Knowledge organization (management)
एक ज्ञान संगठन एक प्रबंधन विचार है, जो एक संगठन का वर्णन करता है जिसमें लोग संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए ज्ञान-आधारित उत्पादों और सेवाओं को उत्पन्न करने, बदलने, प्रबंधित करने, उपयोग करने और स्थानांतरित करने के लिए प्रणालियों और प्रक्रियाओं का उपयोग करते हैं। एक कार्यात्मक दृष्टिकोण से, एक ज्ञान संगठन में, सामग्री (वस्तु, डेटा, जानकारी, ज्ञान और ज्ञान) ज्ञान कार्यकर्ताओं द्वारा उत्पन्न की जाती है। सामग्री को संग्रहित, व्यवस्थित और संरक्षित किया जाता है ताकि इसे बनाने वालों के अलावा अन्य लोगों और समूहों द्वारा इसका पुनः उपयोग और लाभ उठाया जा सके। किसी संगठन के सभी तत्वों और बाहरी भागीदारों के साथ सामग्री को साझा करने में सक्षम बनाने के लिए बुनियादी ढांचा तैयार किया गया है। संगठनात्मक लक्ष्यों और उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए कई स्रोतों से सामग्री को एकीकृत करने और इसे जुटाने के लिए प्रक्रियाएं हैं। एक सीखने की संस्कृति न केवल व्यक्तिगत सीखने को बढ़ावा देती है, बल्कि एक साझा समझ में भी परिणाम देती है। अंत में, संगठन लगातार बदलते वातावरण में खुद को बनाए रखने के लिए निरंतर विकासवादी परिवर्तन को अपनाता है। सिमार्ड एट अल। (2007) ने एक ज्ञान-सेवा संगठन के पांच कार्यों का वर्णन कियाः सामग्री उत्पन्न करना सामग्री को उपयोगी उत्पादों में परिवर्तित करता है और सेवाओं को संगठनात्मक उपयोग और बाहरी हस्तांतरण उपयोग सामग्री को सक्षम करने के लिए सामग्री को संरक्षित और प्रबंधित करता है ताकि संगठनात्मक लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सामग्री को उत्पादों और सेवाओं के रूप में बाहरी रूप से स्थानांतरित किया जा सके। एक ज्ञान संगठन अतीत, वर्तमान और भविष्य को अतीत के ज्ञान को प्राप्त करके और संरक्षित करके, आज के ज्ञान को साझा करके और जुटाकर जोड़ता है, और ज्ञान संगठनों को कई दृष्टिकोणों से देखा जा सकता हैः उनकी सामान्य प्रकृति, नेटवर्क, व्यवहार, मानव आयाम, संचार, बुद्धि, कार्य और सेवाएँ। 1970 के दशक में पीटर ड्रकर (1974) ज्ञान कार्यकर्ताओं और ज्ञान कार्यों का वर्णन करने वाले पहले व्यक्ति हो सकते हैं। ज्ञान लोगों द्वारा बनाया और उपयोग किया जाता है। स्ट्रैसमैन (1985) ने प्रबंधकों और कर्मचारियों के लिए शिक्षा और प्रशिक्षण के दृष्टिकोण से इलेक्ट्रॉनिक युग में काम के परिवर्तन, कार्य वातावरण के मानवीय पहलुओं और मनोबल, प्रेरणा, गोपनीयता और विस्थापन के मुद्दों का वर्णन किया। 1990 में चार्ल्स एम. सैवेज ने देखा कि भूमि, श्रम या पूंजी के बारे में औद्योगिक समाज की धारणाओं के बजाय ज्ञान पर आधारित संगठन की प्रकृति को अच्छी तरह से समझा नहीं गया था। मैकगी और प्रुसाक (1993) ने उल्लेख किया कि मुख्य दक्षताएँ वे नहीं हैं जो एक संगठन के पास हैं, बल्कि वे हैं जो वह जानता है। बार्टलेट (1999) इंगित करता है कि एक निरंकुश संगठन में सशक्तिकरण संभव नहीं है, कि नेटवर्क को निश्चित पदानुक्रमित संरचना में बनाए नहीं रखा जा सकता है, और यह कि कठोर नीतियों और प्रक्रियाओं से बाधित वातावरण में सीखना संभव नहीं है। डेवनपोर्ट (1997) ने एक सूचना पारिस्थितिकी दृष्टिकोण का उपयोग किया, जिसमें उन्होंने अंदरूनी लड़ाई, संसाधनों की जमाखोरी और राजनीतिक लड़ाई के साथ-साथ इस तरह के संदर्भ में उचित प्रबंधन के संदर्भ में जानकारी के उपयोग और दुरुपयोग की खोज की। सिमार्ड (2000) का कहना है कि ज्ञान संगठनात्मक जनादेश से अटूट रूप से जुड़ा हुआ है। कुछ प्रदाता वस्तुनिष्ठता के लिए प्रयास करते हैं, अन्य चुनिंदा रूप से जानकारी और ज्ञान का प्रसार करते हैं, जबकि अभी भी अन्य अपने एजेंडे को आगे बढ़ाने के लिए जानकारी का उपयोग करते हैं। उपयोगकर्ताओं को यह समझना चाहिए कि जानकारी निर्दोष नहीं है, और सभी जानकारी समान रूप से नहीं बनाई गई है। ज्ञान संगठन विषय नेटवर्क आयाम ज्ञान संगठनों का एक नेटवर्क आयाम होता है। डेविस (1977) का कहना है कि नेटवर्क पदानुक्रम को प्रतिस्थापित नहीं करेंगे, लेकिन दोनों एक व्यापक संगठनात्मक अवधारणा के भीतर सह-अस्तित्व में होंगे। इसी तरह, एमिडॉन (1997) बताते हैं कि पारंपरिक औद्योगिक युग के पदानुक्रम न तो लचीले हैं और न ही किसी संगठन की बौद्धिक क्षमता को जुटाने के लिए पर्याप्त तरल हैं और आधुनिक निर्णय लेने के लिए बहुत कम सीमित नेटवर्क वाले संगठनात्मक रूपों की आवश्यकता है। टेपस्कॉट (1998) ने नोट किया कि उभरते डिजिटल संगठनात्मक रूप के लिए एक अंतर्निहित तर्क और व्यवस्था है। यह नेटवर्क है, जिसमें कई उद्यम शामिल हैं, मुख्य दक्षताओं पर आधारित है, और ज्ञान सक्रिय रूप से बनाया जाता है, आदान-प्रदान किया जाता है और उपयोग किया जाता है। व्यवहार दृष्टिकोण एक व्यवहार दृष्टिकोण भी है। बार्टलेट (1999) [9] इंगित करता है कि संगठनात्मक संरचना सिर्फ एक कंकाल है। ज्ञान संगठनों के पास जीवन-रक्त के रूप में सूचना और ज्ञान के प्रवाह के रूप में एक शरीर विज्ञान भी होता है। उनके पास एक मनोविज्ञान भी है जो लोगों के मूल्यों द्वारा दर्शाया जाता है और वे व्यक्तियों के रूप में और सामूहिक रूप से कैसे कार्य करते हैं। सामूहिक बुद्धिमत्ता ज्ञान संगठनों के पास भी सामूहिक बुद्धिमत्ता होती है। लियाउटॉट (2001) बताते हैं कि ज्ञान अर्थव्यवस्था में, एक बुद्धिमान व्यवसाय होना न केवल जीतने के लिए एक पूर्व शर्त है, बल्कि पहले स्थान पर प्रतिस्पर्धा करने के लिए भी है। एक तरल, तेज गति वाले ज्ञान बाजार में, जो कंपनियां तेजी से, बेहतर निर्णय लेने के लिए थोड़ा सा लाभ प्राप्त कर सकती हैं और उनका फायदा उठा सकती हैं, वे हावी होंगी। वह यह भी संकेत देते हैं कि किसी संगठन में डेटा और जानकारी का जितना अधिक आदान-प्रदान होगा, उतना ही अधिक बुद्धिमान होगा। संगठनात्मक ज्ञान संगठनों में ज्ञान अधिक जटिल है। औपचारिक और अनौपचारिक दस्तावेजों को छोड़कर, डेवनपोर्ट एंड प्रुसाक (1998) ने दिनचर्या, प्रक्रियाएं, प्रथाएं और मानदंड भी पेश किए। इसलिए यह स्पष्ट हो सकता है कि संगठनात्मक ज्ञान सभी व्यक्तिगत ज्ञान के योग से बहुत अधिक है (भट्ट, 2000ए देखें)। क्रैनफील्ड विश्वविद्यालय (1998) द्वारा किए गए एक सर्वेक्षण में यह स्पष्ट हो गया कि एक संगठन को आवश्यक अधिकांश ज्ञान पहले से ही संगठन में मौजूद है, लेकिन यह कि इसे खोजना और पहचानना समस्याएं थीं (हिंड्स एंड फेफर, 2001 भी देखें)। इसकी कई व्याख्याएँ हैं। सबसे पहले यह निर्भर करता है कि किसी संगठन में ज्ञान कैसे व्यवस्थित किया जाता है। हैनसेन एट अल। (1999) ने संहिताकरण और वैयक्तिकरण रणनीति के बीच अंतर किया। एक संहिताकरण रणनीति एक कंपनी में ज्ञान को संहिताबद्ध करने के लिए पहले से ही निहित शब्द के रूप में केंद्रित है, जहां एक वैयक्तिकरण रणनीति ज्ञान के आदान-प्रदान के लिए मुख्य कारक के रूप में व्यक्तिगत बातचीत का तात्पर्य है। दोनों रणनीतियों की अपनी-अपनी समस्याएं हैं। सबसे पहले, कई मामलों में ज्ञान को संहिताबद्ध करना संभव नहीं है क्योंकि उदाहरण के लिए। संहिताकरण और जटिलता (इस विषय पर एक बहुत ही स्पष्ट और विस्तृत अध्ययन के लिए कोगुट और ज़ेंडर, 1992 देखें)। इसे संज्ञानात्मक सीमाएँ कहा जाता है (हिंड्स एंड फेफर, 2001)। हिंड्स एंड फेफर (2001, पृष्ठ 4) का तर्क है किः "जैसे-जैसे विशेषज्ञता बढ़ती है, मानसिक प्रतिनिधित्व अधिक अमूर्त और सरल हो जाते हैं" और भले ही लोग ज्ञान साझा कर सकते हैं, कभी-कभी वे नहीं चाहते हैं। हिंड्स एंड फेफर (2001) इसे प्रेरक सीमाएँ कहते हैं। हॉल एट अल। (2001) तथाकथित प्रेरक सीमाओं के समाधान के रूप में सहयोगियों के साथ पुरस्कार और अनौपचारिक गतिविधियों को देखें। उन्होंने पुरस्कारों को दो समूहों में विभाजित किया, स्पष्ट और नरम पुरस्कार। स्पष्ट पुरस्कार हैं जैसे। आर्थिक प्रोत्साहन और कैरियर में प्रगति। सॉफ्ट रिवार्ड गैर-आर्थिक पुरस्कार हैं जैसे प्रतिष्ठा और संतुष्टि। औपचारिक और अनौपचारिक ज्ञान साझा करना यह सभी सिद्धांत एक संगठन में औपचारिक संरचनाओं पर आधारित हैं। संगठन सभी अनौपचारिक संबंध और नेटवर्क भी मौजूद हैं। यह औपचारिक ज्ञान साझा करने के संगठनात्मक लक्ष्यों को जटिल बनाता है। एक कंपनी अनौपचारिक नेटवर्क के कारण इस बात का ट्रैक खो देगी कि किसके पास क्या ज्ञान है। इसका मतलब यह नहीं है कि अनौपचारिक नेटवर्क नकारात्मक हैं, इसके विपरीत, अनौपचारिक नेटवर्क संबंध और परिवेश बना सकते हैं जो ज्ञान साझा करने के लिए आवश्यक हैं (ब्राउन एंड डेगुइड, 2001 देखें)। अनौपचारिक नेटवर्क को साहित्य में अलग-अलग नाम मिले हैं जैसे कि संवेदी निर्माण (विक, 1979), अभ्यास के समुदाय (ब्राउन और डेगुइड 1998) और ज्ञान के समुदाय (बोलैंड और तेनकासी, 1995), निकोलाई समूह (निकोलाइविच 1956)। जैसा कि पैन एंड लीडनर (2003) ने अपने पेपर में तर्क दिया है, व्यवहार के समुदाय मौजूद हैं क्योंकि कार्यात्मक सीमाएं समुदाय की सीमाओं के अनुरूप नहीं हैं। वे कहते हैं (पृष्ठ 73): "ज्ञान, लोगों, संगठनात्मक प्रक्रियाओं और बुनियादी ढांचे द्वारा समर्थित 'संरचित अनौपचारिकता' के वातावरण की सुविधा प्रदान करें।" अनौपचारिक नेटवर्क का निहितार्थ और दुर्भाग्य से भी जटिलता यह है कि एक संगठन संगठन में ज्ञान के सामान्य दृष्टिकोण को खो देता है। जैसा कि क्रॉस एट अल द्वारा दिखाया गया है। (2001) एक अनौपचारिक संरचना औपचारिक संरचना से काफी अलग होती है। क्षमता को प्रभावी ढंग से अधिकतम करने के लिए लेखकों का तर्क है कि दोनों संरचनाओं का विश्लेषण करना आवश्यक है। वे तथाकथित सोशल नेटवर्क विश्लेषण पेश करते हैं जो व्यवस्थित रूप से अनौपचारिक नेटवर्क का आकलन करता है। परिणामस्वरूप संगठनों में एक सामाजिक-ज्ञान मैट्रिक्स बनाने के लिए औपचारिक और अनौपचारिक नेटवर्क से ज्ञान एकत्र किया जा सकता है। संगठनात्मक प्रभावशीलता झेंग एट अल। (2010) ने ज्ञान प्रबंधन की मध्यस्थ भूमिका का अध्ययन किया और निष्कर्ष बताते हैं कि ज्ञान प्रबंधन न केवल एक स्वतंत्र प्रबंधकीय अभ्यास है, बल्कि एक केंद्रीय तंत्र भी है जो संगठनात्मक प्रभावशीलता पर संगठनात्मक सांस्कृतिक, संरचनात्मक और रणनीतिक प्रभाव का लाभ उठाता है। ग्रीनर एट अल। (2007) ने संगठन के व्यावसायिक प्रदर्शन में सुधार और के. एम. रणनीति और व्यावसायिक रणनीति के संरेखण के संदर्भ में ज्ञान प्रबंधन की सफलता के बीच एक मजबूत संबंध का निष्कर्ष निकाला। ग्रीनर एट अल के अनुसार। (2007) साहित्य में मौन और स्पष्ट ज्ञान साझा करने के लिए दो अलग-अलग ज्ञान प्रबंधन रणनीतियों पर चर्चा की गई है। संहिताकरण रणनीति ज्ञान एकत्र करने, इसे डेटाबेस में संग्रहीत करने और ज्ञान को स्पष्ट और संहिताबद्ध रूप में प्रदान करने पर केंद्रित है। वैयक्तिकरण रणनीति इसके बजाय सूचना प्रौद्योगिकी का उपयोग करके ज्ञान के हस्तांतरण, संचार और आदान-प्रदान पर केंद्रित है। व्यावसायिक रणनीति और ज्ञान प्रबंधन रणनीति के तत्वों से चार अलग-अलग संयोजन तैयार किए जा सकते हैं। हालाँकि, ग्रीनर और अन्य। (2007) सुझाव देते हैं कि यदि व्यावसायिक रणनीति नवाचार पर केंद्रित है तो मुख्य रूप से वैयक्तिकरण रणनीति पर भरोसा किया जाना चाहिए और दक्षता के मामले में क्रमशः संहिताकरण को प्राथमिकता दी जानी चाहिए। डिजिटल अर्थव्यवस्था सूचना अर्थव्यवस्था सूचना बाजार सूचना सोसायटी इंटरनेट अर्थव्यवस्था ज्ञान बाजार ज्ञान नीति ज्ञान क्रांति ज्ञान कार्यकर्ता ज्ञान मूल्य नेटवर्क अर्थव्यवस्था व्यक्तिगत सूचना प्रबंधन ज्ञान साझाकरण संदर्भ ज्ञान प्रबंधन