Strategic risk
रणनीतिक जोखिम वह जोखिम है जो असफल व्यावसायिक निर्णय किसी कंपनी के लिए उत्पन्न कर सकते हैं। रणनीतिक जोखिम अक्सर कंपनी के मूल्य को निर्धारित करने में एक प्रमुख कारक होता है, विशेष रूप से अवलोकन योग्य यदि कंपनी कम समय में तेज गिरावट का अनुभव करती है। इसके कारण और अनुपालन जोखिम पर इसके प्रभाव के कारण, यह आधुनिक जोखिम प्रबंधन में एक प्रमुख कारक है। वित्तीय संकट और रणनीतिक जोखिम 2004 में, जेम्स लैम एसोसिएट्स ने सार्वजनिक रूप से व्यापार करने वाली कंपनियों में वित्तीय संकट के मुख्य कारण पर शोध किया। शोध प्रश्न यह थाः जब किसी कंपनी को बाजार मूल्य में बड़ी गिरावट का सामना करना पड़ता है जो कि 30 प्रतिशत सापेक्ष गिरावट है, तो मुख्य कारण क्या था? शोध दल ने पाया कि 1982 से 2003 तक एस एंड पी 500 कंपनियों के बाजार मूल्य आंकड़ों का विश्लेषण करने के बाद 76 एस एंड पी 500 कंपनियों को एक महीने में बाजार मूल्य में नाटकीय गिरावट का सामना करना पड़ा था। जे. एल. ए. शोध दल ने समाचार रिपोर्ट, नियामक फाइलिंग और कंपनी के बयानों की समीक्षा करके उनके बाजार मूल्य में गिरावट के मूल कारण का निर्धारण किया। इन 76 कंपनियों ने ऊर्जा, सामग्री, औद्योगिक, दूरसंचार, उपभोक्ता उत्पाद, स्वास्थ्य देखभाल, उपयोगिताओं और वित्तीय जैसे प्रमुख उद्योगों के साथ काम किया। कुल मिलाकर, जे. एल. ए. के अध्ययन में पाया गया कि 61 प्रतिशत घटनाएं रणनीतिक जोखिमों के कारण होती हैं (अर्थात। उपभोक्ता मांग, एम एंड ए, प्रतिस्पर्धी खतरे), 30 प्रतिशत परिचालन जोखिमों के कारण थे, और 9 प्रतिशत वित्तीय जोखिमों के कारण थे। फिर भी, व्यवहार में, बहुत सारे उद्यम जोखिम प्रबंधन (ई. आर. एम.) कार्यक्रम रणनीतिक जोखिमों को कम करते हैं या नजरअंदाज करते हैं। रणनीतिक जोखिम का महत्व "नियामक और हितधारक अपेक्षाओं" दोनों के साथ रणनीतिक जोखिम का महत्व बढ़ गया है। 2005 में, कॉर्पोरेट कार्यकारी बोर्ड-जो अब गार्टनर के अधीन है-ने 1998 और 2002 के बीच फॉर्च्यून 1000 कंपनियों और उन जोखिमों के प्रकारों पर एक अध्ययन प्रकाशित किया जो उन्हें सबसे अधिक प्रभावित करते थे। इन कंपनियों में शीर्ष 20 प्रतिशत शामिल थे जिन्हें सबसे अधिक "बाजार मूल्य में गिरावट" का सामना करना पड़ा, और उनमें सबसे अधिक जोखिम रणनीतिक जोखिम था (दूसरा और तीसरा क्रमशः परिचालन और वित्तीय जोखिम था)। कई संभावित प्रकार के रणनीतिक जोखिम हैं। उदाहरण के लिए, सी. ई. बी. द्वारा 2010 में प्रकाशित एक अलग अध्ययन के अनुसार, जिन कंपनियों की संस्कृतियों में सत्यनिष्ठा पर अधिक जोर नहीं दिया जाता है, उनमें अनैतिक कृत्य करने वालों की तुलना में 10 गुना अधिक संभावना पाई गई है। सी. ई. बी. के डैन कर्रेल का कहना है कि इस तरह का कारक स्पष्ट लग सकता है, लेकिन वास्तव में इसे लागू करना मुश्किल है। एक फर्म को एक ऐसा वातावरण स्थापित करना चाहिए जिसमें कर्मचारी प्रबंधकों और अधीनस्थों दोनों के साथ एक-दूसरे के साथ संवाद करने में सहज महसूस करें। रणनीतिक जोखिम को संबोधित नहीं करना-या केवल अपनी कॉर्पोरेट संस्कृति को बदलना-अनुपालन और अन्य व्यावसायिक जोखिमों को वहन करने की अधिक संभावना है। सी. ई. बी. के मैथ्यू डिक्सन कई कारकों को बताते हैं जो गलत नहीं हैं, लेकिन आज की सबसे आम ग्राहक सेवा रणनीतियों में अप्रभावी हैं-मुख्य रूप से, यह विचार कि एक ग्राहक सेवा कार्यकर्ता को ग्राहक को खुश करने के लिए हर संभव प्रयास करना चाहिए, या जिसे कई लोग "अतिरिक्त प्रयास करना" कहते हैं। इसके बजाय, डिक्सन एक रक्षात्मक दृष्टिकोण का दावा करता है, जहां ग्राहक सेवा कार्यकर्ता इसके बजाय प्रतिक्रियाशील होता है, बहुत कम खर्चीला होगा और आम तौर पर कम संसाधनों की आवश्यकता होगी, जिसमें किसी के कर्मचारियों को "जला देना" और बेहतर एकाग्रता शामिल है। बाजार मूल्य में गिरावट डेलॉयट एंड टच एलएलपी और डेलॉयट रिसर्च, डेलॉयट सर्विसेज एलपी का एक हिस्सा, ने 2005 में शोध किया और शेयरधारकों द्वारा बाजार मूल्य में अनुभव की गई प्रमुख गिरावट का विश्लेषण किया। कॉर्पोरेट एक्जीक्यूटिव बोर्ड और जेम्स लैम एंड एसोसिएट्स के शोध ने भी इस पर शोध किया, हालांकि उन्होंने विभिन्न संगठनों और समय सीमा का उपयोग किया। डेलॉयट रिसर्च ने शोध को पूरा करने के लिए 1994 से 2003 तक थॉमसन फाइनेंशियल ग्लोबल 100 कंपनियों से संपर्क किया। उनकी खोज आश्चर्यजनक थी क्योंकि उन्होंने देखा कि मॉर्गन स्टेनली फाइनेंशियल वर्ल्ड इंडेक्स की तुलना में, शेयर की कीमत एक महीने के बाद ही कम हो जाती है। इस शोध का मुख्य निष्कर्ष यह था कि जिन कंपनियों को बड़ा नुकसान हुआ था, उनमें से अधिकांश में एक से अधिक प्रकार के जोखिम थे। 100 सबसे बड़ी गिरावटों में से सबसे अधिक प्रभावित समूह रणनीतिक जोखिम प्रबंधन था जिसमें आश्चर्यजनक रूप से 66 कंपनियां शामिल थीं। दूसरी सबसे बड़ी गिरावट में 62 कंपनियाँ शामिल हैं जो बाहरी घटनाओं के कारण व्यापार में गिरावट का दावा करती हैं। तीसरी गिरावट में 61 कंपनियों द्वारा परिचालन जोखिम का दावा करने के साथ परिचालन जोखिम शामिल था। जोखिम के अंतिम उच्च प्रतिशत में वित्तीय जोखिम का दावा करने वाली 37 कंपनियाँ शामिल होंगी। अधिकांश कंपनियों में विकासशील समस्याओं के लिए त्वरित प्रतिक्रिया देने के लिए समग्र रूप से बुद्धिमत्ता की कमी थी। कुल मिलाकर अधिकांश कंपनियां उच्च प्रभाव जोखिमों के लिए योजना बनाने और ग्राहकों की जरूरतों, व्यवसाय और आर्थिक रुझानों और प्रौद्योगिकी रुझानों को पूरा करने में विफल रहीं। कार्यान्वयन और मूल्यांकन विधियाँ जोखिम प्रबंधन योजना के कार्यान्वयन के लिए कंपनी को जोखिम प्रबंधन योजना की सफलता और प्रभावशीलता के लिए कुछ कारकों पर विचार करने की आवश्यकता होती है। सबसे पहले, फर्म को एक जोखिम प्रबंधक या प्रबंधकों को यह सुनिश्चित करने के लिए जिम्मेदारी सौंपनी चाहिए कि प्रबंधन योजना को पूरा किया जा सके और व्यक्तियों के जोखिम मालिकों की पहचान की जाए। यह कार्य व्यक्तियों को प्रबंधन योजना की सफलता सुनिश्चित करने के लिए पर्याप्त अधिकार और संसाधनों तक पहुंच प्रदान करता है। इसलिए, प्रबंधन दल को एक स्पष्ट रूपरेखा निर्धारित करनी चाहिए कि कौन जिम्मेदार है और रणनीतिक जोखिमों के कौन से क्षेत्र हैं। दूसरा, कंपनी को व्यापक अर्थों में योजना के प्रति प्रतिबद्ध रहना चाहिए। इस प्रतिबद्धता में योजना के कार्यान्वयन को पूरा करने के लिए जोखिम प्रबंधकों को पर्याप्त वित्तीय और मानव संसाधन प्रदान करना शामिल होना चाहिए। जोखिम प्रबंधक को जोखिम प्रबंधन योजना की विकसित प्रकृति को समझने और रणनीति के चरणों या चरणों में परिवर्तन को प्रतिबिंबित करने के लिए योजना को समायोजित करने में सक्षम होना चाहिए। उदाहरण के लिए, संबोधित किए जा रहे जोखिम उतने महत्वपूर्ण नहीं हो सकते हैं जितना पहले सोचा गया था; इसलिए, प्रबंधन दल को अपनी योजना में इस तरह के बदलाव को प्रतिबिंबित करना चाहिए और इस जोखिम से अन्य लोगों को संसाधन आवंटित करना चाहिए। इसके अलावा, संबोधित कुछ जोखिम किसी परियोजना के किसी विशेष चरण या चरण में होंगे या नहीं होंगे, और प्रबंधन दल को योजना को चालू रखने के लिए ऐसे परिवर्तनों को अद्यतन करना चाहिए। वर्तमान योजना को बनाए रखने से उन जोखिमों के लिए संसाधन मुक्त हो जाते हैं जिन्हें अधिक वर्तमान या गंभीर के रूप में पहचाना जाता है। कुछ जोखिमों के परिणामस्वरूप अधिक खर्च या उससे कम हो सकता है, जो प्रबंधन योजना के लिए उपलब्ध संसाधनों को प्रभावित कर सकता है। इस प्रकार, जोखिम प्रबंधन योजना की सफलता के लिए वित्तीय और मानव संसाधनों की पर्याप्तता का बार-बार पुनर्मूल्यांकन किया जाना चाहिए ताकि अधिक आकस्मिकता या भविष्य में अपर्याप्तता के लिए अधिक से अधिक चेतावनी दी जा सके। रणनीतिक जोखिम के मूल्यांकन में एक क्रॉस-फंक्शनल टीम शामिल होनी चाहिए जो कंपनी की नई और वर्तमान रणनीति के लिए एक समीक्षा प्रक्रिया स्थापित और बनाए रखे। क्रॉस-फंक्शनल टीम में प्रबंधन, विपणन, कानूनी, संचालन और प्रौद्योगिकी जैसे प्रमुख विभागों के प्रतिनिधि शामिल होने चाहिए। रणनीतिक जोखिम का आकलन करने के लिए एक क्रॉस-फंक्शन टीम को इकट्ठा करने से कंपनी को अपनी रणनीति पर एक आयामी परिप्रेक्ष्य प्राप्त करने की अनुमति मिलती है, जिससे स्थिति को पूरी तरह से समझने के लिए अलग-अलग इनपुट प्राप्त होते हैं। मूल्यांकन को प्रत्येक रणनीति के लिए वस्तुनिष्ठ मानदंड स्थापित करना चाहिए। किसी विशेष रणनीति का आकलन करने के लिए, दल को इस बात पर भी विचार करना चाहिए कि क्या जिन जोखिमों का समाधान किया जा रहा है, वे सरकारी नीति, समष्टि अर्थशास्त्र, प्राकृतिक, सामाजिक औद्योगीकरण और तकनीकी अनिश्चितता से उत्पन्न हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, एक कॉस्मेटिक कंपनी जो तुलनात्मक लाभ प्राप्त करने के लिए अपनी क्रांतिकारी तकनीक का लाभ उठाने की रणनीति के रूप में विदेशों में अपने उत्पादों को उन्नत करना चाहती है, उसे इस बात पर विचार करना चाहिए कि क्या ऐसी तकनीक स्थानीय सरकार के अनुरूप है या नहीं। रणनीतिक जोखिम को कम करना चूंकि रणनीतिक जोखिम किसी कंपनी की व्यावसायिक रणनीति से आता है, इसलिए शीर्ष प्रबंधन और निदेशक मंडल के लिए इस क्षेत्र में जोखिम को कम करने की योजना बनाने में शामिल होना महत्वपूर्ण है। प्रबंधन को एक रणनीति तैयार करने के लिए कंपनी और उसके उद्योग के बारे में अपने ज्ञान का उपयोग करना चाहिए, और उस रणनीति से जुड़े संभावित जोखिमों की पहचान करने और उनका आकलन करने के लिए निदेशक मंडल के सहयोग से काम करना चाहिए। यह बोर्ड की भूमिका है कि वह जोखिम के एक स्वीकार्य स्तर पर निर्णय ले और क्या प्रस्तावित रणनीति से संभावित लाभ जोखिम के लायक हैं। रणनीतिक जोखिम के प्रबंधन के लिए तीन दृष्टिकोण शामिल हैंः स्वतंत्र विशेषज्ञों का उपयोग करके स्वतंत्र विशेषज्ञों का उपयोग समय-समय पर परियोजनाओं के जोखिम स्तर का आकलन करने के लिए किया जा सकता है सुविधा प्रदाता एक केंद्रीय समूह परिचालन प्रबंधकों से जानकारी एकत्र करके और कंपनी के जोखिम अंतर्निहित विशेषज्ञों की एक व्यापक समीक्षा बनाकर एक कंपनी के विभिन्न विभागों में जोखिम का प्रबंधन करता है वित्तीय सेवाओं जैसे उद्योगों में जहां कंपनी का जोखिम स्तर अत्यधिक परिवर्तनशील है और व्यापारियों और निवेश प्रबंधकों के कार्यों पर निर्भर है, जोखिम विशेषज्ञ इन कर्मचारियों के साथ लगातार निगरानी और उनके दैनिक कार्यों का आकलन करने के लिए काम कर सकते हैं रणनीतिक जोखिम प्रबंधन ढांचे एक रणनीतिक प्रबंधन प्रक्रिया का पालन करके, एक कंपनी यह सुनिश्चित कर सकती है कि जोखिम को रणनीतिक जोखिम प्रोफ़ाइल विश्लेषण के हर चरण में संबोधित किया जाता है। इस चरण में, जोखिम की पहचान उन कारकों की जांच करके की जाती है जो व्यवसाय को प्रभावित कर सकते हैं। ये आंतरिक कारक हो सकते हैं, जैसे कि संगठन की संरचना और संस्कृति, या बाहरी कारक जैसे कि उद्योग के रुझान, उपभोक्ता वरीयताएँ, या कंपनी जिस नियामक वातावरण में काम कर रही है। कुछ जोखिमों का मूल्यांकन करने और उन्हें प्राथमिकता देने के लिए एक एस. डब्ल्यू. ओ. टी. विश्लेषण किया जा सकता है। रणनीतिक योजना का निर्माण विश्लेषण से प्राप्त अंतर्दृष्टि का उपयोग करते हुए, कंपनी प्रस्तावित रणनीतियों की रूपरेखा तैयार करती है और अपने रणनीतिक मिशन/दृष्टि को पूरा करने के लिए आवश्यक उद्देश्यों और लक्ष्यों को परिभाषित करती है। रणनीतिक योजना में मापने के लिए प्रमुख जोखिम मेट्रिक्स और प्रदर्शन संकेतकों का विवरण होना चाहिए, उन्हें कैसे मापा जाएगा, और उनके प्रबंधन के लिए कौन जिम्मेदार है। इसे इन मेट्रिक्स के लिए सीमा या ट्रिगर अंक भी स्थापित करने चाहिए, जिनका उपयोग यह निर्धारित करने के लिए किया जाएगा कि प्रबंधन को अधिक जोखिम को कम करने या स्वीकार करने के लिए कब कार्रवाई करनी चाहिए। कार्यान्वयन इस चरण के दौरान, कंपनी अपने संचालन के माध्यम से रणनीति को व्यवहार में लाती है। इसमें बजट निर्धारित करना और संगठनात्मक संरचना शामिल है। यह वह जगह भी है जहाँ विश्लेषण के दौरान पहचाने गए जोखिम मेट्रिक्स की निगरानी करके रणनीतिक जोखिम को नियंत्रित और प्रबंधित किया जाता है। व्यावसायिक संदर्भों में जोखिम प्रबंधन