Japanese management culture
जापानी प्रबंधन संस्कृति जापान में कार्य दर्शन या तरीकों को संदर्भित करती है। इसमें अवधारणाएँ और दर्शन शामिल थे जैसे कि सही समय पर, कैसे और कुल गुणवत्ता प्रबंधन। प्रबंधकीय शैली जापानी शब्द "होरेनसोउ" (जिसे "हो-रेन-सो" के रूप में भी प्रस्तुत किया जाता है) लगातार रिपोर्टिंग, आधार को छूने और चर्चा करने को संदर्भित करता है-महत्वपूर्ण विशेषताएँ जो प्रभावी जापानी कॉर्पोरेट संस्कृति के भीतर सहयोग और सूचना प्रवाह को चिह्नित करती हैं। 'हाउ' का अर्थ 'हौकोकू' है, जो 'रिपोर्टिंग' के लिए जापानी शब्द है। 'रेन' शब्द 'रेनराकु' से आया है, जो 'सूचना' के लिए शब्द है। 'सौ' शब्द 'सौदन' से निकला है, जो 'परामर्श' के लिए शब्द है। तत्काल समस्याओं की पहचान करने या उन्हें हल करने के लिए "अपने हाथों को गंदा करने" को संदर्भित करता है और नेताओं को इससे छूट नहीं है। इन सिद्धांतों के पहलुओं को अक्सर पश्चिमी प्रबंधकों द्वारा "सूक्ष्म प्रबंधन" के रूप में गलत समझा जाता है। इसके विपरीत, इन सिद्धांतों का उपयोग प्रक्रियाओं के पालन के लिए उपकरण के रूप में किया जाता है। मोहम्मद अला और विलियम कॉर्डेरो (1999) ने "रिंगिसिडो" की जापानी निर्णय लेने की प्रक्रिया का वर्णन किया। "रिंगिसिडो" एक कंपनी के भीतर एक समूह के समान श्रेणी के प्रबंधकों या कर्मचारियों को किसी व्यक्ति के विचार में भाग लेने का अवसर प्रदान करता है। यह प्रक्रिया लोगों के बीच सद्भाव की जापानी सांस्कृतिक इच्छा का पालन करती है। "रिंगिसिडो" की शारीरिक क्रिया को "रिंगि निर्णय लेने की प्रक्रिया" के रूप में संदर्भित किया जाता है। एक बार जब एक उच्च श्रेणी के प्रबंधक ने अनुशंसित निर्णय की समीक्षा की और उसे स्वीकार कर लिया तो यह निर्णय के लिए समर्थन और सहमति के वातावरण को बढ़ावा देता है। "रिंगी" शब्द के दो अर्थ हैं। पहला अर्थ 'रिन', 'अपने पर्यवेक्षकों को प्रस्ताव प्रस्तुत करना और उनकी मंजूरी प्राप्त करना' और 'गी' का अर्थ 'विचार-विमर्श और निर्णय' है। कॉर्पोरेट नीति को जापानी कंपनी के कार्यकारी नेतृत्व द्वारा स्पष्ट रूप से परिभाषित नहीं किया जाता है। बल्कि, कार्यपालकों से नीचे के सभी स्तरों पर प्रबंधकों को नियमित निर्णयों को छोड़कर अगले स्तर तक निर्णय लेने चाहिए। "रिंगी निर्णय लेने" की प्रक्रिया "रिंगीशो" नामक दस्तावेज़ के माध्यम से आयोजित की जाती है। "रिंगिशो" उस व्यक्ति द्वारा बनाया और प्रसारित किया जाता है जिसने विचार बनाया था। जैसे ही "रिंगिशो" समीक्षा के लिए एक सहकर्मी तक पहुंचता है, सहकर्मी अपनी "व्यक्तिगत मुहर (हैंको)" को सहमत होने के लिए ऊपर की ओर, असहमत होने के लिए "उल्टा" और अनिर्णित होने का संकेत देने के लिए बगल में रखता है। एक बार जब सभी साथियों ने "रिंगिशो" की समीक्षा कर ली है तो साथियों के प्रबंधक "रिंगिशो" की समीक्षा करते हैं और उस पर अपना हैंको लगाते हैं। उच्च स्तर के प्रबंधक का निर्णय अंतिम होता है और "रिंगिशो" को प्रवर्तक को वापस भेज दिया जाता है जो या तो विचार की शुरुआत करता है या उच्च स्तर के प्रबंधक के "हैंको" के आधार पर पुनः मूल्यांकन करता है। दृष्टि रिचर्ड पास्कल और एंथनी एथोस ने द आर्ट ऑफ जापानीज मैनेजमेंट (1981) में सुझाव दिया कि पश्चिमी व्यापार प्रथाओं में "दृष्टि" की कमी थी, जिसे उन्होंने "जापानी प्रबंधन के प्रमुख घटकों" में से एक के रूप में पहचाना। यांग "दीर्घकालिक दृष्टि सेटिंग" को "लंबी दूरी की योजना" से एक अलग प्रक्रिया के रूप में संदर्भित करता है। नेतृत्व मूल्य टोनी किप्पेनबर्गर (2002) उन नेतृत्व मूल्यों के बारे में विस्तार से बताते हैं जो जापानी व्यापार संस्कृति में गहराई से निहित हैं। ये मूल्य मात्सुशिता की इलेक्ट्रिक कंपनी के प्रमुख दिवंगत उद्यमी कोनोसुके मात्सुशिता द्वारा बनाए गए थे, जिन्होंने अपनी कंपनी के कर्मचारियों की गहराई से देखभाल की जैसे कि वे परिवार हैं। मात्सुशिता का दृढ़ विश्वास था कि उनके जितना बड़ा व्यवसाय पूरे समाज को समृद्ध करने में मदद करने के लिए जिम्मेदार है, न कि केवल उन लोगों के लिए जो कंपनी के मालिक हैं और कंपनी को समृद्ध करने के लिए चलाते हैं। 1933 में महामंदी के दौरान मात्सुशिता ने सात "मार्गदर्शक सिद्धांत" बनाएः जनता की सेवा-उचित मूल्यों पर उच्च गुणवत्ता वाली वस्तुएं और सेवाएं प्रदान करके, हम जनता की भलाई में योगदान करते हैं; निष्पक्षता और ईमानदारी-हम अपने सभी व्यावसायिक लेन-देन और व्यक्तिगत आचरण में निष्पक्ष और ईमानदार रहेंगे; सामान्य उद्देश्य के लिए टीम वर्क-हम पारस्परिक विश्वास और सम्मान के आधार पर क्षमताओं को इकट्ठा करेंगे; सुधार के लिए प्रयास एकजुट करेंगे-हम अपने कॉर्पोरेट और व्यक्तिगत प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए लगातार प्रयास करेंगे; विनम्रता और विनम्रता-हम हमेशा सौहार्दपूर्ण और विनम्र रहेंगे और दूसरों के अधिकारों और जरूरतों का सम्मान करेंगे; प्राकृतिक कानूनों के अनुसार-हम प्रकृति के नियमों का पालन करेंगे और अपने आस-पास की हमेशा बदलती स्थितियों के लिए समायोजन करेंगे; और उनके लिए कृतज्ञता व्यक्त करेंगे। "मार्गदर्शक सिद्धांत" "अपने समय के लिए उल्लेखनीय थे।" सात सिद्धांतों का उपयोग आज मात्सुशिता की कंपनी द्वारा किया जाता है और अन्य जापानी कंपनियों के लिए सिद्धांतों के रूप में कार्य करता है। क्योंकि "मार्गदर्शक सिद्धांत" ऐसे शक्तिशाली कथन हैं और व्यवसाय में जापानी संस्कृति का विस्तार है, मात्सुशिता को सम्मानित करने के लिए सिद्धांतों का नाम बदलकर "मात्सुशिता की सात आत्माएं" कर दिया गया है। छोटी कंपनियाँ छोटी कंपनियों में, एक पूरी तरह से अलग कॉर्पोरेट संस्कृति विकसित हुई। जर्मनी की मेस्टर प्रणाली के समान, नई भर्तियों को कुशल वरिष्ठ विशेषज्ञों के तहत रखा जाता है और उनके पास मौजूद हर तकनीक को सीखने में वर्षों बिताते हैं। उन्हें व्यापक और कम गहन प्रशिक्षण के बजाय कौशल के विशिष्ट क्षेत्रों की गहरी समझ विकसित करने के लिए प्रशिक्षित किया जाता है जो एक बड़े निगम में प्राप्त होते हैं। वे कुछ सरल उपकरणों और कुछ या बिना किसी उन्नत औद्योगिक उपकरणों का उपयोग करके उच्च गुणवत्ता वाले काम का उत्पादन करना सीखते हैं। जैसे-जैसे दुनिया की आधुनिक संस्कृतियाँ विकसित होती जा रही हैं, सांस्कृतिक अवधारणाएँ या तो अपनी उपस्थिति खो देती हैं या आधुनिक अवधारणाओं के साथ विकसित होती हैं। जापान कार्यस्थल और प्रबंधन भूमिकाओं में महिलाओं के संबंध में इस तरह के विकास का अनुभव कर रहा है। जबकि इस विकास का एक मुख्य कारण जापानी समाज पर पश्चिमी प्रभाव को अपनाना है, जापान को इस विकास का समर्थन करने के लिए मजबूर किया जा रहा है क्योंकि यह घटती आबादी और कम जन्म दर से जूझ रहा है जिससे एक छोटा कार्यबल होगा। "क्लाउड, या सिल्वर लाइनिंग्स" के अनुसार? द इकोनॉमिस्ट (2007) में प्रकाशित, यह बताया गया था कि 2006 में जापान की जन्म दर 1.32 थी और 1970 के दशक से 2.1 से कम रही है। वर्तमान जनसंख्या संख्या को सफलतापूर्वक बनाए रखने के लिए 2.1 की जन्म दर आवश्यक है। लेख में बताया गया है कि ओ. ई. सी. डी. ने साबित किया है कि प्रजनन क्षमता और महिला रोजगार के बीच सकारात्मक संबंध है। इस प्रकार, यदि महिलाओं की काम करने की महत्वाकांक्षाओं और पारिवारिक इच्छाओं का समर्थन करने का प्रयास किया जाता है, तो महिलाएं अधिक इच्छुक होंगी और बच्चे और परिवार पैदा करना चाहेंगी और इस प्रक्रिया में उन्हें अपने करियर का त्याग नहीं करना पड़ेगा। जापानी अधिकारी इस जानकारी को हल्के में नहीं ले रहे हैं। कार्यालय में अपने अंतिम वर्ष के दौरान, प्रधान मंत्री जुनिचिरो कोइज़ुमी (2002-2007) ने "छोटे बच्चों वाले परिवारों के लिए वित्तीय सहायता और बाल-देखभाल सुविधाओं के विस्तार (पृष्ठ 27)" को बढ़ावा देने के लिए कानून बनाना शुरू किया। यह भी देखें-वर्गः जापानी व्यावसायिक शब्द जापानी कार्य वातावरण वेतनमान संदर्भ-जापान आगे पढ़ने के लिए कीले, टी. डी. (2001)। जापानी फर्मों में अंतर्राष्ट्रीय मानव संसाधन प्रबंधनः सबसे बड़ी चुनौती। हैम्पशायर, न्यूयॉर्कः हाउंडमिल्स बेसिंगस्टोक पालग्रेव मैकमिलन। http://www.palgrave.com/home वुड्स, जी. पी. से लिया गया। (2005,24 अक्टूबर)। कार्लोस घोसन कहते हैं कि जापान की विविधता की समस्याः कार्यबल में 41 प्रतिशत महिलाएं हैं, लेकिन कुछ शीर्ष पदों पर हैं-'बेकार'। द वॉल स्ट्रीट जर्नल, पी. बी. 1. www.wsj.com से प्राप्त किया गया। प्रबंधन संस्कृति प्रबंधन संस्कृति प्रबंधन