Employee motivation
कर्मचारी प्रेरणा काम से संबंधित गतिविधियों के लिए आवश्यक प्रयास और कार्रवाई करने के लिए एक आंतरिक और आंतरिक प्रेरणा है। इसे मोटे तौर पर "मनोवैज्ञानिक शक्तियों के रूप में परिभाषित किया गया है जो एक संगठन में एक व्यक्ति के व्यवहार की दिशा, एक व्यक्ति के प्रयास के स्तर और एक व्यक्ति की दृढ़ता के स्तर को निर्धारित करती हैं।" इसके अलावा, "प्रेरणा को किसी लक्ष्य या पुरस्कार को प्राप्त करने के लिए ऊर्जा खर्च करने की इच्छा के रूप में सोचा जा सकता है। काम पर प्रेरणा को 'उन प्रक्रियाओं के योग के रूप में परिभाषित किया गया है जो काम की व्यवस्थाओं के लिए प्रासंगिक व्यवहारों की उत्तेजना, दिशा और रखरखाव को प्रभावित करती हैं'। किसी संगठन की सफलता के लिए प्रेरित कर्मचारी आवश्यक हैं क्योंकि प्रेरित कर्मचारी आम तौर पर कार्यस्थल पर अधिक उत्पादक होते हैं। प्रेरक तकनीक प्रेरणा वह आवेग है जो किसी व्यक्ति को किसी अंतिम लक्ष्य तक पहुंचने के लिए नौकरी या गतिविधि में होती है। श्रमिकों को प्रेरित करने के लिए कई सिद्धांत हैं, लेकिन सभी इस बात से सहमत हैं कि एक अच्छी तरह से प्रेरित कार्य बल का मतलब अधिक उत्पादक कार्य बल है। टेलरवाद फ्रेडरिक विंसलो टेलर कर्मचारी प्रेरणा को समझने का प्रयास करने वाले पहले सिद्धांतकारों में से एक थे। वैज्ञानिक प्रबंधन का उनका सिद्धांत, जिसे टेलरवाद भी कहा जाता है, कार्यबल की उत्पादकता का विश्लेषण करता है। टेलर का प्रेरणा का मूल सिद्धांत यह है कि श्रमिक धन से प्रेरित होते हैं। उन्होंने कर्मचारियों को व्यक्तियों के रूप में नहीं, बल्कि एक बड़े कार्यबल के टुकड़ों के रूप में देखा; ऐसा करने में उनका सिद्धांत इस बात पर जोर देता है कि कर्मचारियों को व्यक्तिगत कार्य देना, उन्हें सर्वोत्तम उपकरणों की आपूर्ति करना और उनकी उत्पादकता के आधार पर उन्हें भुगतान करना उन्हें प्रेरित करने का सबसे अच्छा तरीका था। टेलर का सिद्धांत 1890 के दशक के अंत में विकसित हुआ और आज भी औद्योगिक इंजीनियरिंग और विनिर्माण उद्योगों में देखा जा सकता है। 1920 के दशक के मध्य में एक अन्य सिद्धांतकार, एल्टन मेयो ने हार्वर्ड बिजनेस स्कूल के फ्रिट्ज रोथ्लिसबर्गर और विलियम डिक्सन के साथ कार्यबल का अध्ययन करना शुरू किया। हॉथोर्न वर्क्स के उनके अध्ययन ने उन्हें हॉथोर्न प्रभाव की खोज की ओर अग्रसर किया। हॉथोर्न प्रभाव यह विचार है कि लोग देखे जाने पर प्रतिक्रिया के रूप में अपने व्यवहार को बदलते हैं। मेयो ने पाया कि कर्मचारी की उत्पादकता में तब वृद्धि हुई जब उन्हें पता चला कि उन पर नजर रखी जा रही है। उन्होंने यह भी पाया कि जब कर्मचारियों को उनकी काम करने की स्थितियों पर इनपुट देने की अनुमति दी जाती है तो वे अधिक प्रेरित होते हैं और उस इनपुट को महत्व दिया जाता है। मेयो के शोध और प्रेरक सिद्धांत प्रबंधन के मानव संबंध स्कूल की शुरुआत थी। हालाँकि, आज अध्ययन हैं और यह पता लगाने के लिए व्यवस्थित समीक्षा की जाती है कि क्या हॉथोर्न प्रभाव मौजूद है, और कुछ स्थितियों में इसके प्रभाव का स्तर क्या हो सकता है। नौकरी की रूपरेखा एक कर्मचारी की नौकरी की रूपरेखा उनकी नौकरी की प्रेरणा पर महत्वपूर्ण प्रभाव डाल सकती है। जॉब डिजाइन में ऐसी नौकरियों को डिजाइन करना शामिल है जो कर्मचारी के लिए एक चुनौतीपूर्ण और दिलचस्प कार्य दोनों पैदा करती हैं और काम पूरा करने के लिए प्रभावी और कुशल होती हैं। नौकरी डिजाइन करने के चार तरीके हैंः नौकरी सरलीकरणः इस नौकरी डिजाइन दृष्टिकोण का लक्ष्य कार्यों को मानकीकृत और विशेषज्ञ बनाना है। इस दृष्टिकोण से हमेशा प्रेरणा में वृद्धि नहीं होती है क्योंकि समय के साथ नौकरियां सांसारिक हो सकती हैं। नौकरी का विस्तारः इस नौकरी डिजाइन दृष्टिकोण का लक्ष्य कर्मचारी को काम की अधिक विविधता देने के लिए कार्यों को जोड़ना है। नौकरी आवर्तनः इस नौकरी डिजाइन दृष्टिकोण का लक्ष्य श्रमिकों को समय-समय पर विभिन्न कार्यों में स्थानांतरित करना है। नौकरी संवर्धनः नौकरी डिजाइन कर्मचारी प्रेरणा की कुंजी, इस दृष्टिकोण का उद्देश्य प्रेरक कारकों के माध्यम से कर्मचारी का निर्माण करके वास्तविक नौकरी को बढ़ाना है। कई अध्ययन कर्मचारी प्रेरणा बढ़ाने के लिए नौकरी डिजाइन तकनीकों का उपयोग करने की प्रभावशीलता को मान्य करते हैं। कैम्पियन और थायर द्वारा किए गए एक अध्ययन में यह निर्धारित करने के लिए एक नौकरी डिजाइन प्रश्नावली का उपयोग किया गया कि प्रेरणा को बढ़ावा देने वाले नौकरी डिजाइन ने कर्मचारियों को कैसे प्रभावित किया। कैम्पियन और थायर ने पाया कि अधिक प्रेरक विशेषताओं वाली नौकरियों में कम प्रयास की आवश्यकताएँ, बेहतर कल्याण और कम स्वास्थ्य शिकायतें होती हैं। अध्ययन में यह भी पाया गया कि प्रश्नावली के प्रेरक उपमान पर उच्च अंक प्राप्त करने वाली नौकरियों में ऐसे कर्मचारी शामिल थे जो अधिक संतुष्ट और प्रेरित थे, नौकरी के प्रदर्शन से संबंधित उच्च मूल्यांकन थे, और कम अनुपस्थिति थी। हैकमैन। कार्य के पुनर्विन्यास से संबंधित एक अध्ययन किया गया और कैसे कार्य को पुनर्विन्यास करने से नौकरी में वृद्धि या संवर्धन के माध्यम से उत्पादकता और प्रेरणा में सुधार हो सकता है। अध्ययन के परिणामों में पाया गया कि नौकरी को फिर से डिजाइन करने से प्रदान किए गए उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता में सुधार हो सकता है, काम की मात्रा में वृद्धि हो सकती है और काम की संतुष्टि और प्रेरणा में वृद्धि हो सकती है। नौकरी डिजाइन पर अंतिम अध्ययन डनहम द्वारा आयोजित किया गया था, जो यह निर्धारित करना चाहते थे कि क्या नौकरी डिजाइन विशेषताओं और नौकरी की क्षमता और मुआवजे की आवश्यकताओं के बीच कोई संबंध था। डनहम का मानना था कि संगठन नौकरी की क्षमता की आवश्यकताओं और मुआवजे की अनदेखी कर रहे थे जब वे कर्मचारी की नौकरी को बढ़ाते या समृद्ध करते थे। अध्ययन में पाया गया कि संगठन नौकरी की बढ़ती क्षमता आवश्यकताओं को ध्यान में नहीं रख रहे थे जो नौकरी संवर्धन या विस्तार के लिए आवश्यक हैं और न ही संगठन उन कर्मचारियों के लिए मुआवजे में वृद्धि कर रहे थे जिन्हें अतिरिक्त कार्य और/या अधिक जटिल कार्य दिए गए थे। पुरस्कार प्रेरक के रूप में पुरस्कारों का उपयोग कर्मचारी प्रेरणा को दो श्रेणियों में विभाजित करता हैः आंतरिक और बाहरी प्रेरणा। आंतरिक पुरस्कार आंतरिक, मनोवैज्ञानिक पुरस्कार हैं जैसे कि उपलब्धि की भावना या कुछ करना क्योंकि यह किसी को अच्छा महसूस कराता है। बाह्य पुरस्कार वे पुरस्कार हैं जो अन्य लोग आपको देते हैं जैसे कि धन, प्रशंसा, बोनस या ट्रॉफी। यह डगलस मैकग्रेगर के वैज्ञानिक सिद्धांत पर लागू होता है जिसने थ्योरी एक्स का गठन किया, जो कर्मचारियों की बाहरी इच्छाओं पर लागू होता है। प्रेरणा का आधार पर्यवेक्षण संरचना और धन है। वैज्ञानिक सिद्धांत इस आधार पर आधारित है कि कर्मचारी काम नहीं करना चाहते हैं इसलिए उन्हें अपना काम करने के लिए मजबूर होना पड़ता है, और मौद्रिक compensation.Theory Y के साथ लुभाया जाता है, जो मैकग्रेगर के सिद्धांत से भी प्राप्त होता है, कहता है कि कर्मचारी आंतरिक या व्यक्तिगत पुरस्कार से प्रेरित होते हैं। इस सिद्धांत के साथ विभिन्न कारकों का उपयोग कर्मचारियों को उनकी नौकरी में प्राप्त होने वाले आंतरिक लाभ को बढ़ाने के लिए किया जा सकता है। इस बारे में कई अध्ययन किए गए हैं कि पुरस्कारों से प्रेरणा कैसे प्रभावित होती है जिसके परिणामस्वरूप परस्पर विरोधी और असंगत परिणाम होते हैं। पियर्स, कैमरून, बैंको और सो ने यह जांचने के लिए एक अध्ययन किया कि कैसे बाहरी पुरस्कार लोगों की आंतरिक प्रेरणा को प्रभावित करते हैं जब पुरस्कार तेजी से उच्च प्रदर्शन मानदंडों पर आधारित होते हैं। पियर्स एट अल। यह पाया गया कि लोगों को प्रदर्शन के एक श्रेणीबद्ध स्तर को पूरा करने के लिए पुरस्कृत करना, जो तेजी से अधिक कठिन होता गया, अध्ययन की गतिविधियों पर अधिक समय बिताया और आंतरिक प्रेरणा में वृद्धि का अनुभव किया। जिन प्रतिभागियों को बिल्कुल भी पुरस्कृत नहीं किया गया था या केवल प्रदर्शन के निरंतर स्तर को बनाए रखने के लिए पुरस्कृत किया गया था, उन्होंने कम आंतरिक प्रेरणा का अनुभव किया। एक अन्य अध्ययन जिसमें आंतरिक प्रेरणा पर बाहरी पुरस्कारों के प्रभावों की जांच की गई थी, वह विएर्स्मा द्वारा आयोजित किया गया था। विएर्स्मा ने पिछले अध्ययनों के असंगत परिणामों को संक्षेप में प्रस्तुत करने के लिए एक मेटा-विश्लेषण किया। विएर्स्मा द्वारा किए गए मेटा-विश्लेषण ने निष्कर्ष निकाला कि जब बाहरी पुरस्कार संयोग से दिए जाते हैं, तो वे आंतरिक प्रेरणा को कम कर देते हैं। इस परिणाम का समर्थन तब किया जाता है जब खाली समय के दौरान कार्य व्यवहार को मापा जाता है। हालाँकि, यह तब समर्थित नहीं होता है जब कार्य प्रदर्शन को मापा जाता है जब बाह्य पुरस्कार प्रभावी होता है। विएर्स्मा ने यह भी पाया कि इन परिणामों को सभी स्थितियों के लिए सामान्यीकृत नहीं किया जा सकता है। अर्न द्वारा किए गए एक अध्ययन में आंतरिक प्रेरणा पर बाहरी पुरस्कारों के प्रभावों की भी जांच की गई। अर्न जानना चाहते थे कि क्या बाहरी पुरस्कारों ने विषय के नियंत्रण के स्थान के आधार पर किसी व्यक्ति की आंतरिक प्रेरणा को प्रभावित किया है। अर्न ने पाया कि वेतन वृद्धि ने नियंत्रण के बाहरी स्थान वाले विषयों के लिए आंतरिक प्रेरणा में कमी की, जबकि वेतन वृद्धि ने नियंत्रण के आंतरिक स्थान वाले विषयों के लिए आंतरिक प्रेरणा में वृद्धि की। अध्ययन में यह भी पाया गया कि जब प्रदर्शन की एक निश्चित राशि पर निर्भर वेतन देकर बाहरी पुरस्कार के नियंत्रण पहलू को प्रासंगिक बनाया गया था, तो उच्च वेतन ने विषयों की आंतरिक प्रेरणा को कम कर दिया और उनके नियंत्रण का स्थान प्रासंगिक नहीं था। आंतरिक पुरस्कारः नौकरी विशेषता मॉडल नौकरी विशेषता मॉडल (जे. सी. एम.), जैसा कि हैकमैन और ओल्डहैम द्वारा डिजाइन किया गया है, कर्मचारी आंतरिक प्रेरणा में सुधार के लिए नौकरी डिजाइन का उपयोग करने का प्रयास करता है। वे बताते हैं कि किसी भी नौकरी को पांच प्रमुख नौकरी की विशेषताओं के संदर्भ में वर्णित किया जा सकता हैः कौशल विविधता-वह डिग्री जिसके लिए नौकरी में विभिन्न कौशल और प्रतिभाओं के उपयोग की आवश्यकता होती है कार्य पहचान-वह डिग्री जिसके लिए नौकरी ने एक स्पष्ट रूप से पहचान योग्य बड़ी परियोजना में योगदान दिया है कार्य महत्व-वह डिग्री जिसके लिए नौकरी अन्य लोगों के जीवन या काम को प्रभावित करती है स्वायत्तता-वह डिग्री जिसके लिए कर्मचारी को नौकरी कार्य प्रतिक्रिया को पूरा करने में स्वतंत्रता, स्वतंत्रता और विवेक है-वह डिग्री जिसके लिए कर्मचारी को उसके या उसके नौकरी प्रदर्शन की प्रभावशीलता के बारे में स्पष्ट, विशिष्ट, विस्तृत, कार्रवाई योग्य जानकारी प्रदान की जाती है जे. सी. एम. ऊपर सूचीबद्ध मुख्य नौकरी के आयामों को महत्वपूर्ण मनोवैज्ञानिक स्थितियों से जोड़ता है जिसके परिणामस्वरूप कर्मचारी की आंतरिक प्रेरणा में वृद्धि होती है। यह इस "कर्मचारी विकास-आवश्यकता शक्ति" का आधार है। ऊपर सूचीबद्ध मुख्य आयामों को एक एकल भविष्यसूचक सूचकांक में जोड़ा जा सकता है, जिसे प्रेरक संभावित अंक कहा जाता है। कर्मचारी भागीदारी 1. गुणवत्ता नियंत्रण "मंडलियों" को लागू करके कर्मचारियों की भागीदारी बढ़ाएँ। गुणवत्ता नियंत्रण मंडलियों में पाँच से दस समस्या समाधान करने वाले कर्मचारियों का एक समूह शामिल होता है जो लागत कम करने, गुणवत्ता समस्याओं को हल करने और उत्पादन विधियों में सुधार करने जैसी काम से संबंधित समस्याओं को हल करने के लिए एक साथ आते हैं। गुणवत्ता नियंत्रण मंडलियों के अन्य लाभों में एक बेहतर कर्मचारी-प्रबंधन संबंध, व्यक्तिगत प्रतिबद्धता में वृद्धि और कर्मचारी अभिव्यक्ति और आत्म-विकास के लिए अधिक अवसर शामिल हैं। मार्क्स एट अल द्वारा एक अध्ययन। भाग लेने वाले कर्मचारियों पर गुणवत्ता मंडलियों के प्रभाव का आकलन करने पर ध्यान केंद्रित किया और पाया कि गुणवत्ता मंडलियों में भाग लेने वाले कर्मचारियों का दृष्टिकोण भागीदारी, निर्णय लेने और समूह संचार से संबंधित क्षेत्रों में प्रभावित था। यद्यपि समूह संचार प्रभावित था, समग्र रूप से संगठन के माध्यम से संचार न तो था और न ही उनके काम के लिए कर्मचारी की व्यक्तिगत जिम्मेदारी थी। इस अध्ययन के परिणाम बताते हैं कि गुणवत्ता वाले क्षेत्र कर्मचारियों को सूचनात्मक और सामाजिक समर्थन प्रदान कर सकते हैं जो उनकी प्रेरणा को बढ़ाने में मदद कर सकते हैं। 2. ओपन-बुक प्रबंधन का उपयोग करके कर्मचारी भागीदारी के माध्यम से प्रेरणा बढ़ाएँ। ओपन-बुक प्रबंधन तब होता है जब कोई कंपनी कर्मचारियों के साथ महत्वपूर्ण वित्तीय डेटा साझा करती है। जानकारी साझा करने से कर्मचारियों को उन पर भरोसा करके सशक्त बनाया जाता है। कर्मचारी केवल अपने सौंपे गए कार्यों को करने के अलावा संगठन के साथ व्यक्तिगत और सार्थक रूप से शामिल हो जाते हैं, जिससे उनकी प्रेरणा बढ़ती है और उत्पादन बढ़ता है ओपन बुक मैनेजमेंट एक चार-चरणीय प्रक्रिया है। पहले चरण में नियोक्ता अपने कर्मचारियों के साथ वित्तीय डेटा साझा करते हैं। कर्मचारियों को यह जानने की आवश्यकता है कि समग्र रूप से कंपनी वित्तीय रूप से कैसे काम कर रही है। इसके बाद, नियोक्ताओं को अपने कर्मचारियों को वित्तीय आंकड़ों को पढ़ना और उनकी व्याख्या करना सिखाना चाहिए। कर्मचारी उन सभी आंकड़ों को देख सकते हैं जो एक कंपनी उन्हें देती है; हालाँकि, आंकड़ों को समझने के लिए, उन्हें पता होना चाहिए कि संख्याओं की व्याख्या कैसे करनी है। तीसरा, कर्मचारियों को संगठन की सफलता के लिए आवश्यक परिवर्तन और निर्णय लेने के लिए सशक्त बनाना होगा। कर्मचारियों की बढ़ती प्रेरणा को बढ़ावा देने के लिए नियोक्ताओं को अपने कर्मचारियों के साथ भागीदार की तरह व्यवहार करना चाहिए। अंतिम चरण में नियोक्ता अपने कर्मचारियों को बोनस और प्रोत्साहन के माध्यम से लाभ का उचित हिस्सा देते हैं। बोनस संख्याएँ उन संख्याओं के साथ संलग्न होनी चाहिए जो कर्मचारी नियमित रूप से देखते हैं और वित्तीय आंकड़ों को प्रभावित कर सकते हैं। इन कदमों को ध्यान में रखते हुए, कर्मचारियों और कर्मचारी/प्रबंधन के बीच टकराव को काफी कम किया जा सकता है। किसी भी कर्मचारी भागीदारी कार्यक्रम के सफल होने के लिए चार कारक मौजूद होने चाहिएः एक लाभ-साझाकरण या लाभ-साझाकरण योजना जिसमें नियोक्ता और कर्मचारी दोनों लाभ हों, नौकरी की सुरक्षा स्थापित करने के लिए एक दीर्घकालिक रोजगार संबंध को लागू करें समूह सामंजस्य बनाने और बनाए रखने के लिए एक ठोस प्रयास करें व्यक्तिगत कर्मचारी के अधिकारों की सुरक्षा प्रदान करें "कार्य प्रेरणा ऊर्जावान शक्तियों का एक समूह है जो किसी व्यक्ति के अस्तित्व के साथ-साथ बाहर भी उत्पन्न होती है, काम से संबंधित व्यवहार शुरू करने और इसके रूप, दिशा, तीव्रता और अवधि को निर्धारित करने के लिए" (पिंडर, 1998, पृष्ठ 11)। कार्य-जीवन संतुलन एक कर्मचारी की धारणा है कि व्यक्तिगत समय, पारिवारिक देखभाल और काम के बीच एक उचित संतुलन को न्यूनतम संघर्ष के साथ कैसे बनाए रखा जाता है। नियोक्ता कार्य-जीवन संतुलन का उपयोग कार्य-जीवन कार्यक्रमों की गुणवत्ता को लागू करके एक प्रेरक तकनीक के रूप में कर सकते हैं। इस तरह के कार्यक्रमों के उदाहरणों में अल्पकालिक, कार्यस्थल कल्याण और परिवार का समर्थन शामिल हैं। लचीली कार्य अनुसूची एक कर्मचारी को जब भी संभव हो काम करने की अनुमति दे सकती है जब तक कि प्रत्येक सप्ताह एक निश्चित संख्या में घंटे काम किए जाते हैं और कुछ नियोक्ता अपने कर्मचारियों को घर से काम करने की अनुमति देते हैं। कभी-कभी नियोक्ता अस्थायी समय-सारणी का उपयोग करते हैं जो कर्मचारियों को निर्दिष्ट सीमाओं के भीतर चुनने पर काम पर पहुंचने की अनुमति देते हैं। एक कल्याण कार्यक्रम में एक व्यायाम सुविधा, परामर्श की पेशकश, या यहां तक कि कर्मचारियों को वजन कम करने या सिगरेट पीना बंद करने में मदद करने के लिए कार्यक्रम स्थापित करना शामिल हो सकता है। पारिवारिक सहायता कार्यक्रमों में पालन-पोषण, बच्चों की देखभाल में सहायता शामिल है, और कुछ कार्यक्रम कर्मचारियों को पारिवारिक उद्देश्यों के लिए जाने की अनुमति देते हैं। एक अध्ययन में पाया गया कि पुरुष अक्सर अपने करियर और कार्य भूमिकाओं के साथ खुद को पहचानते हैं जबकि महिलाएं अक्सर खुद को मां, पत्नी, दोस्त और बेटी की भूमिकाओं के साथ पहचानती हैं। स्लोन फाउंडेशन ने पाया कि भले ही महिलाओं को पुरुषों की तरह काम करना पसंद है, लेकिन महिलाएं अपने घंटों में कटौती करने के बजाय रात और सप्ताहांत में काम करना पसंद करती हैं। एलायंस फॉर वर्क-लाइफ प्रोग्रेस द्वारा किए गए एक अध्ययन में कर्मचारियों का सर्वेक्षण किया गया ताकि यह पता लगाया जा सके कि वे अगले वर्ष किस प्रकार के कार्यस्थल लचीलेपन का उपयोग करना चाहते हैं। बुरस एट अल। यह पाया गया कि 71 प्रतिशत लोग अपने कार्यक्रम को समायोजित करने के लिए कभी-कभार अवसर चाहते हैं, 57 प्रतिशत अपने कार्यालय के अलावा किसी अन्य स्थान से काम करना चाहते हैं, 73 प्रतिशत अपने कार्य-जीवन लचीलेपन की व्यवस्था को आधिकारिक बनाना चाहते हैं, और 12 प्रतिशत कम घंटे काम करना चाहते हैं। कर्मचारी संलग्नता एक प्रेरित कर्मचारी अपने कार्यस्थल में व्यस्त हो जाता है। कर्मचारियों की भागीदारी संगठन की सफलता का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। शोध में पाया गया है कि असंबद्ध कर्मचारियों वाले संगठनों में असंबद्ध कर्मचारियों वाले संगठनों की तुलना में तीन गुना अधिक लाभ मार्जिन होता है। शेयरधारक रिटर्न, परिचालन आय और राजस्व वृद्धि का भी कर्मचारी संलग्न संगठनों में उच्च वित्तीय प्रदर्शन रहा है। इसके अलावा, कर्मचारी की भागीदारी एक संगठन के भीतर कम अनुपस्थिति से जुड़ी होती है। जो नियोक्ता अपने संगठन में कर्मचारी प्रेरणा और जुड़ाव तकनीकों का अभ्यास करते हैं, वे संभवतः समग्र व्यावसायिक प्रदर्शन में वृद्धि देखेंगे। मास्लो के जरूरतों के पदानुक्रम के प्रेरक सिद्धांत अब्राहम मास्लो ने प्रेरणा को जरूरतों के पदानुक्रम पर आधारित होने के रूप में देखा, जिसमें से एक व्यक्ति पिछले स्तर को संतुष्ट किए बिना जरूरतों के अगले स्तर पर नहीं जा सकता है। मास्लो का पदानुक्रम आवश्यकताओं के निम्नतम स्तर, बुनियादी शारीरिक आवश्यकताओं से शुरू होता है। बुनियादी शारीरिक आवश्यकताओं में हवा, पानी और भोजन शामिल हैं। जो नियोक्ता कम से कम न्यूनतम जीवन निर्वाह मजदूरी का भुगतान करते हैं, वे इन बुनियादी कर्मचारियों की जरूरतों को पूरा करेंगे। अगले स्तर की जरूरतों को सुरक्षा और सुरक्षा आवश्यकताओं के रूप में संदर्भित किया जाता है। इस स्तर में रहने के लिए जगह होना और यह जानना कि वह सुरक्षित है, जैसी जरूरतें शामिल हैं। नियोक्ता यह सुनिश्चित करके इन जरूरतों को पूरा कर सकते हैं कि कर्मचारी शारीरिक, मौखिक और/या भावनात्मक खतरों से सुरक्षित हैं और नौकरी की सुरक्षा की भावना रखते हैं। जरूरतों का तीसरा स्तर सामाजिक संबद्धता और अपनापन है। यह सामाजिक होने की आवश्यकता है, दोस्त होने चाहिए, और ऐसा महसूस करना चाहिए कि कोई व्यक्ति संबंधित है और उससे प्यार किया जाता है। कर्मचारी भागीदारी कार्यक्रमों को लागू करने से संबंधित होने की आवश्यकता को पूरा करने में मदद मिल सकती है। कर्मचारी के योगदान को स्वीकार करने जैसे पुरस्कार भी इन सामाजिक और प्रेम की जरूरतों को पूरा कर सकते हैं। पदानुक्रम पर चौथा स्तर सम्मान की आवश्यकताएँ हैं। इस स्तर को स्वयं के बारे में अच्छा महसूस करने और यह जानने के रूप में वर्णित किया गया है कि उनका जीवन सार्थक, मूल्यवान है और इसका एक उद्देश्य है। नियोक्ताओं को नौकरी तैयार करने की तकनीक का उपयोग नौकरी पैदा करने के लिए करना चाहिए जो कर्मचारी के लिए महत्वपूर्ण और प्रिय हो। इन पहली चार जरूरतों को मास्लो ने डी-नीड्स (कमी) कहा। वर्णित अंतिम स्तर मास्लो को आत्म-प्राप्ति कहा जाता है। मास्लो ने इसे बी-नीड (अस्तित्व) कहा। यह स्तर उन लोगों को संदर्भित करता है जो अपने कल्याण की संभावित स्थितियों तक पहुँचते हैं। एक नियोक्ता जो यह सुनिश्चित करता है कि एक कर्मचारी सही नौकरी में है और अन्य सभी जरूरतों को पूरा करता है, वह कर्मचारी को इस उच्चतम आवश्यकता को महसूस करने में मदद करेगा। "मास्लो ने आगे आत्म-प्राप्ति को चार जरूरतों में विस्तारित कियाः संज्ञानात्मक, सौंदर्य, आत्म-प्राप्ति और आत्म-उत्कृष्टता।" हर्जबर्ग के दो-कारक सिद्धांत फ्रेडरिक हर्जबर्ग ने संतुष्टि और असंतोष के आधार पर प्रेरणा के दो-कारक सिद्धांत को विकसित किया। संतुष्ट करने वाले नौकरी की संतुष्टि से जुड़े प्रेरक होते हैं जबकि असंतुष्ट स्वच्छता या रखरखाव से जुड़े प्रेरक होते हैं। संतुष्टि में उपलब्धि, जिम्मेदारी, उन्नति और मान्यता शामिल हैं। संतुष्टि देने वाले सभी आंतरिक प्रेरक होते हैं जो सीधे तौर पर कार्य प्रदर्शन से प्राप्त होने वाले पुरस्कारों और यहां तक कि स्वयं कार्य की प्रकृति से संबंधित होते हैं। असंतुष्ट कार्य वातावरण के आधार पर बाहरी प्रेरक होते हैं, और इसमें कंपनी की नीतियां और प्रशासन जैसे पर्यवेक्षण, सहकर्मी, काम करने की स्थिति और वेतन शामिल होते हैं। हर्जबर्ग का मानना था कि स्वच्छता और रखरखाव की जरूरतों के लिए प्रदान करना असंतोष को रोक सकता है लेकिन संतुष्टि में योगदान नहीं कर सकता है। हर्जबर्ग का यह भी मानना था कि संतुष्ट करने वालों में कार्य प्रदर्शन में वृद्धि की सबसे बड़ी क्षमता होती है। कार्य-जीवन कार्यक्रम संतोषजनक का एक रूप है जो कर्मचारी के काम के बाहर के जीवन को पहचानता है जो बदले में कर्मचारी को प्रेरित करने में मदद करता है। किसी नौकरी को और अधिक दिलचस्प बनाने के लिए उसमें सुधार करने से उस समग्र संतुष्टि में सुधार हो सकता है जो एक कर्मचारी नौकरी पर अनुभव कर रहा है। कर्मचारियों द्वारा असंतुष्ट रूप से देखा जाता है कि सहकर्मियों के साथ संबंध कैसे बनते हैं। सहकर्मी कार्यस्थल की एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाते हैं क्योंकि वे सभी दैनिक बातचीत कर रहे हैं। साथियों के साथ उच्च गुणवत्ता वाले संबंध बनाने से कर्मचारियों की प्रेरणा में बाहरी रूप से सुधार हो सकता है। व्रूम का प्रत्याशित सिद्धांत प्रेरणा का प्रत्याशित सिद्धांत विक्टर व्रूम द्वारा इस विश्वास के साथ स्थापित किया गया था कि प्रेरणा वांछित परिणामों की अपेक्षा पर आधारित है। यह सिद्धांत चार अवधारणाओं पर आधारित हैः संयोजकता, प्रत्याशा, साधन और बल। संयोजकता संभावित पुरस्कारों, परिणामों या प्रोत्साहनों का आकर्षण है। प्रत्याशा एक व्यक्ति का विश्वास है कि वे वांछित परिणाम तक पहुँचने में सक्षम होंगे या नहीं। उपकरणता यह विश्वास है कि एक मजबूत प्रदर्शन को अच्छी तरह से पुरस्कृत किया जाएगा। बल एक व्यक्ति को प्रदर्शन करने के लिए प्रेरित करता है। सामान्य तौर पर, लोग कड़ी मेहनत करेंगे जब वे सोचते हैं कि इससे वांछित संगठनात्मक पुरस्कार मिलने की संभावना है। व्रूम ने सोचा कि लोग एक लक्ष्य की दिशा में काम करने के लिए प्रेरित होते हैं यदि वे मानते हैं कि लक्ष्य सार्थक है और यदि वे समझते हैं कि उनके प्रयास उस लक्ष्य की प्राप्ति में योगदान देंगे। जैसे-जैसे मानव संबंध प्रबंधन ने पकड़ बनाई, आंतरिक प्रेरणा में वृद्धि और व्यक्तियों की देखभाल नियोक्ताओं के लिए एक बड़ी चिंता का विषय बन गई। एडविन ए. लॉक द्वारा लक्ष्य निर्धारण सिद्धांत के माध्यम से बढ़ती आंतरिक प्रेरणा प्राप्त की जा सकती है। नियोक्ता जो अपने कर्मचारियों के लिए यथार्थवादी और चुनौतीपूर्ण लक्ष्य निर्धारित करते हैं, वे कर्मचारी प्रेरणा पैदा करते हैं। कर्मचारियों को अपनी नौकरी में संलग्न होने और किसी लक्ष्य तक पहुंचने पर संतुष्टि प्राप्त करने की अनुमति देने से यह उन्हें नई सफलताओं तक पहुंचने और बेहतर प्रदर्शन देने के लिए नए लक्ष्य निर्धारित करने के लिए लुभा सकता है। यह सिद्धांत तार्किक है क्योंकि कर्मचारी अधिक कठिन लक्ष्य निर्धारित करने जा रहे हैं लेकिन लक्ष्यों को अधिक प्रयास के साथ प्राप्त किया जा सकता है। एक बार लक्ष्य निर्धारित करने के क्रम में, कर्मचारी लक्ष्य प्रतिबद्धता भी विकसित कर सकते हैं, जहां उनके समाप्त होने तक नौकरी पर बने रहने की अधिक संभावना होती है। जो कर्मचारी लक्ष्य निर्धारण प्रक्रिया में अपने नियोक्ताओं के साथ काम करते हैं, उन्हें निर्णयों में भाग लेने का आंतरिक लाभ होता है, जिससे उच्च प्रेरणा मिल सकती है क्योंकि वे अपने कार्यस्थल में सशक्त होते हैं। जैसे-जैसे कर्मचारी इन व्यक्तिगत रूप से निर्धारित लक्ष्यों तक पहुँचते हैं, प्रबंधन उनकी सफलता के प्रति मान्यता दिखाकर उन प्रयासों को मजबूत कर सकता है। लॉक और लैथम के पाँच लक्ष्य निर्धारण सिद्धांतों डॉ. गैरी लैथम ने एक विशेष उद्देश्य की उपलब्धि और पूर्णता को प्रेरित करने के लिए डिज़ाइन किए गए पाँच प्रमुख सिद्धांतों के साथ प्रेरणा के अपने लक्ष्य निर्धारण सिद्धांत का विस्तार करने के लिए एडविन लॉक के साथ सहयोग किया। ये पाँच प्रमुख सिद्धांत वस्तुनिष्ठता और प्राप्ति को परिभाषित करने के लिए डिज़ाइन की गई स्मार्ट लक्ष्य निर्धारण रणनीति के आसपास बारीकी से संरेखित होते हैं। पाँच प्रमुख सिद्धांत हैंः स्पष्टताः स्पष्ट लक्ष्य मापने योग्य होते हैं और अस्पष्ट नहीं होते हैं जो उद्देश्य की अपेक्षाओं के बारे में स्पष्ट परिभाषा देते हैं। चुनौतीः लोग अक्सर किसी विशेष कार्य के सफल समापन पर प्रत्याशित महत्व से प्रेरित होते हैं। प्रतिबद्धताः किसी उद्देश्य को पूरा करने के लिए कर्मचारियों की प्रेरणा और लक्ष्य और उसकी सीमाओं को स्थापित करने में उनकी भागीदारी के बीच एक सीधा संबंध है। प्रतिक्रियाः वस्तुनिष्ठ पूर्णता प्रक्रिया के दौरान निरंतर प्रतिक्रिया अपेक्षाओं की स्पष्टता, कठिनाई को समायोजित करने की क्षमता और मान्यता प्राप्त करने का अवसर प्रदान करती है। जटिलता-अत्यधिक मांग वाले वातावरण में लोगों में आम तौर पर पहले से ही उच्च स्तर की प्रेरणा होती है, लेकिन यह महत्वपूर्ण है कि लक्ष्य व्यक्ति को प्रेरणा बनाए रखने के लिए अभिभूत न करे।