Japanese management culture
જાપાનીઝ વ્યવસ્થાપન સંસ્કૃતિ જાપાનમાં કાર્યરત ફિલસૂફીઓ અથવા પદ્ધતિઓનો ઉલ્લેખ કરે છે. તેમાં જસ્ટ ઇન ટાઇમ, કાઇઝન અને ટોટલ ક્વોલિટી મેનેજમેન્ટ જેવી વિભાવનાઓ અને ફિલસૂફીઓનો સમાવેશ થતો હતો. વ્યવસ્થાપકીય શૈલી જાપાનીઝ શબ્દ "હોરેનસોઉ" (જેને "હો-રેન-સો" તરીકે પણ પ્રસ્તુત કરવામાં આવે છે) નો અર્થ વારંવાર અહેવાલ આપવો, આધારને સ્પર્શ કરવો અને ચર્ચા કરવી-મહત્વપૂર્ણ લક્ષણો કે જે અસરકારક જાપાની કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિમાં સહયોગ અને માહિતીના પ્રવાહને લાક્ષણિકતા આપે છે. 'હાઉ' નો અર્થ 'હોકોકુ' થાય છે, જે 'રિપોર્ટિંગ' માટેનો જાપાની શબ્દ છે. 'રેન' શબ્દ 'રેનરાકુ' પરથી આવ્યો છે, જેનો અર્થ 'માહિતી આપવી' થાય છે. 'સૌ' શબ્દ 'સલાહ' માટેના શબ્દ 'સૌદન' પરથી આવ્યો છે. તાત્કાલિક સમસ્યાઓને ઓળખવા અથવા ઉકેલવા માટે "તમારા હાથ ગંદા કરવા" નો સંદર્ભ આપે છે અને નેતાઓને આમાંથી મુક્તિ નથી. આ સિદ્ધાંતોના પાસાઓને ઘણીવાર પશ્ચિમી મેનેજરો દ્વારા "સૂક્ષ્મ વ્યવસ્થાપન" તરીકે ભૂલ કરવામાં આવે છે. તેનાથી વિપરીત, આ સિદ્ધાંતોનો ઉપયોગ પ્રક્રિયાઓને ગોઠવવા માટેના સાધનો તરીકે થાય છે. મોહમ્મદ આલા અને વિલિયમ કોર્ડેઇરો (1999) એ જાપાની નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયાને "રિંગિસેઇડો" તરીકે વર્ણવી હતી. "રિંગિસીડો" સમાન ક્રમના મેનેજરો અથવા કંપનીની અંદરના જૂથના કર્મચારીઓને વ્યક્તિના વિચારમાં ભાગ લેવાની તક પૂરી પાડે છે. આ પ્રક્રિયા લોકોમાં સંવાદિતાની જાપાની સાંસ્કૃતિક ઇચ્છાનું પાલન કરે છે. "રીંગિસીડો" ની શારીરિક ક્રિયાને "રીંગી નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા" તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. એકવાર ઉચ્ચ કક્ષાના મેનેજરે ભલામણ કરેલા નિર્ણયની સમીક્ષા કરી અને સ્વીકાર કરી લીધા પછી તે નિર્ણય માટે સમર્થન અને સંમતિનું વાતાવરણ ઊભું કરે છે. "રિંગી" શબ્દના બે અર્થો છે. પ્રથમ અર્થ 'રિન', 'પોતાના નિરીક્ષકોને દરખાસ્ત રજૂ કરવી અને તેમની મંજૂરી મેળવવી' અને 'જી. આઈ.' એટલે 'ચર્ચાઓ અને નિર્ણયો'. કોર્પોરેટ નીતિને જાપાની કંપનીના કાર્યકારી નેતૃત્વ દ્વારા સ્પષ્ટ રીતે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવતી નથી. તેના બદલે, એક્ઝિક્યુટિવ્સથી નીચેના તમામ સ્તરે મેનેજરોએ નિયમિત નિર્ણયો સિવાયના નિર્ણયોને આગલા સ્તર પર લઈ જવા જોઈએ. "રિંગી નિર્ણય લેવાની" પ્રક્રિયા "રિંગીશો" નામના દસ્તાવેજ દ્વારા હાથ ધરવામાં આવે છે. "રિંગિશો" એ વ્યક્તિ દ્વારા બનાવવામાં આવે છે અને પ્રસારિત કરવામાં આવે છે જેણે વિચાર બનાવ્યો છે. જેમ જેમ "રિંગિશો" સમીક્ષા માટે પીઅર સુધી પહોંચે છે, પીઅર તેની અથવા તેણીની "વ્યક્તિગત સીલ (હેંકો) જમણી બાજુ ઉપર" સંમત થવા માટે, "ઊંધું" અસંમત થવા માટે, અને અનિર્ણિત હોવાનું સૂચવવા માટે બાજુની બાજુએ મૂકે છે. એકવાર બધા સાથીઓએ "રિંગિશો" ની સમીક્ષા કરી લીધા પછી સાથીઓના મેનેજર "રિંગિશો" ની સમીક્ષા કરે છે અને તેના અથવા તેણીના હેંકોને તેના પર મૂકે છે. ઉપલા સ્તરના વ્યવસ્થાપકનો નિર્ણય અંતિમ હોય છે અને "રિંગિશો" ને પ્રણેતાને પરત મોકલવામાં આવે છે જે કાં તો વિચારની શરૂઆત કરે છે અથવા ઉપલા સ્તરના વ્યવસ્થાપકના "હેંકો" ના આધારે ફરીથી મૂલ્યાંકન કરે છે. વિઝન રિચાર્ડ પાસ્કેલ અને એન્થોની એથોસે ધ આર્ટ ઓફ જાપાનીઝ મેનેજમેન્ટ (1981) માં સૂચવ્યું હતું કે પશ્ચિમી વ્યવસાયિક પદ્ધતિઓમાં "દ્રષ્ટિ" નો અભાવ છે, જેને તેમણે "જાપાનીઝ વ્યવસ્થાપનના મુખ્ય ઘટકો" માંથી એક તરીકે ઓળખાવી હતી. યાંગ "લાંબા ગાળાના વિઝન સેટિંગ" નો ઉલ્લેખ "લાંબા અંતરના આયોજન" થી અલગ પ્રક્રિયા તરીકે કરે છે. નેતૃત્વના મૂલ્યો ટોની કિપ્પેનબર્ગર (2002) નેતૃત્વના મૂલ્યો પર વિસ્તૃત વર્ણન કરે છે જે જાપાનીઝ વ્યવસાયિક સંસ્કૃતિમાં ઊંડે મૂળ ધરાવે છે. આ મૂલ્યો માત્સુશિતાની ઇલેક્ટ્રિક કંપનીના અગ્રણી મૃત ઉદ્યોગસાહસિક કોનોસુકે માત્સુશિતા દ્વારા બનાવવામાં આવ્યા હતા, જેમણે તેમની કંપનીના કર્મચારીઓની કુટુંબની જેમ ઊંડી સંભાળ રાખી હતી. માત્સુશિતા દ્રઢપણે માનતા હતા કે તેમના જેટલો મોટો વ્યવસાય સમગ્ર સમાજને સમૃદ્ધ કરવામાં મદદ કરવા માટે જવાબદાર છે, અને માત્ર તે લોકો માટે નહીં કે જેઓ કંપનીની માલિકી ધરાવે છે અને ચલાવે છે. 1933માં મહામંદી દરમિયાન માત્સુશિતાએ સાત "માર્ગદર્શક સિદ્ધાંતો" બનાવ્યા હતાઃ જનતાની સેવા-વાજબી કિંમતે ઉચ્ચ ગુણવત્તાની વસ્તુઓ અને સેવાઓ પૂરી પાડીને, અમે લોકોની સુખાકારીમાં યોગદાન આપીએ છીએ; નિષ્પક્ષતા અને પ્રામાણિકતા-અમે અમારા તમામ વ્યવસાયિક વ્યવહારો અને વ્યક્તિગત આચરણમાં ન્યાયી અને પ્રામાણિક રહીશું; સામાન્ય હેતુ માટે ટીમ વર્ક-અમે પરસ્પર વિશ્વાસ અને આદરના આધારે ક્ષમતાઓને એકત્રિત કરીશું; સુધારણા માટેના પ્રયત્નોને એક કરીશું-અમે સતત અમારા કોર્પોરેટ અને વ્યક્તિગત પ્રદર્શનને સુધારવા માટે પ્રયત્ન કરીશું; સૌજન્ય અને વિનમ્રતા-અમે હંમેશા સૌહાર્દપૂર્ણ અને વિનમ્ર રહીશું અને અન્યના અધિકારો અને જરૂરિયાતોને માન આપીશું; કુદરતી કાયદાઓ સાથે સુસંગત રહીશું-અમે પ્રકૃતિના નિયમોનું પાલન કરીશું અને આપણી આસપાસની સતત બદલાતી પરિસ્થિતિઓને સમાયોજિત કરીશું; અને અમારા માટે આભાર. "માર્ગદર્શક સિદ્ધાંતો" "તેમના સમય માટે નોંધપાત્ર હતા". સાત સિદ્ધાંતોનો ઉપયોગ આજે માત્સુશિતાની કંપની દ્વારા કરવામાં આવે છે અને તે અન્ય જાપાની કંપનીઓ માટે સિદ્ધાંતો તરીકે કામ કરે છે. કારણ કે "માર્ગદર્શક સિદ્ધાંતો" આવા શક્તિશાળી નિવેદનો છે અને વ્યવસાયમાં જાપાની સંસ્કૃતિનું વિસ્તરણ છે, માત્સુશિતાનું સન્માન કરવા માટે સિદ્ધાંતોનું નામ બદલીને "માત્સુશિતાની સાત આત્માઓ" રાખવામાં આવ્યું છે. નાની કંપનીઓમાં, એક સંપૂર્ણપણે અલગ કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિનો વિકાસ થયો. જર્મનીની મેઇસ્ટર પ્રણાલીની જેમ, નવી ભરતીઓને કુશળ વરિષ્ઠ નિષ્ણાતો હેઠળ મૂકવામાં આવે છે અને તેમની પાસેની દરેક તકનીક શીખવામાં વર્ષો વિતાવે છે. તેમને મોટા નિગમમાં કામ કરતા લોકોને મળતી વ્યાપક અને ઓછી ઊંડી તાલીમને બદલે કુશળતાના ચોક્કસ ક્ષેત્રોની ઊંડી સમજણ વિકસાવવા માટે તાલીમ આપવામાં આવે છે. તેઓ થોડા સરળ સાધનો અને થોડા અથવા કોઈ અદ્યતન ઔદ્યોગિક સાધનોનો ઉપયોગ કરીને ઉચ્ચ ગુણવત્તાનું કામ કરવાનું શીખે છે. જેમ જેમ વિશ્વની આધુનિક સંસ્કૃતિઓ વિકસતી રહી છે તેમ તેમ સાંસ્કૃતિક વિભાવનાઓ ક્યાં તો હાજરી ગુમાવે છે અથવા આધુનિક વિભાવનાઓ સાથે વિકસિત થાય છે. જાપાન કાર્યસ્થળે અને વ્યવસ્થાપન ભૂમિકાઓમાં મહિલાઓના સંદર્ભમાં આવી ઉત્ક્રાંતિ અનુભવી રહ્યું છે. જ્યારે આ ઉત્ક્રાંતિનું મુખ્ય કારણ જાપાની સમાજ પર પશ્ચિમી પ્રભાવને અપનાવવાનું છે, ત્યારે જાપાનને આ ઉત્ક્રાંતિને ટેકો આપવા માટે દબાણ કરવામાં આવી રહ્યું છે કારણ કે તે ઘટતી વસ્તી અને નીચા જન્મ દર સાથે ઝઝૂમી રહ્યું છે જે નાના કાર્યબળ તરફ દોરી જશે. "ક્લાઉડ, અથવા સિલ્વર લાઇનિંગ્સ" અનુસાર? ઇકોનોમિસ્ટ (2007) માં પ્રકાશિત, એવું નોંધવામાં આવ્યું હતું કે 2006માં જાપાનનો જન્મ દર 1.32 હતો અને 1970ના દાયકાથી 2.1થી નીચે રહ્યો છે. વર્તમાન વસ્તીની સંખ્યાને સફળતાપૂર્વક જાળવવા માટે જન્મદર 2.1 હોવો જરૂરી છે. આ લેખમાં વર્ણવવામાં આવ્યું છે કે ઓઇસીડીએ સાબિત કર્યું છે કે "પ્રજનનક્ષમતા અને મહિલા રોજગાર વચ્ચે સકારાત્મક સંબંધ છે". આમ, જો સ્ત્રીઓની કામ કરવાની મહત્વાકાંક્ષાઓ અને પારિવારિક ઇચ્છાઓને ટેકો આપવા માટે કોઈ પ્રયાસ કરવામાં આવે, તો પછી સ્ત્રીઓ વધુ તૈયાર થશે અને બાળકો અને પરિવારો મેળવવા માંગશે અને આ પ્રક્રિયામાં તેમની કારકિર્દીનો ત્યાગ કરવો પડશે નહીં. જાપાની અધિકારીઓ આ માહિતીને હળવાશથી નથી લઈ રહ્યા. તેમના કાર્યાલયના છેલ્લા વર્ષ દરમિયાન, વડા પ્રધાન જુનિચિરો કોઇઝુમી (2002-2007) એ "નાના બાળકો ધરાવતા પરિવારો માટે નાણાકીય સહાય અને બાળ-સંભાળ સુવિધાઓના વિસ્તરણ (પૃષ્ઠ 27)" ને પ્રોત્સાહન આપવા માટે કાયદો શરૂ કર્યો હતો. આ પણ જુઓઃ વર્ગઃ જાપાનીઝ વ્યવસાયિક શરતો જાપાનીઝ કામનું વાતાવરણ પગારદાર સંદર્ભો-જાપાન વધુ વાંચન કીલી, ટી. ડી. (2001). જાપાની પેઢીઓમાં આંતરરાષ્ટ્રીય માનવ સંસાધન વ્યવસ્થાપનઃ સૌથી મોટો પડકાર. હેમ્પશાયર, ન્યૂ યોર્કઃ હાઉન્ડમિલ્સ બેસિંગસ્ટોક પાલ્ગ્રેવ મેકમિલન. http://www.palgrave.com/home વુડ્સ, G. P. માંથી મેળવેલ. (2005, ઓક્ટોબર 24). જાપાનની વિવિધતાની સમસ્યાઃ મહિલાઓ 41 ટકા શ્રમબળ ધરાવે છે પરંતુ કેટલીક ટોચની જગ્યાઓ પર કમાન સંભાળે છેઃ કાર્લોસ ઘોસન કહે છે કે 'નકામું'. ધ વોલ સ્ટ્રીટ જર્નલ, પૃ. 1. www.wsj.com માંથી મેળવેલ. વ્યવસ્થાપન સંસ્કૃતિ વ્યવસ્થાપન સંસ્કૃતિ વ્યવસ્થાપન