Strategic leadership
પ્રક્રિયાઓ વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ એવી તકનીકો પ્રદાન કરે છે જે સંસ્થાઓને તેમના હેતુ અને શ્રેષ્ઠ વ્યવસાયિક પદ્ધતિઓ પર નિર્ણય લેતી વખતે ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે જે સ્પર્ધાત્મક અને સુસંગત રહેવા માટે મહત્વપૂર્ણ છે. ટકાઉપણું માટે શીખવા અને અનુકૂલન કરવામાં સક્ષમ બનવું મહત્વપૂર્ણ બની ગયું છે. બદલાતી ટેકનોલોજી, આબોહવા પરિવર્તન અને આર્થિક પરિબળો સાથે અનુકૂલન કરવામાં નિષ્ફળતા સંસ્થાને અપ્રચલિત થવાનું જોખમ ઊભું કરે છે. સફળ રહેવા માટે સંસાધનોને કેવી રીતે સંચાલિત કરવા અને સેવાઓ કેવી રીતે પહોંચાડવી તે વિશે વિચારવાની એક અલગ રીતની જરૂર છે. વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ વ્યૂહરચના બનાવવાના માનવીય પરિમાણ સાથે કેન્દ્રિત વિશ્લેષણાત્મક પરિપ્રેક્ષ્યને સંતુલિત કરે છે (પાર્ક લી ગ્રુપ દ્વારા દસ્તાવેજીકરણ મુજબ). જરૂર પડે તેટલી ઝડપથી તેમની વ્યૂહરચનાને વ્યાખ્યાયિત કરી શકે, પ્રતિબદ્ધ કરી શકે, સમાયોજિત કરી શકે અને અનુકૂલિત કરી શકે તેવી વિજેતા સંસ્થાઓના નિર્માણ માટે પાયો નાખવા માટે સમગ્ર વ્યવસાયને વ્યૂહાત્મક સંવાદમાં જોડવું મહત્વપૂર્ણ છે. વ્યૂહરચનાનો અમલ વિશ્લેષણાત્મક પરિમાણ અને માનવીય પરિમાણ નેતાઓને સતત પડકારનો સામનો કરવો પડે છે કે જેઓ તેમને ત્યાં મૂકે છે તેમની અપેક્ષાઓ કેવી રીતે પૂરી કરી શકે છે. આ અપેક્ષાઓને સંબોધિત કરવી સામાન્ય રીતે વ્યૂહાત્મક નિર્ણયો અને ક્રિયાઓનું સ્વરૂપ લે છે. વ્યૂહરચના સફળ થવા માટે, નેતાએ શરતોની જરૂરિયાત મુજબ તેને સમાયોજિત કરવામાં સક્ષમ હોવા જોઈએ. પરંતુ નેતાઓ પૂરતી ઝડપથી શીખી શકતા નથી અને વ્યૂહરચનાને અસરકારક રીતે સ્વીકારવા અને પછી સંગઠનાત્મક પ્રતિક્રિયાને વ્યાખ્યાયિત કરવા, આકાર આપવા અને અમલમાં મૂકવા માટે તેમના પોતાના પર પૂરતું કરી શકતા નથી. જો નેતાઓએ જીતવું હોય, તો તેમણે વ્યૂહાત્મક ઉદ્દેશને સમજવા માટે સમગ્ર સંસ્થામાં કર્મચારીઓના તૈયાર દિમાગ પર આધાર રાખવો જોઈએ અને પછી બંને વર્તમાન વ્યૂહરચનાને અમલમાં મૂકશે અને તેને વાસ્તવિક સમયમાં અનુકૂળ બનાવશે. પડકાર માત્ર એક સમયે જીતવાની વ્યૂહરચના બનાવવાનો નથી પરંતુ કર્મચારીઓને પૂરતી સ્માર્ટ અને વ્યૂહરચનાને અમલમાં મૂકવા અને પરિસ્થિતિઓ બદલાતા તેને બદલવા માટે પૂરતા પ્રેરિત કરવાનો છે. આ માટે નેતાને વ્યૂહરચના વિકસાવવા માટે ઉપયોગમાં લેવાતી પ્રક્રિયા-માનવ પરિમાણ, વ્યૂહરચનાની સામગ્રી-વિશ્લેષણાત્મક પરિમાણ પર વધુ ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાની જરૂર છે. સામાન્ય અભિગમો નેતાઓ સંસ્થાને અસરકારક રીતે આગળ વધારવા માટે વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણો બંનેના પાસાઓને સમાવિષ્ટ કરવાની જરૂરિયાતને ઓળખે છે, પરંતુ આ આંતરદૃષ્ટિ કેવી રીતે ક્રિયામાં પરિવર્તિત થાય છે તે નેતાથી નેતા સુધી નોંધપાત્ર રીતે બદલાય છે. આ તફાવતો મોટાભાગે પૂર્વગ્રહ ધરાવતા નેતાઓ દ્વારા સંચાલિત છે કે તેઓ તેમના સમયને બે પરિમાણો વચ્ચે કેવી રીતે વહેંચે છે. આ પૂર્વગ્રહ નેતાઓ કેવી રીતે નીચેના પ્રશ્નોના જવાબ આપે છે તેમાં પ્રતિબિંબિત થાય છેઃ મુખ્ય વ્યૂહરચનાકાર તરીકે તેમની પ્રાથમિક ભૂમિકા શું છે? ચાલી રહેલી વ્યૂહરચના ઘડતર દરમિયાન નેતા તરીકે તેમનું શું કામ છે? તેમની વ્યૂહરચનાએ કેવા પ્રકારની ટીમ બનાવવી જોઈએ? વ્યૂહરચના ક્યારે પૂર્ણ થાય છે? નેતાઓ આ પ્રશ્નોના જવાબ કેવી રીતે આપે છે તે આખરે વિજેતા વ્યૂહરચના આપવાની તેમની ક્ષમતાને અસર કરશે કારણ કે તેમના પ્રતિસાદો સૂચવે છે કે તેઓ કોઈ ચોક્કસ કાર્યસૂચિ માટે સંરેખિત અને પ્રતિબદ્ધ સંસ્થાને કેવી રીતે અને કેવી રીતે બનાવે છે અને તેનું નેતૃત્વ કરે છે. પ્રશ્ન 1: મુખ્ય વ્યૂહરચનાકાર તરીકે તેમની પ્રાથમિક ભૂમિકા શું છે? શું વ્યૂહરચના ઉત્પાદનના આર્કિટેક્ટ બનવા અથવા વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાના આર્કિટેક્ટ બનવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવું જોઈએ? શું તેમનું પ્રાથમિક કામ યોગ્ય વ્યૂહરચના સાથે આવવું છે, અથવા આ પરિણામ હાંસલ કરવા માટે કોઈ પ્રક્રિયાનું સંચાલન કરવું છે? વિશ્લેષણાત્મકઃ વિશ્લેષણાત્મક દ્રષ્ટિકોણથી, મુખ્ય વ્યૂહરચનાકારનું કામ "સંપૂર્ણ વ્યૂહરચના ઉત્પાદનના આર્કિટેક્ટ" બનવાનું છે. આ દ્રષ્ટિકોણ ધરાવતા નેતાઓ વ્યૂહરચનાને પરિણામ તરીકે જુએ છે, અને પ્રક્રિયાનું સંચાલન કાં તો અવગણવામાં આવે છે અથવા સોંપવામાં આવે છે, વારંવાર એવા વ્યક્તિઓને સોંપવામાં આવે છે જેમની પાસે વરિષ્ઠ વ્યક્તિ માટે દૃષ્ટિની રેખા નથી. તેમની ચિંતાઓ માહિતીના આયોજન અને નિપુણતા, દલીલો વિકસાવવા અને આંતરદૃષ્ટિના તે વિસ્ફોટની શોધ પર કેન્દ્રિત છે જે સંસ્થાના સ્પર્ધાત્મક લાભને આગળ વધારશે અને ભવિષ્યની સફળતા માટેનો પાયો પૂરો પાડશે. માનવઃ માનવીય પરિમાણના દ્રષ્ટિકોણથી એ જ પ્રશ્નનો જવાબ આપતા, મુખ્ય વ્યૂહરચનાકારનું કામ "સંપૂર્ણ વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાના ઘડવૈયા" બનવાનું છે. આ દ્રષ્ટિકોણ ધરાવતા નેતાઓ પ્રક્રિયાને પ્રાથમિક પરિણામ તરીકે જુએ છે, અને ઉત્પાદન, મહત્વપૂર્ણ હોવા છતાં, અન્ય લોકો દ્વારા બનાવી શકાય છે અને બનાવવું જોઈએ. એવી માન્યતા છે કે ઉત્પાદન આવશ્યકપણે વિકસિત થશે તેથી વધુ મહત્વપૂર્ણ અંતિમ બિંદુ એ છે કે સમગ્ર જૂથમાં વ્યૂહાત્મક વિચારસરણી માટેની ક્ષમતાનું નિર્માણ કરવું જેથી જ્યારે પરિવર્તન થાય, ત્યારે તેને વધુ ઝડપથી અને વધુ સંપૂર્ણ રીતે શોષી શકાય. પ્રશ્ન 2: ચાલી રહેલી વ્યૂહરચના ઘડતર દરમિયાન નેતા તરીકે તેમનું શું કામ છે? પ્રથમ પ્રશ્ન સાથે જોડાયેલો, આ બીજો પ્રશ્ન એ વાત પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે કે નેતાઓ કેવી રીતે તેમની ભૂમિકાની કલ્પના કરે છે કારણ કે તેઓ ચાલુ વ્યૂહરચના પ્રક્રિયામાં ભાગ લે છે. શું તે સાહસિક, સ્પષ્ટ નેતૃત્વ પ્રદાન કરવા માટે છે જે "નાયક" તરીકે તેમની વ્યક્તિગત ક્ષમતાઓમાં વિશ્વાસ પેદા કરે છે, અથવા તે "કોચ અને માર્ગદર્શક" તરીકે સેવા આપવા માટે છે જે અન્ય લોકોને પ્રદર્શન કરવા અને પ્રસિદ્ધિમાં ઊભા રહેવા માટે સક્ષમ બનાવે છે? વિશ્લેષણાત્મકઃ વિશ્લેષણાત્મક નેતાઓ વ્યક્તિગત રીતે સાચો જવાબ આપવાની જરૂરિયાત અનુભવે છે. જો તેમને આગેવાન બનવું હોય તો તેમની પાસે જ ઉકેલ હોવો જોઈએ. તેઓ વ્યૂહાત્મક મુદ્દાઓ પર આગળ આવીને નેતૃત્વ કરવા, વ્યવસાયિક આંતરદૃષ્ટિ અને ગ્રાહક જ્ઞાન દ્વારા કુશળતા દર્શાવવા, કુશળતાપૂર્વક સ્પર્ધાને પછાડવા અને બજારનો અંદાજ કાઢવા માટે જવાબદાર લાગે છે. આ નેતાઓને સ્વપ્નદ્રષ્ટા, સ્માર્ટ નેતાઓ તરીકે જોવામાં આવે છે જેઓ આરામથી સ્ટારનો દરજ્જો ધારણ કરે છે કારણ કે તેઓ હોમેરિક નાયકની ભૂમિકા ભજવે છે. માનવઃ આ નેતાઓ પોતાને કોચ અથવા માર્ગદર્શક તરીકે જુએ છે, એમ માનીને કે સંસ્થાની વ્યૂહરચના તે આકર્ષિત કરે છે તે સમજણ અને પ્રતિબદ્ધતાની પહોળાઈ અને ઊંડાણ જેટલી જ સારી છે. વ્યૂહરચના વિકસાવવાની જવાબદારી વ્યાપક રીતે ફેલાયેલી છે પરંતુ કાળજીપૂર્વક સંકલિત છે. આ નેતાઓ વ્યૂહરચના ઘડતા લોકોમાં પ્રતિબદ્ધતા અને સશક્તિકરણનું નિર્માણ કરતી વખતે માર્ગદર્શન આપવા અને પ્રતિક્રિયા આપવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરે છે. પ્રશ્ન 3: તેમની વ્યૂહરચનાએ કેવા પ્રકારની ટીમ બનાવવી જોઈએ? આ ત્રીજો પ્રશ્ન સ્વીકારે છે કે દરેક વ્યૂહરચના પ્રક્રિયા સમુદાયને વ્યાખ્યાયિત કરે છે અને એક ટીમ બનાવે છે. આ વાત સાચી છે કે નેતા તેનાથી વાકેફ છે કે નહીં અને નેતા તેનું સંચાલન કરે છે કે નહીં. પૂછવામાં આવેલો પ્રશ્ન એ છે કે, "શું વ્યૂહરચના ઘડવાથી સક્ષમ વિચારકોનો એક વિશિષ્ટ સમૂહ બને છે, અથવા માલિકી અને પ્રતિબદ્ધતાનો વ્યાપક આધાર બને છે જે ઘણા મોટા જૂથમાં નાગરિકતાની ભાવના તરફ દોરી જાય છે?" વિશ્લેષણાત્મકઃ વ્યૂહરચના પ્રત્યેનો વિશ્લેષણાત્મક અભિગમ વિચારકોનું એક વિશિષ્ટ "આંતરિક વર્તુળ" બનાવે છે જેઓ જાણે છે અને મોટાભાગના નિર્ણયો લે છે. આ જૂથનો ભાગ બનવું સારું લાગે છે કારણ કે તે ખાનગી સમાજનો ભાગ બનવા જેવું છે. સામાન્ય તત્વ જે સમાજના સભ્યોને એક સાથે જોડે છે તે તેમની નજીકથી ગૂંથેલી વિશિષ્ટતા અને માહિતી અને વિચારની અસાધારણ પહોંચ અને સમજણ છે જે વ્યૂહરચના તરફ દોરી જાય છે. આ નાનું જૂથ નેતાના મંતવ્યો અને માહિતીથી સારી રીતે વાકેફ છે અને જાણે છે કે વ્યૂહરચનાના વિવિધ ભાગો કેવી રીતે એક સાથે બંધબેસે છે. માનવઃ માનવીય પરિમાણ પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરનાર નેતા લોકોના મોટા જૂથમાં નાગરિકતાની ભાવના ઊભી કરવા માટે ચિંતિત હોય છે. તે એક એવી પ્રક્રિયાની આસપાસ બનાવવામાં આવી છે જે વધુ વ્યાપક ભાગીદારીને આમંત્રણ આપે છે અને ટોચની ટીમની બહારના અન્ય ઘણા લોકોના ઇનપુટ પર આધાર રાખે છે. તેનો ઉદ્દેશ સમગ્ર સંસ્થામાં સંબંધ અને માલિકીની ભાવના પેદા કરવાનો છે. આ પરિસ્થિતિમાં, ઘણા વધુ લોકોને લાગે છે કે તેઓ એકંદર વ્યૂહરચના વિશે જાણકાર અભિપ્રાય ધરાવી શકે છે. તેઓ માને છે કે તેઓ તેના વિકાસનો ભાગ રહ્યા છે અને તેઓ પરિણામને પ્રભાવિત કરી શકે છે. તે અર્થમાં, આ તેમની વ્યૂહરચના છે. પ્રશ્ન 4: વ્યૂહરચના નિર્માણ ક્યારે પૂર્ણ થાય છે? મોટાભાગના નેતાઓને વ્યૂહરચના ઘડતર અને સમય કેવી રીતે સંબંધિત છે તેનો ખ્યાલ હોય છે. પૂછવામાં આવતો પ્રશ્ન એ છે કે, "શું વ્યૂહરચના બનાવવી એ નિર્ધારિત શરૂઆત અને વિરામ સાથે ક્રમિક પ્રવૃત્તિઓના અલગ સમૂહ તરીકે છે? અથવા, શું વ્યૂહરચના એવી વસ્તુ છે જે સતત પોતાને સુધારી રહી છે, ક્યારેય સંપૂર્ણ અથવા સંપૂર્ણ નથી પરંતુ હંમેશા ઉત્ક્રાંતિની સ્થિતિમાં હોય છે? "તેના સારમાં, પ્રશ્ન એ છે કે", સંસ્થામાં, વ્યૂહરચના પ્રક્રિયા મૂળભૂત રીતે વ્યાખ્યાયિત શરૂઆત અને અંત સાથે રેખીય છે, અથવા તે કોઈ વ્યાખ્યાયિત અંતિમ બિંદુ વિના મૂળભૂત રીતે પુનરાવર્તિત છે? "વિશ્લેષણાત્મકઃ વિશ્લેષણાત્મક દ્રષ્ટિકોણથી, સારી વ્યૂહરચના-નિર્માણ એક રેખીય પ્રક્રિયાને અનુસરે છે જેમાં દરેક કાર્ય પૂર્ણ થતાં" બંધ "કરવામાં આવે છે. ઘણા વ્યૂહરચના ગ્રંથોમાં દર્શાવ્યા મુજબ, તે અમલની સંપૂર્ણ રચાયેલી યોજના તરફ દોરી જતા વ્યાજબી રીતે સારી રીતે વ્યાખ્યાયિત પગલાંનો સમૂહ છે. અસરકારક રીતે, વ્યૂહરચના નિર્ધારિત સમયગાળા માટે સેટ કરવામાં આવે છે અને અમલમાં મૂકવામાં આવે છે. માનવઃ જે નેતાઓ માનવીય પરિમાણ પર આધાર રાખે છે તેઓ વ્યૂહરચનાને પ્રક્રિયામાં સતત કાર્ય તરીકે જુએ છે, જે કંઈક વધુ મુક્ત-વહેતું હોય છે, જે ક્યારેય ખરેખર પૂર્ણ થતું નથી પરંતુ ગ્રાહકો અને સ્પર્ધકો સાથે ક્રિયાપ્રતિક્રિયાઓ થાય છે અને જેમ જેમ નવા મુદ્દાઓ અને જ્ઞાન ઉભરી આવે છે તેમ તેમ સતત આકાર લે છે. તેઓ મુખ્ય વિચારો પર પાછા ફરવામાં આરામદાયક હોય છે અને વારંવાર વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાને નિર્ણાયક ધારણાઓની ફરીથી મુલાકાત લેવા માટે અને પ્રાપ્ત આંતરદૃષ્ટિના આધારે, અભ્યાસક્રમમાં ફેરફાર કરવા માટે પ્રેરિત કરે છે. આ વ્યક્તિઓ માટે, વ્યૂહરચનામાં ફેરફારો નેતૃત્વની સફળતાના સંકેતો છે, નેતૃત્વની નિષ્ફળતાના નહીં. વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય બંને પરિમાણોનો સમાવેશ વ્યૂહરચના ઘડતરમાં બંને પરિમાણોને એવી રીતે સંકલિત કરવા માટે કે જે સફળ પરિણામ ઉત્પન્ન કરે અને સમગ્ર સંસ્થાને સમજણ આપે અને આ સામાન્ય કાર્યસૂચિ માટે પ્રતિબદ્ધ કરે, તે માટે એવા નેતાઓની જરૂર છે કે જેઓ તેમના દરેક આંતરિક હિતધારક જૂથોની વ્યૂહાત્મક ક્ષમતા વિશે સ્પષ્ટ હોય અને જેમની પાસે વ્યૂહરચના વિકસાવવામાં આવે તેમ નેતૃત્વ કરવા માટે પરિપ્રેક્ષ્ય અને આંતરદૃષ્ટિ હોય. નીચે વર્ણવેલ પગલાંનો હેતુ નેતાને તે કરવા માટેની તકનીકો પ્રદાન કરવાનો છે. સામૂહિક રીતે લેવામાં આવે તો, તેઓ એક એવી પ્રક્રિયાને વ્યાખ્યાયિત કરે છે જેમાં વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણો બંનેનો સમાવેશ થાય છે જ્યારે સમગ્ર સંસ્થામાં વ્યક્તિઓને તેમની વ્યૂહાત્મક વિચારસરણી અને તેમના વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની ગુણવત્તા અને માત્રામાં વધારો કરવા માટે પડકાર આપે છે. શબ્દભંડોળને પ્રમાણિત કરો અને ટૂલસેટ વ્યૂહરચના પર સંમત થાઓ જે કર્મચારીઓના મોટા જૂથોને સૂચિબદ્ધ કરે છે અને અસરકારક બનવા માટે સામાન્ય શબ્દભંડોળ અને સાધનોનો સામાન્ય સમૂહ જરૂરી છે. શબ્દભંડોળ નક્કી કરવું મુશ્કેલ નથી, પરંતુ તે ઉદ્દેશ અને શિસ્તની ભાવના સાથે કરવાની જરૂર છે. વ્યૂહરચના બનાવવા દરમિયાન ઉપયોગમાં લેવાતા શબ્દોની સંખ્યા કેટલીકવાર લગભગ અનંત લાગે છે અને તેમાં વિઝન, મિશન, ફેક્ટ બેઝ, KPI, ગોલ, ઓબ્જેક્ટિવ, સ્કોરકાર્ડ, ડ્રાઈવર, સ્ટ્રેટેજિક એક્શન પ્લાન, સ્ટ્રેટેજિક ઇશ્યૂ એનાલિસિસ, ગવર્નિંગ પ્રિન્સિપલ અને મેટ્રિક જેવા શબ્દોનો સમાવેશ થાય છે. સામાન્ય શબ્દભંડોળની સ્થાપના ત્રણ પ્રશ્નોની આસપાસ સંરેખણ મેળવવાથી શરૂ થાય છે અને સમાપ્ત થાય છે, "X નો અર્થ શું છે? તેનો ઉપયોગ શા માટે અને ક્યારે થાય છે? "અને" શું સમય જતાં વ્યૂહરચના વિકસાવવા અને તેના માટે સમજણ અને માલિકી બનાવવા માટે X જરૂરી છે? "તમારી વ્યૂહરચના બનાવવા માટે માળખા અથવા સાધનોના સામાન્ય સમૂહની જરૂરિયાત એ સામાન્ય શબ્દભંડોળની જરૂરિયાત સાથે નજીકથી જોડાયેલ છે. ઘણા કિસ્સાઓમાં, ટૂલસેટ તેમના પોતાના એમ્બેડેડ શબ્દભંડોળ સાથે આવે છે. કેટલાક નેતાઓ પ્રમાણમાં વધુ વિસ્તૃત સાધનોનો ઉપયોગ કરે છે જેમ કે શેરહોલ્ડર વેલ્યુ એડ (એસવીએ), કમ્પ્યુટર મોડેલિંગ અને દૃશ્ય આયોજન. અન્ય નેતાઓ સરળતા તરફ વલણ ધરાવે છે. જેક વેલ્ચે તેમના ટૂલસેટને 5 પ્રશ્નોની શ્રેણી તરીકે વર્ણવ્યું હતું, જેના જવાબો આખરે "ધ બિગ અહા" તરફ દોરી ગયા હતા. તેમના 5 પ્રશ્નોમાં સામેલ હતાઃ રમતનું મેદાન હવે કેવું દેખાય છે? સ્પર્ધાનું પરિણામ શું આવ્યું? આપણે શું કર્યું છે? ખૂણામાં શું છે? આપણી જીતવાની ચાલ શું છે? વ્યૂહરચના બજારમાં ઉપયોગી શબ્દભંડોળ અને ઘણા સારા સાધનો છે અને આમાંના એક અથવા બીજા માટે હિમાયતીઓની કોઈ અછત નથી. મહત્વપૂર્ણ પરિણામ એ છે કે નેતાએ, વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાની આગેવાની કરતા કારોબારી તરીકે, શબ્દભંડોળ અને સાધન સમૂહ પસંદ કરવાની જરૂર છે, સમય જતાં તેનો સતત ઉપયોગ કરવાની જરૂર છે, અને સંસ્થાના વરિષ્ઠ અને મધ્યમ ક્રમમાં અન્ય લોકોને પણ આવું કરવાની જરૂર છે. છેવટે, મોટી વસ્તીમાં કામ કરતી વખતે કયા શબ્દભંડોળ અને ટૂલસેટનો ઉપયોગ કરવો શ્રેષ્ઠ છે તે નક્કી કરતી વખતે, સામાન્ય રીતે સરળ વધુ સારું હોય છે. ભાષા જેટલી સરળ અને ઓછા સાધનો, લોકોના મોટા જૂથો માટે વ્યૂહરચના વધુ સુલભ બને છે, અને વધુ લોકો તેને સમજી શકે છે, જાણે છે કે તેઓએ કેવી રીતે વિચારવું જોઈએ અને તેના વિશે વાત કરવી જોઈએ, અને તેઓ કેવી રીતે યોગદાન આપી શકે છે તે ઓળખી શકે છે. કેટલીક પરિસ્થિતિઓમાં વધુ વ્યવહારદક્ષ (એટલે કે વધુ જટિલ) સાધનોની જરૂર પડે છે કારણ કે ત્યાં વધુ સંપૂર્ણ વિશ્લેષણની જરૂર છે. ઘણા લોકો નથી કરતા. વ્યાપકતા અને સરળતા વચ્ચેનો યોગ્ય સંતુલન બિંદુ બજાર, ગ્રાહકો, તમે શું કરો છો અને તમે કેવી રીતે સ્પર્ધા કરશો તેનું પર્યાપ્ત વર્ણન કરવા માટે પૂરતી વિશ્લેષણાત્મક જટિલતા પ્રદાન કરશે, પરંતુ તેનાથી વધુ કંઇ નહીં. સરળતા, જ્યાં તે મળી શકે છે, તે મોટી વસ્તીમાં કામ કરતી વખતે નોંધપાત્ર તફાવત બનાવે છે. વરિષ્ઠ મેનેજરોને વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ ટીમ તરીકે વિસ્તૃત કરો અને મજબૂત કરો સંસ્થાના વરિષ્ઠ સ્તરે ટીમનું વિસ્તરણ અને મજબૂતીકરણ એ ઉદ્દેશ્યપૂર્ણ મૂલ્યાંકન સાથે શરૂ થાય છે કે શું હાલમાં ખરેખર કોઈ કાર્યકારી વ્યૂહરચના છે અને જો ત્યાં છે, તો સંસ્થામાં તેના માટે સમજણ અને માલિકીની સ્થિતિ છે. સંસ્થામાં ઊંડાણમાં સ્પષ્ટતા અને માલિકીનો અભાવ 1) સંસાધનોની ખોટી ફાળવણી તરફ દોરી જાય છે કારણ કે લોકો ક્રોસ હેતુઓ પર કામ કરી રહ્યા છે, 2) નેતૃત્વમાં વધુ પડતો સમય દિશા સુધારવામાં અને સ્પષ્ટ કરવામાં વિતાવે છે કારણ કે અન્ય લોકો સહમત નથી, અથવા તેઓ તેને સમજવામાં નિષ્ફળ જાય છે, અને 3) ફેલાયેલી અને અલગ-અલગ પ્રાથમિકતાઓને કારણે વ્યૂહરચનાનો નબળો અમલ. કદાચ સૌથી અગત્યનું, તે સંસ્થાકીય ચપળતાને સીધી અસર કરે છે કારણ કે વર્તમાન વ્યૂહરચના પર કોઈ વ્યાપક સમજણ અને સંમતિ નથી, તેથી વ્યૂહરચનામાં અનુગામી ફેરફારો મૂળ કાર્યસૂચિ કરતાં વધુ અર્થપૂર્ણ નથી. નેતાઓ સંસ્થાની ટોચ પર પ્રતિબદ્ધતાની ભાવનાનો ત્યાગ કર્યા વિના વ્યૂહરચનાની સમજણ અને માલિકીને મોટા જૂથ સુધી વિસ્તૃત કરીને આ ગતિશીલતાને સંબોધિત કરી શકે છે. વ્યૂહરચનાને સફળતાપૂર્વક વ્યાખ્યાયિત કરવા અને અમલમાં મૂકવા માટે મેનેજરોના આ મોટા જૂથને જવાબદાર બનાવવું એ જીતવાની વ્યૂહરચનાઓ બનાવવા માટે જ મહત્વપૂર્ણ નથી, પરંતુ જો તે એવી રીતે કરવામાં આવે કે જેમાં વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણો બંનેનો સમાવેશ થાય, તો તે સંસ્થા માટે અવિશ્વસનીય રીતે ઉર્જાવાન છે. આ ખાસ કરીને તે સંસ્કૃતિઓ અને સંગઠનોમાં સાચું છે જ્યાં નિર્ણય લેવાની પ્રક્રિયા પરંપરાગત રીતે વરિષ્ઠ લોકોના પ્રમાણમાં નાના જૂથ દ્વારા વધુ નજીકથી રાખવામાં આવે છે. વરિષ્ઠ ટીમને કેવી રીતે વિસ્તૃત કરવી તેની પદ્ધતિઓ સાંસ્કૃતિક અને સંગઠનાત્મક વિચારણાઓના આધારે અલગ અલગ હશે. વ્યૂહરચનાના "શું" અને "શા માટે" બંને માટે એક સામાન્ય સંદર્ભ બનાવવો એ ચાવીરૂપ છે જે વ્યાપક નેતૃત્વ ટીમ માટે નિર્ણાયક ટચસ્ટોન તરીકે કામ કરે છે. મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં, પ્રક્રિયા 50-100 અથવા વધુ લોકોનું જૂથ બનાવે છે જે ઓળખે છે કે તેઓ સમગ્ર વ્યૂહરચનાની સફળતા માટે સામૂહિક રીતે જવાબદાર છે, માત્ર તેમના ભાગ માટે નહીં. આ પગલાંઓ વરિષ્ઠ ટીમ માટે મધ્યમ સંચાલકો સાથે એક અવાજ સાથે વાત કરવા માટે મંચ તૈયાર કરીને સંસ્થાના મધ્ય ભાગ સાથે ભાગીદારીનો પાયો નાખે છે. વ્યૂહરચના પ્રક્રિયા માટે ચેમ્પિયન તરીકે સેવા આપવા માટે વ્યૂહરચના સહાયક ટીમ બનાવો સફળતાના વિવિધ સ્તરો સાથે, ઘણા નેતાઓ તેમની વ્યૂહરચના-નિર્માણને આ તબક્કે લઈ જાય છે અને કાં તો અટકાવે છે અથવા તેમની પ્રક્રિયા અટકી જાય છે. એક મુખ્ય કારણ એ છે કે વરિષ્ઠ મેનેજરોની નીચે કાર્યરત જૂથોમાં વધુ અસરકારક વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ પ્રથાઓ અને વ્યૂહાત્મક સંવાદ બનાવવા માટે જરૂરી પગલાઓ પ્રત્યે સમજણ અને પ્રતિબદ્ધતાનો અભાવ છે. આ જૂથો અને ખાસ કરીને તેમની નેતૃત્વ ટીમો વારંવાર કેવી રીતે આગળ વધવું તે જાણતી નથી, અને તેમને મદદ કરવા માટે કોઈ સુસંગત આંતરિક સંસાધન નથી. ચોખ્ખી અસર એ છે કે ઉત્સાહ અને ગતિની ભાવના જે વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાના પ્રારંભિક તબક્કામાં ઘરની ટોચ પર પેદા થઈ હતી તે ખોવાઈ જાય છે, અને કર્મચારીઓની વ્યૂહરચના ટીમ શરૂ થાય તે પહેલાં જ પાટા પરથી ઉતરી જાય છે. આને સંબોધવાની એક શ્રેષ્ઠ રીત એ છે કે સંસ્થાની મધ્યમાં ઉચ્ચ સંભવિત લાઇન મેનેજરોની કેડરને ઓળખવી અને તાલીમ આપવી જે તેમની ઉપર અને નીચે બંને માટે વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાના ચેમ્પિયન તરીકે સેવા આપી શકે છે. આ અર્થમાં તેઓ પ્રક્રિયા માટે ઉત્પ્રેરક તરીકે અને રચના અને અમલીકરણ વચ્ચે સેતુ તરીકે કામ કરે છે. તેઓ આ દરેક સંચાલન જૂથમાં વરિષ્ઠ ટીમોના નેતૃત્વની ભૂમિકાને બદલતા નથી પરંતુ તેઓ એક મહત્વપૂર્ણ વધારાના સંસાધન તરીકે કામ કરે છે જે વેગ બનાવવા અને સુસંગતતાને પ્રોત્સાહન આપવા માટે સમર્પિત છે. આ ખાસ કરીને મહત્વનું હોઈ શકે છે જો નિર્ધારિત વ્યૂહરચના માટે સંગઠનાત્મક સંસ્કૃતિ તેમજ વ્યવસાય મોડેલમાં ફેરફારોની જરૂર હોય. આ સંસાધન એ સુનિશ્ચિત કરવામાં પણ મદદ કરે છે કે મોટા પાયે વ્યૂહરચના સંવાદ બનાવવાની માંગણીઓ અમલમાં આવે ત્યારે રોજિંદા વ્યવસાયને ચલાવવાની અવગણના કરવામાં ન આવે. આ વ્યૂહરચના સહાયક ટીમ (એસ. એસ. ટી.) ની રચનામાં સામાન્ય રીતે દરેક ઓપરેટિંગ જૂથોમાંથી 1 અથવા વધુ લોકોનો સમાવેશ થાય છે, સામાન્ય રીતે વરિષ્ઠ વ્યક્તિથી 2-3 ડાઉન. આ વ્યક્તિઓ માટે જરૂરી કુશળતા અને વર્તણૂકો વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણો બંનેનું મિશ્રણ છે. એક પરિમાણ પર બીજા પર વધુ ભાર મૂકવાથી ભૂમિકાની અસરકારકતાને નબળી પાડે છે. તેમના સંચાલન જૂથની વરિષ્ઠ ટીમ સાથે ભાગીદારીમાં, એસ. એસ. ટી. ના સભ્યો વ્યૂહરચના પ્રક્રિયા માટે કોચ અને માર્ગદર્શક તરીકે સેવા આપે છે કારણ કે તે આગળ વધે છે. આ ક્ષમતામાં, તેઓ અપેક્ષાઓને મજબૂત કરે છે અને તેમના સંબંધિત જૂથોમાં વ્યૂહરચના સંવાદ બનાવવા અને ટકાવી રાખવા માટેની પદ્ધતિઓ શીખવે છે, ખાતરી કરે છે કે ઉત્પાદિત કરવામાં આવતું સ્થાનિક વ્યૂહરચના ઉત્પાદન સમાન ગુણવત્તાનું છે (શબ્દભંડોળ અને સાધનો સહિત), અને સમય જતાં વર્તણૂકીય અને સંગઠનાત્મક સંરેખણને પ્રોત્સાહન આપે છે. આ વ્યક્તિઓ માટે વધારાની ભૂમિકાઓમાં સુવિધા આપનાર, ટ્રેકર અને ચેઝર, વ્યવસાયોમાં સફળતા અને નિષ્ફળતા ટ્રાન્સફર એજન્ટ અને જ્યારે જરૂર પડે ત્યારે લેખકનો પણ સમાવેશ થઈ શકે છે. તેમની આસપાસના લોકો માટે એક સંસાધન તરીકે સેવા આપવા ઉપરાંત, એસ. એસ. ટી. સભ્યો માટે તેમના સામાન્ય સ્તરથી 2-3 સ્તર ઉપરની વ્યૂહરચના ચર્ચામાં ભાગ લેવાની અનન્ય તક છે. તે સામેલ લોકો માટે એક ઉત્તમ તાલીમ સ્થળ પણ છે અને આ ઉચ્ચ સંભવિત લાઇન મેનેજરોની કામગીરીનું નિરીક્ષણ કરતી વખતે તે વરિષ્ઠ એક્ઝિક્યુટિવને સંસ્થાના મધ્યમાં સીધી પહોંચ આપે છે. સંસ્થાની મધ્યમાં વધુ અસરકારક વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ માટે સ્તર ઊંચું કરો ઘણા મધ્યમ સંચાલકો માટે, વ્યૂહરચના વિકાસ પ્રક્રિયામાં અસરકારક રીતે ભાગ લેવો એ તાલીમનો પ્રશ્ન છે. શબ્દભંડોળ અને ટૂલસેટ, બજારની ગતિશીલતા અને સંકળાયેલ અસ્પષ્ટતા, વ્યૂહરચના વાર્તા કહેવી અને તેમની પોતાની વ્યક્તિગત વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની શક્તિ અને નબળાઈઓ જેવા વિષયો પર સમજણ અને કુશળતા વિકસાવવી એ પ્રક્રિયાના તમામ પાસાં છે જે સમજણ અને પ્રતિબદ્ધતાની ભાવનાને સળગાવી શકે છે. એક મુખ્ય આંતરદૃષ્ટિ જે આ પરિણામને આગળ ધપાવે છે તે માન્યતા છે કે સાંસ્કૃતિક પૃષ્ઠભૂમિને ધ્યાનમાં લીધા વિના મોટાભાગના મધ્યમ સંચાલકો કંઈક કરવા માંગે છે અને વ્યક્તિ તરીકે તેઓ કોણ છે તેના કરતા વધુ કંઈક સાથે સંકળાયેલા છે. વ્યવસ્થાપકોને એવી તકો આપવી એ નેતાનું કામ છે જેમાં તેઓ આવી પ્રતિબદ્ધતાઓ કરી શકે. તમામ કિસ્સાઓમાં, આ વ્યક્તિઓ માટે સેટિંગ્સ પ્રદાન કરવામાં તેમને તેમની આસપાસના લોકો માટે સંગઠનાત્મક વ્યૂહરચનાના વાર્તાકાર બનવા માટે કહેવાનો સમાવેશ થાય છે. આ કરવા માટે આ મધ્યમ વ્યવસ્થાપકોએ વ્યૂહરચના બનાવવાના વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણો બંનેને સમજવા અને સ્વીકારવાની જરૂર છે. તે વધુ સ્માર્ટ અને વધુ તૈયાર મિડલ મેનેજર પણ બનાવે છે જેણે વ્યૂહરચના માટે જાહેરમાં પ્રતિબદ્ધ છે અને વ્યૂહરચના વિકસિત થાય તેમ સ્થાનિક નિર્ણયો લેવા માટે વધુ મજબૂત સ્થિતિમાં છે. સંસ્થાના નીચલા સ્તરે વ્યૂહરચનાની વાર્તાને સ્થાનિક બનાવો અને આ સ્તરોને આ પ્રશ્ન સાથે જોડો, "મારા અને મારી ટીમ માટે આનો શું અર્થ થાય છે?" જ્યારે મોટા ભાગના કિસ્સાઓમાં ફ્રન્ટ લાઇન સુપરવાઇઝર્સ અને તેમની ટીમો વસ્તીનો સૌથી મોટો ભાગ હોય છે, ત્યારે આ જૂથ સાથે કામ કરવાની વ્યૂહરચના પ્રમાણમાં સરળ છે. તેમની જરૂરિયાતો મોટે ભાગે સંદર્ભ, સમુદાય અને સ્પષ્ટતા પર કેન્દ્રિત હોય છે. આ જૂથને મૂળભૂત વ્યવસાય મોડેલ અને સંગઠનાત્મક વ્યૂહરચનાની ચર્ચામાં સામેલ કરવાથી નિર્ણાયક સંદર્ભ મળે છે અને તેમના કાર્યને અર્થ મળે છે. સ્થાનિક વ્યૂહરચનાને આકાર આપવામાં તેમની ભાગીદારી સમજણ અને માલિકી અને મોટી સંસ્થા સાથે ભાગીદારીની ભાવના બનાવે છે. આ જૂથ સાથે વ્યૂહરચના બનાવવાની શરૂઆત સંસ્થાની વ્યૂહરચનાની વાર્તાથી થાય છે. આ ભૂમિકામાં મધ્યમ વ્યવસ્થાપકોનો ઉપયોગ આ વ્યક્તિઓને તેમના પોતાના વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ સ્તરને વધારવાની મંજૂરી આપે છે. અને આ મધ્યમ વ્યવસ્થાપકો દ્વારા જ સંસ્થાકીય વાર્તા તે સેટિંગ્સ અને પરિસ્થિતિઓમાં વધુ સુલભ બને છે જેને તેઓ વરિષ્ઠ સંચાલકો કરતાં વધુ નજીકથી જાણે છે. આખરે, વ્યૂહરચના જીવંત બને છે અને સમુદાયો ત્યારે જ બનાવવામાં આવે છે જ્યારે તેનો ઉપયોગ વ્યાપક સંદર્ભ નક્કી કરવા માટે કરવામાં આવે છે અને તે પછી આ પ્રશ્નને સંબોધતી વધુ વિગતવાર સ્થાનિક ચર્ચા થાય છે, "મારા અને મારી ટીમ માટે આનો શું અર્થ થાય છે?" આ જૂથને લાગુ કરવામાં આવેલા વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણોનું સંયોજન વ્યૂહરચના શું છે, તેમના માટે તેનો શું અર્થ થાય છે અને સમય જતાં તેને શા માટે વિકસાવવાની જરૂર છે તે માટે ક્રમ અને ફાઇલ વચ્ચે સમજણનું મંચ પ્રદાન કરે છે. આ બદલામાં નેતૃત્વની નિષ્ફળતાને બદલે નેતૃત્વની સફળતાના માર્કર્સ તરીકે વ્યૂહરચનામાં અનિવાર્ય ફેરફારોને ઓળખવા માટે આ વિવેચનાત્મક રીતે મહત્વપૂર્ણ પરંતુ વસ્તી સુધી પહોંચવું મુશ્કેલ છે અને તે પ્રક્રિયામાં તે સંસ્થાકીય ચપળતાને બનાવે છે અને મજબૂત કરે છે. "અમે/તેઓ" રેખા ખસેડવી દરેક સંસ્થામાં, એક રેખા હોય છે જે દોરી શકાય છે. રેખા ઉપર, સામાન્ય રીતે સંસ્થાના વધુ વરિષ્ઠ સ્તરે, લોકો સફળતા અને નિષ્ફળતા માટે સામૂહિક જવાબદારી સૂચવવા માટે "અમે" શબ્દનો ઉપયોગ કરે છે. આ જૂથના લોકો કહે છે, "અમે આ સારું કર્યું છે". "અમારે આ વધુ સારું કરવું જોઈતું હતું". "અમારે આની વધુ ચર્ચા કરવાની જરૂર છે". "અમારે આની વધુ કાળજીપૂર્વક યોજના બનાવવી જોઈતી હતી". આ વાક્યની નીચે, સામાન્ય રીતે સંસ્થાના નીચલા સ્તરે, લોકો "તેઓ" શબ્દનો ઉપયોગ સૂચવે છે કે અન્ય લોકો દ્વારા તેમની સાથે વસ્તુઓ કરવામાં આવી રહી છે અને ઘણીવાર આ વસ્તુઓ સારી નથી. આ જૂથના લોકો કહે છે, "તેઓએ ગડબડ કરી છે". "તેઓએ તે વધુ સારી રીતે કરવું જોઈએ". "તેઓએ આનું વધુ કાળજીપૂર્વક આયોજન કરવું જોઈએ". અસરકારક વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાઓ સંસ્થામાં "અમે/તેઓ" વાક્યને નીચે ખસેડે છે જેથી વધુ લોકો "અમે" શબ્દનો ઉપયોગ કરે અને વસ્તુઓ થાય તે માટે અને વસ્તુઓને વધુ સારી બનાવવા માટે માલિકી લે. વિશ્લેષણાત્મક પરિમાણ અને માનવીય પરિમાણના યોગ્ય સંતુલન સાથે સારી વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ પ્રથાઓ અને વ્યૂહરચના ઘડતર અને અમલીકરણ દરમિયાન પ્રક્રિયાને જોવાની શિસ્ત અને પ્રતિબદ્ધતા "અમે/તેઓ" લાઇનને સંસ્થામાં વધુ ઊંડાણમાં લઈ જવા માટે મજબૂત ચાલક બની શકે છે. એક ઊંડી "અમે" રેખા જીતવાની વ્યૂહરચનાઓ ઉત્પન્ન કરે છે કારણ કે "અમે" માં રહેલા લોકો સતત પરિવર્તનની માંગને પહોંચી વળવા માટે વધુ તૈયાર અને સક્ષમ હોય છે. મોટા પાયે તૈયાર દિમાગનું નિર્માણ વરિષ્ઠ વ્યક્તિ દ્વારા ઉત્પાદન જેટલું જ વ્યૂહરચના પ્રક્રિયાના આર્કિટેક્ટ બનવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવાથી શરૂ થાય છે અને સમાપ્ત થાય છે. વિશ્લેષણાત્મક અને માનવીય પરિમાણો વચ્ચે મધ્યસ્થ જમીન પર કામ કરવા પર ધ્યાન કેન્દ્રિત કરવામાં આવે છે, વિશ્લેષણાત્મક કઠોરતાથી આવતી સ્પષ્ટતા કે માનવ પરિમાણને સંબોધવાથી આવતી વ્યાપક-આધારિત પ્રતિબદ્ધતા અને સંગઠનાત્મક ચપળતાને છોડતા નથી. આખરે એક ઊંડી "અમે" રેખા એ સંકેત છે કે કર્મચારીઓ એક સાથે વ્યૂહરચના વિકસાવી રહ્યા છે, વિકસિત કરી રહ્યા છે, મોડ્યુલેટ કરી રહ્યા છે, ફાઇન-ટ્યુનિંગ કરી રહ્યા છે અને અમલ કરી રહ્યા છે. નેતૃત્વની વ્યાખ્યા ક્ષમતા વિશે છેઃ નેતાઓની સાંભળવાની અને અવલોકન કરવાની ક્ષમતા, નિર્ણય લેવાના તમામ સ્તરો વચ્ચે સંવાદને પ્રોત્સાહિત કરવા માટે પ્રારંભિક બિંદુ તરીકે તેમની કુશળતાનો ઉપયોગ કરવો, નિર્ણય લેવામાં પ્રક્રિયાઓ અને પારદર્શિતા સ્થાપિત કરવી, તેમના પોતાના મૂલ્ય અને દ્રષ્ટિકોણોને સ્પષ્ટ રીતે સ્પષ્ટ કરવા માટે પરંતુ તેમને લાદવા નહીં. નેતૃત્વ એ માત્ર કાર્યસૂચિ પર પ્રતિક્રિયા આપવા, સમસ્યાઓ ઓળખવા અને પરિવર્તનની શરૂઆત કરવા વિશે નથી જે પરિવર્તનનું સંચાલન કરવાને બદલે નોંધપાત્ર સુધારો કરે છે "(પીયર્સ, 2008). રોવે જણાવે છે કે વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ એ સ્વૈચ્છિક રીતે રોજિંદા નિર્ણયો લેવા માટે અન્યને પ્રભાવિત કરવાની ક્ષમતા છે જે સંસ્થાની લાંબા ગાળાની સદ્ધરતા વધારે છે અને તે જ સમયે તેની ટૂંકા ગાળાની નાણાકીય સ્થિરતા જાળવી રાખે છે. વ્યૂહાત્મક નેતાઓને વ્યૂહાત્મક અભિગમ સાથે સંગઠનાત્મક ક્ષમતા ધરાવતા લોકો તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવે છે; વ્યૂહરચનાને ક્રિયામાં રૂપાંતરિત કરો; લોકો અને સંગઠનોને સંરેખિત કરો; અસરકારક વ્યૂહાત્મક હસ્તક્ષેપ બિંદુઓ નક્કી કરો; વ્યૂહાત્મક ક્ષમતાઓ વિકસાવો. વ્યૂહાત્મક નેતા વર્તમાન સાથે અસંતોષ અથવા બેચેની દર્શાવે છે; શોષક ક્ષમતા; અનુકૂલનશીલ ક્ષમતા; ડહાપણ. ડેવિસ "અનુકૂલનશીલ ક્ષમતા" ની વિભાવનાને પ્રકાશિત કરે છે, જે એક એવી વ્યૂહરચના છે જે નેતાઓને 'અરાજકતા, જટિલતા અને પરિવર્તનમાં નિપુણતા માટે' જોવાની અને વિચારવાની નવી રીતો '(સેન્ડર્સ, 1998) જરૂરી છે તે ભારપૂર્વક બદલવા અને શીખવા માટે સક્ષમ બનાવે છે. વ્યૂહાત્મક નેતા વ્યૂહાત્મક રીતે ભવિષ્યલક્ષી હોય છે. વ્યૂહાત્મક નેતાની નજર હંમેશા ક્ષિતિજ પર હોય છે, માત્ર નજીકની બાજુ પર નહીં. વ્યૂહાત્મક નેતા "વ્યૂહરચના સાથે સુસંગતતા સુનિશ્ચિત કરવા માટે તેમની પ્રણાલીઓ, સંસ્કૃતિ અને સંગઠનાત્મક માળખાને સંરેખિત કરીને સંસ્થાને પ્રભાવિત કરે છે" (બિટી અને ક્વિન, 2010, પૃષ્ઠ 7). સ્વૈચ્છિક રીતે નિર્ણયો લેવા માટે કર્મચારીઓને પ્રભાવિત કરવા કે જે સંસ્થામાં વધારો કરે છે તે વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વનો સૌથી મહત્વપૂર્ણ ભાગ છે. વ્યૂહાત્મક નેતા, બંને કિસ્સાઓમાં, ભવિષ્ય માટે તૈયારી કરે છે અને લાંબા ગાળાના ધ્યેય તેમજ સંસ્થાના વર્તમાન સંદર્ભિત સેટિંગને સમજવા બંનેને ધ્યાનમાં લે છે. બેટ્ટી અને ક્વિનને રજૂ કરનાર નેતૃત્વ મોડેલમાં ત્રણ ઘટકોનો સમાવેશ થાય છેઃ કોણ, કેવી રીતે અને શું. આ નમૂનાની ત્રણ પરસ્પરાવલંબી પ્રક્રિયાઓ છે વિચારવું, કાર્ય કરવું અને પ્રભાવ પાડવો. (બિટી અને ક્વિન, 2010). વ્યૂહાત્મક નેતાઓ પાસે અસરકારક હસ્તક્ષેપ બિંદુઓ નક્કી કરવાની ક્ષમતા હોય છે. આનો અર્થ એ છે કે અસરકારક નેતાની વ્યૂહરચના એ છે કે નવા દ્રષ્ટિકોણો વિકસાવવા, નવી વ્યૂહરચનાઓ બનાવવી અને નવી, ક્યારેક અનપેક્ષિત દિશામાં આગળ વધવું. આ વ્યૂહાત્મક તક બિંદુઓ પર, સૌથી મહત્વપૂર્ણ ઘટક એ છે કે ક્યારે દરમિયાનગીરી કરવી અને કયા હસ્તક્ષેપને સ્થાને મૂકવામાં આવે છે તે નિર્દેશન કરવાનો સમય છે. વ્યૂહાત્મક નેતાઓ વ્યૂહાત્મક રીતે વિચારે છે. બેટ્ટી અને ક્વિન જણાવે છે તેમ વ્યૂહાત્મક વિચારસરણીમાં માહિતી ભેગી કરવી, જોડાણો બનાવવી અને ફિલ્ટર કરવી અથવા "કેન્દ્રિત, સુસંગત અને મજબૂત હોય તેવા વિચારો અને વ્યૂહરચનાઓ બનાવવી" નો સમાવેશ થાય છે. (બેટ્ટી અને ક્વિન, 2010, પૃષ્ઠ 5). વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વનું મહત્વ "ક્યારે અને ક્યારે કાર્ય કરવું તે અંગેના નિર્ણયો લેવાનું છે" (બિટી અને ક્વિન, 2010, પૃષ્ઠ 6). નેતૃત્વ એ સંશોધકો અને પરિવર્તન એજન્ટો વિશે છે; મોટા ચિત્રને જોવું, લક્ષ્યોને કેવી રીતે પ્રાપ્ત કરવા તે વિશે વ્યૂહાત્મક રીતે વિચારવું, અને લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે (અન્યની મદદથી) કામ કરવું (કોઝ અને પોસનર, 2009, પૃષ્ઠ 20). વ્યૂહાત્મક અભિગમ એ લાંબા અંતરના દ્રષ્ટિકોણો અને વિભાવનાઓને રોજિંદા કાર્ય સાથે જોડવામાં નવીન બનવાની ક્ષમતા છે. ક્વોંગ એન્ડ વૉકર (2010) તેમની કૃતિઓ નિર્ણાયક શરતો અને વિભાગોનું વર્ણન કરવા પર આધારિત છે. વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વના સાત સિદ્ધાંતો શીર્ષકવાળા તેમના લેખમાં, ક્વોંગ અને વૉકર સાત સિદ્ધાંતોના માળખાનું વર્ણન કરે છે, જે છેઃ સિદ્ધાંત 1 વ્યૂહાત્મક નેતાઓ ભવિષ્યલક્ષી છે અને તેમની પાસે ભવિષ્યની વ્યૂહરચના છે. વ્યૂહાત્મક આગેવાન પુરાવા આધારિત અને સંશોધન સંચાલિત હોય છે. વ્યૂહાત્મક નેતાઓ વસ્તુઓ પૂર્ણ કરે છે; 4. વ્યૂહાત્મક નેતાઓ નવી ક્ષિતિજ ખોલે છે; 5. વ્યૂહાત્મક નેતાઓ નેતૃત્વ કરવા માટે યોગ્ય છે; 6. વ્યૂહાત્મક નેતાઓ સારા ભાગીદાર બનાવે છે; અને 7. વ્યૂહાત્મક નેતાઓ 'આગામી' યોગ્ય વસ્તુ કરે છે. સંગઠનમાં વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની ભૂમિકા વિવિધ વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ શૈલીઓ છે. વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ આટલો વ્યાપક વિષય હોવાથી રો વ્યૂહાત્મક, સ્વપ્નદ્રષ્ટા અને વ્યવસ્થાપકીય નેતાઓ વચ્ચેનો તફાવત દર્શાવે છે. (રો, 2001). વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ સંસ્થા શું હોવી જોઈએ તેની સહિયારી દ્રષ્ટિ ધારણ કરે છે જેથી રોજિંદા નિર્ણય લેવાની અથવા ઉભરતી વ્યૂહરચના પ્રક્રિયા આ દ્રષ્ટિ સાથે સુસંગત હોય. વ્યવસ્થાપકીય નેતાઓ માત્ર તેમની ક્રિયાઓ અને નિર્ણયોને પ્રભાવિત કરે છે જેમની સાથે તેઓ કામ કરે છે. તેઓ રોજિંદી પ્રવૃત્તિઓની લાક્ષણિકતાઓ ધરાવતી પરિસ્થિતિઓ અને સંદર્ભોમાં સામેલ હોય છે અને જવાબદારીઓના કાર્યાત્મક ક્ષેત્રો સાથે સંબંધિત અને વધુ આરામદાયક હોય છે. તેનાથી વિપરીત, સ્વપ્નદ્રષ્ટા નેતૃત્વ ભવિષ્યલક્ષી છે અને જોખમ લેવા સાથે સંબંધિત છે અને સ્વપ્નદ્રષ્ટા નેતાઓ તેઓ કોણ છે તેની સમજણ માટે તેમની સંસ્થાઓ પર નિર્ભર નથી. દૂરદર્શી નેતાઓ ઉચ્ચ જોખમી હોદ્દાઓ પરથી કામ કરે છે અને જોખમી સાહસો શોધે છે, ખાસ કરીને જ્યારે પારિતોષિકો વધારે હોય (રો, 2001). શિક્ષણ પ્રણાલીમાં વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ બેરોન, 1995 દ્વારા વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વને હાલની ક્ષમતાઓ અને કુશળતાનો અભ્યાસ કરવા અને નવા નેતૃત્વ નમૂનાઓ માટે નવા સ્વરૂપોમાં તાલીમ આપવા માટે અન્ય લોકોને પ્રભાવિત કરવા તરીકે વ્યાખ્યાયિત કરવામાં આવ્યું છે. ખાસ કરીને, સંસ્થામાં સફળ શૈક્ષણિક વ્યવસ્થાપન મેળવવા માટે, નેતાઓએ ક્યાં ફેરફારોની જરૂર છે અને શા માટે તે વિશે વ્યૂહાત્મક રીતે વિચારવું જોઈએ. દાખલા તરીકે, નવા નેતાઓ પાસે ત્રણ મૂળભૂત કુશળતા હોવી જોઈએઃ સમસ્યાનું નિરાકરણ, નિર્ણય લેવાની અને સર્જનાત્મક/વિવેચનાત્મક વિચારસરણી. ઉપરાંત, શિક્ષકો, વહીવટકર્તાઓ અને અન્ય વ્યાવસાયિકોને શૈક્ષણિક વ્યવસ્થાપનમાં તાલીમ આપવી જોઈએ અને નવી નેતૃત્વ ભૂમિકાઓમાં આ તાલીમને સતત સક્રિય કરવી જોઈએ. પરિણામે, શૈક્ષણિક વાતાવરણનું પરિણામ કુલ ગુણવત્તાયુક્ત નેતૃત્વથી પ્રભાવિત થશે. તેથી, બેરોનની વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની 1995 ની વ્યાખ્યામાં, તેઓ નિષ્કર્ષ કાઢે છે કે "વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ શૈક્ષણિક વાતાવરણના તમામ ક્ષેત્રોમાં વ્યક્તિઓ દ્વારા દર્શાવવામાં આવે છે, જેઓ સંવાદાત્મક નેતૃત્વ દ્વારા દ્રષ્ટિ અને અસર પરિવર્તન બનાવવા અને વાતચીત કરવાની કુશળતા ધરાવે છે". બિન-નફાકારક ક્ષેત્રમાં વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વના ક્ષેત્રમાં ખૂબ જ ઓછા સંશોધનમાં તે ક્ષેત્રને ધ્યાનમાં લેવામાં આવ્યું છે જેમાં નેતૃત્વ થાય છે. પરિણામે, વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વમાં મોટાભાગના સિદ્ધાંત વિકાસમાં એવું માનવામાં આવ્યું છે કે તે નફાકારક ક્ષેત્રમાં થાય છે. સામાન્ય રીતે બિનનફાકારક અધિકારીઓની ભૂમિકા અને પ્રભાવ પર ઘણા સૈદ્ધાંતિક લેખો પ્રકાશિત થયા છે. ફીપ્સ એન્ડ બરબાચ (2010) ના અભ્યાસમાં તેઓએ નક્કી કર્યું હતું કે જાહેર કારોબારીની ભૂમિકા બિઝનેસ કારોબારીની ભૂમિકાથી અલગ છે. જાહેર અને ખાનગી કારોબારી ભૂમિકાઓ વચ્ચેના તફાવતમાં વિવિધ માહિતીપ્રદ, આંતરવૈયક્તિક અને નિર્ણયાત્મક ભૂમિકાઓનો સમાવેશ થાય છે. ફીપ્સ એન્ડ બરબાચ (2010) અનુસાર, 2005માં ટેલિએન્ટો એન્ડ સિલ્વરમેન દ્વારા કરવામાં આવેલા એક અભ્યાસમાં કોર્પોરેટ સીઇઓ અને બિનનફાકારક સીઇઓની ભૂમિકા વચ્ચેનો તફાવત દર્શાવવામાં આવ્યો છે. તેમના તારણો ક્રોસઓવર નેતાઓ સાથેના ઇન્ટરવ્યુ પર આધારિત હતા જેમણે નફાકારક અને બિનનફાકારક સંસ્થાઓ બંનેનું નેતૃત્વ કર્યું હતું. અભ્યાસમાં એવા પાંચ ક્ષેત્રોની ઓળખ કરવામાં આવી છે જેમાં બિનનફાકારક વ્યૂહાત્મક નેતાઓ નફાકારક વ્યૂહાત્મક નેતાઓની પ્રથાઓને અપનાવે છેઃ સત્તાનો નાનો અવકાશ સર્વસંમતિની અપેક્ષા રાખનારા હિતધારકોની વિશાળ શ્રેણી કામગીરી પર દેખરેખ રાખવા માટે નવીન મેટ્રિક્સની જરૂરિયાત બિનનફાકારક સી. ઈ. ઓ. દ્વારા સંચાર પર વધુ ધ્યાન આપવાની જરૂરિયાત મર્યાદિત સંસાધનો અને તાલીમ સાથે અસરકારક સંસ્થા બનાવવાનો પડકાર. અભ્યાસમાં તારણ કાઢવામાં આવ્યું છે કે "એવું માનવાનું કારણ છે કે વ્યૂહાત્મક નેતાઓ વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ સિદ્ધાંત સાથે સુસંગત રીતે બિનનફાકારક સંસ્થાકીય કામગીરીમાં ફાળો આપે છે. જો કે, અભ્યાસમાં એવા પુરાવા છે જે સૂચવે છે કે વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની કવાયત બિનનફાકારક સંદર્ભમાં અલગ છે (ફીપ્સ એન્ડ બરબેક, 2010). નેતૃત્વ સંગઠનાત્મક સંદર્ભના સૌથી સુસંગત પાસાંઓમાંનું એક છે. જોકે, નેતૃત્વની વ્યાખ્યા કરવી પડકારજનક છે. "વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની સરળ, સંક્ષિપ્ત અને સૂકી વ્યાખ્યા પર પહોંચવાની મુશ્કેલી આ વિષય પરના સાહિત્યમાં રેખાંકિત કરવામાં આવી છે" (બિટી અને ક્વિન, 2010, પૃષ્ઠ 3). નેતૃત્વની વ્યાખ્યા પરિસ્થિતિ પ્રમાણે બદલાય છે. વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ લાગુ પડતી માહિતીને ફિલ્ટર કરે છે, એક એવું વાતાવરણ બનાવે છે જ્યાં શિક્ષણ થઈ શકે. વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ એ નેતા, અનુયાયી અને સંગઠનની સંયુક્ત જવાબદારી છે. નેતૃત્વ એવા પડકારો રજૂ કરે છે જે લોકોમાં શ્રેષ્ઠને આગળ ધપાવે છે, અને તેમને હેતુની સહિયારી ભાવનાની આસપાસ એકસાથે લાવે છે. ઇરાદાપૂર્વક, સંરેખણ અને ઉચ્ચ હેતુ સાથે; નેતા અને અનુયાયીઓ વચ્ચેનું કાર્ય એક તાલમેલ બનાવે છે. નેતૃત્વની કઈ શૈલી હોવા છતાં, વિવિધ શૈલીઓ સંસ્થાના લક્ષ્યોને પ્રાપ્ત કરવા માટે એકબીજાને ટેકો આપી શકે છે. વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વ ત્યારે જ પ્રાપ્ત કરી શકાય છે જ્યારે નેતા સંસ્થાની બાબતો પ્રત્યેના તેમના અભિગમમાં વ્યૂહાત્મક હોય. સંદર્ભો વધુ વાંચન બેટ્ટી, કે., અને ક્વિન, એલ. (2010). વ્યૂહાત્મક આદેશ સંગઠનાત્મક સફળતા માટે લાંબો દૃષ્ટિકોણ લે છે. લીડરશિપ ઇન એક્શન, 30 (1), 3-7. બેરોન, બી. જી., અને હેન્ડરસન, એમ. વી. (1995). વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વઃ એક સૈદ્ધાંતિક અને કાર્યકારી વ્યાખ્યા. જર્નલ ઓફ ઇન્સ્ટ્રક્શનલ સાયકોલોજી, 22 (2), 178. કોઝ જે, પોસનર બી. (2009) ટુ લીડ, ક્રિએટ અ શેર્ડ વિઝન. હાર્વર્ડ બિઝનેસ રિવ્યૂ, વોલ્યુમ. 87, પૃ. 20-21. પીયર્સ, ક્રેગ. (2008). નેતાઓને અનુસરો. એમ. આઈ. ટી. સ્લોન મેનેજમેન્ટ રિવ્યૂ. ફીપ્સ, કે. એ., અને બુરબાચ, એમ. ઈ. (2010). બિનનફાકારક ક્ષેત્રમાં વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વઃ સંશોધન માટેની તકો. જર્નલ ઓફ બિહેવિયરલ એન્ડ એપ્લાઇડ મેનેજમેન્ટ, 137-154. રો, ડબ્લ્યુ. જી. (2001). સંસ્થાઓમાં સંપત્તિનું સર્જનઃ વ્યૂહાત્મક નેતૃત્વની ભૂમિકા. એકેડેમી ઓફ મેનેજમેન્ટ એક્ઝિક્યુટિવ, 81-94. ડેવિસ, બાર્બરા જે. એન્ડ ડેવિસ, બ્રેન્ટ (2004) સ્ટ્રેટેજિક લીડરશિપ સ્કૂલ લીડરશિપ એન્ડ મેનેજમેન્ટ, વોલ્યુમ. 24, નં. 1 ફેબ્રુઆરી, 2004 વોશિંગબરો ફાઉન્ડેશન પ્રાઈમરી એન્ડ નર્સરી સ્કૂલ, યુકે; યુનિવર્સિટી ઓફ હલ, યુકે ક્વોંગ, ટેરી એન્ડ વૉકર, એલન (2010) સેવન પ્રિન્સિપલ્સ ઓફ સ્ટ્રેટેજિક લીડરશિપ ઇન્ટરનેશનલ સ્ટડીઝ એન્ડ એજ્યુકેશન એડમિનિસ્ટ્રેશન (ISEA) વોલ્યુમ 38, નંબર 1,2010 સેન્ડર્સ, T. I. (1998) વ્યૂહાત્મક વિચારસરણી અને નવું વિજ્ઞાન (ન્યૂ યોર્ક, ફ્રી પ્રેસ.) નેતૃત્વ પરિવર્તન વ્યવસ્થાપન