Strategic leadership
प्रक्रियाएं रणनीतिक नेतृत्व ऐसी तकनीकें प्रदान करता है जो संगठनों पर ध्यान केंद्रित करती हैं जब वे अपने उद्देश्य और सर्वोत्तम व्यावसायिक प्रथाओं पर निर्णय लेते हैं जो प्रतिस्पर्धी और प्रासंगिक बने रहने के लिए महत्वपूर्ण हैं। निरंतरता के लिए सीखने और अनुकूलन करने में सक्षम होना महत्वपूर्ण हो गया है। बदलती प्रौद्योगिकी, जलवायु परिवर्तन और आर्थिक कारकों के अनुकूल होने में विफल रहने से संगठन के अप्रचलित होने का खतरा है। सफल बने रहने के लिए संसाधनों को व्यवस्थित करने और सेवाओं को वितरित करने के बारे में सोचने के एक अलग तरीके की आवश्यकता होती है। रणनीतिक नेतृत्व रणनीति बनाने के मानवीय आयाम (जैसा कि पार्क ली समूह द्वारा प्रलेखित) के साथ एक केंद्रित विश्लेषणात्मक परिप्रेक्ष्य को संतुलित करता है। विजेता संगठनों के निर्माण की नींव रखने के लिए पूरे व्यवसाय को एक रणनीतिक संवाद में शामिल करना महत्वपूर्ण है जो अपनी रणनीति को आवश्यकतानुसार जल्दी से परिभाषित, प्रतिबद्ध, समायोजित और अनुकूलित कर सकते हैं। रणनीति निष्पादन विश्लेषणात्मक आयाम और मानवीय आयाम नेताओं को इस निरंतर चुनौती का सामना करना पड़ता है कि वे उन लोगों की अपेक्षाओं को कैसे पूरा कर सकते हैं जिन्होंने उन्हें वहाँ रखा था। इन अपेक्षाओं को पूरा करना आमतौर पर रणनीतिक निर्णयों और कार्यों का रूप लेता है। किसी रणनीति के सफल होने के लिए, नेता को परिस्थितियों की आवश्यकता के अनुसार इसे समायोजित करने में सक्षम होना चाहिए। लेकिन नेता पर्याप्त तेजी से नहीं सीख सकते हैं, और रणनीति को प्रभावी ढंग से अनुकूलित करने और फिर संगठनात्मक प्रतिक्रिया को परिभाषित करने, आकार देने और निष्पादित करने के लिए अपने दम पर पर्याप्त नहीं कर सकते हैं। यदि नेताओं को जीतना है, तो उन्हें रणनीतिक इरादे को समझने के लिए पूरे संगठन में कर्मचारियों के तैयार दिमाग पर भरोसा करना चाहिए और फिर दोनों को वर्तमान रणनीति को पूरा करना चाहिए और इसे वास्तविक समय में अनुकूलित करना चाहिए। चुनौती न केवल एक समय पर एक जीत की रणनीति तैयार करना है, बल्कि कर्मचारियों को रणनीति को निष्पादित करने और परिस्थितियों में बदलाव के साथ इसे बदलने के लिए पर्याप्त स्मार्ट और प्रेरित करना है। इसके लिए नेता को रणनीति विकसित करने के लिए उपयोग की जाने वाली प्रक्रिया-मानव आयाम, रणनीति की सामग्री-विश्लेषणात्मक आयाम पर उतना ही ध्यान केंद्रित करने की आवश्यकता होती है। सामान्य दृष्टिकोण नेता संगठन को प्रभावी ढंग से आगे बढ़ाने के लिए विश्लेषणात्मक और मानवीय दोनों आयामों के पहलुओं को शामिल करने की आवश्यकता को पहचानते हैं, लेकिन यह अंतर्दृष्टि कैसे कार्रवाई में बदलती है, यह नेता से नेता में काफी भिन्न होता है। ये अंतर काफी हद तक पक्षपातपूर्ण नेताओं द्वारा संचालित होते हैं कि वे अपने समय को दो आयामों के बीच कैसे विभाजित करते हैं। यह पूर्वाग्रह इस बात से परिलक्षित होता है कि नेता निम्नलिखित प्रश्नों का उत्तर कैसे देते हैंः एक मुख्य रणनीतिकार के रूप में उनकी प्राथमिक भूमिका क्या है? जारी रणनीति बनाने के दौरान एक नेता के रूप में उनका क्या काम है? रणनीति बनाने के लिए उन्हें किस प्रकार की टीम बनानी चाहिए? रणनीति बनाना कब समाप्त होता है? नेता इन प्रश्नों का उत्तर कैसे देते हैं, यह अंततः एक विजयी रणनीति देने की उनकी क्षमता को प्रभावित करेगा क्योंकि उनकी प्रतिक्रियाएं इंगित करती हैं कि क्या और कैसे वे एक संगठन का निर्माण और नेतृत्व करते हैं जो एक विशेष एजेंडा के लिए संरेखित और प्रतिबद्ध है। प्रश्न 1: मुख्य रणनीतिकार के रूप में उनकी प्राथमिक भूमिका क्या है? क्या ध्यान रणनीति उत्पाद के वास्तुकार होने या रणनीति प्रक्रिया के वास्तुकार होने पर होना चाहिए? क्या उनका प्राथमिक काम सही रणनीति बनाना है, या इस परिणाम को प्राप्त करने के लिए एक प्रक्रिया का प्रबंधन करना है? विश्लेषणात्मकः एक विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण से, मुख्य रणनीतिकार का काम "सही रणनीति उत्पाद का वास्तुकार" होना है। इस दृष्टिकोण को रखने वाले नेता रणनीति को ही परिणाम के रूप में देखते हैं, और प्रक्रिया के प्रबंधन को या तो नजरअंदाज कर दिया जाता है या सौंप दिया जाता है, अक्सर उन व्यक्तियों को जिनके पास वरिष्ठ व्यक्ति के लिए दृष्टि रेखा की कमी होती है। उनकी चिंताएँ आंकड़ों को व्यवस्थित करने और उनमें महारत हासिल करने, तर्कों को विकसित करने और अंतर्दृष्टि के उस विस्फोट की तलाश करने पर केंद्रित हैं जो संगठन के प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को चलाएगा और भविष्य की सफलता की नींव प्रदान करेगा। मानवः मानव आयाम के दृष्टिकोण से एक ही प्रश्न का उत्तर देते हुए, मुख्य रणनीतिकार का काम "सही रणनीति प्रक्रिया का वास्तुकार" होना है। इस दृष्टिकोण को रखने वाले नेता प्रक्रिया को प्राथमिक परिणाम के रूप में देखते हैं, और उत्पाद, महत्वपूर्ण होने के बावजूद, दूसरों द्वारा बनाया जा सकता है और किया जाना चाहिए। एक मान्यता है कि उत्पाद आवश्यक रूप से विकसित होगा इसलिए अधिक महत्वपूर्ण अंतिम बिंदु समूह में रणनीतिक सोच के लिए क्षमता का निर्माण करना है ताकि परिवर्तन, जब होता है, तो इसे अधिक तेज़ी से और अधिक पूरी तरह से अवशोषित किया जा सके। प्रश्न 2: चल रहे रणनीति निर्माण के दौरान एक नेता के रूप में उनका क्या काम है? पहले प्रश्न से जुड़ा यह दूसरा प्रश्न इस बात पर केंद्रित है कि नेता अपनी भूमिका की अवधारणा कैसे बनाते हैं क्योंकि वे चल रही रणनीति प्रक्रिया में भाग लेते हैं। क्या यह साहसिक, स्पष्ट नेतृत्व प्रदान करने के लिए है जो "नायक" के रूप में उनकी व्यक्तिगत क्षमताओं में विश्वास पैदा करता है, या यह एक "प्रशिक्षक और मार्गदर्शक" के रूप में काम करने के लिए है जो दूसरों को प्रदर्शन करने और सुर्खियों में खड़े होने में सक्षम बनाता है? विश्लेषणात्मकः विश्लेषणात्मक नेताओं को व्यक्तिगत रूप से सही उत्तर देने की आवश्यकता महसूस होती है। अगर उन्हें नेतृत्व करना है, तो उनके पास समाधान होना चाहिए। वे रणनीतिक मुद्दों पर आगे बढ़कर नेतृत्व करने, व्यावसायिक अंतर्दृष्टि और ग्राहक ज्ञान के माध्यम से विशेषज्ञता का प्रदर्शन करने, कुशलता से प्रतिस्पर्धा को पछाड़ने और बाजार का अनुमान लगाने के लिए बाध्य महसूस करते हैं। इन नेताओं को दूरदर्शी, चतुर नेताओं के रूप में देखा जाता है जो आराम से स्टार का दर्जा ग्रहण करते हैं क्योंकि वे एक होमेरिक नायक की भूमिका निभाते हैं। मानवः ये नेता खुद को प्रशिक्षक या मार्गदर्शक के रूप में देखते हैं, यह मानते हुए कि संगठन की रणनीति केवल उतनी ही अच्छी है जितनी समझ और प्रतिबद्धता की चौड़ाई और गहराई जो इसे आकर्षित करती है। रणनीति विकसित करने की जिम्मेदारी व्यापक रूप से फैली हुई है लेकिन सावधानीपूर्वक समन्वित है। ये नेता रणनीति बनाने वालों के बीच प्रतिबद्धता और सशक्तिकरण का निर्माण करते हुए मार्गदर्शन और प्रतिक्रिया पर ध्यान केंद्रित करते हैं। प्रश्न 3: रणनीति बनाने के लिए उन्हें किस प्रकार की टीम बनानी चाहिए? यह तीसरा प्रश्न यह मानता है कि प्रत्येक रणनीति प्रक्रिया एक समुदाय को परिभाषित करती है और एक टीम बनाती है। यह सच है कि नेता इसके बारे में जानता है या नहीं और नेता इसका प्रबंधन करता है या नहीं। पूछा जा रहा सवाल यह है, "क्या रणनीति बनाना सक्षम विचारकों का एक विशेष समूह बनाता है, या स्वामित्व और प्रतिबद्धता का एक व्यापक आधार बनाता है जिससे एक बहुत बड़े समूह में नागरिकता की भावना पैदा होती है?" विश्लेषणात्मकः रणनीति के लिए विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण उन विचारकों का एक विशेष "आंतरिक चक्र" बनाता है जो जानते हैं और अधिकांश निर्णय लेते हैं। इस समूह का हिस्सा होना अच्छा लगता है क्योंकि यह एक निजी समाज का हिस्सा होने के समान है। समाज के सदस्यों को एक साथ बांधने वाला सामान्य तत्व उनकी घनिष्ठ विशिष्टता और डेटा और सोच की असाधारण पहुंच और समझ है जो रणनीति की ओर ले जाती है। यह छोटा समूह नेता के विचारों और आंकड़ों में अच्छी तरह से पारंगत है और जानता है कि रणनीति के विभिन्न टुकड़े एक साथ कैसे फिट होते हैं। मानवः मानवीय आयाम पर ध्यान केंद्रित करने वाला एक नेता लोगों के एक बहुत बड़े समूह के बीच नागरिकता की भावना के निर्माण के बारे में चिंतित होता है। यह एक ऐसी प्रक्रिया के इर्द-गिर्द बनाया गया है जो बहुत व्यापक भागीदारी को आमंत्रित करती है और शीर्ष टीम के बाहर कई अन्य लोगों के इनपुट पर निर्भर करती है। इसका उद्देश्य पूरे संगठन में अपनापन और स्वामित्व की भावना पैदा करना है। इस स्थिति में, कई और लोगों को लगता है कि वे समग्र रणनीति के बारे में एक सूचित राय रख सकते हैं। उनका मानना है कि वे इसके विकास का हिस्सा रहे हैं और वे परिणाम को प्रभावित कर सकते हैं। इस मायने में यह उनकी रणनीति है। प्रश्न 4: रणनीति बनाना कब समाप्त होता है? अधिकांश नेताओं को इस बात का अंदाजा है कि रणनीति बनाना और समय कैसे संबंधित हैं। पूछा जा रहा सवाल यह है, "क्या रणनीति बनाना एक परिभाषित शुरुआत और विराम के साथ क्रमिक गतिविधियों के एक अलग समूह के रूप में है? या, क्या रणनीति कुछ ऐसी है जो लगातार खुद में सुधार कर रही है, कभी भी पूरी तरह से पूर्ण या परिपूर्ण नहीं होती है, लेकिन हमेशा विकास की स्थिति में होती है? "इसके सार में, सवाल यह है कि" संगठन में, क्या रणनीति प्रक्रिया मौलिक रूप से एक परिभाषित शुरुआत और अंत के साथ रैखिक है, या क्या यह मौलिक रूप से बिना किसी परिभाषित अंतिम बिंदु के पुनरावृत्ति है? "विश्लेषणात्मकः विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण से, अच्छी रणनीति बनाना एक रैखिक प्रक्रिया का अनुसरण करता है जिसमें प्रत्येक कार्य को पूरा होने पर" बंद "किया जाता है। जैसा कि कई रणनीति ग्रंथों में निर्धारित किया गया है, यह उचित रूप से अच्छी तरह से परिभाषित चरणों का एक समूह है जो निष्पादन की पूरी तरह से गठित योजना की ओर ले जाता है। प्रभावी रूप से, रणनीति को एक निर्धारित समय अवधि के लिए निर्धारित किया जाता है और निष्पादित किया जाता है। मानवः जो नेता मानवीय आयाम की ओर झुकते हैं, वे रणनीति को प्रक्रिया में एक निरंतर कार्य के रूप में देखते हैं, कुछ ऐसा जो अधिक स्वतंत्र रूप से प्रवाहित होता है, कभी भी वास्तव में पूर्ण नहीं होता है, लेकिन लगातार आकार ले रहा है क्योंकि ग्राहकों और प्रतिस्पर्धियों के साथ बातचीत होती है और जैसे-जैसे नए मुद्दे और ज्ञान पूरे संगठन में लोगों से उभरते हैं। वे प्रमुख विचारों पर वापस चक्कर लगाने में सहज होते हैं और अक्सर महत्वपूर्ण धारणाओं को फिर से देखने के लिए रणनीति प्रक्रिया को प्रेरित करेंगे और प्राप्त अंतर्दृष्टि के आधार पर, पाठ्यक्रम को बदल देंगे। इन व्यक्तियों के लिए, रणनीति में परिवर्तन नेतृत्व की सफलता के सूचक हैं, न कि नेतृत्व की विफलता के। विश्लेषणात्मक और मानवीय दोनों आयामों को शामिल करना रणनीति बनाने में दोनों आयामों को इस तरह से एकीकृत करने के लिए जो एक विजयी परिणाम पैदा करता है और पूरे संगठन को समझाता है और इस सामान्य एजेंडे के लिए प्रतिबद्ध है, ऐसे नेताओं की आवश्यकता होती है जो अपने प्रत्येक आंतरिक हितधारक समूह की रणनीतिक क्षमता के बारे में स्पष्ट हों और जिनके पास इस तरह से नेतृत्व करने के लिए दृष्टिकोण और अंतर्दृष्टि हो जो रणनीति विकसित होने पर दोनों आयामों को शामिल करे। नीचे वर्णित चरणों का उद्देश्य नेता को ऐसा करने के लिए तकनीक प्रदान करना है। सामूहिक रूप से लिए जाने पर, वे एक ऐसी प्रक्रिया को परिभाषित करते हैं जो विश्लेषणात्मक और मानवीय दोनों आयामों को शामिल करती है, जबकि पूरे संगठन में व्यक्तियों को उनकी रणनीतिक सोच और उनके रणनीतिक नेतृत्व की गुणवत्ता और मात्रा को बढ़ाने के लिए चुनौती देती है। शब्दावली को मानकीकृत करें और एक टूलसेट रणनीति पर सहमत हों जो कर्मचारियों के बड़े समूहों को सूचीबद्ध करती है, प्रभावी होने के लिए एक सामान्य शब्दावली और उपकरणों के एक सामान्य सेट की आवश्यकता होती है। शब्दावली पर निर्णय लेना मुश्किल नहीं है, लेकिन इसे इरादे और अनुशासन की भावना के साथ करने की आवश्यकता है। रणनीति बनाने के दौरान उपयोग किए जाने वाले शब्दों की संख्या कभी-कभी लगभग अंतहीन लगती है और इसमें दृष्टि, मिशन, तथ्य आधार, केपीआई, लक्ष्य, उद्देश्य, स्कोरकार्ड, चालक, रणनीतिक कार्य योजना, रणनीतिक मुद्दे का विश्लेषण, शासी सिद्धांत और मीट्रिक जैसे शब्द शामिल हैं। एक सामान्य शब्दावली की स्थापना तीन प्रश्नों के आसपास संरेखण प्राप्त करने से शुरू होती है और समाप्त होती है, "एक्स का क्या अर्थ है? इसका उपयोग क्यों और कब किया जाता है? "और" क्या समय के साथ रणनीति विकसित करने और इसके लिए समझ और स्वामित्व बनाने में एक्स आवश्यक है? "एक सामान्य शब्दावली की आवश्यकता से निकटता से जुड़ा हुआ है आपकी रणनीति बनाने के लिए ढांचे या उपकरणों के एक सामान्य समूह की आवश्यकता है। कई मामलों में, टूलसेट अपनी अंतर्निहित शब्दावली के साथ आते हैं। कुछ नेता अपेक्षाकृत अधिक विस्तृत उपकरणों का उपयोग करते हैं जैसे कि शेयरधारक मूल्य वृद्धि (एस. वी. ए.), कंप्यूटर मॉडलिंग और परिदृश्य योजना। अन्य नेता सादगी की ओर रुख करते हैं। जैक वेल्च ने अपने टूलसेट को 5 प्रश्नों की एक श्रृंखला के रूप में वर्णित किया, जिसके उत्तर अंततः "द बिग अहा" तक पहुंच गए। उनके 5 प्रश्नों में शामिल थेः अब खेल का मैदान कैसा दिखता है? प्रतियोगिता क्या रही है? हम क्या कर चुके हैं? कोने के आसपास क्या है? हमारी जीत की चाल क्या है? रणनीति बाजार में बहुत सारी उपयोगी शब्दावली और कई बेहतरीन उपकरण हैं और इनमें से एक या दूसरे के लिए अधिवक्ताओं की कोई कमी नहीं है। महत्वपूर्ण परिणाम यह है कि नेता को, रणनीति प्रक्रिया का नेतृत्व करने वाले कार्यकारी के रूप में, एक शब्दावली और एक उपकरण समूह का चयन करने की आवश्यकता होती है, समय के साथ इसका लगातार उपयोग करने की आवश्यकता होती है, और संगठन के वरिष्ठ और मध्यम रैंक के अन्य लोगों को भी ऐसा करने की आवश्यकता होती है। अंत में, यह तय करते समय कि बड़ी आबादी में काम करते समय कौन सी शब्दावली और टूलसेट का उपयोग करना सबसे अच्छा है, आमतौर पर सरलता बेहतर होती है। भाषा जितनी सरल होगी और उपकरण उतने ही कम होंगे, लोगों के बड़े समूहों के लिए रणनीति उतनी ही अधिक सुलभ हो जाएगी, और उतने ही अधिक लोग इसे समझ सकते हैं, जान सकते हैं कि उन्हें इसके बारे में कैसे सोचना चाहिए और बात करनी चाहिए, और यह पहचान सकते हैं कि वे कैसे योगदान कर सकते हैं। कुछ स्थितियों में अधिक परिष्कृत (यानी अधिक जटिल) उपकरणों की आवश्यकता होती है क्योंकि बहुत अधिक गहन विश्लेषण की आवश्यकता होती है। बहुत लोग नहीं करते हैं। व्यापकता और सरलता के बीच सही संतुलन बिंदु बाजार, ग्राहकों, आप क्या करते हैं और आप कैसे प्रतिस्पर्धा करेंगे, इसका पर्याप्त वर्णन करने के लिए पर्याप्त विश्लेषणात्मक जटिलता प्रदान करेगा, लेकिन इससे ज्यादा कुछ नहीं। सरलता, जहाँ यह पाया जा सकता है, एक बड़ी आबादी में काम करते समय एक महत्वपूर्ण अंतर लाती है। वरिष्ठ प्रबंधकों को एक रणनीतिक नेतृत्व दल के रूप में व्यापक और मजबूत करें संगठन के वरिष्ठ स्तरों पर टीम को व्यापक और मजबूत करना इस वस्तुनिष्ठ मूल्यांकन के साथ शुरू होता है कि क्या वास्तव में वर्तमान में कोई कार्य रणनीति है और यदि है, तो संगठन में इसके लिए समझ और स्वामित्व की स्थिति है। संगठन में गहराई से स्पष्टता और स्वामित्व की कमी 1) संसाधनों के गलत आवंटन की ओर ले जाती है क्योंकि लोग अलग-अलग उद्देश्यों पर काम कर रहे हैं, 2) नेतृत्व का अत्यधिक समय दिशा को सही करने और स्पष्ट करने में बिताता है क्योंकि अन्य लोग आश्वस्त नहीं होते हैं, या वे इसे समझने में विफल रहते हैं, और 3) व्यापक और अलग-अलग प्राथमिकताओं के कारण रणनीति का खराब निष्पादन। शायद सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि यह सीधे संगठनात्मक चपलता को प्रभावित करता है क्योंकि वर्तमान रणनीति पर कोई व्यापक समझ और सहमति नहीं है, इसलिए रणनीति में बाद के परिवर्तन मूल एजेंडे से अधिक सार्थक नहीं हैं। नेता संगठन के शीर्ष पर प्रतिबद्धता की भावना का त्याग किए बिना रणनीति की समझ और स्वामित्व को एक बहुत बड़े समूह तक व्यापक बनाकर इन गतिशीलता को संबोधित कर सकते हैं। एक रणनीति को सफलतापूर्वक परिभाषित करने और निष्पादित करने के लिए प्रबंधकों के इस बड़े समूह का जवाबदेह होना न केवल जीतने वाली रणनीतियों के निर्माण के लिए महत्वपूर्ण है, बल्कि यदि इस तरह से किया जाता है जिसमें विश्लेषणात्मक और मानवीय दोनों आयाम शामिल हैं, तो यह संगठन के लिए अविश्वसनीय रूप से उत्साहजनक है। यह विशेष रूप से उन संस्कृतियों और संगठनों में सच है जहां निर्णय लेने को पारंपरिक रूप से वरिष्ठ लोगों के अपेक्षाकृत छोटे समूह द्वारा अधिक बारीकी से आयोजित किया जाता है। वरिष्ठ टीम को कैसे व्यापक बनाया जाए, इसकी कार्यप्रणाली सांस्कृतिक और संगठनात्मक विचारों के आधार पर अलग-अलग होगी। कुंजी रणनीति के "क्या" और "क्यों" दोनों के लिए एक सामान्य संदर्भ बनाना है जो व्यापक नेतृत्व दल के लिए एक महत्वपूर्ण कसौटी के रूप में कार्य करता है। ज्यादातर मामलों में, प्रक्रिया 50-100 या अधिक लोगों का एक समूह बनाती है जो यह मानते हैं कि वे पूरी रणनीति की सफलता के लिए सामूहिक रूप से जवाबदेह हैं, न कि केवल उनके हिस्से के लिए। ये कदम वरिष्ठ टीम के लिए मध्य प्रबंधकों से एक स्वर में बात करने के लिए मंच तैयार करके संगठन के मध्य के साथ साझेदारी करने की नींव रखते हैं। रणनीति प्रक्रिया के लिए चैंपियन के रूप में सेवा करने के लिए एक रणनीति समर्थन दल का निर्माण करें सफलता के अलग-अलग स्तरों के साथ, कई नेता अपनी रणनीति बनाने को इस बिंदु तक पहुँचाते हैं और या तो रुक जाते हैं या उनकी प्रक्रिया रुक जाती है। एक प्रमुख कारण वरिष्ठ प्रबंधकों के नीचे संचालन समूहों में अधिक प्रभावी रणनीतिक नेतृत्व प्रथाओं और एक रणनीतिक संवाद के निर्माण के लिए आवश्यक कदमों के प्रति समझ और प्रतिबद्धता की कमी है। ये समूह और विशेष रूप से उनकी नेतृत्व टीमें अक्सर यह नहीं जानती हैं कि कैसे आगे बढ़ना है, और उनकी सहायता के लिए कोई सुसंगत आंतरिक संसाधन नहीं है। शुद्ध प्रभाव उत्साह और गति की भावना है जो रणनीति प्रक्रिया के शुरुआती चरणों में घर के शीर्ष पर उत्पन्न हुई थी, खो जाती है, और कर्मचारियों की रणनीति टीम शुरू होने से पहले ही पटरी से उतर जाती है। इसे संबोधित करने के सर्वोत्तम तरीकों में से एक संगठन के बीच में उच्च संभावित लाइन प्रबंधकों के एक कैडर की पहचान करना और उन्हें प्रशिक्षित करना है जो उनके ऊपर और नीचे दोनों के लिए रणनीति प्रक्रिया के चैंपियन के रूप में काम कर सकते हैं। इस अर्थ में वे प्रक्रिया के लिए एक उत्प्रेरक के रूप में और सूत्रीकरण और कार्यान्वयन के बीच एक सेतु के रूप में कार्य करते हैं। वे इन संचालन समूहों में से प्रत्येक में वरिष्ठ टीमों की नेतृत्व भूमिका को प्रतिस्थापित नहीं करते हैं, लेकिन वे एक महत्वपूर्ण अतिरिक्त संसाधन के रूप में काम करते हैं जो गति पैदा करने और निरंतरता को बढ़ावा देने के लिए समर्पित है। यह विशेष रूप से महत्वपूर्ण हो सकता है यदि परिभाषित रणनीति के लिए संगठनात्मक संस्कृति के साथ-साथ व्यवसाय मॉडल में बदलाव की आवश्यकता होती है। यह संसाधन यह सुनिश्चित करने में भी मदद करता है कि दिन-प्रतिदिन व्यवसाय चलाने की उपेक्षा न की जाए क्योंकि बड़े पैमाने पर रणनीति संवाद बनाने की मांगें अमल में आती हैं। इस रणनीति समर्थन दल (एस. एस. टी.) के गठन में आम तौर पर प्रत्येक संचालन समूह के 1 या अधिक लोग शामिल होते हैं, आमतौर पर वरिष्ठ व्यक्ति से 2-3 डाउन होते हैं। इन व्यक्तियों के लिए आवश्यक कौशल और व्यवहार विश्लेषणात्मक और मानवीय दोनों आयामों का मिश्रण हैं। एक आयाम पर दूसरे पर बहुत अधिक जोर देने से भूमिका की प्रभावशीलता कम हो जाती है। अपने संचालन समूह की वरिष्ठ टीम के साथ साझेदारी में, एस. एस. टी. के सदस्य रणनीति प्रक्रिया के सामने आने पर एक प्रशिक्षक और मार्गदर्शक के रूप में कार्य करते हैं। इस क्षमता में, वे अपेक्षाओं को सुदृढ़ करते हैं और अपने-अपने समूहों में एक रणनीति संवाद के निर्माण और उसे बनाए रखने के तरीकों को सिखाते हैं, यह सुनिश्चित करते हैं कि उत्पादित किया जा रहा स्थानीय रणनीति उत्पाद एक समान गुणवत्ता (शब्दावली और उपकरणों सहित) का हो, और समय के साथ व्यवहार और संगठनात्मक संरेखण को बढ़ावा दें। इन व्यक्तियों के लिए अतिरिक्त भूमिकाओं में सुविधा प्रदाता, ट्रैकर और चेज़र, व्यवसायों में सफलता और विफलता हस्तांतरण एजेंट और आवश्यकता पड़ने पर लेखक भी शामिल हो सकते हैं। अपने आस-पास के लोगों के लिए एक संसाधन के रूप में काम करने के अलावा, एस. एस. टी. सदस्यों के लिए अपने सामान्य स्तर से 2-3 स्तर ऊपर रणनीति चर्चा में भाग लेने का यह अनूठा अवसर है। यह शामिल लोगों के लिए एक उत्कृष्ट प्रशिक्षण स्थल भी है और यह इन उच्च संभावित लाइन प्रबंधकों के प्रदर्शन का निरीक्षण करते हुए वरिष्ठ कार्यकारी को संगठन के बीच में सीधे पहुंच प्रदान करता है। संगठन के बीच में अधिक प्रभावी रणनीतिक नेतृत्व के लिए स्तर बढ़ाएँ कई मध्य प्रबंधकों के लिए, रणनीति विकास प्रक्रिया में प्रभावी ढंग से भाग लेना उतना ही प्रशिक्षण का सवाल है जितना वह कर रहा है। शब्दावली और टूलसेट, बाज़ार की गतिशीलता और संबंधित अस्पष्टता, रणनीति की कहानी सुनाना और उनकी अपनी व्यक्तिगत रणनीतिक नेतृत्व की ताकत और कमजोरियां जैसे विषयों पर समझ और कौशल का निर्माण एक प्रक्रिया के सभी पहलू हैं जो संगठन के बीच में समझ और प्रतिबद्धता की भावना को प्रज्वलित कर सकते हैं जो मानव ताने-बाने का लाभ उठाता है। एक प्रमुख अंतर्दृष्टि जो इस परिणाम को संचालित करती है, वह यह मान्यता है कि सांस्कृतिक पृष्ठभूमि की परवाह किए बिना अधिकांश मध्य प्रबंधक किसी चीज़ के लिए प्रतिबद्ध होना चाहते हैं और किसी ऐसी चीज़ से संबंधित हैं जो व्यक्ति के रूप में वे कौन हैं, उससे अधिक है। यह नेता का काम है कि वह प्रबंधकों को ऐसे अवसर प्रदान करे जिसमें वे ऐसी प्रतिबद्धताएं कर सकें। सभी उदाहरणों में, इन व्यक्तियों के लिए सेटिंग प्रदान करने में उन्हें अपने आसपास के लोगों के लिए संगठनात्मक रणनीति के कथाकार बनने के लिए कहना शामिल है। ऐसा करने के लिए इन मध्य प्रबंधकों को रणनीति बनाने के विश्लेषणात्मक और मानवीय दोनों आयामों को समझने और अपनाने की आवश्यकता होती है। यह एक अधिक चतुर और अधिक तैयार मध्य प्रबंधक भी बनाता है जो सार्वजनिक रूप से रणनीति के लिए प्रतिबद्ध है और रणनीति के विकसित होने पर स्थानीय निर्णय लेने के लिए बहुत मजबूत स्थिति में है। संगठन के निचले स्तरों पर रणनीति की कहानी को स्थानीयकृत करें और इन स्तरों को इस प्रश्न के साथ संलग्न करें, "मेरे और मेरी टीम के लिए इसका क्या अर्थ है?" जबकि अधिकांश मामलों में अग्रिम पंक्ति के पर्यवेक्षक और उनकी टीमें आबादी का सबसे बड़ा हिस्सा हैं, इस समूह के साथ रणनीति बनाने का काम अपेक्षाकृत सरल है। उनकी ज़रूरतें काफी हद तक संदर्भ, समुदाय और स्पष्टता पर केंद्रित हैं। इस समूह को बुनियादी व्यवसाय मॉडल और संगठनात्मक रणनीति की चर्चा में शामिल करना महत्वपूर्ण संदर्भ प्रदान करता है और उनके काम को अर्थ देता है। स्थानीय रणनीति को आकार देने में उनकी भागीदारी समझ और स्वामित्व और बड़े संगठन के साथ साझेदारी की भावना का निर्माण करती है। इस समूह के साथ रणनीति बनाना संगठन की रणनीति की कहानी से शुरू होता है। इस भूमिका में मध्य प्रबंधकों का उपयोग इन व्यक्तियों को अपने स्वयं के रणनीतिक नेतृत्व स्तर को बढ़ाने की अनुमति देता है। और यह इन मध्य प्रबंधकों के माध्यम से है कि संगठनात्मक कहानी उन सेटिंग्स और स्थितियों में अधिक सुलभ हो जाती है जिन्हें वे वरिष्ठ प्रबंधकों की तुलना में बहुत अधिक अंतरंगता से जानते हैं। अंततः, रणनीति तभी जीवंत होती है जब इसका उपयोग व्यापक संदर्भ निर्धारित करने के लिए किया जाता है और इसके बाद इस प्रश्न को संबोधित करते हुए एक अधिक विस्तृत स्थानीय चर्चा होती है, "मेरे और मेरी टीम के लिए इसका क्या अर्थ है?" इस समूह पर लागू विश्लेषणात्मक और मानवीय आयामों का संयोजन रैंक और फाइल के बीच समझ का एक मंच प्रदान करता है कि रणनीति क्या है, उनके लिए इसका क्या अर्थ है और समय के साथ इसे विकसित करने की आवश्यकता क्यों है। यह बदले में इस गंभीर रूप से महत्वपूर्ण लेकिन नेतृत्व की विफलता के बजाय नेतृत्व की सफलता के मार्कर के रूप में रणनीति में अपरिहार्य परिवर्तनों को पहचानने के लिए आबादी तक पहुंचने की इच्छा को बढ़ाता है और इस प्रक्रिया में यह संगठनात्मक चपलता का निर्माण और उसे मजबूत करता है। "हम/वे" रेखा को आगे बढ़ाते हुए प्रत्येक संगठन में एक रेखा होती है जिसे खींचा जा सकता है। रेखा के ऊपर, आम तौर पर संगठन के अधिक वरिष्ठ स्तरों पर, लोग सफलता और विफलता के लिए सामूहिक जिम्मेदारी का संकेत देने के लिए "हम" शब्द का उपयोग करते हैं। इस समूह के लोग इस तरह की बातें कहते हैं, "हमने यह अच्छा किया है।" "हमें यह बेहतर करना चाहिए था।" "हमें इस पर और चर्चा करने की आवश्यकता है।" "हमें इसकी अधिक सावधानी से योजना बनानी चाहिए थी।" इस पंक्ति के नीचे, आम तौर पर संगठन के निचले स्तरों पर, लोग "वे" शब्द का उपयोग यह दर्शाने के लिए करते हैं कि अन्य लोग उनके साथ ऐसा कर रहे हैं और अक्सर ये चीजें अच्छी नहीं होती हैं। इस समूह के लोग इस तरह की बातें कहते हैं, "उन्होंने गड़बड़ कर दी". "उन्हें यह बेहतर करना चाहिए था". "उन्हें इसकी अधिक सावधानी से योजना बनानी चाहिए थी।" प्रभावी रणनीति प्रक्रियाएं संगठन में "हम/वे" पंक्ति को नीचे ले जाती हैं ताकि अधिक लोग "हम" शब्द का उपयोग कर सकें और चीजों को करने और चीजों को बेहतर बनाने के लिए स्वामित्व ले सकें। विश्लेषणात्मक आयाम और मानवीय आयाम के सही संतुलन के साथ अच्छी रणनीतिक नेतृत्व प्रथाएं और रणनीति निर्माण और कार्यान्वयन के दौरान प्रक्रिया को देखने के लिए अनुशासन और प्रतिबद्धता "हम/वे" रेखा को संगठन में बहुत गहराई तक ले जाने के लिए एक मजबूत चालक हो सकते हैं। एक गहरी "हम" रेखा जीत की रणनीतियों का निर्माण करती है क्योंकि "हम" में शामिल लोग निरंतर परिवर्तन की मांगों को पूरा करने के लिए बहुत अधिक इच्छुक और सक्षम होते हैं। बड़े पैमाने पर तैयार दिमाग का निर्माण शुरू होता है और वरिष्ठ व्यक्ति के साथ समाप्त होता है जो उत्पाद के रूप में रणनीति प्रक्रिया के वास्तुकार होने पर ध्यान केंद्रित करता है। विश्लेषणात्मक और मानवीय आयामों के बीच काम करने पर ध्यान केंद्रित किया गया है, विश्लेषणात्मक कठोरता से आने वाली स्पष्टता को नहीं छोड़ना है और न ही व्यापक-आधारित प्रतिबद्धता और संगठनात्मक चपलता जो मानव आयाम को संबोधित करने से आती है। अंततः एक गहरी "हम" रेखा एक संकेत है कि कर्मचारी एक साथ एक रणनीति विकसित कर रहे हैं, विकसित कर रहे हैं, संशोधित कर रहे हैं, ठीक-ठीक कर रहे हैं और निष्पादित कर रहे हैं। नेतृत्व की परिभाषा क्षमता के बारे में हैः नेताओं की सुनने और निरीक्षण करने की क्षमता, निर्णय लेने के सभी स्तरों के बीच संवाद को प्रोत्साहित करने के लिए एक प्रारंभिक बिंदु के रूप में अपनी विशेषज्ञता का उपयोग करने के लिए, निर्णय लेने में प्रक्रिया और पारदर्शिता स्थापित करने के लिए, अपने स्वयं के मूल्य और दृष्टिकोण को स्पष्ट रूप से स्पष्ट करने के लिए लेकिन उन्हें लागू नहीं करने के लिए। नेतृत्व केवल एजेंडा पर प्रतिक्रिया करने, समस्याओं की पहचान करने और परिवर्तन की शुरुआत करने के बारे में नहीं है जो परिवर्तन के प्रबंधन के बजाय पर्याप्त सुधार करता है "(पीयर्स, 2008)। रोव का कहना है कि रणनीतिक नेतृत्व दूसरों को स्वेच्छा से दिन-प्रतिदिन के निर्णय लेने के लिए प्रभावित करने की क्षमता है जो संगठन की दीर्घकालिक व्यवहार्यता को बढ़ाता है और साथ ही साथ अपनी अल्पकालिक वित्तीय स्थिरता को बनाए रखता है। रणनीतिक नेताओं को रणनीतिक अभिविन्यास के साथ संगठनात्मक क्षमता रखने वाले के रूप में परिभाषित किया जाता है; रणनीति को कार्रवाई में परिवर्तित करें; लोगों और संगठनों को संरेखित करें; प्रभावी रणनीतिक हस्तक्षेप बिंदु निर्धारित करें; रणनीतिक दक्षताओं का विकास करें। एक रणनीतिक नेता वर्तमान के साथ असंतोष या बेचैनी प्रदर्शित करता है; अवशोषित करने की क्षमता; अनुकूली क्षमता; ज्ञान। डेविस "अनुकूलन क्षमता" की अवधारणा पर प्रकाश डालते हैं, एक ऐसी रणनीति जो नेताओं को इस बात पर जोर देने के माध्यम से बदलने और सीखने में सक्षम बनाती है कि 'अराजकता, जटिलता और परिवर्तन में महारत हासिल करने के लिए' देखने और सोचने के नए तरीकों 'की आवश्यकता होती है (सैंडर्स, 1998)। एक रणनीतिक नेता रणनीतिक रूप से भविष्य उन्मुख होता है। एक रणनीतिक नेता की नज़र हमेशा क्षितिज पर होती है, न कि केवल निकट हाथ पर। एक रणनीतिक नेता "रणनीति के साथ निरंतरता सुनिश्चित करने के लिए अपनी प्रणालियों, संस्कृति और संगठनात्मक संरचना को संरेखित करके संगठन को प्रभावित करता है" (बीटी और क्विन, 2010, पृष्ठ 7)। स्वैच्छिक रूप से निर्णय लेने के लिए कर्मचारियों को प्रभावित करना जो संगठन को बढ़ाता है, रणनीतिक नेतृत्व का सबसे महत्वपूर्ण हिस्सा है। एक रणनीतिक नेता, दोनों ही उदाहरणों में, भविष्य के लिए तैयारी करता है और संगठन की वर्तमान प्रासंगिक सेटिंग को समझने के साथ-साथ दीर्घकालिक लक्ष्य दोनों पर विचार करता है। बैटी और क्विन को पेश करने वाले एक नेतृत्व मॉडल में तीन घटक होते हैंः कौन, कैसे और क्या। इस मॉडल की तीन परस्पर निर्भर प्रक्रियाएँ हैं सोच, कार्य और प्रभाव। (बेट्टी और क्विन, 2010)। रणनीतिक नेताओं में प्रभावी हस्तक्षेप बिंदुओं को निर्धारित करने की क्षमता होती है। इसका मतलब है कि एक प्रभावी नेता की रणनीति नई दृष्टि विकसित करना, नई रणनीतियाँ बनाना और एक नई, कभी-कभी अप्रत्याशित, दिशा में आगे बढ़ना है। इन रणनीतिक अवसर बिंदुओं पर, सबसे महत्वपूर्ण घटक यह है कि कब हस्तक्षेप करना है और परिवर्तन को निर्देशित करना है कि हस्तक्षेप क्या है। रणनीतिक नेता रणनीतिक रूप से सोचते हैं। जैसा कि बैटी और क्विन कहते हैं, रणनीतिक सोच में जानकारी एकत्र करना, संपर्क बनाना और छानना या "ऐसे विचार और रणनीतियाँ बनाना शामिल है जो केंद्रित, प्रासंगिक और ठोस हों।" (बीटी और क्विन, 2010, पृष्ठ 5) रणनीतिक नेतृत्व का महत्व "इस बारे में निर्णय लेना है कि क्या और कब कार्य करना है" (बेट्टी और क्विन, 2010, पृष्ठ 6)। नेतृत्व नवोन्मेषकों और परिवर्तन एजेंटों के बारे में है; बड़ी तस्वीर को देखना, लक्ष्यों को प्राप्त करने के बारे में रणनीतिक रूप से सोचना, और लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए (दूसरों की मदद से) काम करना (कौज़ और पॉज़नर, 2009, पृष्ठ 20)। रणनीतिक अभिविन्यास लंबी दूरी के दृष्टिकोण और अवधारणाओं को दैनिक कार्य से जोड़ने में अभिनव होने की क्षमता है। क्वोंग एंड वॉकर (2010) ने निश्चित शब्दों और खंडों का वर्णन करने पर अपने कार्यों को आधारित किया। रणनीतिक नेतृत्व के सात सिद्धांत शीर्षक वाले अपने लेख में, क्वोंग और वॉकर ने सात सिद्धांतों की एक रूपरेखा का वर्णन किया है, जो हैंः सिद्धांत 1 रणनीतिक नेता भविष्य उन्मुख हैं और उनके पास भविष्य की रणनीति है। रणनीतिक नेता साक्ष्य आधारित और अनुसंधान नेतृत्व वाले होते हैं। रणनीतिक नेता चीजों को पूरा करते हैं; 4. रणनीतिक नेताओं ने नया क्षितिज खोला; 5. रणनीतिक नेता नेतृत्व करने के लिए उपयुक्त हैं; 6. रणनीतिक नेता अच्छा भागीदार बनाते हैं; और 7. रणनीतिक नेता 'अगला' सही काम करते हैं। संगठन में रणनीतिक नेतृत्व की भूमिका विभिन्न रणनीतिक नेतृत्व शैलियाँ हैं। रणनीतिक नेतृत्व इतना व्यापक विषय होने के कारण रोव रणनीतिक, दूरदर्शी और प्रबंधकीय नेताओं के बीच अंतर करता है। (रो, 2001)। रणनीतिक नेतृत्व एक साझा दृष्टि का अनुमान लगाता है कि एक संगठन क्या होना चाहिए ताकि दिन-प्रतिदिन निर्णय लेने या उभरती रणनीति प्रक्रिया इस दृष्टि के अनुरूप हो। प्रबंधकीय नेता केवल उन लोगों के कार्यों और निर्णयों को प्रभावित करते हैं जिनके साथ वे काम करते हैं। वे दिन-प्रतिदिन की गतिविधियों की विशेषता वाली स्थितियों और संदर्भों में शामिल होते हैं और जिम्मेदारियों के कार्यात्मक क्षेत्रों से संबंधित और अधिक सहज होते हैं। इसके विपरीत, दूरदर्शी नेतृत्व भविष्य-उन्मुख है और जोखिम लेने से संबंधित है और दूरदर्शी नेता अपने संगठनों पर निर्भर नहीं हैं कि वे कौन हैं। दूरदर्शी नेता उच्च जोखिम वाले पदों से काम करते हैं और जोखिम भरे उद्यमों की तलाश करते हैं, खासकर जब पुरस्कार अधिक होते हैं (रो, 2001)। शिक्षा प्रणाली में रणनीतिक नेतृत्व बैरन, 1995 द्वारा रणनीतिक नेतृत्व को मौजूदा क्षमताओं और कौशल का अभ्यास करने और नए नेतृत्व मॉडल के लिए नए प्रारूपों में प्रशिक्षित करने के लिए दूसरों को प्रभावित करने के रूप में परिभाषित किया गया है। विशेष रूप से, संगठन के भीतर सफल शैक्षिक प्रबंधन प्राप्त करने के लिए, नेताओं को इस बारे में रणनीतिक रूप से सोचना चाहिए कि कहाँ परिवर्तन की आवश्यकता है और क्यों। उदाहरण के लिए, नए नेताओं के पास तीन बुनियादी कौशल होने चाहिएः समस्या-समाधान, निर्णय लेने और रचनात्मक/आलोचनात्मक सोच। साथ ही, शिक्षकों, प्रशासकों और अन्य व्यवसायियों को शैक्षिक प्रबंधन में प्रशिक्षित किया जाना चाहिए और इस प्रशिक्षण को नई नेतृत्व भूमिकाओं में लगातार सक्रिय किया जाना चाहिए। नतीजतन, शैक्षिक वातावरण का परिणाम कुल गुणवत्ता वाले नेतृत्व से प्रभावित होगा। इसलिए, बैरन की 1995 की रणनीतिक नेतृत्व की परिभाषा में, उन्होंने निष्कर्ष निकाला है कि "रणनीतिक नेतृत्व शैक्षिक वातावरण के सभी क्षेत्रों में व्यक्तियों द्वारा प्रदर्शित किया जाता है जिनके पास संवादात्मक नेतृत्व के माध्यम से दृष्टि और प्रभाव परिवर्तन बनाने और संवाद करने का कौशल होता है।" गैर-लाभकारी क्षेत्र में रणनीतिक नेतृत्व ने उस क्षेत्र पर बहुत कम विचार किया है जिसमें नेतृत्व होता है। नतीजतन, रणनीतिक नेतृत्व में अधिकांश सिद्धांत विकास ने मान लिया है कि यह लाभ के लिए क्षेत्र में होता है। आम तौर पर गैर-लाभकारी अधिकारियों की भूमिका और प्रभाव पर कई सैद्धांतिक लेख प्रकाशित हुए हैं। फिप्स एंड बरबाख (2010) के अध्ययन में उन्होंने निर्धारित किया कि एक सार्वजनिक कार्यकारी की भूमिका एक व्यावसायिक कार्यकारी की भूमिका से अलग है। सार्वजनिक और निजी कार्यकारी भूमिकाओं के बीच के अंतर में विभिन्न सूचनात्मक, पारस्परिक और निर्णयात्मक भूमिकाएं शामिल थीं। फिप्स एंड बरबाख (2010) के अनुसार, 2005 में टैलिएंटो एंड सिल्वरमैन द्वारा किया गया एक अध्ययन एक कॉर्पोरेट सीईओ और गैर-लाभकारी सीईओ की भूमिका के बीच के अंतर को दर्शाता है। उनके निष्कर्ष क्रॉसओवर नेताओं के साथ साक्षात्कार पर आधारित थे जिन्होंने लाभ के लिए और गैर-लाभकारी संगठनों दोनों का नेतृत्व किया था। अध्ययन ने पांच क्षेत्रों की पहचान की जिसमें गैर-लाभकारी रणनीतिक नेता लाभ के लिए रणनीतिक नेताओं की प्रथाओं को अनुकूलित करते हैंः अधिकार का छोटा दायरा हितधारकों की एक विस्तृत श्रृंखला जो आम सहमति की उम्मीद करते हैं; प्रदर्शन की निगरानी के लिए नवीन मेट्रिक्स की आवश्यकता; गैर-लाभकारी सीईओ द्वारा संचार पर अधिक ध्यान देने की आवश्यकता; सीमित संसाधनों और प्रशिक्षण के साथ एक प्रभावी संगठन बनाने की चुनौती। अध्ययन ने निष्कर्ष निकाला कि "यह मानने का कारण है कि रणनीतिक नेता रणनीतिक नेतृत्व सिद्धांत के अनुरूप तरीकों से गैर-लाभकारी संगठनात्मक प्रदर्शन में योगदान करते हैं। हालांकि, अध्ययन में इस बात के प्रमाण हैं कि रणनीतिक नेतृत्व का अभ्यास गैर-लाभकारी संदर्भ में अलग है (फिप्स एंड बरबाच, 2010)। नेतृत्व संगठनात्मक संदर्भ के सबसे प्रासंगिक पहलुओं में से एक है। हालांकि, नेतृत्व को परिभाषित करना चुनौतीपूर्ण है। "रणनीतिक नेतृत्व की एक सरल, संक्षिप्त और सूखी परिभाषा पर पहुंचने की कठिनाई को इस विषय पर साहित्य में रेखांकित किया गया है" (बेट्टी और क्विन, 2010, पृष्ठ 3)। नेतृत्व की परिभाषा स्थिति से स्थिति में भिन्न होती है। रणनीतिक नेतृत्व लागू जानकारी को छानता है, एक ऐसा वातावरण बनाता है जहाँ सीखना हो सकता है। रणनीतिक नेतृत्व नेता, अनुयायी और संगठन की एक संयुक्त जिम्मेदारी है। नेतृत्व उन चुनौतियों को प्रस्तुत करता है जो लोगों में सर्वश्रेष्ठ का आह्वान करते हैं, और उन्हें उद्देश्य की साझा भावना के आसपास एक साथ लाते हैं। इरादतन, संरेखण और एक उच्च उद्देश्य के साथ; नेता और अनुयायियों के बीच काम एक तालमेल बनाता है। नेतृत्व की किस शैली के बावजूद, विभिन्न शैलियाँ संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए एक दूसरे का समर्थन कर सकती हैं। रणनीतिक नेतृत्व तभी प्राप्त किया जा सकता है जब नेता संगठन के मामलों के प्रति अपने दृष्टिकोण में रणनीतिक हो। बीट्टी, के., और क्विन, एल. (2010) को आगे पढ़ने के संदर्भ। रणनीतिक कमान संगठनात्मक सफलता के लिए लंबा दृष्टिकोण अपना रही है। कार्रवाई में नेतृत्व, 30 (1), 3-7। बैरन, बी. जी. और हेंडरसन, एम. वी. (1995)। रणनीतिक नेतृत्वः एक सैद्धांतिक और परिचालन परिभाषा। जर्नल ऑफ इंस्ट्रक्शनल साइकोलॉजी, 22 (2), 178। कौज़ जे, पॉज़नर बी। (2009) नेतृत्व करने के लिए, एक साझा दृष्टि बनाएँ। हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू, वॉल्यूम। 87, पृ. 20-21। पीयर्स, क्रेग। (2008)। नेताओं का अनुसरण करें। एम. आई. टी. स्लोन प्रबंधन समीक्षा। फिप्स, के. ए., और बरबाच, एम. ई. (2010)। गैर-लाभकारी क्षेत्र में रणनीतिक नेतृत्वः अनुसंधान के अवसर। जर्नल ऑफ बिहेवियरल एंड एप्लाइड मैनेजमेंट, 137-154। रो, डब्ल्यू. जी. 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