्वयन विवरण के बिना मुख्य निर्णय निर्माताओं की चिंताओं पर केंद्रित है, यह एक व्यावसायिक योजना (30 से 50 पृष्ठ) की तुलना में बहुत छोटा (5 से 10 पृष्ठ) है। नतीजतन, आई. पी. ओ. पी. विश्लेषण एक अवसर मामले या एक व्यावसायिक योजना विकसित करने से पहले किया जाना चाहिए। एक अन्य लाभ यह है कि चूंकि आई. पी. ओ. पी. मॉडल अज्ञात की पहचान करने में मदद करता है, इसलिए यह चुनौतियों का अधिक यथार्थवादी मूल्यांकन और उनसे निपटने के प्रयास प्रदान करता है। आई. पी. ओ. पी. मॉडल एक अनुक्रमिक और पुनरावृत्ति दृष्टिकोण का उपयोग करता है जहां प्रत्येक चरण को आई. पी. ओ. पी. समीक्षा कहा जाता है क्योंकि इसे कई बार फिर से देखने की आवश्यकता होगी। पुनरावृत्ति प्रक्रिया बताती है कि इसे चरणों के बजाय "समीक्षा" क्यों कहा जाता है, जिन्हें पूरा होने पर अंतिम माना जाता है। चार आई. पी. ओ. पी. समीक्षाओं को उन परियोजनाओं को जल्दी से समाप्त करने के लिए डिज़ाइन किया गया है जो संसाधनों का उपभोग करने के योग्य नहीं हैं। आई. पी. ओ. पी. निर्णय वृक्ष में चार आई. पी. ओ. पी. समीक्षाएँ शामिल हैं। आई. पी. ओ. पी. मॉडल का अनुक्रमिक दृष्टिकोण चरण-द्वार या चरण-द्वार मॉडल से खुद को अलग करता है क्योंकि बाद वाले को चरण-दर-चरण संसाधन आवंटित करने के लिए बनाया गया था। जब तक "गेट" को मान्य नहीं किया गया है, तब तक अगले चरण के गेट के लिए अतिरिक्त संसाधनों की मांग करना संभव नहीं है। संसाधन अपव्यय से बचने के लिए, आई. पी. ओ. पी. मॉडल का उपयोग चरण-द्वार प्रक्रिया से पहले परियोजना को बहुत शुरुआती चरण में मापने के लिए किया जा सकता है। जैसा कि यह सभी महत्वपूर्ण अज्ञात लोगों की जल्दी पहचान करता है, यह हमेशा चरण-द्वार दृष्टिकोण के एक-आकार-फिट-सभी अनुक्रम का उपयोग करने के बजाय लापता जानकारी प्राप्त करने के लिए सबसे अधिक लागत प्रभावी अनुक्रम का चयन करने में मदद करता है। चूंकि आई. पी. ओ. पी. मॉडल का उपयोग संसाधनों के आवंटन से पहले किया जाना चाहिए, इसलिए महत्वपूर्ण संसाधनों का उपभोग किए बिना चार आई. पी. ओ. पी. समीक्षाओं का विश्लेषण किया जा सकता है। चार आई. पी. ओ. पी. समीक्षाएँ केवल पूर्व-परियोजना चरण में विश्लेषण करने वाले लोगों का समय लेती हैं। महत्वपूर्ण संसाधन खपत (समय और धन) केवल तभी शुरू होती है जब अज्ञात को कम करने के लिए सामरिक कदम उठाए जाते हैं। प्रत्येक आई. पी. ओ. पी. समीक्षा में पूछे जाने वाले प्रश्नों को इस तरह से कहा जाता है जो उन परियोजनाओं के त्वरित उन्मूलन की अनुमति देता है जिनके लिए उत्तर नकारात्मक है। कठोर निर्णय निर्माताओं को प्रत्येक निर्णय मानदंड के लिए सकारात्मक प्रतिक्रिया की आवश्यकता होती है। परियोजना नवप्रवर्तकों की जिम्मेदारी निवेशकों या निर्णय निर्माताओं को अपनी परियोजना प्रस्तुत करने से पहले प्रत्येक प्रश्न के लिए प्रत्येक "नहीं" को "हां" में बदलने के लिए अपनी परियोजना को दोहराना और संशोधित करना है। उपयोग आई. पी. ओ. पी. मॉडल को कॉर्पोरेट कार्यकारी शिक्षा संगोष्ठियों, बिजनेस स्कूलों और एम. बी. ए. कार्यक्रमों में इंट्राप्रिन्योरों और उद्यमियों को लक्षित करते हुए पढ़ाया गया है। यह 250 से अधिक इंट्राप्रिन्यूरियल उद्यमों के साथ क्षेत्र परीक्षण किया गया है, और बहुराष्ट्रीय कंपनियों, जैसे कि एयरबस, नेस्ले, बुहलर, सनोफी-एवेंटिस, माइक्रोसॉफ्ट, डॉयचे टेलीकॉम, ऑरेंज, ओरेकल, एसटी माइक्रोइलेक्ट्रॉनिक्स, ला पोस्ट, सेरोनो, कैपजेमिनी, अर्न्स्ट एंड यंग के बीच अपनाया गया है। इसका उपयोग बैंको कैंटोनेल डी जिनेव, ला बैंको कैंटोनेल वाडोइस, सार्वजनिक प्रशासन और गैर-लाभकारी जैसे पालो ऑल्टो रिसर्च सेंटर, ई. पी. एफ. एल. (स्विस फेडरल इंस्टीट्यूट ऑफ टेक्नोलॉजी), हॉस्पिटैलेक्स, स्टार्टअप्स और इन्क्यूबेटर्स जैसे बैंकों में किया गया है। ग्रंथ सूची रणनीतिक प्रबंधन रणनीतिक योजना प्रबंधन संसाधन-आधारित दृष्टिकोण परियोजना प्रबंधन एस. डब्ल्यू. ओ. टी. विश्लेषण पी. ई. एस. टी. विश्लेषण वी. आर. आई. ओ. संदर्भ व्यावसायिक दस्तावेज रणनीतिक प्रबंधन परियोजना प्रबंधन