Interactive planning
ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ એ અમેરિકન સિદ્ધાંતવાદી, ઓપરેશન્સ રિસર્ચ ક્ષેત્રના પ્રારંભિક પ્રસ્તાવક અને સિસ્ટમ થિંકિંગમાં અગ્રણી તરીકે ઓળખાતા રસેલ એલ. એકોફ દ્વારા વિકસાવવામાં આવેલી વિભાવના છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ એ વિચારને આગળ ધપાવે છે કે ઇચ્છનીય ભવિષ્ય સુધી પહોંચવા માટે, વ્યક્તિએ ઇચ્છનીય વર્તમાન બનાવવું પડશે અને તેના જેવા માર્ગો અને માધ્યમોનું સર્જન કરવું પડશે. તેની એક અનોખી વિશેષતા એ છે કે વિકાસ આદર્શ-લક્ષી હોવો જોઈએ. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ એ પ્રતિક્રિયાશીલ આયોજન, નિષ્ક્રિય આયોજન અને પૂર્વ-સક્રિય આયોજન જેવા અન્ય પ્રકારના આયોજનથી વિપરીત છે. આનું કારણ એ છે કે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ સિસ્ટમની વિચારસરણી પર કેન્દ્રિત છે અને તે "એવી માન્યતા પર આધારિત છે કે સંસ્થાનું ભવિષ્ય ઓછામાં ઓછું તે હવે અને પછી વચ્ચે શું કરે છે તેના પર નિર્ભર કરે છે, તેના પર શું કરવામાં આવે છે તેના પર". પછી સંસ્થા તેની વર્તમાન સ્થિતિ અને તેની ઇચ્છનીય વર્તમાન સ્થિતિ વચ્ચેના અંતરને સતત બંધ કરીને તેનું ભવિષ્ય બનાવશે. હેફ્ટોર દ્વારા હાથ ધરવામાં આવેલા કેસ-આધારિત અભિગમનું એકંદર પરિણામ સૂચવે છે કે સંસ્થાકીય વિકાસને માર્ગદર્શન આપવા માટે આઇ. પી. એક શક્તિશાળી પદ્ધતિ છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ (આઇ. પી.) એ એક એવી પ્રક્રિયા છે જે સામાજિક પ્રણાલીઓનો વિકાસ અને સંચાલન કેવી રીતે કરવું તે સૂચવે છે, દા. ત. સંસ્થાઓ, પછી ભલે તે વ્યવસાય હોય કે અન્ય કોઈ પ્રકારની. એકોફ (1981) આઇ. પી. ના ઇરાદાને નીચેની શરતોમાં વ્યક્ત કરે છેઃ "ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગનો ઉદ્દેશ એક આદર્શ રાજ્યનો અસરકારક પ્રયાસ છે. રાજ્યને તે પ્રણાલીની રચના તરીકે ઘડવામાં આવ્યું છે, જેની સાથે વર્તમાન પ્રણાલીના હિતધારકો જો આવું કરવા માટે સ્વતંત્ર હશે તો તેઓ તેનું સ્થાન લેશે. આવી પ્રણાલી તકનીકી રીતે શક્ય અને વ્યવહારુ હોવી જોઈએ, અને તે પ્રણાલીને ઝડપથી અને અસરકારક રીતે શીખવાની અને અનુકૂલન કરવાની ક્ષમતા પૂરી પાડવી જોઈએ. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ કાર્યક્રમો, પ્રોજેક્ટ્સ, વ્યૂહરચનાઓ અને તકનીકોની કલ્પના અને રચનામાં વિવિધ હિસ્સેદારોની સક્રિય ભાગીદારીને મંજૂરી આપીને અને સુવિધા આપીને લોકશાહી નિયંત્રણને પ્રોત્સાહન આપે છે. આ સશક્ત પરિવર્તન હિતધારકોને પ્રતિબદ્ધ, સંકળાયેલ અને પાયાના નિર્ણય લેનારાઓ બનવાની તક આપે છે. તેથી, ઝેનેપ ઓકાકના જણાવ્યા અનુસાર, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ, "શું શક્ય છે તે અંગે સહભાગીઓની કલ્પનાને વિસ્તૃત કરે છે અને દર્શાવે છે કે ભવિષ્યને હાંસલ કરવા માટેના સૌથી મોટા અવરોધો ઘણીવાર સ્વ-લાદવામાં આવેલા અવરોધો છે" "ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પણ માલિકીને પ્રોત્સાહન આપે છે અને તેથી હિસ્સેદારોની સક્રિય ભાગીદારીને સક્ષમ કરે છે. તે સંસ્થાની વર્તમાન સ્થિતિ અને તેની ઇચ્છિત ભાવિ સ્થિતિનો નકશો બનાવવામાં મદદ કરે છે. જેમ કે, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ સંસ્થા અને તેના સભ્યોને તેના પ્રગટ થવાની અને બનવાની પ્રક્રિયામાં પ્રતિબિંબીત અને સ્વ-વિવેચક બનવા માટે સક્ષમ બનાવે છે. આ "સંવાદાત્મક અને વ્યાખ્યાત્મક પ્રક્રિયા" એ "સહયોગી આયોજન" નો સાર છે. આ પદ્ધતિ યોજનાને સંસ્થાના પાયાના આધાર અને તેના નીતિઓ, માનવ મૂડી, તકનીકીઓ અને નાણાકીય સંસાધનો સાથે તેના પત્રવ્યવહારને કારણે સંસ્થાનું અનિવાર્ય સંસાધન બનાવે છે. એક જીવંત દસ્તાવેજ તરીકે, તે સંસ્થાના આંતરિક અને બાહ્ય હિસ્સેદારો વચ્ચે સંવાદ અને ચર્ચા કરવા માટે એક બિલ્ટ-ઇન મિકેનિઝમ તરીકે કામ કરે છે. આંતરક્રિયાત્મક આયોજન "હિતધારકો વચ્ચે જ્ઞાનના આદાનપ્રદાન, તેમની વચ્ચે સર્વસંમતિ નિર્માણ અને જૂથ-શિક્ષણ પ્રક્રિયાઓને સરળ બનાવવાનો પ્રયાસ કરે છે". આયોજનમાં આ સહયોગી અભિગમ સમસ્યાઓને પરસ્પર સંબંધિત વાસ્તવિકતાઓ તરીકે જુએ છે અને તેથી તેને પરસ્પર વિશિષ્ટ તરીકે જોવામાં આવતી નથી. આંતરક્રિયાત્મક આયોજનમાં મજબૂત પ્રણાલીઓના વિચારના પ્રભાવને ધ્યાનમાં લેતા, સમસ્યાઓને તેમની સંપૂર્ણતામાં અને તેઓ જ્યાં સ્થિત છે તે સામાજિક વાતાવરણના સંબંધમાં તેમની ચોક્કસ વિગતોના સંદર્ભમાં જોવામાં આવે છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગની ત્રણ અનન્ય લાક્ષણિકતાઓ છેઃ ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ સંસ્થા હવે જ્યાં રહેવા માંગે છે ત્યાંથી પાછળની તરફ કામ કરે છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ સતત હોય છે; તે શરૂ થતું નથી અને અટકતું નથી. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ સંસ્થાના હિતધારકોને આયોજન પ્રક્રિયામાં સામેલ થવા દે છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગના છ તબક્કાઓ છે, જે બે ભાગોમાં વહેંચાયેલા છેઃ આદર્શ અને અનુભૂતિ. આદર્શીકરણ અવ્યવસ્થાની રચના આ સંસ્થાની વર્તમાન સ્થિતિ, ક્ષમતાઓ અને સુધારણા માટે જરૂરી ફેરફારોને સમજવાની પ્રક્રિયા છે. અવ્યવસ્થાને પર્યાપ્ત રીતે ઘડવાનું શરૂ કરવા માટે, સંસ્થાની વર્તમાન સ્થિતિ અને તેના પર્યાવરણ વિશે સમજવા અને જાણવા માટે ખૂબ જ પ્રયત્નો કરવા જોઈએ. આને "સંસ્થાની સ્થિતિ અથવા પરિસ્થિતિગત વિશ્લેષણ" કહી શકાય. સંસ્થાની સ્થિતિને સમજીને અને સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ બનાવીને અવ્યવસ્થાની રચના કરવાથી સંસ્થા તેના ભવિષ્યને "નિયંત્રિત અથવા પ્રભાવિત" કરી શકશે. આમાં અનિવાર્યપણે પરિસ્થિતિની ઊંડાણપૂર્વક પ્રશંસા કરવી શામેલ છે. આ તબક્કો સંસ્થાને તેની કામગીરીને અસર કરતા, તેની અસરકારકતા અને કાર્યક્ષમતા પર અસર કરતા અને તેની ભવિષ્યની દિશાને પ્રભાવિત કરતા સંભવિત પરિબળોમાંથી વ્યાપકપણે સમજવા વિશે છે. એકોફના જણાવ્યા અનુસાર, ભૂતકાળમાં, પરિસ્થિતિ વિશ્લેષણમાં સંસ્થાનો સામનો કરતી વ્યક્તિગત સમસ્યાઓને ઓળખવાનો અને આ સમસ્યાઓને જોખમો અને તકો તરીકે વર્ગીકૃત કરવાનો, તેમને પ્રાથમિકતા આપવાનો અને પછી આ તત્વો પર નિર્ધારિત પ્રાથમિકતાઓને પ્રતિબિંબિત કરતી રીતે આયોજન પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાનો સમાવેશ થતો હતો. 1970 ના દાયકા સુધીમાં, આયોજકોને સમજાવા લાગ્યું કે વાસ્તવિકતામાં સ્વતંત્ર સમસ્યાઓના સમૂહનો સમાવેશ થતો નથી, પરંતુ ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરતી સમસ્યાઓની એક પદ્ધતિ છે. તેથી, કોઈપણ એક સમસ્યાનો અલગથી સામનો કરીને, આપણે એ હકીકતની અવગણના કરીએ છીએ કે તે સમસ્યાનું સમાધાન અન્ય સમસ્યાઓ સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરશે. તેથી સ્વતંત્ર સમસ્યાઓના સમૂહને બદલે એક પ્રણાલી તરીકે વાસ્તવિકતાને ઘડવાની રીત શોધવી જરૂરી બની ગઈ. અમે આવી વ્યવસ્થાને "મેસ" કહીએ છીએ. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગની લાક્ષણિકતાઓમાંની એક અવ્યવસ્થિત રચના કરવાની અને ડિઝાઇન દ્વારા તેમની સારવાર કરવાની પદ્ધતિ છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પ્રક્રિયા દરમિયાન "મેસ" ઘડવામાં ચાર ઘટકો છેઃ સિસ્ટમ એનાલિસિસ, ઓબ્સ્ટ્રકશન એનાલિસિસ, રેફરન્સ પ્રોજેક્શન અને રેફરન્સ સિનારિયો. સંગઠનની સ્થિતિ (એટલે કે. સિસ્ટમ એનાલિસિસ) સંસ્થા હાલમાં શું કરે છે તેનું વિગતવાર વર્ણન પ્રદાન કરે છે. તે ફ્લો ચાર્ટ્સ દ્વારા સચિત્ર કરી શકાય છે; સંસ્થા દ્વારા અમલમાં મુકાયેલા નિયમો અને રિવાજોની ઓળખ; સંસ્થાના પ્રદર્શનને અસર કરતા આંતરિક અને બાહ્ય સંઘર્ષોની જાહેરાત; અને એવા વલણોને ઓળખવા કે જે સંસ્થાના પ્રદર્શનને અસર કરી શકે છે જો તે પર્યાવરણમાં સતત થતા ફેરફારોને અનુકૂળ થવામાં નિષ્ફળ રહીને સમાન વર્તણૂકીય પેટર્ન પર ચાલુ રહે. સંસ્થાની પ્રગતિ વિસંગતતાઓ, તેમજ હાજર તકરાર દ્વારા અવરોધિત અથવા વિક્ષેપિત થઈ શકે છે, જે અવરોધ વિશ્લેષણનો વિષય છે. આ સંસ્થામાં વ્યક્તિગત સભ્યો વચ્ચેના સંઘર્ષો, સંસાધનોની ઉપલબ્ધતા અથવા અન્ય વર્તમાન સંઘર્ષો હોઈ શકે છે. સિસ્ટમની વર્તમાન કામગીરી (સંસ્થાની સ્થિતિ) નું વિશ્લેષણ કરવાનું શરૂ કરીને, જે તત્વો પ્રગતિને અવરોધે છે તે સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ બનાવવામાં સ્પષ્ટ રીતે દૃશ્યમાન થાય છે. સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ એ બે ખોટી ધારણાઓ પર આધારિત સંસ્થાના ભવિષ્યનું પ્રક્ષેપણ છેઃ સંસ્થાના વર્તનમાં કોઈ ફેરફાર થશે નહીં. સંસ્થા દ્વારા આગાહી કરાયેલ સંબંધિત ભવિષ્ય સંપૂર્ણ અને સાચું છે. સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ સંસ્થાના નિર્ણાયક સફળતાના પરિબળોના આધારે રચવું જોઈએ જે તેના અનુમાનિત ભવિષ્યમાં તેના વિનાશ તરફ દોરી જશે. વિશ્લેષણની આ પદ્ધતિ (એક સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ) "સંસ્થા કેવી રીતે અને શા માટે પોતાનો નાશ કરશે" તે રજૂ કરશે. નિર્ણાયક સફળતાના પરિબળોમાં સંસ્થાના ખર્ચ, આવક, રોકાણો પર વળતર અને સલામતી રેકોર્ડનો સમાવેશ થઈ શકે છે. તમામ કિસ્સાઓમાં, સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ સંસ્થાના ભવિષ્યને પૂરતા પ્રમાણમાં સમજાવવું જોઈએ જો તે તેની વર્તણૂકમાં ફેરફાર ન કરે. આ અર્થમાં સંદર્ભ પ્રક્ષેપણ સંભવિત મર્યાદિત વ્યવસાય વ્યૂહરચનાઓને ઓળખવા અને ભવિષ્યની ગંભીર નિષ્ફળતાઓને ટાળવાની રીતો સૂચવવાનું સાધન પૂરું પાડે છે. પ્રણાલીઓના વિશ્લેષણ, અવરોધ વિશ્લેષણ અને સંદર્ભ પ્રક્ષેપણની સંયુક્ત અસરો સંદર્ભ પરિદ્રશ્યમાં તારણ કાઢવામાં આવે છે; જેથી સંગઠનાત્મક સભ્યો સંસ્થામાં અનુમાનિત અસરોને સમજી શકે અને જરૂરી ફેરફારો કરવા માટે સહયોગ કરી શકે. આયોજનનો અંત આ સંસ્થા વર્તમાન સ્થિતિમાં શું બનવા માંગે છે તે વ્યાખ્યાયિત કરવાની અને સંસ્થાના ઇચ્છિત વર્તમાન અને વર્તમાન સંદર્ભ અંદાજો વચ્ચેના અંતરાયોને ઓળખવાની પ્રક્રિયા છે. આ પ્રક્રિયા સંસ્થા દ્વારા જે જોઈએ છે તે સ્પષ્ટ કરીને પ્રાપ્ત કરવામાં આવે છે. સંસ્થામાં ત્રણ ચોક્કસ પ્રકારનાં લક્ષ્યાંકો આદર્શો, ઉદ્દેશો અને લક્ષ્યાંકો છે. આ અંતિમ સ્થિતિને ઓળખવા તરફ કામ કરવાનો પ્રયાસ કરે છે જેને અનુસરવાની જરૂર છે. ગાણિતિક સૂત્રોમાં ચોક્કસ મર્યાદાઓ જેવા આદર્શોનો અવિરત સંપર્ક કરી શકાય છે પરંતુ ક્યારેય પહોંચી શકાતો નથી. તેથી, સંસ્થાની વર્તમાન સ્થિતિ અને આદર્શ વચ્ચેના અંતરાયો સુધી પહોંચી શકાય છે. ઉદ્દેશો એ અંતનો એક પ્રકાર છે જે લાંબા ગાળે જ પ્રાપ્ત કરી શકાય છે. લક્ષ્યાંકો એ અંતનો એક પ્રકાર છે જે ટૂંકા ગાળામાં જ પ્રાપ્ત કરી શકાય છે. અંતિમ આયોજન હાંસલ કરવા માટે ત્રણ ઘટકો છેઃ આદર્શ ડિઝાઇનઃ સંગઠનાત્મક ડિઝાઇનરો દ્વારા એક આદર્શ ડિઝાઇન જે વ્યવહારુ, વ્યવહારુ, નરમ, અનુકૂલનશીલ, નિયંત્રણીય અને સુધારણા માટે સુલભ હોય વ્યવસ્થાપન પ્રણાલીઓની રચના સંગઠનાત્મક ડિઝાઇન અંત આયોજનમાં સહભાગીઓની ઓળખ જરૂરી છે કે તે એવા વ્યક્તિઓથી બનેલી હોય કે જેઓ પ્રોજેક્ટ/પ્રોગ્રામમાં ડૂબી ગયા હોય, "વિચાર અને લિંગમાં વૈવિધ્ય", "બોક્સની બહાર વિચારવા માટે સક્ષમ" અને સંગઠનાત્મક વિકાસમાં સંશોધન અને વિકાસ (આર એન્ડ ડી) ની ભૂમિકાની પ્રશંસા કરે. ઓકાક (2015) થી ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પધ્ધતિનો અમલ અને નિયંત્રણ, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પધ્ધતિમાં પાંચ મુખ્ય પરિબળોની ઓળખનો સમાવેશ થાય છે જે નવી પ્રણાલીની પુનઃરચના અમલીકરણની સફળતાને નોંધપાત્ર રીતે પ્રભાવિત કરી શકે છે. આ તબક્કો શું, ક્યારે, ક્યાં અને કેવી રીતે તે નવી સિસ્ટમને અનુભૂતિને ફરીથી ડિઝાઇન કરશે તેની જવાબદારીને ઓળખે છે. આંતરક્રિયાત્મક આયોજનની પ્રક્રિયામાં સફળતા સુનિશ્ચિત કરવા માટે માનવ પરિબળ એ એક મહત્વપૂર્ણ પાસું છે. આ આદર્શ સિસ્ટમ રીડિઝાઇનની અનુભૂતિમાં સામેલ લોકોને ઓળખે છે. સંસ્થાકીય પરિબળ એ હકીકતને સ્વીકારે છે કે સંસ્થામાં ફેરફાર કરવા માટે, તેને તમામ સ્તરે વ્યવસ્થાપનના સમર્થનની જરૂર પડશે. આનો અર્થ એ છે કે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ મેનેજમેન્ટની સમગ્ર પ્રક્રિયામાં સામેલ થવું જોઈએ અને ભાગીદારીમાં રોકાયેલું હોવું જોઈએ. વર્ક ફેક્ટર સૂચવે છે કે લોકોની કામ કરવાની રીતમાં કોઈપણ ફેરફારમાં, સમગ્ર સંસ્થાને બોર્ડ પર રાખવા માટે લોકો સાથે સતત ક્રિયાપ્રતિક્રિયાના પ્રયાસની જરૂર પડશે. આ માત્ર સિસ્ટમની પુનઃરચના સફળતા સુનિશ્ચિત કરશે નહીં, પરંતુ તે વૃદ્ધિ માટેની તકો પણ આપશે જે યોજનાના મજબૂતીકરણ તરફ દોરી જશે. યોજનાની પહેલોને સંચારિત કરવા અથવા સંરેખિત કરવા માટે ટેકનોલોજી પરિબળ એ એક મહત્વપૂર્ણ સાધન છે. ઓનલાઇન પ્લેટફોર્મ સહયોગને પ્રોત્સાહન આપે છે અને માહિતીના પ્રસારની સંગઠિત રીત પ્રદાન કરે છે. કમિટમેન્ટ ફેક્ટર લોકોને તે સંસ્થાથી અલગ પાડે છે જે હેતુ માટે પ્રતિબદ્ધ છે અને જે ફક્ત પાલન કરે છે. આ પરિબળ સૂચવે છે કે સૈદ્ધાંતિક રીતે, ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન પ્રક્રિયામાં સામેલ તમામ લોકો યોજનાના અમલીકરણની રીતને પ્રભાવિત કરી શકે છે. ઓકાક (2015) અનુસાર, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પધ્ધતિનો આ છેલ્લો તબક્કો ડિઝાઇન નિયંત્રણો દ્વારા વર્ગીકૃત કરી શકાય છે કારણ કે તેનો અમલ અને સક્રિય કરવામાં આવી રહ્યો છે. નિર્ણાયક કાર્યો સમયબદ્ધ હોવા જોઈએ અને ચોક્કસ કાર્યકારી જૂથ સાથે જોડાયેલા હોવા જોઈએ. આ કાર્યોને કરવાની ક્રિયા વસ્તુ અને તેને કરવાની પદ્ધતિના સંદર્ભમાં નિર્દિષ્ટ કરી શકાય છે. આ કાર્યોમાં નિયમિતપણે સુધારો કરવો જરૂરી છે જેથી અવરજવરની ખાતરી કરી શકાય અને જેમ જેમ અવરોધો આવે તેમ તેને યોગ્ય રીતે દૂર કરી શકાય. આ તમામ આંતરક્રિયાત્મક આયોજન પ્રક્રિયાના કાર્યક્ષમ સક્રિયકરણને સુનિશ્ચિત કરી શકે છે. જિયાનારિસ (2011) માં ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પધ્ધતિનું મૂલ્યાંકન એરિક્સન (2007) એ ફાર્માસ્યુટિકલ કંપનીમાં તબીબી વિભાગના વિકાસમાં આઇપીની પ્રયોગમૂલક ઉપયોગીતાનું મૂલ્યાંકન કર્યું હતું. આ વખતે પણ, તેમણે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગની પૂર્વધારણાઓના સંદર્ભમાં પંદર પગલાં તૈયાર કર્યા હતા, જેનો ઉપયોગ [ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ] ના વાસ્તવિક ઉપયોગ માટે માર્ગદર્શિકા તરીકે કરવામાં આવ્યો હતો અને તેના મૂલ્યાંકન માટેના માપદંડ તરીકે પણ ઉપયોગ કરવામાં આવ્યો હતો "(પૃષ્ઠ 4) અનુભૂતિ એટલે આયોજન આ એ નક્કી કરવાની પ્રક્રિયા છે કે સંસ્થાના ઇચ્છિત વર્તમાન અને વર્તમાન સંદર્ભ અંદાજો વચ્ચેના અંતરાયોને બંધ કરવા માટે શું કરવાની જરૂર છે. સાધન આયોજનનો મુખ્ય ઉદ્દેશ એ નક્કી કરવાનો છે કે અંતરાયોને કેવી રીતે બંધ કરવો અથવા ઘટાડવો, જે તે અંતરાયોને બંધ કરવા અથવા ઘટાડવા માટે જરૂરી સૂચનાઓ પ્રદાન કરશે. અંતરાયોની જટિલતાના આધારે માધ્યમો વિવિધ સ્વરૂપોમાં આવે છે. માધ્યમોના પ્રકારોમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છેઃ કાયદાઓ, કાર્યવાહીના અભ્યાસક્રમો અથવા પ્રક્રિયાઓ, પ્રથાઓ, પ્રક્રિયાઓ, યોજનાઓ, કાર્યક્રમો અને નીતિઓ. જો અંતિમ આયોજન "શું" વિશે હોય, તો તેનો અર્થ એ છે કે આયોજન "કેવી રીતે" વિશે છે. આ તબક્કો સક્ષમ કરનારાઓ પર ચર્ચા શરૂ કરવા માંગે છે જે હેતુઓને સાકાર કરવા માટે જરૂરી છે અને કાર્યક્રમને સફળતાપૂર્વક પહોંચાડવા માટે અપનાવવાની જરૂર છે તે અભિગમ પર. સંદર્ભ દૃશ્ય આદર્શ ડિઝાઇન સાથે સહસંબંધિત છે જેથી અંતરાયો ભરવાની પ્રક્રિયા સ્થાપિત કરી શકાય (ઉકેલ, ઉકેલ અથવા મુક્ત કરીને). આગાહીઓ હંમેશા અસ્તિત્વમાં હોય છે અને નિયંત્રણ પદ્ધતિ તેમજ દેખરેખ પ્રણાલી પૂરી પાડવાથી પ્રક્રિયાને ટેકો મળી શકે છે. સંદર્ભ દૃશ્ય અને આદર્શ ડિઝાઇન દ્વારા પ્રસ્તુત અંતરાયોને દૂર કરવાની વૈવિધ્યસભર રીતની સ્થાપના, અવરોધ ચલો કેવી રીતે ક્રિયાપ્રતિક્રિયા કરે છે અને ઉત્પન્ન થયેલા પરિણામોને જોશે. સંસાધન આયોજન એ ઓળખવાની પ્રક્રિયા છે કે કયા સંસાધનોની જરૂર છે, ક્યારે તેની જરૂર પડશે અને અછત/અતિશયતાના કિસ્સામાં શું કરવું. સંસાધન આયોજન સાધન આયોજન પર ભારે આધાર રાખે છે કારણ કે તે અનિવાર્યપણે કેટલા સંસાધનોની જરૂર છે તેની કરોડરજ્જુ પૂરી પાડે છે. સામાન્ય રીતે સંવાદાત્મક આયોજનના સંસાધન આયોજનના તબક્કામાં પાંચ પ્રકારના સંસાધનો પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવે છેઃ નાણાં, મૂડીગત ચીજવસ્તુઓ, લોકો, ઉપભોજ્ય વસ્તુઓ અને માહિતી. દરેક સંસાધન પ્રકાર માટે, સંબોધવાના પ્રશ્નો છેઃ કેટલી જરૂર પડશે, ક્યાં અને ક્યારે? જરૂરી સમય અને સ્થળ પર કેટલી રકમ ઉપલબ્ધ થશે? દરેક અછત અથવા અતિશયતાની સારવાર કેવી રીતે થવી જોઈએ? આ તબક્કો અભિગમો, સાધનો, માહિતી અને જ્ઞાન સહિત સંસાધનો પર આગાહી અને આગાહી સંબંધિત છે-જે જમીન પર યોજનાઓના અમલીકરણને સક્ષમ કરે છે. એક અનુગામી પ્રક્રિયા જે અર્થ આયોજનને અનુસરે છે તે સંસાધનો (ઇનપુટ્સ, નાણાકીય, સુવિધાઓ, સ્ટાફ, સેવાઓ, સાધનો વગેરે) પરની અસરો છે. અમલીકરણની રચના આ "કોણ, શું, ક્યારે, ક્યાં અને કેવી રીતે" યોજનાને અમલમાં મૂકવામાં આવશે તે નક્કી કરવાની પ્રક્રિયા છે. અમલીકરણ માધ્યમોના આધારે ચોક્કસ સૂચનાઓ બનાવીને પ્રાપ્ત થાય છે (ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજનની માધ્યમ આયોજન પ્રક્રિયા દરમિયાન પસંદ કરાયેલ). તેમાં અમલીકરણના નિર્ણયો અને અપેક્ષાઓનો સમાવેશ થાય છે, જેનું હંમેશા નિરીક્ષણ અને નિયંત્રણ કરવું જોઈએ. વધુમાં, જે વ્યક્તિઓ નિર્ણયો લે છે તેઓ નિર્ણયને અમલમાં મૂકવા માટે જવાબદાર લોકો માટે ઉપલબ્ધ હોવા જોઈએ. નિયંત્રણની રચના એ નક્કી કરવાની પ્રક્રિયા છે કે આયોજિત નિર્ણયોના અમલીકરણ પર કેવી રીતે દેખરેખ રાખવી અને એકવાર અમલમાં મૂક્યા પછી યોજનાનું મૂલ્યાંકન કેવી રીતે કરવું (તે અસરકારક છે કે નહીં). નિયંત્રણ પ્રક્રિયામાં પ્રક્રિયાઓ આ રીતે બનાવવામાં આવે છેઃ અપેક્ષાઓ ઓળખવી, નિર્ણયો પર દેખરેખ રાખવી, સમસ્યાઓનું નિદાન કરવું, સુધારાત્મક કાર્યવાહી સૂચવવી અને સંગઠનાત્મક શિક્ષણ અને અનુકૂલનને સરળ બનાવવા માટે પ્રતિસાદ પ્રદાન કરવો. આંતરક્રિયાત્મક આયોજનનો ઉપયોગ વ્યવસ્થાપન પ્રણાલીઓમાં ઘણાં વિવિધ ક્ષેત્રોની રચના અને અમલીકરણ માટે થઈ શકે છે. ઉદાહરણ તરીકે, સંસ્થાના વ્યવસાયિક સલામતી અને આરોગ્ય લક્ષ્યાંકો તેમની વર્તમાન અને ભવિષ્યની જરૂરિયાતોને પૂર્ણ કરે છે કે નહીં અને કોર્પોરેશનની ચાલુ સફળતાના મહત્વપૂર્ણ ભાગ તરીકે જોવામાં આવે છે કે કેમ તે મૂલ્યાંકન કરવા માટે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગનો ઉપયોગ કરી શકાય છે. વધુમાં, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ કોર્પોરેશનના સલામતી અને આરોગ્ય કાર્યક્રમમાં ફેરફાર વ્યવસ્થાપનનું મૂલ્યાંકન કરવા, સમજવા અને શરૂ કરવા માટે એક મોડેલ સ્થાપિત કરે છે. આ મોડેલ પર્યાવરણીય આરોગ્ય અને સલામતી વ્યાવસાયિકોને સંસાધનોને ફરીથી નિર્દેશિત કરવાના વર્તમાન કંપનીના માધ્યમોની સરખામણીમાં વર્તમાન કાર્ય પદ્ધતિઓનું અંતર વિશ્લેષણ કરવા માટે પ્રક્રિયા સલામતી વ્યવસ્થાપન માળખું બનાવવા માટે સક્ષમ બનાવે છે. એવા સંજોગો છે કે જેમાં કોર્પોરેટ સલામતી વ્યવસ્થાપનને કર્મચારીઓ અને/અથવા જવાબદાર વરિષ્ઠ અધિકારીઓને સ્પષ્ટ, સંક્ષિપ્ત દિશા પ્રદાન કરવા માટે પ્રિઝમને ફરીથી ગોઠવવાની જરૂર છે. વેલ્યુ-સ્ટ્રીમ મેપિંગ (વી. એસ. એમ.) અને ઓર્ગેનાઈઝેશન પર્ફોર્મન્સ મોડલ (ઓ. પી. એમ.) ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ સાથે સરખામણી એ અર્થમાં વેલ્યુ-સ્ટ્રીમ મેપિંગ (વી. એસ. એમ.) પ્રક્રિયા જેવી જ છે કે તે બંને વર્તમાન સ્થિતિનો નકશો બનાવે છે અને ભવિષ્ય અથવા આદર્શ સ્થિતિ તરફનો માર્ગ નક્કી કરે છે. જો કે, બંને એ અર્થમાં અલગ છે કે વીએસએમ મૂલ્ય પ્રવાહ અથવા પુરવઠા શૃંખલામાં સામગ્રી અને માહિતીના પ્રવાહ પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, જ્યારે ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન સંગઠનાત્મક ગતિશીલતા પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. વધુમાં, વી. એસ. એમ. નો પ્રાથમિક ઉદ્દેશ નુકસાન અને કચરાનો પર્દાફાશ કરવાનો છે, અને તેમાં મૂળભૂત કાર્ય-આયોજનનો પણ સમાવેશ થાય છે, તેમ છતાં તેમાં સંવાદાત્મક આયોજનની જેમ નિયંત્રણની ઇરાદાપૂર્વકની રચનાનો સમાવેશ થતો નથી. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ એ અર્થમાં પણ ઓર્ગેનાઇઝેશન પર્ફોર્મન્સ મોડલ (ઓ. પી. એમ.) જેવું જ છે કે બંને ઓર્ગેનાઇઝેશન ડિઝાઇન સાથે સંબંધિત છે, અને તે બંનેમાં મૂલ્યાંકન તબક્કો અને ફરીથી ડિઝાઇન તબક્કો (ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગના કિસ્સામાં આદર્શકરણ અને અનુભૂતિ ભાગો તરીકે ઓળખાય છે) નો સમાવેશ થાય છે. જો કે, ઓ. પી. એમ. સંસ્થાના સાંસ્કૃતિક તત્વોના મૂલ્યાંકન અને પુનઃરચના પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે, જ્યારે ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન વ્યાપક સંગઠનાત્મક પ્રણાલીને આવરી લે છે. આદર્શ ડિઝાઇન એ ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગમાં વૈચારિક પ્રક્રિયા છે. આ ખ્યાલ સંસ્થાની અનુમાનિત નિષ્ફળતા પર છે. પરંતુ પર્યાવરણ અને સંસાધનો કે જેણે અગાઉની સંસ્થાના જીવનને ટેકો આપ્યો હતો તે હજુ પણ અસ્તિત્વમાં છે, અને નવી પ્રણાલીની રચના કરવાનો નિર્ણય જે "અત્યારે" છેલ્લા ક્રમને બદલશે, જે "બે અવરોધો (તકનીકી શક્યતા અને કાર્યકારી સદ્ધરતા) અને એક જરૂરિયાત (ઝડપથી અને અસરકારક રીતે શીખવાની અને અનુકૂલન કરવાની ક્ષમતા)" ને આધિન છે. અગાઉ નિષ્ફળ થયેલી સંસ્થાને બદલવાની પ્રક્રિયામાં સંગઠનાત્મક આયોજન નવી સંસ્થા માટે નવી પ્રણાલીની રચના કરવા માટે ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન ખ્યાલનો ઉપયોગ કરે છે. લેખક રસેલ એલ. એકોફે 1951માં ન્યૂ જર્સીમાં યોજાયેલી બેલ લેબોરેટરીઝમાં એક પરિષદ દરમિયાન આ ખ્યાલ રજૂ કર્યો હતો. બેઠકમાં, બેલ લેબ્સના વાઇસ પ્રેસિડન્ટે એક કાલ્પનિક નિવેદન આપ્યું હતું, "જેન્ટલમેન, ગઈકાલે રાત્રે યુનાઇટેડ સ્ટેટ્સની ટેલિફોન સિસ્ટમનો નાશ કરવામાં આવ્યો હતો". કંપનીની સંશોધન અને વિકાસ પ્રણાલી પર એક મુદ્દો ઉઠાવવામાં આવ્યો હતો, જેના દ્વારા પરિવર્તનનું ધ્યાન એવી ડિઝાઇન પર કેન્દ્રિત કરવામાં આવ્યું છે જે સમગ્ર સિસ્ટમમાં સુધારો કરશે, જે પછી સમગ્ર સિસ્ટમને ફિટ કરશે તેવા ભાગોને ફરીથી ડિઝાઇન કરવા અને વિકસાવવામાં અનુવાદિત કરશે. નવી ડિઝાઇન માટે કોઈ પણ પછીના સમયને બદલે "હમણાં" તરીકેનું નિવેદન વર્તમાન સમયમાં ભૂલના સંભવિત સ્ત્રોતને દૂર કરવા અને નવી સંસ્થાની પ્રણાલીની વર્તમાન સમયે અનુભૂતિ શરૂ કરવા માટે નવી રચના તરફ સંસ્થાની દિશા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવા માટે છે અને પછીથી નહીં. ઉપરાંત, જ્યારે નવી ડિઝાઇન પ્રક્રિયા સામે વર્ચ્યુઅલ રીતે કોઈ અવરોધો ન હોય ત્યારે ખ્યાલ વધુ સારી રીતે સાકાર થાય છે; નવી સિસ્ટમ તરફનો ફેરફાર વધુ શક્ય બને છે અને સમય જતાં બદલાતી આંતરિક અને બાહ્ય પરિસ્થિતિઓ માટે અનુકૂળ બને છે. ટેકનોલોજીકલ શક્યતાઓ અવરોધો ડિઝાઇનના સમય દરમિયાન ઉપલબ્ધ ટેકનોલોજી અને જ્ઞાન એ સિસ્ટમની ડિઝાઇનને ધ્યાનમાં લેવા માટેનું એકમાત્ર વ્યવહારુ માધ્યમ છે. કોઈપણ કલ્પનાશીલ તકનીકો, જેમ કે માનસિક ટેલીપેથી અથવા વિભાવનાઓ કે જે ડિઝાઇન સમયે "વિજ્ઞાન સાહિત્ય" લાગે છે, તેને આયોજન પ્રવૃત્તિમાં સામેલ ન કરવી જોઈએ. ઓપરેશનલ વાયેબિલિટી અવરોધો આયોજન પ્રવૃત્તિ દરમિયાન ડિઝાઇન પ્રક્રિયાના તાત્કાલિક વાતાવરણનું પાલન કરવું જોઈએ. વર્તમાનમાં વર્તમાન કાયદાઓ, નિયમો અને મંજૂરીના ધોરણોનો સમાવેશ થાય છે, જ્યાં યોગ્ય હોય કારણ કે નવી ડિઝાઇન સંસ્થાના હાલના ઉપયોગ અને ઉપયોગમાં કાર્યરત રીતે વ્યવહારુ બનવાનો ઇરાદો ધરાવે છે. શિક્ષણ અને અનુકૂલન સંસ્થા એ એક શિક્ષણ સંસ્થા છે જે આંતરિક અને બાહ્ય ફેરફારોને સ્વીકારવામાં સક્ષમ છે. તેમાં પોતાની જાતને ફરીથી ડિઝાઇન કરવાની ક્ષમતા છે, જેનાથી તેના આંતરિક અને બાહ્ય હિસ્સેદારો તેની કામગીરીમાં વધારો કરી શકે છે અને સક્રિયપણે પરિવર્તનની અપેક્ષા રાખી શકે છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગની ટીકા કોઈપણ ખ્યાલની જેમ, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગમાં પણ ટીકાનો હિસ્સો છે અને ખાસ કરીને માર્ક્સવાદી-લક્ષી સમાજશાસ્ત્રીય દ્રષ્ટિકોણથી. જેક્સન (2000) અનુસાર, હેફ્ટોર (2011) માં ટાંકવામાં આવ્યું છે તેમ, આઇપી સામે બે મુખ્ય મુદ્દાઓ ઉઠાવવામાં આવ્યા છેઃ (1), તે વ્યવસ્થાપકીય માળખામાં હાજર સત્તા માળખાને પડકારતો નથી અને (2) આઇપી-પ્રક્રિયાના અમલીકરણમાં, તમામ હિસ્સેદારો પાસે અવાજ નથી. આઈપીના બચાવમાં, એકોફઃ (1) તેમણે પોતાનો અનુભવ શેર કર્યો જેમાં તેમણે હજુ સુધી એવી પરિસ્થિતિનો સામનો કરવો પડ્યો નથી કે જ્યાં સત્તા-સંઘર્ષોને દૂર કરી શકાયો ન હોય; અને (2) જ્યારે તેમણે સ્વીકાર્યું કે તમામ હિતધારકો આ પ્રક્રિયામાં સક્રિય રીતે સામેલ નથી, ત્યારે તેમણે પ્રસ્તાવ મૂક્યો કે જેમની પાસે સંપૂર્ણ ભાગીદારી નથી, તેઓ "શરૂઆતમાં સલાહકારો તરીકે પ્રોજેક્ટ સાથે જોડાઈ શકે છે, અને ત્યારબાદ, જેમ જેમ કાર્ય આગળ વધે છે, તેમને પ્રોજેક્ટ અને તેના નિર્ણય લેવાના સંપૂર્ણ સભ્યો તરીકે માન્યતા આપવામાં આવે છે". કેટલીકવાર ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગમાં ઇન્ટરેક્ટિવ કોમ્યુનિકેશનમાં નીતિ નિર્માણ અથવા સંસ્થાકીય પ્રણાલીના પુનર્વિકાસ માટે માળખાની વ્યક્તિલક્ષી રચના હોઈ શકે છે. સંગઠનાત્મક મુખ્ય નિર્ણયો માટે નવું સ્વરૂપ દોરવા માટેની આવી વ્યક્તિલક્ષી પ્રક્રિયા બિનજરૂરી માળખા તરફ દોરી શકે છે અને લેવામાં આવતા નિર્ણયની ગુણવત્તાને અસર કરી શકે છે. જ્યારે વ્યવસ્થાપનની હસ્તીઓ સામાન્ય કર્મચારીઓ સાથે ભળી જાય છે, ત્યારે ધાકધમકી થઈ શકે છે અને સમિતિના સભ્યો હોય તેવા કર્મચારીઓ અથવા કામદારોનો અવાજ વધુ વિસ્તૃત ન થઈ શકે, આમ સંસ્થા અથવા કંપનીમાં હાલની સમસ્યાઓ માટે નક્કર ઉકેલો પ્રાપ્ત કરવાના લક્ષ્યને નબળું પાડે છે (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ 5). સંસ્થા અથવા કંપનીમાં પ્રવર્તમાન નીતિ અથવા પ્રણાલીનું નીતિ નિર્માણ અથવા પુનઃવિકાસ ચોક્કસ વિષયો અથવા વિભાગ પર નિષ્ણાતો દ્વારા કરવામાં આવેલા સંશોધન પર આધારિત હોવું જોઈએ. વિષય-વિષય-નિષ્ણાતો અને વિવિધ વિભાગોના અન્ય કર્મચારીઓના મિશ્રણ સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયાશીલ આયોજન લોકપ્રિય નિર્ણયો ઘડવામાં પરિણમી શકે છે, જરૂરી નથી કે સંપૂર્ણ રીતે પ્રક્રિયા કરાયેલા નિર્ણયો, જે ડેટા, સંશોધન અને નિષ્ણાતોની ભલામણ સાથે સમર્થિત હોય (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ 8). ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન નિર્ણય લેવા માટે યોગ્ય ન પણ હોઈ શકે જેમાં તકનીકી વિષય સામેલ હોય. જો જાહેર નીતિ સાથે સંકળાયેલી બાબતોમાં સંવાદાત્મક આયોજનનો અમલ કરવામાં આવે, તો નિષ્ણાતો પાસેથી સંશોધન અને તકનીકી ભલામણ પહેલા હાથ ધરવી આવશ્યક છે, અને નેતાઓ સંશોધનમાં જણાવેલી ભલામણો વિશે બોલાવી શકે છે જેથી વધુ મજબૂત નીતિ પર પહોંચી શકાય (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ 9). ઉપરાંત, ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન પ્રક્રિયામાં, તકનીકી નિષ્ણાતો મુદ્દાઓને ઉકેલવાના તેમના પ્રયત્નોને ઘટાડી શકે છે કારણ કે તેઓ અન્ય કર્મચારીઓ સાથે મિશ્રિત છે, સંવાદ જટિલ સમસ્યાઓ હલ કરવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાને બદલે અને વિષય પર ઊંડાણપૂર્વક સંશોધન આપવાને બદલે મુદ્દાઓને સમજાવવા તરફ દોરી શકે છે. વધુ ગુણવત્તાયુક્ત ઉકેલો શોધવા માટે મહત્તમ સમય આપવામાં આવતો નથી, તેના બદલે તે વિભાવનાઓની સમજણને સુસંગત બનાવવા અને વધુ લોકપ્રિય સર્વસંમતિ પર પહોંચવા માટે ખર્ચવામાં આવે છે (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ 9). ઇન્ટરેક્ટિવ આયોજન પ્રક્રિયા અથવા પગલાંઓને સહભાગીઓને તેમની સંબંધિત કુશળતાના ક્ષેત્રમાં અલગ કરવાનું વિચારીને સુધારી શકાય છે અને તેમને આપેલ વિષય પર સંશોધન કરાવી શકાય છે અને તેમની ભલામણો મોટા જૂથમાં રજૂ કરી શકાય છે. આમ કરવાથી મોટા જૂથને ચિંતાના ચોક્કસ ક્ષેત્ર વિશે વધુ ઊંડાણપૂર્વકનું જ્ઞાન મળશે અને નીતિઓ પર નિર્ણય લેવા માટે વધુ નોંધપાત્ર આધાર મળશે (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ 9). ઉપરાંત, સંવાદાત્મક આયોજન દરમિયાન પ્રસ્તુત સામગ્રીની ગુણવત્તા ચર્ચા દરમિયાન સંદેશાવ્યવહાર કૌશલ્યની ડિગ્રી કરતાં ગૌણ બની જાય છે. સમિતિના સભ્યોને સમજાવવાની ક્ષમતા સમિતિના બાકીના સભ્યો દ્વારા લેવામાં આવતા નિર્ણયને પ્રભાવિત કરી શકે છે. આને સંતુલિત કરવા માટે, તેમની ભલામણ રજૂ કરનારાઓએ મૂર્ત માહિતી દર્શાવવી આવશ્યક છે જે તેમના નિવેદનો અને દલીલોને સમર્થન આપી શકે છે જેથી નિર્ણય લેનારાઓની વધુ જાણકાર સંસ્થા તૈયાર કરી શકાય. બીજી બાજુ, સંદેશાવ્યવહાર કૌશલ્યનો અભાવ નોંધપાત્ર માહિતી અને ભલામણને શાંત કરી શકે છે. આ સાથે, સંવાદાત્મક આયોજન પ્રક્રિયામાં ગુણવત્તાયુક્ત સંશોધન અને સારી સંદેશાવ્યવહાર કુશળતા બંને મહત્વપૂર્ણ છે (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ. 9-10). જો કે, પ્રસ્તુતકર્તાઓની ફરજ છે કે તેઓ તેમના પ્રેક્ષકો, તકનીકી વિષય વિશેની તેમની સમજણના સ્તરને ધ્યાનમાં લે અને સામાન્ય રીતે સમિતિના સભ્યો દ્વારા સમજી શકાય તેવા શબ્દોનો ઉપયોગ કરે. માહિતીની સત્યતા અને ચોકસાઈ પર સમજાવટને ઓવરરૂલ કર્યા વિના, સંચાર પાસું પ્રસ્તુત માહિતી અથવા જ્ઞાનની ગુણવત્તાને પૂરક હોવું જોઈએ (ડી જોંગ અને ગીર્લિંગ્સ, 2003, પૃષ્ઠ 10). સંસ્થામાં પ્રણાલીના પુનર્વિકાસ માટે અથવા નીતિ નિર્માણ માટે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ અભિગમનો ઉપયોગ કરવામાં એક સાવચેતી એ છે કે તે જ કર્મચારીઓ પાસેથી પૂર્વગ્રહયુક્ત ટિપ્પણીઓ ઉત્પન્ન કરવાની સંભાવના છે જેઓ સંસ્થા અથવા કંપનીમાં અગાઉની નીતિની રચનાનો ભાગ રહ્યા છે. આનો ઉકેલ લાવવાનો એક રસ્તો એ છે કે સંસ્થાના નવા સભ્યોનો સમાવેશ કરવો અને તેમને સંમેલન માટે સારી રીતે તૈયાર કરવા જેથી તેમની ભલામણો રજૂ કરવામાં વિશ્વાસ મેળવી શકાય (હાફ્ટોર, 2011). ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પરની અન્ય ટીકા એ છે કે તેની કેટલીક જૂની નીતિઓની નકલ કરવાની વૃત્તિ છે અને તે વિકાસલક્ષી યોજના અથવા જાહેર નીતિને સંપૂર્ણ રીતે પ્રદાન કરી શકતી નથી. ઉપરાંત, સંમેલનમાં સહભાગીઓની પસંદગી પહોંચાડવાની માહિતીની ગુણવત્તા અને ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પ્રોજેક્ટ (હેફ્ટોર, 2011) માં આપવાના યોગદાનની રકમ નક્કી કરે છે. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પર એક મહત્વપૂર્ણ ટીકા ટીમના સભ્યોની અસમાન પ્રતિબદ્ધતાનું સ્તર પણ છે. ઉપરાંત ટોચના સ્તરના વ્યવસ્થાપનની સંડોવણીનું પ્રમાણ એ એક પરિબળ છે જેમાં ટીમ દ્વારા લેવામાં આવેલા નિર્ણયોનો સંપૂર્ણ અમલ કરી શકાય છે. આનો ઉકેલ લાવવા માટે, ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પ્રોજેક્ટના ફેસિલિટેટરએ સભ્યો તેમજ ટોચના સ્તરના મેનેજરોની સંપૂર્ણ પ્રતિબદ્ધતાને સુરક્ષિત કરવી આવશ્યક છે (લીમેન, 2002). ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ પ્લાનિંગમાં સહભાગીઓના મૂળભૂત જૂથો એ સમય અને અવકાશની અભિન્ન પ્રક્રિયા અને પેટા પ્રક્રિયાઓ છે જે ભવિષ્ય વિશેના નિર્ણયોની તૈયારી, રચના અને ફળ સાથે કામ કરે છે. બીજી બાજુ, ડ્રોરએ આયોજનને એક પ્રક્રિયા તરીકે વ્યાખ્યાયિત કર્યું છે, પછી ભલે તે ઔપચારિક અને કાનૂની બાબતોમાં હોય, જેમાં નિર્ણયોને કોઈ અન્ય સંસ્થા અથવા નિર્ણય નિર્માતા દ્વારા મંજૂર અને અમલમાં મૂકવા પડશે. તે યોજના અને પરિણામોનો સમૂહ છે જે નિર્ણય લેનારા માટે યોગ્ય અને વાજબી પસંદગી કરવા માટે નિર્ધારિત કરવાની જરૂર છે. મિલોવાનોવિક માનતા હતા કે નિર્ણય લેવાની નિર્ધારિત પ્રક્રિયાની એક સંપૂર્ણ સાંકળ છે, અને ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગમાં, ક્રિયાઓના વિવિધ ઉદ્દેશ સાથે વિવિધ સહભાગીઓ હોય છે. લૌરિનીએ સૂચવ્યું હતું કે સંવાદાત્મક આયોજનમાં સહભાગીઓ વચ્ચે ત્રણ આવશ્યક કડીઓ છેઃ રાજકારણીઓ, આયોજકો અને નાગરિકો. હેલીએ સહભાગી જૂથોને વર્ણવ્યા જેઓ સમુદાયની સમસ્યાઓ વિશે વાતચીતમાં નોંધપાત્ર છેઃ તકનીકી નિષ્ણાતો, મીડિયા, પડોશીઓ, કાર્યકરો, રસ ધરાવતા નાગરિકો, વ્યવસાય અને ઔદ્યોગિક ટીમ, પસંદ કરેલા અધિકારીઓ, સ્થાનિક, પ્રાદેશિક અને રાષ્ટ્રીય સ્તરના વહીવટ. જો કે, રસ ધરાવતા પક્ષો હંમેશા સહભાગી પક્ષો હોતા નથી. હેલીના જણાવ્યા અનુસાર, સહભાગીઓને ત્રણ મુખ્ય જૂથોમાં વહેંચી શકાય છેઃ સંગઠિત નાગરિકોના સ્વરૂપ તરીકે આવક આધારિત ક્ષેત્ર, વહીવટ અને બિન-સરકારી સંસ્થાઓ. તેમના માટે સહભાગીઓનું વર્ગીકરણ નિર્ણય લેવામાં તેમની ભૂમિકા પર આધારિત છે. આ છેઃ પ્રસ્તાવકો, નિર્ણય લેનારાઓ અને ત્રીજા અને છેલ્લા રસ ધરાવતા પક્ષ તરીકે જનતા. મિલોવાનોવિચે ભારપૂર્વક જણાવ્યું હતું કે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગમાં, જાગૃતિ એ વિવિધ જૂથોની ઊંડાણપૂર્વકની ભાગીદારી માટેનો સર્વોચ્ચ હેતુ છે. યોજનાની ગુણવત્તા જીવનની ગુણવત્તા અને યોજના સાથે જોડાયેલી જગ્યાની ગુણવત્તા પર ખૂબ નિર્ભર છે. યોજનાના સહભાગીઓ તરીકે નાગરિકોને માત્ર તે જ પરિણામોની ચિંતા છે જે તેમને વ્યક્તિગત રીતે અસર કરશે. ક્ષમતાઓ, સંસાધનો અને લાયકાતમાં તફાવત પણ નિર્ણયોની ગુણવત્તાને પ્રભાવિત કરે છે. આ મતભેદોને કારણે, મિલોવાનોવિચે જાહેર અને અન્ય હિત જૂથોની ભાગીદારીની બાંયધરી આપવા માટે સહભાગીઓનું વિભાજન બનાવવાનું સૂચન કર્યું. આંતરક્રિયાત્મક આયોજનની વિવિધતામાં વિવિધતા અને સમાવેશનો સમાવેશ એ લક્ષણો અને લાક્ષણિકતાઓનો સંદર્ભ આપે છે જે લોકોને અનન્ય બનાવે છે જ્યારે સમાવેશ એ વર્તણૂકો અને સામાજિક ધોરણોનો સંદર્ભ આપે છે જે લોકોને આવકારની લાગણીની ખાતરી આપે છે. વિવિધતા જાતિઓ, વંશીયતાઓ, જાતિઓ, ઉંમર, ધર્મો, અપંગતા અને જાતીય અભિગમમાં તફાવતોથી લઇને હોઈ શકે છે. તેમાં શિક્ષણ, વ્યક્તિત્વ, કૌશલ્ય સમૂહો, અનુભવો અને જ્ઞાનના આધારોમાં તફાવતનો પણ સમાવેશ થાય છે. લોકોના દ્રષ્ટિકોણથી ઇન્ટરેક્ટિવ શબ્દને એકબીજાને પ્રભાવિત કરતા બે લોકો તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે. આયોજનમાં, જો વિવિધ પરિપ્રેક્ષ્યોને ટેબલમાં લાવવામાં આવે તો ક્રિયાપ્રતિક્રિયા વધુ ફળદાયી રહેશે. જીવનના અનન્ય અનુભવો ધરાવતા વ્યક્તિગત વ્યક્તિત્વમાંથી વિવિધ દ્રષ્ટિકોણો ઉદ્ભવે છે. જીવનના વિવિધ ક્ષેત્રોના સહભાગીઓને આવકારવામાં વિવિધતા વ્યક્ત થાય છે. જ્યારે સહભાગીઓ દ્વારા વ્યક્ત કરવામાં આવેલા દ્રષ્ટિકોણને ધ્યાનમાં લેવામાં આવે ત્યારે સમાવેશની અનુભૂતિ થાય છે અને તે પૂર્ણ થાય છે. એકરૂપતામાં સુંદરતા હોવા છતાં, વિવિધતામાં વધુ છે, ખાસ કરીને સમાવેશમાં. સંદર્ભો વધુ વાંચન ● એકોફ, રસેલ એલ. (2001). ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ અને આદર્શ ડિઝાઇન માટે સંક્ષિપ્ત માર્ગદર્શિકા. કેનેડાઃ આઇડીએ લિંકોપિંગ યુનિવર્સિટી. https://www.ida.liu.se/department/index.en.shtml ● ડી જોંગ, માર્ટિન અને હેરી ગેરલિંગ્સ (2003) માંથી મેળવેલ. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગમાં નબળાઈઓને ઉજાગર કરવીઃ નેધરલેન્ડ્સમાં વ્યાપક નીતિ વિશ્લેષણનું નોંધપાત્ર વળતર. પરિવહન માળખું. અસરનું મૂલ્યાંકન અને પ્રોજેક્ટ મૂલ્યાંકન. વોલ્યુમ. 21 નંબર 4. યુનાઇટેડ કિંગડમઃ બીચ ટ્રી પબ્લિશિંગ. https://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.3152/147154603781766149 ● ફ્રેગો, રુફ્રાન (2017) માંથી મેળવેલ. ગેટ 1 ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ માટે માર્ગદર્શિકા. ગ્રહની યોજના બનાવવી. http://www.planningplanet.com/blog/guide-gate-1-interactive-planning ● Haftor, Darek (2011) માંથી મેળવેલ. આર. એલ. નું મૂલ્યાંકન એકોફનું ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગઃ એક કેસ-આધારિત અભિગમ. પ્રણાલીગત અભ્યાસ અને ક્રિયા સંશોધન. સ્પ્રિંગર લિંક. https://link.springer.com/article/10.1007/s11213-010-9188-y ● જાફરી, અલી માંથી મેળવેલ. પ્રોજેક્ટ પ્લાનિંગ માટે સીપીએમની ટીકા. એએસસીઈ લાઈબ્રેરી. https://ascelibrary.org/doi/pdf/10.1061/%28ASCE%290733-9364%281984%29110%3A2%28222%29 ● લીમેન, જેમ્સ (2002) માંથી મેળવેલ. ડ્યુપોન્ટ ખાતે ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગ લાગુ કરવુંઃ વ્યવસાયિક મૂલ્ય પ્રદાન કરવા માટે સલામતી, આરોગ્ય અને પર્યાવરણીય કાર્યમાં પરિવર્તન લાવવાનો કેસ. પ્રણાલીગત અભ્યાસ અને ક્રિયા સંશોધન. રિસર્ચ ગેટ. https://link.springer.com/article/10.1023/A: 1015236423688 ● મેન્સફિલ્ડ, જિમ (2018) માંથી મેળવેલ. ઇન્ટરેક્ટિવ પ્લાનિંગના ફાયદા. ફેઇથ ટેક્નોલોજી. https://blog.faithtechnologies.com/blog_entries/the-benefits-of-interactive-planning આયોજન સમસ્યા માળખાકીય પદ્ધતિઓમાંથી મેળવેલ