Strategic risk
વ્યૂહાત્મક જોખમ એ જોખમ છે જે નિષ્ફળ વ્યવસાયિક નિર્ણયો કંપની માટે ઊભું કરી શકે છે. વ્યૂહાત્મક જોખમ ઘણીવાર પેઢીનું મૂલ્ય નક્કી કરવામાં મુખ્ય પરિબળ હોય છે, ખાસ કરીને જો પેઢી ટૂંકા ગાળામાં તીવ્ર ઘટાડાનો અનુભવ કરે તો તે અવલોકનક્ષમ હોય છે. આને કારણે અને પાલન જોખમ પર તેની અસરને કારણે, તે આધુનિક જોખમ વ્યવસ્થાપનમાં અગ્રણી પરિબળ છે. નાણાકીય તકલીફ અને વ્યૂહાત્મક જોખમ 2004 માં, જેમ્સ લેમ એસોસિએટ્સે જાહેરમાં વેપાર કરતી કંપનીઓમાં નાણાકીય તકલીફના મુખ્ય કારણનું સંશોધન કર્યું હતું. સંશોધનનો પ્રશ્ન હતોઃ જ્યારે કોઈ કંપની બજાર મૂલ્યમાં મોટા ઘટાડાનો સામનો કરે છે, જે 30 ટકાનો સાપેક્ષ ઘટાડો છે, ત્યારે તેનું મુખ્ય કારણ શું હતું? સંશોધન ટીમને જાણવા મળ્યું કે 1982 થી 2003 સુધી S & P 500 કંપનીઓના બજાર મૂલ્ય ડેટાનું વિશ્લેષણ કર્યા પછી, 76 S & P 500 કંપનીઓએ એક મહિનામાં બજાર મૂલ્યમાં નાટ્યાત્મક ઘટાડો સહન કર્યો હતો. જે. એલ. એ. સંશોધન ટીમે સમાચાર અહેવાલો, નિયમનકારી ફાઇલિંગ અને કંપનીના નિવેદનોની સમીક્ષા કરીને તેમના બજાર મૂલ્યમાં ઘટાડાનું મૂળ કારણ નક્કી કર્યું. આ 76 કંપનીઓએ ઊર્જા, સામગ્રી, ઔદ્યોગિક, દૂરસંચાર, ગ્રાહક ઉત્પાદનો, આરોગ્ય સંભાળ, ઉપયોગિતાઓ અને નાણાકીય જેવા વિવિધ મુખ્ય ઉદ્યોગો સાથે કામ કર્યું હતું. એકંદરે, જે. એલ. એ. ના અભ્યાસમાં જાણવા મળ્યું છે કે 61 ટકા ઘટનાઓ વ્યૂહાત્મક જોખમોને કારણે હતી (એટલે કે. ગ્રાહક માંગ, એમ એન્ડ એ, સ્પર્ધાત્મક જોખમો), 30 ટકા ઓપરેશનલ જોખમોને કારણે અને 9 ટકા નાણાકીય જોખમોને કારણે હતા. તેમ છતાં, વ્યવહારમાં, ઘણા એન્ટરપ્રાઇઝ રિસ્ક મેનેજમેન્ટ (ઇ. આર. એમ.) કાર્યક્રમો વ્યૂહાત્મક જોખમોને ઓછો કરે છે અથવા અવગણે છે. વ્યૂહાત્મક જોખમનું મહત્વ "નિયમનકારી અને હિસ્સેદારોની અપેક્ષાઓ" બંને સાથે વ્યૂહાત્મક જોખમનું મહત્વ વધ્યું છે. 2005 માં, કોર્પોરેટ એક્ઝિક્યુટિવ બોર્ડ-હવે ગાર્ટનર હેઠળ-વર્ષ 1998 અને 2002 ની વચ્ચે ફોર્ચ્યુન 1000 કંપનીઓ પર એક અભ્યાસ પ્રકાશિત કર્યો, અને જોખમોના પ્રકારો કે જેણે તેમને સૌથી વધુ અસર કરી. આ કંપનીઓમાં ટોચની 20 ટકા કંપનીઓનો સમાવેશ થતો હતો, જેમણે સૌથી વધુ તીવ્ર "બજાર મૂલ્યમાં ઘટાડાનો" સામનો કર્યો હતો અને તેમની પાસે જે પ્રથમ નંબરનું જોખમ હતું તે વ્યૂહાત્મક જોખમ હતું (બીજું અને ત્રીજું અનુક્રમે કાર્યકારી અને નાણાકીય જોખમ હતું). વ્યૂહાત્મક જોખમોના ઘણા સંભવિત પ્રકારો છે. ઉદાહરણ તરીકે, સી. ઈ. બી. દ્વારા 2010માં પ્રકાશિત થયેલા એક અલગ અભ્યાસ અનુસાર, જે કંપનીઓની સંસ્કૃતિઓ અખંડિતતા પર ભાર મૂકતી નથી, તેઓ અનૈતિક કૃત્યો કરે છે તેના કરતા 10 ગણી વધુ સંભાવના ધરાવે છે. સીઇબીના ડેન કુરેલ જણાવે છે કે આવા પરિબળ સ્પષ્ટ લાગે છે, પરંતુ વાસ્તવિકતામાં તેનો અમલ કરવો મુશ્કેલ છે. પેઢીએ એવું વાતાવરણ સ્થાપિત કરવું જોઈએ જેમાં કર્મચારીઓ એકબીજા સાથે વાતચીત કરવામાં આરામદાયક લાગે, મેનેજરો અને ગૌણ અધિકારીઓ બંને સમાન રીતે. વ્યૂહાત્મક જોખમને સંબોધિત ન કરવું-અથવા ફક્ત કોઈની કોર્પોરેટ સંસ્કૃતિને બદલવી-પાલન અને અન્ય વ્યવસાયિક જોખમોની શક્યતા વધારે છે. સીઇબીના મેથ્યુ ડિક્સન એવા ઘણા પરિબળો જણાવે છે જે ખોટા નથી, પરંતુ આજની સૌથી સામાન્ય ગ્રાહક સેવા વ્યૂહરચનાઓમાં બિનઅસરકારક છે-મુખ્યત્વે, ગ્રાહક સેવા કર્મચારીએ ગ્રાહકને ખુશ કરવા માટે તેઓ જે કરી શકે તે બધું કરવું જોઈએ, અથવા જેને ઘણા લોકો "વધારાનો પ્રયાસ" કહે છે. તેના બદલે, ડિક્સન એક રક્ષણાત્મક અભિગમનો દાવો કરે છે, જ્યાં ગ્રાહક સેવા કાર્યકર તેના બદલે પ્રતિભાવશીલ હોય છે, તે ઘણો ઓછો ખર્ચાળ હશે અને તેના માટે સામાન્ય રીતે ઓછા સંસાધનોની જરૂર પડશે, જેમાં કોઈના કર્મચારીઓને "બાળી નાખવા" અને એકાગ્રતામાં સુધારો સામેલ છે. ડેલોઇટ સર્વિસીસ એલ. પી. ના એક ભાગ ડેલોઇટ એન્ડ ટચ એલ. એલ. પી. અને ડેલોઇટ રિસર્ચે 2005માં સંશોધન હાથ ધર્યું હતું અને શેરધારકોએ બજાર મૂલ્યમાં અનુભવેલા મોટા ઘટાડાનું વિશ્લેષણ કર્યું હતું. કોર્પોરેટ એક્ઝિક્યુટિવ બોર્ડ અને જેમ્સ લેમ એન્ડ એસોસિએટ્સના સંશોધને પણ તેના પર સંશોધન કર્યું હતું, જોકે તેમણે વિવિધ સંસ્થાઓ અને સમયમર્યાદાનો ઉપયોગ કર્યો હતો. ડેલોઇટ રિસર્ચે સંશોધન પૂર્ણ કરવા માટે 1994 થી 2003 સુધી થોમસન ફાઇનાન્શિયલ ગ્લોબલ 100 કંપનીઓનો સંપર્ક કર્યો હતો. તેમની શોધ આશ્ચર્યજનક હતી કારણ કે તેઓએ નોંધ્યું હતું કે, મોર્ગન સ્ટેનલી ફાઇનાન્શિયલ વર્લ્ડ ઇન્ડેક્સની સરખામણીમાં, એક મહિના પછી શેરની કિંમતમાં ઘટાડો થયો છે. આ સંશોધનનો મુખ્ય નિષ્કર્ષ એ હતો કે મોટી ખોટ ધરાવતી મોટાભાગની કંપનીઓમાં એક કરતાં વધુ પ્રકારનું જોખમ હતું. 100 સૌથી મોટા ઘટાડાઓમાંથી સૌથી વધુ અસરગ્રસ્ત જૂથ વ્યૂહાત્મક જોખમ વ્યવસ્થાપન હતું જેમાં આશ્ચર્યજનક રીતે 66 કંપનીઓ સામેલ હતી. બીજા સૌથી મોટા ઘટાડામાં 62 કંપનીઓનો સમાવેશ થાય છે જે બાહ્ય ઘટનાઓને કારણે વેપારમાં ઘટાડાનો દાવો કરે છે. ત્રીજા ઘટાડામાં 61 કંપનીઓએ ઓપરેશનલ જોખમનો દાવો કર્યો હતો. જોખમની છેલ્લી ઊંચી ટકાવારીમાં નાણાકીય જોખમનો દાવો કરતી 37 કંપનીઓનો સમાવેશ થાય છે. મોટાભાગની કંપનીઓમાં વિકસતી સમસ્યાઓનો ઝડપી પ્રતિસાદ આપવા માટે બુદ્ધિનો અભાવ હતો. એકંદરે મોટાભાગની કંપનીઓ ઉચ્ચ અસરના જોખમો માટે યોજના બનાવવામાં અને ગ્રાહકોની જરૂરિયાતો, વ્યવસાય અને આર્થિક વલણો અને તકનીકી વલણોને પહોંચી વળવામાં નિષ્ફળ રહી. અમલીકરણ અને મૂલ્યાંકન પદ્ધતિઓ જોખમ વ્યવસ્થાપન યોજનાના અમલીકરણ માટે કંપનીએ જોખમ વ્યવસ્થાપન યોજનાની સફળતા અને અસરકારકતા માટે કેટલાક પરિબળો ધ્યાનમાં લેવા જરૂરી છે. પ્રથમ, પેઢીએ જોખમ વ્યવસ્થાપક અથવા વ્યવસ્થાપકોને જવાબદારી સોંપવી જોઈએ જેથી વ્યવસ્થાપન યોજના અમલમાં મૂકી શકાય અને વ્યક્તિગત જોખમના માલિકોની ઓળખ થઈ શકે. આ સોંપણી વ્યક્તિઓને વ્યવસ્થાપન યોજનાની સફળતાની ખાતરી કરવા માટે પૂરતી સત્તા અને સંસાધનોની પહોંચ આપે છે. તેથી, વ્યવસ્થાપન ટીમે કોણ જવાબદાર છે અને વ્યૂહાત્મક જોખમોના કયા ક્ષેત્રો છે તેની સ્પષ્ટ રૂપરેખા નક્કી કરવી આવશ્યક છે. બીજું, કંપનીએ વ્યાપક અર્થમાં યોજના માટે પ્રતિબદ્ધ રહેવું જોઈએ. આ પ્રતિબદ્ધતામાં યોજનાના અમલીકરણને અમલમાં મૂકવા માટે જોખમ સંચાલકોને પૂરતા નાણાકીય અને માનવ સંસાધનો પૂરા પાડવાનો સમાવેશ થવો જોઈએ. જોખમ વ્યવસ્થાપક જોખમ વ્યવસ્થાપન યોજનાની વિકસતી પ્રકૃતિને સમજવા માટે સક્ષમ હોવા જોઈએ અને વ્યૂહરચનાના તબક્કાઓ અથવા તબક્કાઓમાં ફેરફારોને પ્રતિબિંબિત કરવા માટે તે મુજબ યોજનાને વ્યવસ્થિત કરવી જોઈએ. ઉદાહરણ તરીકે, સંબોધવામાં આવતું જોખમ અગાઉ વિચાર્યું હતું તેટલું નોંધપાત્ર ન પણ હોઈ શકે; તેથી, વ્યવસ્થાપન ટીમે તેની યોજનામાં આવા ફેરફારને પ્રતિબિંબિત કરવો જોઈએ અને આ જોખમમાંથી અન્યને સંસાધનો ફાળવવા જોઈએ. ઉપરાંત, સંબોધવામાં આવેલા અમુક જોખમો પ્રોજેક્ટના ચોક્કસ તબક્કે અથવા તબક્કે થશે કે નહીં, અને વ્યવસ્થાપન ટીમે યોજનાને વર્તમાન રાખવા માટે આવા ફેરફારોને અપડેટ કરવા જોઈએ. વર્તમાન યોજનાને જાળવી રાખવાથી વધુ વર્તમાન અથવા ગંભીર તરીકે ઓળખાતા જોખમો માટે સંસાધનો મુક્ત થાય છે. વ્યવસ્થાપન યોજના માટે ઉપલબ્ધ સંસાધનોને અસર કરતા કેટલાક જોખમો વધુ પડતા અથવા ઓછા ખર્ચમાં પરિણમી શકે છે. આમ, જોખમ વ્યવસ્થાપન યોજનાની સફળતા માટે નાણાકીય અને માનવ સંસાધનોની પર્યાપ્તતાનું વારંવાર પુનઃમૂલ્યાંકન કરવું જોઈએ જેથી વધુ પડતી આકસ્મિકતા અથવા ભવિષ્યની અપર્યાપ્તતા માટે શક્ય તેટલી ચેતવણી આપી શકાય. વ્યૂહાત્મક જોખમના મૂલ્યાંકનમાં ક્રોસ-ફંક્શનલ ટીમનો સમાવેશ થવો આવશ્યક છે જે કંપનીની નવી અને વર્તમાન વ્યૂહરચના માટે સમીક્ષા પ્રક્રિયા સ્થાપિત કરે છે અને જાળવી રાખે છે. ક્રોસ-ફંક્શનલ ટીમમાં મેનેજમેન્ટ, માર્કેટિંગ, કાનૂની, કામગીરી અને ટેકનોલોજી જેવા મુખ્ય વિભાગોના પ્રતિનિધિઓનો સમાવેશ થવો જોઈએ. વ્યૂહાત્મક જોખમનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે ક્રોસ-ફંક્શન ટીમને ભેગા કરવાથી કંપનીને તેની વ્યૂહરચના પર પરિમાણીય પરિપ્રેક્ષ્ય મેળવવાની મંજૂરી મળે છે, પરિસ્થિતિને સંપૂર્ણપણે સમજવા માટે વિવિધ ઇનપુટ્સ પ્રાપ્ત થાય છે. મૂલ્યાંકનમાં દરેક વ્યૂહરચના માટે વસ્તુનિષ્ઠ માપદંડ સ્થાપિત કરવા જોઈએ. કોઈ ચોક્કસ વ્યૂહરચનાનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે, ટીમે એ પણ વિચારવું જોઈએ કે શું સંબોધવામાં આવતા જોખમો સરકારી નીતિ, મેક્રોઇકોનોમિક્સ, કુદરતી, સામાજિક ઔદ્યોગિકરણ અને તકનીકી અનિશ્ચિતતામાંથી ઉદ્ભવી શકે છે કે કેમ. દાખલા તરીકે, એક કોસ્મેટિક કંપની કે જે તુલનાત્મક લાભ મેળવવા માટે તેની ક્રાંતિકારી તકનીકનો લાભ લેવાની વ્યૂહરચના તરીકે વિદેશમાં તેના ઉત્પાદનોને અપગ્રેડ કરવા માંગે છે, તેણે ધ્યાનમાં લેવું જોઈએ કે આવી તકનીક સ્થાનિક સરકારનું પાલન કરે છે કે નહીં. વ્યૂહાત્મક જોખમ ઘટાડવું કારણ કે વ્યૂહાત્મક જોખમ કંપનીની વ્યવસાયિક વ્યૂહરચનામાંથી આવે છે, તેથી ટોચના વ્યવસ્થાપન અને નિયામક મંડળ માટે આ ક્ષેત્રમાં જોખમ ઘટાડવા માટેની યોજના બનાવવામાં સામેલ થવું મહત્વપૂર્ણ છે. મેનેજમેન્ટે વ્યૂહરચના ઘડવા માટે કંપની અને તેના ઉદ્યોગ વિશેના તેમના જ્ઞાનનો ઉપયોગ કરવો જોઈએ અને તે વ્યૂહરચના સાથે સંકળાયેલા સંભવિત જોખમોને ઓળખવા અને તેનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે નિયામક મંડળ સાથે મળીને કામ કરવું જોઈએ. તે પછી જોખમના સ્વીકાર્ય સ્તર અને પ્રસ્તાવિત વ્યૂહરચનામાંથી સંભવિત લાભ જોખમનું મૂલ્ય છે કે કેમ તે નક્કી કરવાની બોર્ડની ભૂમિકા છે. વ્યૂહાત્મક જોખમનું સંચાલન કરવા માટેના ત્રણ અભિગમોમાં નીચેનાનો સમાવેશ થાય છેઃ સ્વતંત્ર નિષ્ણાતોનો ઉપયોગ કરીને પેઢીની બહારના નિષ્ણાતોનો સમયાંતરે પ્રોજેક્ટના જોખમના સ્તરનું મૂલ્યાંકન કરી શકાય છે સુવિધા આપનારાઓ એક કેન્દ્રીય જૂથ ઓપરેટિંગ મેનેજરો પાસેથી માહિતી એકત્રિત કરીને અને કંપનીના જોખમની વ્યાપક સમીક્ષા કરીને કંપનીના વિવિધ વિભાગોમાં જોખમનું સંચાલન કરે છે. નાણાકીય સેવાઓ જેવા ઉદ્યોગોમાં જ્યાં કંપનીનું જોખમનું સ્તર અત્યંત પરિવર્તનશીલ હોય છે અને વેપારીઓ અને રોકાણ વ્યવસ્થાપકોની ક્રિયાઓ પર નિર્ભર હોય છે, જોખમ નિષ્ણાતો આ કર્મચારીઓની સાથે સતત દેખરેખ રાખવા અને તેમની દૈનિક ક્રિયાઓનું મૂલ્યાંકન કરવા માટે કામ કરી શકે છે. વ્યૂહાત્મક જોખમ વ્યવસ્થાપન માળખું વ્યૂહાત્મક વ્યવસ્થાપન પ્રક્રિયાને અનુસરીને, કંપની સુનિશ્ચિત કરી શકે છે કે જોખમને વ્યૂહાત્મક જોખમ રૂપરેખા વિશ્લેષણના દરેક તબક્કે સંબોધવામાં આવે છે. આ પગલામાં, જોખમોની ઓળખ વ્યવસાયને અસર કરી શકે તેવા પરિબળોની તપાસ કરીને કરવામાં આવે છે. આ આંતરિક પરિબળો હોઈ શકે છે, જેમ કે સંગઠનનું માળખું અને સંસ્કૃતિ, અથવા બાહ્ય પરિબળો જેમ કે ઉદ્યોગના વલણો, ગ્રાહક પસંદગીઓ અથવા કંપની જે નિયમનકારી વાતાવરણમાં કાર્યરત છે. ચોક્કસ જોખમોનું મૂલ્યાંકન કરવા અને તેને પ્રાથમિકતા આપવા માટે સ્વોટ વિશ્લેષણ કરી શકાય છે. વ્યૂહાત્મક યોજનાની રચના વિશ્લેષણમાંથી મેળવેલી સમજનો ઉપયોગ કરીને, કંપની સૂચિત વ્યૂહરચનાઓની રૂપરેખા આપે છે અને તેના વ્યૂહાત્મક મિશન/દ્રષ્ટિને અમલમાં મૂકવા માટે જરૂરી ઉદ્દેશો અને લક્ષ્યોને વ્યાખ્યાયિત કરે છે. વ્યૂહાત્મક યોજનામાં માપવા માટે મુખ્ય જોખમ મેટ્રિક્સ અને કામગીરી સૂચકાંકોની વિગત હોવી જોઈએ, તેમને કેવી રીતે માપવામાં આવશે અને તેમના સંચાલન માટે કોણ જવાબદાર છે. તેણે આ મેટ્રિક્સ માટે થ્રેશોલ્ડ અથવા ટ્રિગર પોઇન્ટ પણ સ્થાપિત કરવા જોઈએ, જેનો ઉપયોગ વ્યવસ્થાપન દ્વારા વધુ જોખમ ઘટાડવા અથવા સ્વીકારવા માટે ક્યારે પગલાં લેવા જોઈએ તે નક્કી કરવા માટે કરવામાં આવશે. અમલીકરણ આ પગલા દરમિયાન, કંપની તેમની કામગીરી દ્વારા વ્યૂહરચનાને અમલમાં મૂકે છે. આમાં અંદાજપત્ર અને સંગઠનાત્મક માળખું નક્કી કરવાનો સમાવેશ થાય છે. આ તે પણ છે જ્યાં વિશ્લેષણ દરમિયાન ઓળખાયેલ જોખમ મેટ્રિક્સની દેખરેખ રાખીને વ્યૂહાત્મક જોખમને નિયંત્રિત અને સંચાલિત કરવામાં આવે છે. સંદર્ભો વ્યવસાયની શરતોમાં જોખમ વ્યવસ્થાપન