Transformational leadership
પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ એ નેતૃત્વનો એક સિદ્ધાંત છે જેમાં નેતા ટીમો અથવા અનુયાયીઓ સાથે તેમના તાત્કાલિક સ્વ-હિતોથી આગળ કામ કરીને જરૂરી પરિવર્તનને ઓળખે છે, પ્રભાવ, પ્રેરણા દ્વારા પરિવર્તનને માર્ગદર્શન આપવા માટે એક દ્રષ્ટિ બનાવે છે અને જૂથના પ્રતિબદ્ધ સભ્યો સાથે મળીને પરિવર્તનને અમલમાં મૂકે છે; સ્વ-હિતોમાં આ ફેરફાર અનુયાયીની પરિપક્વતા અને આદર્શોના સ્તર તેમજ સિદ્ધિ માટેની તેમની ચિંતાઓને ઉન્નત કરે છે. તે ફુલ રેન્જ લીડરશિપ મોડલનો અભિન્ન ભાગ છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ એ છે કે જ્યારે નેતાનું વર્તન અનુયાયીઓને પ્રભાવિત કરે છે અને તેમને તેમની કથિત ક્ષમતાઓથી આગળ પ્રદર્શન કરવા માટે પ્રેરિત કરે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ લોકોને અનપેક્ષિત અથવા નોંધપાત્ર પરિણામો પ્રાપ્ત કરવા માટે પ્રેરિત કરે છે. તે કામદારોને ચોક્કસ નોકરીઓ પર સ્વાયત્તતા આપે છે, તેમજ એકવાર તેમને તાલીમ આપવામાં આવે તે પછી નિર્ણયો લેવાની સત્તા આપે છે. આ અનુયાયીઓના વલણ અને સમગ્ર સંસ્થામાં સકારાત્મક પરિવર્તન લાવે છે. પરિવર્તનશીલ નેતાઓ સામાન્ય રીતે ચાર અલગ-અલગ વર્તણૂકો કરે છે, જેને ફોર ઇસ તરીકે પણ ઓળખવામાં આવે છે. આ વર્તણૂકો પ્રેરણાત્મક પ્રેરણા, આદર્શ પ્રભાવ, બૌદ્ધિક ઉત્તેજના અને વ્યક્તિગત વિચારણા છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ વિવિધ પદ્ધતિઓ દ્વારા અનુયાયીઓની પ્રેરણા, જુસ્સો અને નોકરીની કામગીરીને વધારવા માટે કામ કરે છે; તેમાં અનુયાયીની ઓળખની ભાવના અને પોતાને એક પ્રોજેક્ટ અને સંસ્થાની સામૂહિક ઓળખ સાથે જોડવાનો સમાવેશ થાય છે; અનુયાયીઓ માટે તેમને પ્રેરણા આપવા અને પ્રોજેક્ટમાં તેમની રુચિ વધારવા માટે એક રોલ મોડેલ બનવું; અનુયાયીઓને તેમના કાર્ય માટે વધુ માલિકી લેવા માટે પડકાર ફેંકવો, અને અનુયાયીઓની શક્તિ અને નબળાઈઓને સમજવી, જે નેતાને તેમના અનુયાયીઓને તેમના પ્રદર્શનને વધારતા કાર્યો સાથે સંરેખિત કરવાની મંજૂરી આપે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ કાર્ય સંસ્થામાં કયા ગુણો લાવી શકે છે તે સમજવું પણ મહત્વપૂર્ણ છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ અનુયાયીઓની પ્રતિબદ્ધતા, સંડોવણી, વફાદારી અને કામગીરીમાં વધારો કરે છે. અનુયાયીઓ નેતાને ટેકો બતાવવા માટે વધારાનો પ્રયાસ કરે છે, નેતાને તેમની સાથે ભાવનાત્મક રીતે ઓળખવા માટે અનુકરણ કરે છે, આત્મસન્માનની ભાવના ગુમાવ્યા વિના આજ્ઞાપાલન જાળવી રાખે છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ વિવિધ પરિસ્થિતિઓમાં અનુકૂલન કરવાની, સામૂહિક ચેતનાને વહેંચવાની, સ્વ-વ્યવસ્થાપન કરવાની અને કર્મચારીઓના જૂથનું નેતૃત્વ કરતી વખતે પ્રેરણાદાયક બનવાની ક્ષમતાઓમાં મજબૂત હોય છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વનો અભ્યાસ કરી શકાય છે પરંતુ જ્યારે તે વ્યક્તિ માટે અધિકૃત હોય ત્યારે તે દલીલપૂર્વક સૌથી કાર્યક્ષમ હોય છે. આ પ્રકારના નેતાઓ વ્યક્તિગત લાભને બદલે નિર્ણય લેવાથી તેમની સંસ્થા અને સમુદાયને કેવી રીતે ફાયદો થાય છે તેના પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. તમામ રીતે પરિવર્તનકારી નેતા એક સારો નેતા હોય છે. તેઓ સારા મૂલ્યો, સારા નિર્ણય અને મહાન ચરિત્ર દર્શાવે છે. પ્રેરણાત્મક પ્રેરણા એ છે કે જ્યારે નેતા તેમના અનુયાયીઓને હાંસલ કરવા માટે પ્રેરિત કરે છે. આ નેતા તેમના અનુયાયીઓ અને તેમની સંસ્થા માટે ઉચ્ચ અને વાજબી લક્ષ્યાંકો નક્કી કરે છે. તેઓ પ્રતિબદ્ધતાને પ્રેરિત કરે છે અને તેઓ તેમની સંસ્થા માટે સહિયારી દ્રષ્ટિ બનાવે છે. જે નેતાઓ પ્રેરણાત્મક પ્રેરણાનો ઉપયોગ કરે છે તેઓ અનુયાયીઓને બાહ્ય અને આંતરિક રીતે પ્રેરિત કરે છે, અને તેઓ તેમની અપેક્ષાઓને સ્પષ્ટ રીતે સ્પષ્ટ કરવામાં સક્ષમ હોય છે. પ્રેરણાત્મક પ્રેરણા ઉત્પાદકતા સાથે ગાઢ રીતે જોડાયેલી છે. ઉત્પાદકતા સીધા જ મૂલ્યના સ્ત્રોત તરફ દોરી જાય છે, અને તેને પ્રેરણાદાયક અને સ્વપ્નદ્રષ્ટા બંને ગણી શકાય, જે તે નેતાના અનુયાયીઓ પર સકારાત્મક ભાવનાત્મક અસર તરફ દોરી જાય છે. આદર્શ પ્રભાવ એ છે કે જ્યારે નેતા તેમની સંસ્થા માટે મજબૂત રોલ મોડેલ તરીકે કામ કરે છે અને ઉદાહરણ દ્વારા દોરી જાય છે. આ પ્રકારના નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓની જરૂરિયાતોને ધ્યાનમાં લે છે અને તેમની જરૂરિયાતોને પ્રાથમિકતા આપે છે. તેઓ સામાન્ય રીતે ઘણી પ્રતિબદ્ધતા ધરાવે છે અને ખૂબ જ નૈતિક હોય છે. આ નેતાઓના અનુયાયીઓ સામાન્ય રીતે તેમના નેતાનું અનુકરણ કરવાનો પ્રયાસ કરે છે કારણ કે તેઓ તેમની સાથે સરળતાથી ઓળખાય છે. જ્યારે ગૌણ અધિકારીઓ તેમના નેતાનું અનુકરણ કરવાનો પ્રયાસ કરે છે, ત્યારે ભાવનાત્મક જોડાણ રચાય છે. વિવાદાસ્પદ હોવા છતાં, એડોલ્ફ હિટલર એક એવા નેતાનું ઉદાહરણ હશે જેની તેમના ગૌણ અધિકારીઓ પર ઊંડી ભાવનાત્મક અસર પડી હતી. બૌદ્ધિક ઉત્તેજના એ છે કે જ્યારે નેતા તેમના અનુયાયીઓને પોતાને માટે વિચારવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે. આ નેતાઓ સર્જનાત્મક, નવીન અને નવા વિચારો માટે ખૂબ જ ખુલ્લા છે. તેઓ તેમના અનુયાયીઓની ભૂલો પ્રત્યે સહિષ્ણુ હોય છે, અને તેમને પ્રોત્સાહિત પણ કરે છે કારણ કે તેઓ માને છે કે તેઓ સંસ્થામાં વૃદ્ધિ અને સુધારણાને પ્રોત્સાહન આપે છે. આ નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓ માટે શીખવાની તકો ઊભી કરે છે અને અપ્રચલિત પ્રથાઓનો ત્યાગ કરે છે. વ્યક્તિગત વિચારણા એ છે કે જ્યારે નેતા તેમના અનુયાયીઓ સાથે મજબૂત સંબંધ સ્થાપિત કરે છે. આ નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓ અને તેમની સંસ્થા માટે સંભાળ રાખનાર સહાયક સંસાધન તરીકે કામ કરે છે. તેઓ તેમના અનુયાયીઓને માર્ગદર્શન આપે છે અને તેમના અનુયાયીઓની ક્ષમતા વિકસાવવા માટે તેમનો સમય ફાળવે છે. નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓને વિકસાવી શકે તેવી એક રીત એ છે કે ચોક્કસ કાર્યો સોંપવામાં આવે જે વ્યક્તિના વિકાસને પ્રોત્સાહન આપશે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની વિભાવના શરૂઆતમાં જેમ્સ વી. ડાઉનટન દ્વારા રજૂ કરવામાં આવી હતી, જેમણે "પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ" શબ્દનો પ્રથમ ઉપયોગ કર્યો હતો, આ વિભાવના નેતૃત્વ નિષ્ણાત અને પ્રમુખપદના જીવનચરિત્રકાર જેમ્સ મેકગ્રેગર બર્ન્સ દ્વારા વધુ વિકસાવવામાં આવી હતી. બર્ન્સના જણાવ્યા અનુસાર, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ ત્યારે જોઈ શકાય છે જ્યારે "નેતાઓ અને અનુયાયીઓ એકબીજાને નૈતિકતા અને પ્રેરણાના ઉચ્ચ સ્તર પર આગળ ધપાવે છે". તેમની દ્રષ્ટિ અને વ્યક્તિત્વની તાકાત દ્વારા, પરિવર્તનકારી નેતાઓ અનુયાયીઓને સામાન્ય લક્ષ્યો તરફ કામ કરવા માટે અપેક્ષાઓ, ધારણાઓ અને પ્રેરણાઓને બદલવા માટે પ્રેરિત કરવામાં સક્ષમ છે. બર્ન્સે પરિવર્તનકારી નેતાઓને એવા લોકો તરીકે પણ વર્ણવ્યા છે જેઓ માસ્લોના પદાનુક્રમ પર અનુયાયીઓને આગળ વધારી શકે છે, પરંતુ તેમને તેમના પોતાના હિતોથી આગળ વધવા માટે પણ પ્રેરિત કરે છે. વ્યવહારના અભિગમથી વિપરીત, તે "આપો અને લો" સંબંધ પર આધારિત નથી, પરંતુ નેતાના વ્યક્તિત્વ, લક્ષણો અને ઉદાહરણ, ઉર્જાવાન દ્રષ્ટિની અભિવ્યક્તિ અને પડકારજનક લક્ષ્યો દ્વારા પરિવર્તન કરવાની ક્ષમતા પર આધારિત છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓને એ અર્થમાં આદર્શ બનાવવામાં આવે છે કે તેઓ ટીમ, સંસ્થા અને/અથવા સમુદાયના લાભ માટે કામ કરવા માટે એક નૈતિક ઉદાહરણ છે. બર્ન્સે સિદ્ધાંત આપ્યો હતો કે પરિવર્તન અને વ્યવહારાત્મક નેતૃત્વ પરસ્પર વિશિષ્ટ શૈલીઓ છે. પાછળથી, સંશોધક બર્નાર્ડ એમ. બેસે બર્ન્સના મૂળ વિચારો પર વિસ્તરણ કર્યું જેને આજે બાસના પરિવર્તનશીલ નેતૃત્વ સિદ્ધાંત તરીકે ઓળખવામાં આવે છે. બાસના જણાવ્યા અનુસાર, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વને અનુયાયીઓ પર તેની અસરના આધારે વ્યાખ્યાયિત કરી શકાય છે. બાસ સૂચવે છે કે પરિવર્તનકારી નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓ પાસેથી વિશ્વાસ, આદર અને પ્રશંસા મેળવે છે. બર્નાર્ડ એમ. બાસ (1985) એ બર્ન્સ (1978) ના કાર્યને મનોવૈજ્ઞાનિક પદ્ધતિઓ સમજાવીને વિસ્તૃત કર્યું જે પરિવર્તન અને વ્યવહારના નેતૃત્વને આધાર આપે છે. બાસે "પરિવર્તન" ની જગ્યાએ "પરિવર્તનશીલ" શબ્દ રજૂ કર્યો હતો. બાસ બર્ન્સ (1978) ની પ્રારંભિક વિભાવનાઓમાં પરિવર્તનકારી નેતૃત્વને કેવી રીતે માપી શકાય છે, તેમજ તે અનુયાયીઓની પ્રેરણા અને કામગીરીને કેવી રીતે અસર કરે છે તે સમજાવવામાં મદદ કરે છે. એક નેતા કેટલો પરિવર્તનશીલ છે તે પહેલા અનુયાયીઓ પર તેના પ્રભાવના સંદર્ભમાં માપવામાં આવે છે. આવા નેતાના અનુયાયીઓ નેતા માટે વિશ્વાસ, પ્રશંસા, વફાદારી અને આદર અનુભવે છે અને પરિવર્તનકારી નેતાના ગુણોને કારણે મૂળ અપેક્ષા કરતાં વધુ મહેનત કરવા તૈયાર હોય છે. આ પરિણામો એટલા માટે આવે છે કારણ કે પરિવર્તનશીલ નેતા અનુયાયીઓને માત્ર સ્વ-લાભ માટે કામ કરવા કરતાં કંઈક વધુ પ્રદાન કરે છે; તેઓ અનુયાયીઓને એક પ્રેરણાદાયક મિશન અને દ્રષ્ટિ પ્રદાન કરે છે અને તેમને એક ઓળખ આપે છે. નેતા અનુયાયીઓને તેમના આદર્શ પ્રભાવ, બૌદ્ધિક ઉત્તેજના અને વ્યક્તિગત વિચારણા દ્વારા પરિવર્તિત કરે છે અને પ્રેરિત કરે છે. વધુમાં, આ નેતા અનુયાયીઓને યથાવત્ સ્થિતિને પડકારવા અને સફળતાને ટેકો આપવા માટે પર્યાવરણમાં ફેરફાર કરવા માટે નવી અને અનન્ય રીતો સાથે આવવા પ્રોત્સાહિત કરે છે. છેવટે, બર્ન્સથી વિપરીત, બાસે સૂચવ્યું કે નેતૃત્વ એક સાથે પરિવર્તનકારી અને વ્યવહારાત્મક નેતૃત્વ બંને પ્રદર્શિત કરી શકે છે. 1985 માં, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ વધુ વ્યાખ્યાયિત અને વિકસિત બન્યું હતું જેમાં આ શૈલીનો ઉપયોગ કરવા માટે જાણીતા નેતાઓ નીચેના લક્ષણો ધરાવતા હતાઃ આદર્શ પ્રભાવો, ઉત્પાદક પ્રતિબદ્ધતા અને પ્રેરણાદાયક પ્રેરણા. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વએ વ્યવહારાત્મક નેતૃત્વને વધુ અસરકારક બનાવ્યું. વ્યાખ્યાઓ બાસના જણાવ્યા અનુસાર, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વમાં ઘણા જુદા જુદા પાસાઓ સામેલ છે, જેમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છેઃ અનુયાયીઓના આંતરિક પ્રેરણા અને સકારાત્મક વિકાસ પર ભાર મૂકવો નૈતિક ધોરણો વિશે જાગૃતિ વધારવી મહત્વપૂર્ણ પ્રાથમિકતાઓ પર પ્રકાશ પાડવો અનુયાયીઓમાં ઉચ્ચ નૈતિક પરિપક્વતાને પ્રોત્સાહન આપવું નૈતિક વાતાવરણ ઊભું કરવું (મૂલ્યો, ઉચ્ચ નૈતિક ધોરણો શેર કરો) અનુયાયીઓને સ્વ-હિતોથી આગળ સામાન્ય સારા માટે જોવા માટે પ્રોત્સાહિત કરવું સહકાર અને સંવાદિતાને પ્રોત્સાહન આપવું અધિકૃત, સુસંગત માધ્યમોનો ઉપયોગ કરીને કારણ પર આધારિત પ્રેરણાદાયક અપીલોનો ઉપયોગ કરવો વ્યક્તિગત કોચિંગ પ્રદાન કરવું અને અનુયાયીઓને માર્ગદર્શન આપવું અનુયાયીઓના આદર્શોને અપીલ કરવી અનુયાયીઓ માટે પસંદગીની સ્વતંત્રતાને મંજૂરી આપવી પરિવર્તનકારી નેતાઓને અનુયાયીઓ માટે સકારાત્મક અપેક્ષાઓ રાખવા માટે વર્ણવવામાં આવે છે, તેઓ માને છે કે તેઓ તેમના શ્રેષ્ઠ કરી શકે છે. પરિણામે, તેઓ અનુયાયીઓને પ્રદર્શનના સામાન્ય સ્તરને વટાવવા માટે પ્રેરિત કરે છે, સશક્ત બનાવે છે અને પ્રોત્સાહિત કરે છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ અનુયાયીઓ અને તેમની વ્યક્તિગત જરૂરિયાતો અને વિકાસ પર પણ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે અને તેમની કાળજી રાખે છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ જટિલ કાર્ય જૂથો અને સંગઠનો સાથે આગળ વધવા અને કામ કરવા માટે સારી રીતે બંધબેસે છે, જ્યાં અનિશ્ચિત વાતાવરણમાં તેમને માર્ગદર્શન આપવા માટે પ્રેરણાદાયી નેતાની શોધ ઉપરાંત, અનુયાયીઓને પણ પડકારવામાં આવે છે અને સશક્ત લાગે છે; આ તેમને વફાદાર, ઉચ્ચ કલાકારો બનવામાં પ્રોત્સાહન આપે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના 4 ઘટકો છે, જેને કેટલીકવાર 4 I તરીકે ઓળખવામાં આવે છેઃ આદર્શ પ્રભાવ (II)-નેતા અનુયાયીઓ માટે આદર્શ રોલ મોડેલ તરીકે કામ કરે છે; નેતા "વાત કરે છે", અને આ માટે તેની પ્રશંસા કરવામાં આવે છે. પરિવર્તનકારી નેતા તે ગુણોને મૂર્તિમંત કરે છે જે તે/તેણી તેની/તેણીની ટીમમાં ઇચ્છે છે. આ કિસ્સામાં, અનુયાયીઓ નેતાને અનુકરણ કરવા માટે એક આદર્શ તરીકે જુએ છે. અનુયાયીઓ માટે પરિવર્તનકારી નેતા પર વિશ્વાસ કરવો અને વિશ્વાસ કરવો સરળ છે. આને કરિશ્મા તરીકે પણ ઓળખવામાં આવે છે અને પ્રભાવશાળી વ્યક્તિત્વ દર્શાવવું અનુયાયીઓને તેમના નેતા જેવા બનવા માટે પ્રભાવિત કરે છે. પ્રેરણાત્મક પ્રેરણા (આઇએમ)-પરિવર્તનકારી નેતાઓ પાસે દ્રષ્ટિ રાખીને અને તે દ્રષ્ટિ રજૂ કરીને અનુયાયીઓને પ્રેરણા અને પ્રેરિત કરવાની ક્ષમતા હોય છે. સંયુક્ત રીતે, આ પ્રથમ બે I એ છે જે પરિવર્તનશીલ નેતાની ઉત્પાદકતાની રચના કરે છે. પરિવર્તનકારી નેતા સ્પષ્ટતા સાથે અનુયાયીઓને સરળતાથી પ્રેરિત કરવાની વ્યવસ્થા કરે છે. પરિવર્તનકારી નેતા અનુયાયીઓને સરળ અને સમજવામાં સરળ શબ્દો તેમજ તેમની પોતાની છબી સાથે સહમત કરે છે. સમગ્ર ઇતિહાસમાં, આ એવા લોકો છે જે તેમની સંસ્થા, તેમના રાજકીય પક્ષ અથવા ઉમેદવાર, અથવા તો તેમના સમગ્ર દેશને તેમની દ્રષ્ટિ દ્વારા પ્રેરણા આપે છે. વ્યક્તિગત વિચારણા (IC)-પરિવર્તનશીલ નેતાઓ અનુયાયીઓની જરૂરિયાતો અને લાગણીઓ માટે વાસ્તવિક ચિંતા દર્શાવે છે અને તેમને આત્મ-વાસ્તવિકતામાં મદદ કરે છે. દરેક અનુયાયી પર આ વ્યક્તિગત ધ્યાન સંસ્થાના સભ્યો અને તેમના સત્તાવાળાઓ વચ્ચે વિશ્વાસ વિકસાવવામાં મદદ કરે છે. ઉદાહરણ તરીકે, પરિવર્તનશીલ નેતા જૂથમાં કામ કરતા સભ્યની સમસ્યાઓ તરફ ધ્યાન દોરે છે. આ દ્રષ્ટિકોણથી, નેતા નોકરીમાં મુશ્કેલીઓ અનુભવી રહેલા અનુયાયીને તાલીમ આપવા અને વિકસાવવા તરફ કામ કરી શકે છે. આ એક મહત્વપૂર્ણ તત્વ છે કારણ કે ટીમો તેના પર આધાર રાખી શકે છે અને સાથે મળીને કામ કરી શકે છે, તેથી નિર્ણયો વધુ ઝડપથી લઈ શકાય છે, જ્યારે પરિવર્તનકારી નેતા તેમની ખરીદીમાં વધારો કરે છે. બૌદ્ધિક ઉત્તેજના (IS)-નેતા અનુયાયીઓને નવીન અને સર્જનાત્મક બનવાનો પડકાર આપે છે, તેઓ તેમના અનુયાયીઓને યથાવત્ સ્થિતિને પડકારવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે. એક સામાન્ય ગેરસમજ એ છે કે પરિવર્તનકારી નેતાઓ "નરમ" હોય છે, પરંતુ સત્ય એ છે કે તેઓ સતત અનુયાયીઓને ઉચ્ચ સ્તરના પ્રદર્શન માટે પડકાર આપે છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓની પૂર્વધારણાઓને પડકાર આપે છે અને સર્જનાત્મકતાને પ્રોત્સાહિત કરે છે, પછી ભલે તે સર્જનાત્મકતા જન્મજાત હોય કે શીખી હોય, પરિવર્તનકારી નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓ બિંદુઓને જોડે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ ત્યારે થયું હોવાનું કહેવાય છે જ્યારે જૂથમાં જોડાણ નેતાઓ અને અનુયાયીઓમાં પરિણમે છે જે એકબીજાને પ્રેરણા અને નૈતિકતાના સ્તરમાં વધારો કરે છે. યોગ્ય પસંદગી કરવી પૂરતું નથી, પરંતુ નૈતિક પસંદગી કરવી. સરળ શબ્દોમાં કહીએ તો, પરિવર્તનકારી નેતા સ્વાર્થી નથી અને અન્યમાં વિકાસની તક જુએ છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ કર્મચારી તાલીમ અને વિકાસ દ્વારા બૌદ્ધિક ઉત્તેજનાને વધારે છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ એક વસ્તુ કરે છે જે વ્યવહારના નેતાઓ કરતા નથી, જે સ્વ-વાસ્તવિકતાની બહાર છે. સ્વ-હિતોને પાર કરવાનું મહત્વ એ છે કે જેઓ જુએ છે કે વિકાસની પરિપક્વતામાં અંતિમ વસ્તુ સ્વ-અનુભૂતિ છે. બાસ. (1999). નેતા વ્યક્તિત્વ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની અપીલ અથવા તેમાં જોડાવાની પસંદગી નેતાઓના વ્યક્તિત્વથી પ્રભાવિત થઈ શકે છે. સ્ટ્રેન્થ ડિપ્લોયમેન્ટ ઇન્વેન્ટરી દ્વારા માપવામાં આવેલ અડગ-નિર્દેશિત વ્યક્તિત્વનો પ્રકાર, 0.438 પર પરિવર્તનશીલ નેતૃત્વ સાથે મધ્યમ હકારાત્મક સહસંબંધ દર્શાવે છે. જ્યારે કે વિવિધ પ્રકારના નેતાઓએ અન્ય નેતૃત્વ શૈલીઓ સાથે સહસંબંધ દર્શાવ્યો હતો. પરોપકારી-ઉછેરનો પ્રકાર સેવક નેતૃત્વ સાથે સહસંબંધ ધરાવે છે, વિશ્લેષણાત્મક-સ્વાયત્ત નેતાઓ વ્યવહાર નેતૃત્વ સાથે સહસંબંધ ધરાવે છે અને લવચીક-સુસંગત પ્રકાર ધરાવતા લોકો પરિસ્થિતિજન્ય નેતૃત્વ સાથે સહસંબંધ ધરાવે છે. વ્યક્તિત્વની પાંચ મુખ્ય લાક્ષણિકતાઓને પરિબળો તરીકે ઓળખવામાં આવી છે જે વ્યક્તિની પરિવર્તનશીલ નેતાની લાક્ષણિકતાઓ પ્રદર્શિત કરવાની સંભાવનામાં ફાળો આપે છે. આ લક્ષણોના વિવિધ ઘટકો પર અલગ અલગ ભાર વ્યક્તિત્વમાં પ્રેરણાદાયી નેતૃત્વ, વ્યવહારાત્મક નેતૃત્વ અને પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ તરફના વલણ તરફ નિર્દેશ કરે છે. આ પાંચ લાક્ષણિકતાઓ નીચે મુજબ છે. બહિર્મુખીઓની બે મુખ્ય લાક્ષણિકતાઓ જોડાણ અને એજન્સી છે, જે અનુક્રમે તેમના વ્યક્તિત્વના સામાજિક અને નેતૃત્વના પાસાઓ સાથે સંબંધિત છે. બહિર્મુખતા સામાન્ય રીતે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વમાં પ્રદર્શિત એક પ્રેરણાદાયક લક્ષણ તરીકે જોવામાં આવે છે. ન્યુરોટિકિઝમ ન્યુરોટિકિઝમ સામાન્ય રીતે વ્યક્તિને ઉત્પાદકતા સંબંધિત ચિંતા આપે છે, જે જૂથ સેટિંગમાં તે હદ સુધી કમજોર થઈ શકે છે જ્યાં તેઓ ઓછા આત્મસન્માન અને નેતૃત્વની જવાબદારીઓથી દૂર રહેવાના વલણને કારણે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની ભૂમિકામાં પોતાને સ્થાન આપવાની શક્યતા નથી. જ્યારે ન્યુરોટિસિઝમને રિવર્સ-સ્કોર કરવામાં આવે છે, ત્યારે તે ભાવનાત્મક સ્થિરતાને પ્રતિબિંબિત કરે છે, જે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ સાથે સકારાત્મક સહસંબંધ પેદા કરશે. સર્જનાત્મક અભિવ્યક્તિ અને ભાવનાત્મક પ્રતિક્રિયાનો અનુભવ કરવા માટે ખુલ્લાપણાને અનુભવ કરવા માટે ખુલ્લાપણાની સામાન્ય વૃત્તિ સાથે જોડવામાં આવી છે. આ લક્ષણને પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના ઘટક તરીકે પણ જોવામાં આવે છે કારણ કે તે સંસ્થા માટે મોટા ચિત્રનું સ્વપ્નદ્રષ્ટા નેતૃત્વ આપવાની ક્ષમતા સાથે સંબંધિત છે. સંમતિ એ એક લક્ષણ નથી જે ખાસ કરીને પરિવર્તનશીલ નેતૃત્વ તરફ નિર્દેશ કરે છે, તેમ છતાં સામાન્ય રીતે નેતાઓ અન્ય લોકો માટે કુદરતી ચિંતા અને ઉચ્ચ સ્તરના વ્યક્તિગત વિચારણામાંથી ઉદ્ભવતા સંમત સ્વભાવ ધરાવે છે. ઉત્પાદકતા અને આદર્શ પ્રભાવ એ વ્યક્તિઓની ઉત્તમ ક્ષમતા છે જે સંમત થાય છે. કર્તવ્યનિષ્ઠા દિશાની મજબૂત ભાવના અને કાર્યોમાં મોટા પ્રમાણમાં ઉત્પાદક કાર્ય કરવાની ક્ષમતા એ કર્તવ્યનિષ્ઠા ધરાવતા નેતાઓની આડપેદાશ છે. આ લાક્ષણિકતા આવી વ્યક્તિઓની વ્યવસ્થાપન-આધારિત ક્ષમતાઓ અને તેમના વ્યક્તિત્વની વિગતવાર લક્ષી પ્રકૃતિને ધ્યાનમાં રાખીને નેતૃત્વના વ્યવહાર સ્વરૂપ સાથે વધુ જોડાયેલી છે. પરિણામો સૂચવે છે કે પરિવર્તનકારી નેતાઓ માત્ર પોતાને લગતા મૂલ્યો કરતાં અન્યને લગતા મૂલ્યોને વધુ મહત્વ આપી શકે છે. અભ્યાસોએ દર્શાવ્યું છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના ગૌણ અધિકારીઓ અને નેતાઓની રેટિંગ્સ એકરૂપ ન પણ હોઈ શકે. નેતાઓના સ્વ-મૂલ્યાંકન અનુસાર, બહિર્મુખ, સાહજિક અને સમજદાર પસંદગીઓ પરિવર્તનશીલ નેતૃત્વની તરફેણ કરે છે. તેનાથી વિપરીત, ગૌણ અધિકારીઓના મૂલ્યાંકન સૂચવે છે કે સંવેદનાત્મક પસંદગી ધરાવતા નેતાઓ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ સાથે સંકળાયેલા છે. માપન પરિવર્તનકારી નેતૃત્વને માપવાની એક રીત મલ્ટિફેક્ટર લીડરશિપ પ્રશ્નાવલી (એમ. એલ. ક્યુ.) નો ઉપયોગ છે, જે એક સર્વેક્ષણ છે જે ઉદાહરણોના આધારે વિવિધ નેતૃત્વ લાક્ષણિકતાઓને ઓળખે છે અને નેતૃત્વ તાલીમ માટે આધાર પૂરો પાડે છે. પ્રારંભિક વિકાસ મર્યાદિત હતો કારણ કે આ ક્ષેત્રમાં જ્ઞાન આદિમ હતું, અને તેથી, પ્રશ્નાવલીમાં વસ્તુઓ માટે સારા ઉદાહરણો શોધવાનું મુશ્કેલ હતું. એમ. એલ. ક્યુ. પર અનુગામી વિકાસ સર્વેક્ષણના વર્તમાન સંસ્કરણ, એમ. એલ. ક્યુ. 5એક્સ તરફ દોરી ગયો. એમ. એલ. ક્યુ. 5. એક્સ. ના વર્તમાન સંસ્કરણમાં 36 વસ્તુઓનો સમાવેશ થાય છે જે દરેક સ્કેલને માપતી 4 વસ્તુઓ સાથે 9 સ્કેલમાં વિભાજિત થાય છે. જ્હોન એન્ટોનાકિસ અને તેમના સાથીદારો દ્વારા અનુગામી માન્યતા કાર્યએ એમ. એલ. ક્યુ. 5એક્સની માન્યતા અને વિશ્વસનીયતાને ટેકો આપતા મજબૂત પુરાવા પૂરા પાડ્યા હતા. ખરેખર, એન્ટોનાકિસે બે ખૂબ મોટા નમૂનાઓનો ઉપયોગ કરીને સૂચિત નવ-પરિબળ એમ. એલ. ક્યુ. મોડેલની સદ્ધરતાની પુષ્ટિ કરી. તેમ છતાં અન્ય સંશોધકો હજુ પણ એમ. એલ. ક્યુ. મોડેલની ટીકા કરે છે, 2003 થી કોઈ પણ એન્ટોનાકિસ દ્વારા પ્રકાશિત કરવામાં આવેલા મોટા નમૂનાના કદ સાથે સૈદ્ધાંતિક નવ-પરિબળ મોડેલના અસમર્થ પુરાવા પ્રદાન કરી શક્યું નથી. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના સંદર્ભમાં, પ્રથમ 5 ઘટકો-આદર્શ લક્ષણો, આદર્શ વર્તણૂકો, પ્રેરણાત્મક પ્રેરણા, બૌદ્ધિક ઉત્તેજના અને વ્યક્તિગત વિચારણા-પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ વર્તણૂકો માનવામાં આવે છે. અન્ય નેતૃત્વ શૈલીઓની સરખામણીમાં અસરકારકતા અભ્યાસોએ દર્શાવ્યું છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ શૈલીઓ અન્ય નેતૃત્વ શૈલીઓના સંબંધમાં સકારાત્મક પરિણામો સાથે સંકળાયેલી છે. એવું સૂચવવામાં આવે છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ અનુયાયી સંતોષ અને કામગીરી પર આગાહીની અસરોમાં વ્યવહારમાં વધારો કરે છે. લોવે, ક્રોક અને શિવસુબ્રમણ્યમ દ્વારા કરવામાં આવેલા અભ્યાસો અનુસાર, ઉત્પાદકતા (અથવા આદર્શ પ્રભાવ) એક ચલ હોવાનું જણાયું હતું જે એમ. એલ. ક્યુ. સ્કેલમાં નેતાની અસરકારકતા સાથે સૌથી વધુ મજબૂત રીતે સંબંધિત હતું. અન્ય અભ્યાસો દર્શાવે છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ પ્રતિબદ્ધતા, ભૂમિકાની સ્પષ્ટતા અને સુખાકારી સહિત કર્મચારી પરિણામો સાથે હકારાત્મક રીતે સંકળાયેલું છે. જો કે, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની અસરકારકતા પરિસ્થિતિગત સંદર્ભો અનુસાર બદલાય છે. ઉદાહરણ તરીકે, સંસ્થાના સભ્યો સાથે તેની પહોંચ અસરના આધારે જટિલ સંસ્થાઓ કરતાં નાની, ખાનગી માલિકીની પેઢીઓને લાગુ કરવામાં આવે ત્યારે તે વધુ અસરકારક બની શકે છે. જો કે, એવું તારણ કાઢી શકાય છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ સંસ્થાકીય અસરકારકતા પર હકારાત્મક અસર કરે છે. આનું કારણ એ છે કે પરિવર્તનકારી નેતાઓ તેમના ગૌણ અધિકારીઓમાં પરિવર્તનને પ્રોત્સાહન અને સુવિધા આપી શકે છે અને તેમના વિકાસ અને સર્જનાત્મકતાને પ્રોત્સાહિત કરી શકે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ વિસંગતતા સર્જન પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ કર્મચારીઓને અગાઉના ધ્યેય સ્તરને વટાવવા માટે ઉપર અને તેનાથી આગળ જવા માટે પ્રોત્સાહિત કરે છે. મેનેજર અને લીડર મેનેજર વચ્ચેનો તફાવત એ સંસ્થા, જૂથ અથવા સમુદાયમાં કર્તાઓ છે. તેમને અન્ય લોકોને ભૂમિકાઓ અને જવાબદારીઓ સોંપીને દ્રષ્ટિને અમલમાં મૂકવાનું કામ સોંપવામાં આવે છે. તેઓ પ્રગતિ પર નજર રાખે છે, વર્તમાન સ્થિતિનું મૂલ્યાંકન કરે છે અને ઇચ્છિત પરિણામ હાંસલ કરવા માટે શું લે છે તે ઓળખે છે. નેતાઓ મૂળભૂત રીતે સંચાલકો નથી હોતા. નેતાઓ સામાન્ય રીતે સ્વપ્નદ્રષ્ટા હોય છે જેમણે પરિવર્તનની જરૂરિયાતને ઓળખી છે અને અમલમાં મૂકાયેલા ફેરફારોને સફળ થવા માટે પ્રતિબદ્ધ છે. ટ્રાન્ઝેક્શનલ નેતૃત્વ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વથી વિપરીત, ટ્રાન્ઝેક્શનલ નેતૃત્વ શૈલીઓ અનુયાયીઓ પાસેથી પાલન પ્રાપ્ત કરવા માટે પુરસ્કારો અને સજાઓના ઉપયોગ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. બર્ન્સના જણાવ્યા અનુસાર, પરિવર્તનકારી અભિગમ લોકો અને સંસ્થાઓના જીવનમાં નોંધપાત્ર પરિવર્તન લાવે છે. તે ધારણાઓ અને મૂલ્યોને ફરીથી ડિઝાઇન કરે છે, અને કર્મચારીઓની અપેક્ષાઓ અને આકાંક્ષાઓમાં ફેરફાર કરે છે. વ્યવહારના અભિગમથી વિપરીત, તે "આપો અને લો" સંબંધ પર આધારિત નથી, પરંતુ નેતાના વ્યક્તિત્વ, લક્ષણો અને ઉદાહરણ, ઉર્જાવાન દ્રષ્ટિની અભિવ્યક્તિ અને પડકારજનક લક્ષ્યો દ્વારા પરિવર્તન કરવાની ક્ષમતા પર આધારિત છે. પરિવર્તનકારી નેતાઓ અનુયાયીઓને પ્રેરિત કરવા અને લક્ષ્યોને પૂર્ણ કરવા માટે ભવિષ્યને બદલવા તરફ જુએ છે, જ્યારે વ્યવહારના નેતાઓ પ્રગતિનું લક્ષ્ય રાખીને નહીં પણ યથાવત્ સ્થિતિ જાળવી રાખવા માંગે છે. ટ્રાન્ઝેક્શનલ લીડર્સ વારંવાર સત્તાનો ઉપયોગ કરીને કર્મચારીઓ પાસેથી પરિણામો મેળવે છે, જ્યારે પરિવર્તનકારી લીડર્સ તેમની કંપની માટે સાચી દ્રષ્ટિ ધરાવે છે, લોકોને પ્રેરિત કરવામાં સક્ષમ હોય છે અને તેમના કામ માટે સંપૂર્ણપણે પ્રતિબદ્ધ હોય છે. સારાંશમાં, પરિવર્તનકારી નેતાઓ દ્રષ્ટિ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, પ્રેરણા માટે કરિશ્મા અને ઉત્સાહનો ઉપયોગ કરે છે, અને પ્રકૃતિમાં સક્રિય હોય છે. બીજી બાજુ, વ્યવહારના નેતાઓ લક્ષ્યો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, પ્રેરણા માટે પારિતોષિકો અને સજાઓનો ઉપયોગ કરે છે, અને પ્રકૃતિમાં પ્રતિક્રિયાશીલ હોય છે. એમ. એલ. ક્યુ. કેટલાક વ્યવહાર નેતૃત્વ ઘટકો માટે પરીક્ષણ કરે છે-આકસ્મિક પુરસ્કાર અને વ્યવસ્થાપન-દ્વારા-અપવાદ-અને આ ઘટકોના પરિણામોની સરખામણી ઘણીવાર એમ. એલ. ક્યુ. દ્વારા પરીક્ષણ કરાયેલા પરિવર્તનશીલ ઘટકો સાથે કરવામાં આવે છે. અભ્યાસોએ દર્શાવ્યું છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ પ્રથાઓ અનુયાયીઓમાં નેતા સાથે વધુ સંતોષ અને વધુ નેતા અસરકારકતા તરફ દોરી જાય છે, જ્યારે એક વ્યવહાર પ્રથા (આકસ્મિક પુરસ્કાર) ઉચ્ચ અનુયાયી નોકરી સંતોષ અને નેતા નોકરી પ્રદર્શન તરફ દોરી જાય છે. લાઈસેઝ-ફેયર નેતૃત્વ લાઈસેઝ-ફેયર નેતૃત્વ શૈલીમાં, વ્યક્તિને નેતૃત્વ પ્રદાન કર્યા વિના નેતૃત્વનું પદ આપવામાં આવી શકે છે, જે અનુયાયીઓને પોતાને બચાવવા માટે છોડી દે છે. આ નીતિઓ અને પદ્ધતિઓ નક્કી કરવામાં ગૌણ અધિકારીઓને મુક્ત હાથ તરફ દોરી જાય છે. અભ્યાસોએ દર્શાવ્યું છે કે જ્યારે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ શૈલીઓ હકારાત્મક પરિણામો સાથે સંકળાયેલી હોય છે, ત્યારે લેસેઝ-ફેયર નેતૃત્વ નકારાત્મક પરિણામો સાથે સંકળાયેલું છે, ખાસ કરીને નેતા અને નેતાની અસરકારકતા સાથે અનુયાયી સંતોષની દ્રષ્ટિએ. ઉપરાંત, પુરુષો અને સ્ત્રીઓની નેતૃત્વ શૈલીઓની સરખામણી કરતા અન્ય અભ્યાસોએ દર્શાવ્યું છે કે મહિલા નેતાઓ તેમની નેતૃત્વ શૈલીઓ સાથે વધુ પરિવર્તનશીલ હોય છે, જ્યારે પુરુષ નેતાઓમાં લેસેઝ-ફેયર નેતૃત્વ વધુ પ્રચલિત છે. જાહેર અને ખાનગી કંપનીઓ વચ્ચે સ્ટાઇલની સરખામણી લોવે, ક્રોક અને શિવસુબ્રમણ્યમ (1996) એ ખાનગી અને જાહેર ક્ષેત્ર બંનેમાં અભ્યાસોના ડેટાને સંયોજિત કરીને મેટા-વિશ્લેષણ હાથ ધર્યું હતું. પરિણામો નેતૃત્વ શૈલીઓ અને સંબંધિત પેટા ઘટકોના પદાનુક્રમને સૂચવે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની લાક્ષણિકતાઓ સૌથી વધુ અસરકારક હતી; અસરકારકતાના નીચેના ક્રમમાં સૌથી ઓછાઃ ઉત્પાદક-પ્રેરણા, બૌદ્ધિક ઉત્તેજના અને વ્યક્તિગત વિચારણા. ટ્રાન્ઝેક્શનલ લીડરશિપ એ પછીનું સૌથી અસરકારક હતું; અસરકારકતાના નીચેના ક્રમમાં મોટા ભાગનાથી ઓછામાં ઓછાઃ આકસ્મિક પુરસ્કાર અને અપવાદ દ્વારા સંચાલન. લાઇસેઝ ફેયર નેતૃત્વ ઇરાદાપૂર્વક દરમિયાનગીરી કરતું નથી, અને જેમ કે, માપવામાં આવતું નથી, અને તેનો કોઈ અસરકારકતા સ્કોર નથી. કોષ્ટક 2.3 જાહેર અને ખાનગી સંસ્થાઓમાં અસરકારકતા સાથેના સહસંબંધો ટ્રાન્સફોર્મેશનલ લીડરશિપમાં બાસ (2006) દ્વારા સ્વીકારવામાં આવેલી અસરકારકતાના મેટા-વિશ્લેષણના પરિણામો. ફીપ્સના ઉપયોગને અસર કરતા પરિબળો સૂચવે છે કે નેતાનું વ્યક્તિગત વ્યક્તિત્વ તેમની નેતૃત્વ શૈલીને ભારે અસર કરે છે, ખાસ કરીને વ્યક્તિત્વના પાંચ-પરિબળ મોડેલના નીચેના ઘટકોના સંદર્ભમાંઃ અનુભવ માટે ખુલ્લાપણું, કર્તવ્યનિષ્ઠા, બહિર્મુખતા/અંતર્મુખતા, સંમતિ, અને ચેતાતંત્ર/ભાવનાત્મક સ્થિરતા (ઓસીએએન). ફીપ્સે એવો પણ પ્રસ્તાવ મૂક્યો હતો કે તમામ મોટા પાંચ પરિમાણો પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ સાથે હકારાત્મક રીતે સંબંધિત હશે. અનુભવ માટે ખુલ્લાપણું નેતાને નવીન વિચારોને વધુ સ્વીકારવાની મંજૂરી આપે છે અને આમ અનુયાયીને બૌદ્ધિક રીતે ઉત્તેજીત કરવાની શક્યતા વધારે છે. પ્રમાણિક નેતાઓ સિદ્ધિ લક્ષી હોય છે અને તેથી તેમના અનુયાયીઓને સંગઠનાત્મક લક્ષ્યો હાંસલ કરવા માટે પ્રેરિત કરે તેવી શક્યતા વધુ હોય છે. બહિર્મુખ અને સહમત વ્યક્તિઓ અનુક્રમે વધુ આઉટગોઇંગ અને સુખદ હોય છે, અને સફળ આંતરવૈયક્તિક સંબંધો હોવાની શક્યતા વધુ હોય છે. આમ, તેઓ તેમના અનુયાયીઓને પ્રભાવિત કરે અને તેમના પ્રત્યે સચેત રહે તેવી શક્યતા વધુ હોય છે. ભાવનાત્મક રીતે સ્થિર નેતાઓ તેમના અનુયાયીઓને વધુ સારી રીતે પ્રભાવિત કરી શકશે કારણ કે તેમની સ્થિરતા તેમને અનુયાયીઓ માટે વધુ સારા આદર્શ બનવા અને લક્ષ્ય પરિપૂર્ણતાની પ્રક્રિયામાં તેમને સંપૂર્ણ રીતે જોડવા માટે સક્ષમ બનાવશે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની અસરકારકતાને અસર કરતી સાંસ્કૃતિક પૃષ્ઠભૂમિનું એક વિશિષ્ટ ઉદાહરણ ભારતીય સંસ્કૃતિ હશે, જેમાં નેતૃત્વની પોષણ-કાર્ય શૈલીને અસરકારક નેતૃત્વ શૈલી તરીકે દર્શાવવામાં આવી છે. સિંઘ અને ભંડારકર (1990) એ દર્શાવ્યું હતું કે ભારતમાં અસરકારક પરિવર્તનકારી નેતાઓ ભારતીય પરિવારોના વડાઓ જેવા છે જેઓ તેમના અનુયાયીઓના કલ્યાણમાં વ્યક્તિગત રસ લે છે. જો તેમના અનુયાયીઓ નેતાઓનો સંપર્ક કરવામાં વધુ સ્વ-અસરકારક હોય તો ભારતીય સંગઠનોના નેતાઓ પરિવર્તનકારી વર્તણૂકો પ્રદર્શિત કરે તેવી શક્યતા વધુ હોય છે. સામાન્ય રીતે એવી પણ ધારણા કરવામાં આવે છે કે ગૌણ અધિકારીઓને ઓછા અડગ, આત્મવિશ્વાસ અને સ્વતંત્ર હોવાનું સામાજિકકરણ કરવાથી ઉપરી અધિકારીઓના પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના પ્રદર્શનમાં વધારો થશે. અનુગામી લાક્ષણિકતાઓ, નેતા અને તેમની પોતાની પરિસ્થિતિ વિશેની તેમની ધારણાઓ સાથે જોડાઈને, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ અને ગૌણ અધિકારીઓની જવાબદારી સંભાળવાની અને સારા સંગઠનાત્મક નાગરિકો બનવાની ઇચ્છા વચ્ચેના જોડાણને મધ્યમ બનાવતા હોવાનું જણાય છે. દાખલા તરીકે, જો કાર્ય જૂથમાં ગૌણ અધિકારીઓ તેમના નેતાને તેમના આદર્શ તરીકે જુએ છે, તો પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની સંસ્થાકીય નાગરિકતાના વર્તનમાં જોડાવાની તેમની ઇચ્છા પર ઓછી અસર પડશે. તેવી જ રીતે, જો ગૌણ અધિકારીઓ લક્ષ્યલક્ષી હોય અને સંગઠનાત્મક પદાનુક્રમનો પરંપરાગત દૃષ્ટિકોણ ધરાવે છે, તો તેઓ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વથી ઓછા પ્રભાવિત થાય છે. સ્વ-પ્રેરિત કર્મચારીઓને કાર્યમાં લાવવા માટે પરિવર્તનકારી નેતાઓની જરૂર પડે તેવી શક્યતા ઓછી હોય છે, જ્યારે "પરંપરાવાદીઓ" હકારાત્મક સંગઠનાત્મક નાગરિકતાને અનુયાયીઓ તરીકેની તેમની ભૂમિકાને ધ્યાનમાં રાખીને અપેક્ષિત કંઈક તરીકે જુએ છે-એવું કંઈક નહીં જે તેમને કરવા માટે "પ્રેરિત" કરવાની જરૂર હોય. પુરાવા સૂચવે છે કે પરિબળોના ઉપરોક્ત સમૂહો, સારમાં, પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના અવરોધક અને અવેજી બંને તરીકે કાર્ય કરે છે. અવરોધકો તરીકે, આમાંના કોઈપણ પરિબળોની હાજરી-સ્વતંત્ર રીતે અથવા ખાસ કરીને સામૂહિક રીતે-પરિવર્તનકારી નેતાની હાજરીને "બિનજરૂરી" બનાવી શકે છે કારણ કે અનુયાયીઓની સકારાત્મક વર્તણૂક તેના બદલે તેમની પોતાની પ્રેરણાઓ અથવા ધારણાઓ દ્વારા પેદા થશે. બીજી બાજુ, જ્યારે આ પરિબળો હાજર ન હોય (દા. ત., કાર્ય જૂથના કર્મચારીઓ તેમના નેતાને "આપણામાંના એક" તરીકે જોતા નથી), ત્યારે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની ગૌણ અધિકારીઓ પર ઘણી વધુ અસર થવાની સંભાવના છે. સારમાં, જ્યારે આવી "અનુકૂળ પરિસ્થિતિઓ" હાજર ન હોય, ત્યારે મેનેજરો-અને તેઓ જે સંસ્થાઓ માટે કામ કરે છે-પરિવર્તનકારી નેતૃત્વમાંથી રોકાણ પર વધુ સારું વળતર જોવું જોઈએ. એવું દર્શાવવામાં આવ્યું હતું કે નેતાની સાતત્યતાએ ભૂમિકાની સ્પષ્ટતા અને પ્રતિબદ્ધતા પર પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની અસરમાં વધારો કર્યો છે, જે સૂચવે છે કે પરિવર્તનકારી નેતાઓની ખરેખર કર્મચારીઓ પર અસર થાય તે પહેલાં સમય લાગે છે. વધુમાં, સહકાર્યકરના સમર્થનથી પ્રતિબદ્ધતા પરની અસરમાં વધારો થયો છે, જે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ પ્રક્રિયામાં અનુયાયીઓની ભૂમિકાને પ્રતિબિંબિત કરે છે. જો કે, એવા પરિબળો પણ છે જે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના પ્રદર્શનને સંતુલિત કરવા માટે કામ કરશે, જેમાં સંગઠનાત્મક માળખું, ચાલુ પરિવર્તન, નેતાઓની કામ કરવાની પરિસ્થિતિઓ અને નેતાઓની સંગઠનાત્મક મૂલ્યની ઉન્નત પ્રતિબદ્ધતા સામેલ છે. 'લીડરશિપ એન્ડ પર્ફોર્મન્સ બિયોન્ડ એક્સપેક્ટેશન્સ "માં બર્નાર્ડ બાસ જણાવે છે કે કેટલાક નેતાઓ માત્ર તેમના કર્મચારીઓ પાસેથી સક્ષમ પ્રયાસ મેળવવા માટે સક્ષમ હોય છે, જ્યારે અન્ય લોકો અસાધારણ પ્રયાસોને પ્રેરિત કરે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ ચાવીરૂપ છે (બાસ, 1985). પરિવર્તનકારી નેતૃત્વનો અમલ કરવાથી માત્ર કાર્યસ્થળમાં જ નહીં પરંતુ અન્ય પરિસ્થિતિઓમાં પણ ઘણા સકારાત્મક પરિણામો મળે છે. પુરાવા દર્શાવે છે કે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના અગાઉ ચર્ચા કરાયેલા ચાર ઘટકોમાંથી દરેક કાર્યસ્થળે તેમજ ઓનલાઇન કરવામાં આવતા ટીમ પ્રોજેક્ટ્સમાં હકારાત્મક લાગણીઓ અને પરિણામો સાથે નોંધપાત્ર રીતે સંકળાયેલા છે. તાજેતરનો એક અભ્યાસ સૂચવે છે કે આ ચાર ઘટકો નોંધપાત્ર રીતે ઉચ્ચ નોકરી સંતોષ અને કર્મચારીઓની અસરકારકતા સાથે સંકળાયેલા છે. બૌદ્ધિક ઉત્તેજના અને પ્રેરણાત્મક પ્રેરણા બંને ઉત્સાહ, સુખ અને અનુયાયીના જીવન અને કાર્યમાં ગર્વની ભાવના જેવી ઉચ્ચ સ્તરની હકારાત્મક લાગણીઓ સાથે સંકળાયેલા છે. કંપનીઓ દરેક જગ્યાએ પરિવર્તન પામી રહી હોય તેવું લાગે છે; વૃદ્ધિ અને સંસ્કૃતિ પરિવર્તન તેમની મુખ્ય વ્યૂહરચનાઓમાં કેન્દ્રિત છે. તે જરૂરી નથી કે તે ખર્ચ માળખા વિશે હોય, પરંતુ વિકાસની નવી રીતો શોધવા વિશે હોય. નેતાઓને ભવિષ્યનું નિર્માણ કરવામાં મદદ કરવા માટે નમૂનાઓ બનાવવાની જરૂર છે. ડેવિટાના સી. ઈ. ઓ. કેન્ટ થર્ટીએ "જીવન આપવા" માટે ઇટાલિયન નામ ડેવિટા પસંદ કર્યું અને મુખ્ય મૂલ્યોની યાદીમાં સ્થાયી થયા જેમાં સેવાની શ્રેષ્ઠતા, ટીમ વર્ક, જવાબદારી અને આનંદનો સમાવેશ થાય છે. પરિવર્તનશીલ નેતા કર્મચારીના સ્વ-હિતોને પ્રેરિત કરે છે અને તેનું પાલન કરે છે, જ્યારે વ્યવહારાત્મક નેતા સામાન્ય રીતે કર્મચારીને ધ્યાનમાં લીધા વિના તેનું સંચાલન કરે છે અને તેને મજબૂત કરે છે. પ્રતિબદ્ધ થઈને, તેમાં સામેલ થઈને અને કર્મચારીઓ સાથે વિકાસ કરીને સંસ્થાને પરિવર્તનકારી નેતાઓમાં સંરેખિત કરવાથી નોકરીમાં સંતોષ અને પ્રેરણા વધશે. જ્યારે નર્સિંગ વાતાવરણમાં પરિવર્તનકારી નેતૃત્વનો ઉપયોગ કરવામાં આવ્યો, ત્યારે સંશોધકોએ શોધી કાઢ્યું કે તે સંસ્થાકીય પ્રતિબદ્ધતામાં વધારો તરફ દોરી ગયું. એક અલગ અભ્યાસમાં તે રીતે તપાસ કરવામાં આવી છે કે જ્યારે ઓનલાઇન વર્ગમાં અમલ કરવામાં આવે ત્યારે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ અને વ્યવહાર નેતૃત્વની તુલના થાય છે. આ અભ્યાસના પરિણામો સૂચવે છે કે પરિવર્તનશીલ નેતૃત્વ જ્ઞાનાત્મક પ્રયાસમાં વધારો કરે છે જ્યારે વ્યવહારાત્મક નેતૃત્વ તેમાં ઘટાડો કરે છે. ઉદાહરણો નેલ્સન મંડેલાએ રંગભેદને નાબૂદ કરવા અને દક્ષિણ આફ્રિકામાં પરિવર્તન લાગુ કરવા માટે કામ કરતી વખતે પરિવર્તનકારી નેતૃત્વ સિદ્ધાંતોનો ઉપયોગ કર્યો હતો. 1995માં, તેમણે રંગભેદના શિલ્પકાર હેન્ડ્રિક વેરવોર્ડની વિધવા બેટ્સી વેરવોર્ડની ઓરાનિયામાં તેમના ઘરે મુલાકાત લીધી હતી. ઓરાનિયા એક આફ્રિકન વતન હતું અને વંશીય અલગતાનું નોંધપાત્ર કાલાતીત પ્રતીક હતું, અને માફી પર મંડેલાનો વારંવાર ભાર દક્ષિણ આફ્રિકાના પૂર્વગ્રહોને દૂર કરવામાં અને એક નેતા તરીકે વિશાળ પ્રભાવમાં ફાળો આપ્યો હતો. 2000 માં, તેમને એમ કહેતા ટાંકવામાં આવ્યા હતા કે, "જે લોકો જેલમાં હોવાની સ્થિતિમાં છે અને સમાજમાં પરિવર્તન લાવવાનો પ્રયાસ કરી રહ્યા છે, તેમના માટે માફી સ્વાભાવિક છે કારણ કે તમારી પાસે બદલો લેવાનો સમય નથી". આ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના વર્ણનોમાં એક સામાન્ય અભિગમને સમજાવે છે, વ્યક્તિગત દ્રષ્ટિએ સામૂહિક અથવા કોર્પોરેટ પ્રયાસોનું વર્ણન કરે છે, અને પ્રયાસને સફળ બનાવવા માટે વ્યક્તિઓ માટે જવાબદારી અથવા તક તરફ ધ્યાન દોરે છે. આ પ્રકારનો અભિગમ સામુદાયિક આયોજનમાં જોવા મળે છે. તેમણે બલિદાન અને પરોપકારની બાબતમાં અન્ય લોકો માટે પણ એક દાખલો બેસાડ્યો. શૂમેકર આવા જ એક ઉદાહરણનું વર્ણન કરે છેઃ ભવિષ્ય ડિજિટલ યુગમાં પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની ઉત્ક્રાંતિ શૈક્ષણિક સેટિંગમાં સંગઠનાત્મક નેતૃત્વના વિકાસ સાથે જોડાયેલી છે. જેમ જેમ સંસ્થાઓ સ્થિતિ-આધારિત જવાબદારીઓમાંથી કાર્ય-આધારિત જવાબદારીઓ તરફ આગળ વધે છે, તેમ તેમ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વને તેમના નેતૃત્વ સમુદાયના હિતો સાથે આ લક્ષ્યોને સંરેખિત કરીને સંગઠનાત્મક લક્ષ્યો પ્રત્યે વ્યક્તિગત પ્રતિબદ્ધતા વિકસાવવાનું ચાલુ રાખવા માટે પુનઃવ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. નોકરીની વ્યાખ્યામાં આ ફેરફારોને અનુરૂપ પરિવર્તનકારી નેતૃત્વને ફરીથી વ્યાખ્યાયિત કરવાના આ અર્થમાં શૈક્ષણિક સમુદાય અગ્રણી છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વનું ભવિષ્ય રાજકીય વૈશ્વિકીકરણ અને આર્થિક પ્રણાલીઓના વધુ એકરૂપ વર્ણપટ સાથે પણ સંબંધિત છે, જેના હેઠળ સંસ્થાઓ પોતાને કાર્યરત અનુભવે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વના સાંસ્કૃતિક અને ભૌગોલિક પરિમાણો ઝાંખા પડી જાય છે કારણ કે વૈશ્વિકીકરણ વધુ વૈવિધ્યસભર કાર્યસ્થળમાં સંસ્થાકીય વર્તનની વંશીય રીતે ચોક્કસ સામૂહિક અને વ્યક્તિગત અસરોને અપ્રચલિત બનાવે છે. પરિવર્તનકારી નેતૃત્વની વિભાવનાને વધુ સ્પષ્ટતાની જરૂર છે, ખાસ કરીને જ્યારે નેતાને પરિવર્તનકારી અથવા વ્યવહારાત્મક નેતા તરીકે લેબલ કરવામાં આવે છે. ઝીણાની નેતૃત્વ શૈલીની ચર્ચા કરતી વખતે, યુસુફ (2015) એ દલીલ કરી હતી કે તે અનુયાયીઓની સંખ્યા નથી, પરંતુ પરિવર્તનની પ્રકૃતિ છે જે સૂચવે છે કે નેતા પરિવર્તનશીલ છે કે વ્યવહારાત્મક. સંદર્ભો નેતૃત્વ