Icarus paradox
ইকারাস প্যারাডক্স একটি নতুন শব্দ যা ড্যানি মিলার তাঁর 1990 সালের একই নামের বইয়ে উদ্ভাবন করেছিলেন। এই শব্দটি আপাত সাফল্যের একটি সময়ের পরে হঠাৎ করে ব্যবসায়ের ব্যর্থতার ঘটনাকে বোঝায়, যেখানে এই ব্যর্থতা তাদের প্রাথমিক সাফল্যের দিকে পরিচালিত উপাদানগুলির দ্বারা আনা হয়। এটি গ্রীক পুরাণের ইকারাসকে ইঙ্গিত করে, যিনি সূর্যের খুব কাছাকাছি উড়ে যাওয়ার পরে ডুবে গিয়েছিলেন। কারাগার থেকে পালানোর এবং আকাশের মধ্য দিয়ে উড়ে যাওয়ার অনুমতি দেওয়া ডানাগুলির ব্যর্থতাই শেষ পর্যন্ত তাঁর মৃত্যুর দিকে পরিচালিত করেছিল, তাই বৈপরীত্য। সংক্ষিপ্ত বিবরণ অনেক শিল্পে, অত্যন্ত সফল ব্যবসাগুলি প্রায়শই তাদের সাফল্য বজায় রাখতে সমস্যার সম্মুখীন হয়। 1966 সালের ফরচুন 100-এর কোম্পানিগুলির মধ্যে 66টি 2006 সালের মধ্যে আর বিদ্যমান ছিল না, 15টি এখনও বিদ্যমান ছিল কিন্তু তালিকায় আর ছিল না এবং শুধুমাত্র 19টি তালিকায় রয়ে গেছে। 1992 সালের একটি নিবন্ধে, মিলার উল্লেখ করেছেন যে সফল সংস্থাগুলি তাদের শক্তি এবং অতীতের বিজয়ের কারণে সঠিকভাবে ব্যর্থ হতে থাকে, যা অতিরিক্ত আত্মবিশ্বাসের জন্ম দেয় এবং তাদের আত্মতুষ্টিতে ফেলে দেয়। যে বৈশিষ্ট্যগুলি তাদের সাফল্যকে চালিত করেছিল যেমন পরীক্ষিত এবং সত্য ব্যবসায়িক কৌশল, নির্ভীক এবং আত্মবিশ্বাসী পরিচালনা, স্বাক্ষর পণ্য এবং পারস্পরিক পদক্ষেপ এবং অতিরিক্ত নিযুক্ত হলে এই সমস্ত উপাদানগুলির সামগ্রিক সংমিশ্রণ শেষ পর্যন্ত বিক্রয় এবং মুনাফা হ্রাস করতে পারে এবং এমনকি দেউলিয়া হয়ে যেতে পারে। এটি ঘটে যখন পরিচালকরা অতীতের কৌশলগুলির উপর ভিত্তি করে অযৌক্তিক সিদ্ধান্ত নেন যা তারা ভুল করে বিশ্বাস করেন যে সর্বদা প্রাসঙ্গিক হবে এবং সংস্থাগুলি তাদের সাফল্যে অবদান রাখে এমন কৌশলগুলি যতটা সম্ভব কাজে লাগায়, তাদের ব্র্যান্ড চালু করা পণ্যগুলিতে তাদের ফোকাসকে কেন্দ্রীভূত করে এবং বাইরের ব্যবসায়িক পরিবেশে পরিবর্তনের প্রতি অন্ধ হয়ে যায়। ব্যর্থতার কারণ মিলারের মতে, সাফল্য অতিরিক্ত আত্মবিশ্বাস, আত্মতুষ্টি, বিশেষত্ব, অতিরঞ্জিততা, মতবাদ এবং আচারের মাধ্যমে সংস্থাগুলিকে ব্যর্থতার দিকে প্রলুব্ধ করে। বেশিরভাগ সফল সংস্থাগুলি তাদের ভাগ্যের জন্য একটি অনন্য প্রতিযোগিতামূলক সূত্রের কাছে ঋণী। কোম্পানিটি যতই বাড়তে থাকে, এই বিজয়ী সূত্রের প্রতি ম্যানেজারের আস্থা ততই বৃদ্ধি পায়। অবশেষে, সংস্থাটি কেবল তাদের সাফল্যকে চালিত করে এমন কৌশল, পণ্য এবং মূল্যবোধগুলি পরিমার্জন এবং প্রসারিত করার দিকে মনোনিবেশ করে। অন্যান্য যে কোনও কার্যকলাপ অবহেলিত বা এমনকি নিরুৎসাহিত করা হয়। এটি স্বল্পমেয়াদে লাভজনক হতে পারে কারণ সংস্থাগুলি একটি নির্দিষ্ট পণ্য বা কৌশলে বিশেষজ্ঞ এবং উন্নতি অব্যাহত রাখে, যা সেই নির্দিষ্ট ক্ষেত্রে তাদের প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা গড়ে তোলার সাথে সাথে উচ্চতর দক্ষতা, বিক্রয় এবং বৃদ্ধির দিকে পরিচালিত করে। যাইহোক, দীর্ঘমেয়াদে, এই মনোভাব টেকসই নয়। তারা নতুন প্রতিযোগীদের হুমকি, ভোক্তাদের চাহিদা পরিবর্তন, নতুন উন্নত ব্যবসায়িক মডেল এবং বাহ্যিক পরিবেশের পরিবর্তনগুলির সাথে তাল মিলিয়ে চলতে অক্ষম হয়ে পড়ে। কয়েকটি উদাহরণ হল লরা অ্যাশলে, আটারি, ডিজিটাল সরঞ্জাম, টুপারওয়্যার এবং রেভলন। অতিরিক্ত আত্মবিশ্বাস এবং আত্মতুষ্টি ব্যবসায়িক প্রকল্পগুলিতে ব্যর্থতা প্রায়শই ঘটে। সংস্থাগুলি এমন ক্রিয়াকলাপে খুব বেশি এবং খুব দীর্ঘ বিনিয়োগ করে যা এর নকশা বা ধারণার ক্ষেত্রে মৌলিকভাবে অকার্যকর। কয়েকটি উদাহরণ হল মেরিল লিঞ্চ, আরবিএস, এআইজি, সিটিব্যাঙ্ক, লেহম্যান ব্রাদার্স এবং ফ্রেশ অ্যান্ড ইজি। বেশিরভাগ বড় মূলধন বিনিয়োগ প্রকল্প দেরিতে এবং অতিরিক্ত বাজেটে আসে, কখনও প্রত্যাশা পূরণ করে না। উদাহরণস্বরূপ, উত্তর আমেরিকায় 70 শতাংশেরও বেশি নতুন উৎপাদন কেন্দ্র পরিচালনার প্রথম দশকের মধ্যেই বন্ধ হয়ে যায়। প্রায় 75 শতাংশ সংযুক্তি এবং অধিগ্রহণ ফলপ্রসূ হয় না-অধিগ্রহণকারী ফার্মের শেয়ারহোল্ডাররা অধিগ্রহণকৃত ফার্মের শেয়ারহোল্ডারদের লাভের চেয়ে বেশি হারান। নতুন বাজারে প্রবেশের বেশিরভাগ প্রচেষ্টা কয়েক বছরের মধ্যে পরিত্যক্ত হয়ে যায়। স্ট্যান্ডার্ড ইকোনমিক থিওরি ব্যর্থতার উচ্চ হারকে অনিশ্চিত পরিস্থিতির মুখে যুক্তিসঙ্গত ঝুঁকি নেওয়ার একটি অনিবার্য ফলাফল হিসাবে ব্যাখ্যা করে। কয়েকটি সাফল্যের পুরস্কার দীর্ঘমেয়াদে অনেক ব্যর্থতার ক্ষতির চেয়ে বেশি। নির্বাহীরা এটি জানেন এবং ঝুঁকি গ্রহণ করেন। এই তত্ত্ব তাদের দোষ থেকে মুক্ত করে-তারা কেবল যুক্তিসঙ্গত ঝুঁকি নিচ্ছিল। লাভালো এবং কাহ্নেম্যান অবশ্য যুক্তি দেখান যে, এই ব্যর্থতাগুলির বেশিরভাগই আসলে ত্রুটিপূর্ণ সিদ্ধান্ত গ্রহণের ফলাফল। ঝুঁকিপূর্ণ প্রকল্পগুলির ফলাফলের পূর্বাভাস দেওয়ার সময়, নির্বাহীরা সহজেই মনস্তত্ত্ববিদদের পরিকল্পনার ভ্রান্তির শিকার হন। তারা লাভ, ক্ষতি এবং সম্ভাবনার যৌক্তিক ওজনের পরিবর্তে বিভ্রান্তিমূলক আশাবাদের উপর ভিত্তি করে সিদ্ধান্ত নেয়। তারা সম্ভাব্য সমস্যাগুলিকে উপেক্ষা করে সাফল্যের পরিস্থিতিগুলিকে ঘুরিয়ে দেয়। ফলস্বরূপ, তারা এমন উদ্যোগগুলি অনুসরণ করে যা সফল হওয়ার সম্ভাবনা কম। মানুষের জ্ঞানের উপর গবেষণা অনেক উৎস থেকে এই অতি-আশাবাদের সন্ধান পেয়েছে। মানুষের স্বাভাবিক প্রবণতা তাদের নিজস্ব প্রতিভাকে অতিরঞ্জিত করার একটি স্থানীয় প্রবণতা রয়েছে, তাই অনেক নির্বাহী বিশ্বাস করেন যে তারা তাদের ইতিবাচক বৈশিষ্ট্য এবং দক্ষতার ক্ষেত্রে গড়ের উপরে। নির্দিষ্ট কিছু ঘটনার কারণগুলি ভুলভাবে বোঝার প্রবণতা দ্বারা এটি বৃদ্ধি পায়। লোকেরা ইতিবাচক ফলাফলের জন্য কৃতিত্ব নেয় এবং নেতিবাচক ফলাফলকে বাহ্যিক কারণগুলির জন্য দায়ী করে। উদাহরণস্বরূপ, বার্ষিক প্রতিবেদনে শেয়ারহোল্ডারদের কাছে চিঠিগুলির একটি গবেষণায় দেখা গেছে যে নির্বাহীরা কর্পোরেট কৌশল বা গবেষণা ও উন্নয়ন কর্মসূচির মতো তাদের নিয়ন্ত্রণে থাকা কারণগুলির অনুকূল ফলাফলের জন্য দায়ী। প্রতিকূল ফলাফলগুলি আবহাওয়া বা মুদ্রাস্ফীতির মতো অনিয়ন্ত্রিত বাহ্যিক কারণগুলির জন্য দায়ী হওয়ার সম্ভাবনা বেশি ছিল। ভাগ্যের ভূমিকাকে বাদ দিয়ে মানুষ ঘটনাগুলির উপর আমাদের নিয়ন্ত্রণকে অতিরঞ্জিত করে। নিয়ন্ত্রণ ব্যবস্থাপকদের বিভ্রম তাদের পরিকল্পনার ফলাফলকে প্রভাবিত করার ক্ষেত্রে সুযোগের ভূমিকাকে স্পষ্টভাবে অস্বীকার করে। তারা ঝুঁকিটিকে তাদের দক্ষতার দ্বারা মোকাবিলা করার জন্য একটি চ্যালেঞ্জ হিসাবে দেখে এবং বিশ্বাস করে যে ফলাফলগুলি সম্পূর্ণরূপে তাদের এবং তাদের সংস্থার গৃহীত পদক্ষেপের দ্বারা নির্ধারিত হয়। ভবিষ্যদ্বাণী করার সময়, তারা এলোমেলো, অনিয়ন্ত্রিত ঘটনার সম্ভাবনাকে উপেক্ষা বা ছোট করে দেখায় যা একটি লক্ষ্যের দিকে তাদের অগ্রগতিতে বাধা সৃষ্টি করতে পারে। কোনও প্রকল্প সম্পর্কে পূর্বাভাস দেওয়ার ক্ষেত্রে, নির্বাহী এবং তাদের অধস্তনদের সাধারণত একটি প্রাথমিক পরিকল্পনা থাকে যা যে কেউ উদ্যোগের প্রস্তাব দেয়, যা কীভাবে এগিয়ে যেতে হবে তা সিদ্ধান্ত নেওয়ার আগে বাজার গবেষণা, আর্থিক বিশ্লেষণ বা তাদের নিজস্ব পেশাদার বিচারের ভিত্তিতে সামঞ্জস্য করা হয়। তবে এই প্রক্রিয়ায় কিছু গুরুতর সমস্যা রয়েছে। প্রাথমিক পরিকল্পনাটি ইতিবাচকতার দিকে জোর দেয় কারণ একটি প্রস্তাব হিসাবে, এটি প্রকল্পের জন্য কেসটিকে যতটা সম্ভব আকর্ষণীয় করার জন্য ডিজাইন করা হয়েছিল, এইভাবে পরবর্তী বিশ্লেষণকে অতিরিক্ত-আশাবাদের দিকে তির্যক করে তোলে। প্রধান মূলধন প্রকল্পগুলির খরচের পূর্বাভাস দেওয়ার ক্ষেত্রে অ্যাঙ্করিং বিশেষভাবে ক্ষতিকারক হতে পারে। নির্বাহীরা প্রায়শই অতিরিক্ত খরচ মেটানোর জন্য পর্যাপ্ত আকস্মিক তহবিল তৈরি করতে ব্যর্থ হন কারণ তারা তাদের মূল ব্যয়ের অনুমানের সাথে সামঞ্জস্যপূর্ণ এবং প্রকল্পের সুযোগের সম্ভাব্য বিলম্ব, সমস্যা এবং সম্প্রসারণের জন্য তাদের পর্যাপ্ত সামঞ্জস্য করেন না। র্যান্ড কর্পোরেশনের একটি সমীক্ষায় দেখা গেছে যে থ্রিএম, ডুপন্ট এবং টেক্সাকোর মতো বড় সংস্থাগুলির মালিকানাধীন 44টি রাসায়নিক প্রক্রিয়াকরণ কারখানার নির্মাণ ব্যয় প্রাথমিক অনুমানের তুলনায় গড়ে দ্বিগুণেরও বেশি। উপরন্তু, প্রায় অর্ধেক তাদের নকশা ক্ষমতার 75 শতাংশেরও কম উৎপাদন করে এবং এক চতুর্থাংশ 50 শতাংশেরও কম উৎপাদন করে। বেশিরভাগ কারখানায় তাদের কর্মক্ষমতার প্রত্যাশা স্থায়ীভাবে হ্রাস পেয়েছিল এবং মালিকরা কখনই তাদের বিনিয়োগের উপর ফেরত বুঝতে পারেনি। প্রতিযোগীদের অবহেলা পূর্বাভাস দেওয়ার ক্ষেত্রে, নির্বাহীরা তাদের নিজস্ব কোম্পানির ক্ষমতা এবং পরিকল্পনার দিকে মনোনিবেশ করে এবং এইভাবে প্রতিদ্বন্দ্বীদের সম্ভাব্য ক্ষমতা এবং কর্মকে অবহেলা করার প্রবণতা থাকে। আবার, এর ফলে মূল্য যুদ্ধ, অতিরিক্ত ক্ষমতা ইত্যাদির মতো নেতিবাচক ঘটনাগুলিকে অবমূল্যায়ন করা হয়। নতুন বাজারে প্রবেশের উদ্যোগের ক্ষেত্রে এটি বিশেষভাবে ধ্বংসাত্মক। যখন কোনও সংস্থা তার পণ্য এবং সক্ষমতার জন্য উপযুক্ত একটি দ্রুত বর্ধনশীল বাজারকে চিহ্নিত করে, তখন এটি প্রায়শই উৎপাদন ক্ষমতা এবং বিপণনে প্রচুর বিনিয়োগ করে এর মধ্যে একটি শীর্ষস্থান অর্জনের জন্য ছুটে যায়। যাইহোক, আর্থিক ফলাফলের আকর্ষণীয় প্রো-ফর্ম পূর্বাভাস যা এই সম্প্রসারণকে অনুপ্রাণিত করে, খুব কমই একই বাজারকে লক্ষ্য করে অন্যান্য প্রতিযোগীদের জন্যও দায়ী। যেহেতু এই সমস্ত সংস্থাগুলি একই সময়ে বিনিয়োগ করে, চাহিদা ছাড়িয়ে সরবরাহ করে এবং নতুন বাজার দ্রুত অলাভজনক হয়ে ওঠে। সাংগঠনিক চাপ প্রতিটি সংস্থার নতুন প্রকল্পে বিনিয়োগ করার জন্য সীমিত পরিমাণ সময় এবং মূলধন থাকে। এই সময় এবং অর্থের জন্য তীব্র প্রতিযোগিতা রয়েছে কারণ ব্যক্তি এবং ইউনিট জকি তাদের নিজস্ব প্রস্তাবগুলিকে সবচেয়ে সম্ভাব্য লাভজনক হিসাবে উপস্থাপন করতে পারে। এইভাবে ফলাফলের পূর্বাভাস দেওয়ার ক্ষেত্রে ইতিবাচক দিকগুলি তুলে ধরার জন্য এই ব্যক্তি এবং ইউনিটগুলির জন্য প্রচুর উত্সাহ রয়েছে। ফলস্বরূপ, এটি নিশ্চিত করে যে পরিকল্পনায় ব্যবহৃত পূর্বাভাসগুলি অতিরিক্ত আশাবাদী (যা পরে সমস্ত বিশ্লেষণকে বিকৃত করে)। এছাড়াও, এটি প্রতিকূলতা বাড়ায় যে বিনিয়োগের জন্য নির্বাচিত প্রকল্পগুলি সবচেয়ে বেশি আশাবাদী পূর্বাভাস সহ, এবং তাই হতাশার সর্বোচ্চ সম্ভাবনা। অন্যান্য সাংগঠনিক অনুশীলনগুলিও অতি-আশাবাদকে উৎসাহিত করে। উদাহরণস্বরূপ, সিনিয়র এক্সিকিউটিভরা তাদের ব্যবসায়িক ইউনিটগুলির জন্য প্রসারিত লক্ষ্যগুলির গুরুত্বের উপর জোর দেন। এটি অনুপ্রেরণা বাড়িয়ে তুলতে পারে, তবে এটি ইউনিট ম্যানেজারদের অসম্ভব উজ্জ্বল ফলাফলের দিকে তাদের পূর্বাভাসকে আরও তির্যক করে তোলে। উপরন্তু, সংগঠনগুলি হতাশাবাদকে নিরুৎসাহিত করতে পারে, যা আনুগত্যহীনতা হিসাবে বিবেচিত হয়। অন্যান্য কর্মচারীরা খারাপ খবর বহনকারীকে এড়িয়ে চলেন। আশাবাদীদের পুরস্কৃত করার সময় হতাশাবাদী মতামতগুলিকে দমন করা একটি সংস্থার সমালোচনামূলকভাবে চিন্তা করার এবং বস্তুনিষ্ঠভাবে বিশ্লেষণ করার ক্ষমতাকে পঙ্গু করে দেবে। ম্যাকিয়াভেল্লি ফ্যাক্টর ম্যাকিয়াভেল্লি ফ্যাক্টরকে ফ্লাইবজার্গ 2003 সালে লাভালো এবং কাহনেম্যানের কাজের পর্যালোচনায় উদ্যোগ শুরু করার জন্য ইচ্ছাকৃতভাবে পূর্বাভাসের "রান্না" হিসাবে সংজ্ঞায়িত করেছেন। ফ্লাইজবার্গ মনে করেন যে রাজনৈতিক চাপের কারণে পূর্বাভাস সামঞ্জস্য করা খুব কমই আশাবাদ বা ভুল বলা যেতে পারে-ইচ্ছাকৃত প্রতারণা আরও সঠিক হবে। তিনি বিশ্বাস করেন যে পরিকল্পনা ভ্রান্তির বিষয়ে লাভালো এবং কাহনেম্যানের বিশ্লেষণ তখনই বৈধ যখন রাজনৈতিক চাপগুলি তুচ্ছ হয়। মূলধন-বিনিয়োগ পরিবহন প্রকল্পগুলিতে ব্যয় এবং চাহিদার পূর্বাভাসের পক্ষপাতিত্বের অধ্যয়নে, তিনি নির্বাহীদের উপর গোলাপী পূর্বাভাস দেওয়ার জন্য যথেষ্ট রাজনৈতিক চাপ এবং সেগুলি করার জন্য ছোটখাটো জরিমানার দৃঢ় প্রমাণ পেয়েছেন। গবেষণাটি 7 দশক ধরে চলেছিল এবং সেই সময়ের মধ্যে, পূর্বাভাসকারীরা একই মাত্রা এবং ফ্রিকোয়েন্সির ধ্রুবক ত্রুটি করেছিল, যার ফলে বারবার খরচ বৃদ্ধি পেয়েছিল এবং চাহিদা ব্যর্থ হয়েছিল। উদাহরণস্বরূপ, শহুরে রেল বিনিয়োগে স্থির দামে গড় খরচ 45 শতাংশ ছাড়িয়ে গেছে এবং চাহিদা পূর্বাভাসের তুলনায় 50 শতাংশ কম ছিল। তিনি অন্যান্য ধরনের বিনিয়োগের ক্ষেত্রেও একই ধরনের নিদর্শন খুঁজে পেয়েছেন। অনভিজ্ঞ পূর্বাভাসকারীরা জড়িত থাকলেই এই ঘটনার জন্য অতি-আশাবাদ দায়ী। যেহেতু মানুষ অভিজ্ঞতা থেকে শিখতে পারে এবং শিখতে পারে, তবে ভবিষ্যদ্বাণীকারীরা এত বছর ধরে ক্রমাগত একই ভুল করার সম্ভাবনা কম। সময়ের সাথে সাথে, পূর্বাভাসকারীদের অতিরিক্ত আশাবাদী হওয়া এড়াতে শেখা উচিত ছিল এবং খরচ ও চাহিদার অনুমানের নির্ভুলতার উন্নতি হওয়া উচিত। তাঁর তথ্য অবশ্য দেখায় যে এটি ঘটেনি। ভবিষ্যদ্বাণীতে পক্ষপাতিত্বকে প্ররোচিত করতে পারে এমন প্রযুক্তিগত, অর্থনৈতিক, মনস্তাত্ত্বিক এবং রাজনৈতিক কারণগুলির জন্য তার তথ্য পরীক্ষা করার পরে, ফ্লাইভবার্গ এই সিদ্ধান্তে পৌঁছেছেন যে রাজনৈতিক ব্যাখ্যাগুলি সবচেয়ে উপযুক্ত। যদি প্রকৃতপক্ষে নির্বাহীরা সাংগঠনিক চাপের কারণে উদ্দেশ্যমূলকভাবে তাদের অনুমান তৈরি করে, তবে বাইরের দৃষ্টিভঙ্গি মেনে নেওয়ার জন্য তাদের খুব কম উৎসাহ থাকবে। মতবাদ, আচার এবং বিশেষত্ব একটি নির্দিষ্ট ব্যবস্থা, এমনকি একটি বিজয়ীও, খুব দীর্ঘ সময়ের জন্য অনুসরণ করার সাথে যুক্ত বিপদ রয়েছে। প্রাথমিক সাফল্যের জন্য স্পষ্ট প্রতিশ্রুতি প্রয়োজন, তবে এই প্রতিশ্রুতিগুলি সময়ের সাথে কঠোর হয়ে যায় এবং শেষ পর্যন্ত প্রতিযোগিতামূলক পরিবেশ পরিবর্তনের সময় কোনও সংস্থার মানিয়ে নেওয়ার ক্ষমতাকে সীমাবদ্ধ করে। বাজারের পরিবেশ বিকশিত হওয়ার সাথে সাথে, নতুন প্রতিযোগিতামূলক সূত্র যা একটি ফার্মের প্রাথমিক সাফল্যের দিকে পরিচালিত করে তার পরিবর্তে একটি কঠোর নিয়মে পরিণত হয় যা তাদের কৌশলগুলিকে নির্দেশ করে এবং সীমাবদ্ধ করে। এই গতিশীলতা ভাল সংস্থাগুলিকে খারাপ দিকে নিয়ে যেতে পারে, এমনকি যখন নির্বাহীরা ঔদ্ধত্য এবং আত্মতুষ্টি এড়িয়ে চলেন। বাজারে জেতার জন্য, নির্বাহীদের অবশ্যই প্রতিশ্রুতিগুলির একটি সেট তৈরি করতে হবে যা একসাথে সংস্থার সাফল্যের সূত্র গঠন করে। একটি স্বতন্ত্র সাফল্যের সূত্র কর্মচারীদের কেন্দ্র করে, দক্ষতা প্রদান করে, সম্পদ আকর্ষণ করে এবং কোম্পানিকে প্রতিদ্বন্দ্বীদের থেকে আলাদা করে। পাঁচটি বিভাগের প্রতিশ্রুতির মধ্যে রয়েছে সাফল্যের সূত্রঃ কৌশলগত কাঠামোঃ শিল্পের সংজ্ঞা, প্রাসঙ্গিক প্রতিযোগী এবং কীভাবে মূল্য তৈরি করা যায় তা সহ আমরা যখন বিশ্বের দিকে তাকাই তখন আমরা যা দেখি। প্রক্রিয়াঃ আমরা কীভাবে এখানে অনানুষ্ঠানিক এবং আনুষ্ঠানিক রুটিন উভয়কেই অন্তর্ভুক্ত করে কাজ করি। সম্পদঃ বাস্তব এবং অদম্য সম্পদ যা আমরা নিয়ন্ত্রণ করি যা আমাদের প্রতিযোগিতা করতে সহায়তা করে, যেমন ব্র্যান্ড, প্রযুক্তি, রিয়েল এস্টেট, দক্ষতা ইত্যাদি। সম্পর্কঃ বিনিয়োগকারী, প্রযুক্তি অংশীদার বা পরিবেশক সহ বহিরাগত অংশীদারদের সঙ্গে প্রতিষ্ঠিত সংযোগ মূল্যবোধঃ এমন বিশ্বাস যা আমাদের অনুপ্রাণিত করে, ঐক্যবদ্ধ করে এবং চিহ্নিত করে। যদিও প্রাথমিক সাফল্যের জন্য প্রতিশ্রুতি অপরিহার্য, তবে সময়ের সাথে সাথে সেগুলি শক্ত হয়ে যায়। প্রাথমিক সাফল্য ব্যবস্থাপনার এই বিশ্বাসকে শক্তিশালী করে যে তাদের সাফল্যের সূত্রকে শক্তিশালী করা উচিত। সময় এবং পুনরাবৃত্তির সাথে সাথে, লোকেরা তাদের প্রতিশ্রুতির বিকল্পগুলি বিবেচনা করা বন্ধ করে দেয় এবং সেগুলিকে হালকাভাবে নেয়। যখন পরিবেশ পরিবর্তিত হয়, তখন বাজারের চাহিদা এবং সংস্থাটি কী করে তার মধ্যে ব্যবধান বাড়তে পারে। ম্যানেজাররা প্রায়শই প্রাথমিক পর্যায়ে ব্যবধানটি দেখেন এবং এটি বন্ধ করার জন্য আক্রমণাত্মকভাবে প্রতিক্রিয়া জানান। কিন্তু তাদের কঠোর প্রতিশ্রুতিগুলি তাদের প্রতিক্রিয়াগুলিকে সুশৃঙ্খল রুটে পরিণত করে। তারা যত বেশি পরিশ্রম করবে, ব্যবধান তত বেশি হবে। ফলাফল হল সক্রিয় জড়তা। 1999 সালে সুলের গবেষণাপত্র অনুসারে, সক্রিয় জড়তা-একটি প্রতিষ্ঠানের প্রতিষ্ঠিত আচরণগত নিদর্শন অনুসরণ করার প্রবণতা-সাফল্য কীভাবে শেষ পর্যন্ত ব্যর্থতার জন্ম দিতে পারে তা অন্তর্ভুক্ত করে এবং বিশদ বিবরণ দেয়। ফ্রেমগুলি অন্ধ হয়ে যায় কৌশলগত ফ্রেমগুলি হল এমন মানসিকতা যা পরিচালকদের মূল্যায়ন করতে সহায়তা করে যে ব্যবসাটি কীভাবে এবং কী করছে, তারা যে বাজারে কাজ করছে তা বিচার করে, গ্রাহকদের প্রতিটি বিভাগের গুরুত্ব নির্ধারণ করে এবং কীভাবে তাদের সংস্থাগুলির মূল্য সর্বোত্তমভাবে বৃদ্ধি করা যায় সে সম্পর্কে সিদ্ধান্ত নেয়। কৌশলগত ফ্রেমগুলি ফোকাস প্রদান করে এবং নতুন তথ্যকে একটি বিস্তৃত প্যাটার্নে ফিট করে। তারা পরিচালকদের প্রতিদিন বোমাবর্ষণ করা কাঁচা তথ্যের ঝাঁকুনির মধ্যে মনোনিবেশ করতে সহায়তা করে। পরিচালকরা কাঁচা তথ্যের নিদর্শনগুলি একটি পরিচিত তথ্য মডেলে ফিট করে দেখতে পারেন। তারা কোম্পানির বিদ্যমান "শৈলীর" সঙ্গে খাপ খায় কিনা তা দেখে নতুন পণ্য ধারণার সম্ভাবনা দ্রুত বিচার করতে পারে। যাইহোক, পরিচালকদের মনোযোগ নির্দিষ্ট বিবরণ এবং নির্দিষ্ট কাঠামোর প্রতি ধারাবাহিকভাবে আকৃষ্ট হওয়ার সাথে সাথে তারা শেষ পর্যন্ত বিশ্বাস করতে শুরু করে যে এগুলিই একমাত্র জিনিস যা কাজ করে এবং গুরুত্বপূর্ণ। মূলত, ফ্রেমগুলি পরিচালকদের পেরিফেরাল দৃষ্টি সীমাবদ্ধ করতে পারে, তাদের নতুন সুযোগ এবং হুমকির দিকে অন্ধ করে দিতে পারে। তাদের কৌশলগত কাঠামো আরও কঠোর হওয়ার সাথে সাথে, পরিচালকরা প্রায়শই বিদ্যমান কাঠামোর মধ্যে আশ্চর্যজনক তথ্য জুতো-শিং করে দেন বা এটিকে পুরোপুরি উপেক্ষা করেন। ন্যাটওয়েস্ট ব্যাঙ্কের (1995 সাল পর্যন্ত ন্যাশনাল ওয়েস্টমিনস্টার) কথা বিবেচনা করুন। এর ভিত্তিতে, ন্যাশনাল ওয়েস্টমিনস্টারের নির্বাহীরা কৌশলগত কাঠামোর একটি স্পষ্ট সেটের প্রতি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ-খুচরো ব্যাংকিং স্থবির এবং যুক্তরাজ্য অপরিবর্তনীয় পতনের সম্মুখীন। ব্যাংকটি মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র, ইউরোপ, সুদূর পূর্ব এবং সোভিয়েত ইউনিয়নে বৈচিত্র্যময় হয়ে ওঠে এবং নতুন আর্থিক পরিষেবাগুলিতে প্রসারিত হয়। যখন বিগ ব্যাঙ্কের নিয়ন্ত্রণমুক্তকরণ প্রতিযোগিতা বাড়িয়ে তোলে, লয়েডস টিএসবির মতো প্রতিদ্বন্দ্বীরা তাদের অভ্যন্তরীণ খুচরো ব্যবসার দিকে পুনরায় মনোনিবেশ করে। অন্যদিকে, ন্যাটওয়েস্ট ভৌগোলিক এবং পণ্য বৈচিত্র্যকে ত্বরান্বিত করে সাড়া দিয়েছে। 2000 সালে আরবিএস ন্যাটওয়েস্টকে অধিগ্রহণ না করা পর্যন্ত অর্থ হারানোর বিভ্রান্তি দূর করার জন্য খুব বেশি সময় অপেক্ষা করার জন্য সমালোচকরা 1990-এর দশক জুড়ে ন্যাটওয়েস্টকে তিরস্কার করেছিলেন। এই শতাব্দীর প্রথমার্ধে ফরাসি সামরিক কৌশলের বিবর্তন একটি প্রধান উদাহরণ। প্রাথমিকভাবে, তারা আক্রমণের উপর জোর দিয়েছিল, বিশ্বাস করেছিল যে এটি সমস্ত প্রতিকূলতার বিরুদ্ধে জয়ের উপায়। এই কৌশলটি অবশ্য প্রথম বিশ্বযুদ্ধের সময় তাদের জন্য কেবল বিপর্যয় নিয়ে এসেছিল, যার ফলে ফ্রান্স একটি বিশুদ্ধ প্রতিরক্ষামূলক কৌশল গ্রহণ করেছিল। জার্মানির আক্রমণ থেকে ফ্রান্সের সীমান্ত রক্ষা করার জন্য ম্যাগিনট লাইন নির্মাণে এটি প্রতিফলিত হয়। দুর্ভাগ্যবশত, এই প্রতিরক্ষা ব্লিটজক্রিগ আক্রমণ বন্ধ করতে ব্যর্থ প্রমাণিত হয়েছিল। ফলস্বরূপ, প্রথম বিশ্বযুদ্ধ থেকে তারা যে শিক্ষা লাভ করেছিল, তা তাদের দ্বিতীয় বিশ্বযুদ্ধের ট্র্যাজেডির দিকে নিয়ে যায়। কৌশলগত কাঠামো দৃঢ় হওয়ার সাথে সাথে কোম্পানিগুলি গত "যুদ্ধে" যেভাবে লড়াই করেছিল সেভাবেই লড়াই চালিয়ে যায়। প্রক্রিয়াগুলি রুটিনে পরিণত হয় শুরুতে, কোনও সংস্থার কর্মচারীরা সাধারণত কাজ সম্পাদনের বিভিন্ন উপায় পরীক্ষা করে দেখেন যতক্ষণ না তারা এমন একটি উপায় খুঁজে পান যা ব্যতিক্রমীভাবে ভাল কাজ করে। একবার তারা তা করলে, তারা এই একটি পদ্ধতিতে আটকে যায় এবং আর এমন বিকল্প খুঁজে বের করার চেষ্টা করে না যা আরও ভাল কাজ করতে পারে। একটি নির্দিষ্ট প্রক্রিয়ায় লেগে থাকা কর্মচারীদের সময় মুক্ত করে উৎপাদনশীলতা এবং দক্ষতার উন্নতি করে এবং একই পদ্ধতি বার বার ব্যবহার করার পূর্বাভাসযোগ্যতা একটি বড় এবং জটিল সংস্থায় কার্যকারিতা কার্যকরভাবে সংগঠিত করার জন্য স্থিতিশীলতা এবং পূর্বাভাস প্রদান করে। সময়ের সাথে সাথে, এই রুটিনগুলি পরিবর্তনকে প্রতিরোধ করে। পুনরাবৃত্তির সাথে সাথে প্রক্রিয়াগুলি দ্বিতীয় প্রকৃতি হয়ে ওঠে; লোকেরা যদি সেগুলি সম্পর্কে মোটেও ভাবেন তবে সেগুলিকে শেষ করার উপায় হিসাবে ভাবা বন্ধ করে দেয়। যখন পরিবেশ পরিবর্তিত হয়, তখন বিদ্যমান প্রক্রিয়াগুলির প্রতি পরিচালকদের প্রতিশ্রুতি একটি সক্রিয়ভাবে নিষ্ক্রিয় প্রতিক্রিয়া সৃষ্টি করে। কমপ্যাকের কথা বিবেচনা করুন, যা ধারাবাহিকভাবে উচ্চমানের পণ্য উৎপাদনকারী প্রক্রিয়াগুলির উপর ভিত্তি করে তার প্রথম আট বছরে 3 দশমিক 6 বিলিয়ন মার্কিন ডলার বিক্রি করেছে। উৎপাদন রুটিন গুণগত মানকে প্রথম অগ্রাধিকার দেয় (এবং খরচ এক দূরবর্তী পঞ্চম) যেখানে পণ্য উন্নয়ন প্রক্রিয়া প্রতিবার পণ্যের চশমা 100% সঠিকভাবে পেতে গতি এবং মিতব্যয়িতা ত্যাগ করে। কম্পাকের যে কোনও দামে গুণমান প্রক্রিয়া পিসি শিল্পের প্রথম দিনগুলিতে কোম্পানিকে ভালভাবে পরিবেশন করেছিল যখন গ্রাহকরা পণ্যটির ব্যবহারযোগ্যতা এবং কম খরচের বিকল্পগুলি সম্পর্কে চিন্তিত ছিলেন। পিসি পণ্য হয়ে ওঠার সাথে সাথে ডেলের মতো চঞ্চল প্রতিদ্বন্দ্বীরা সামনে এসে দাঁড়ায়, প্রতিযোগিতা অর্থের মূল্যে স্থানান্তরিত হয়। ব্যবসায়ীদের তাকগুলিতে ধুলো সংগ্রহ করার জন্য সোনার ধাতুপট্টাবৃত পণ্যগুলি মন্থন করার জন্য কম্পাক তার সুপ্রতিষ্ঠিত প্রক্রিয়াগুলির উপর নির্ভর করেছিল। বিশেষায়িত সম্পদ প্রতিযোগিতামূলক সুবিধা তৈরি করে যা প্রতিদ্বন্দ্বীরা সহজেই প্রতিলিপি করতে পারে না। তবে, প্রতিযোগিতামূলক পরিবেশে পরিবর্তন প্রতিষ্ঠিত সম্পদের মূল্য হ্রাস করতে পারে। প্রধান বিমান সংস্থাগুলি ঐতিহাসিকভাবে তাদের হাব-অ্যান্ড-স্পোক সিস্টেমের শক্তির উপর প্রতিযোগিতা করেছিল যেখানে বাহকগুলি হাব বিমানবন্দরগুলিতে মূল্যবান রিয়েল এস্টেট নিয়ন্ত্রণ করত এবং এই ব্যবসায়িক মডেলের জন্য অনুকূলিত একটি বহর ছিল। দক্ষিণ-পশ্চিম এবং রায়ানএয়ারের মতো কম খরচের স্টার্টগুলির উত্থান শিল্পের মূল্য হ্রাস করেছে এবং গ্রাহকদের প্রতারিত করেছে। ঐতিহ্যবাহী বাহকগুলি নতুন প্রবেশকারীদের বিরুদ্ধে সাশ্রয়ী মূল্যে প্রতিদ্বন্দ্বিতা করার জন্য সহজেই তাদের হাব এবং বিমানগুলি পুনরায় স্থাপন করতে পারেনি। সম্পর্কগুলি শিকল হয়ে ওঠে সফল হওয়ার জন্য, ভোক্তাদের অবশ্যই তাদের বিভিন্ন অংশীদার-কর্মচারী, গ্রাহক, সরবরাহকারী, বিনিয়োগকারী ইত্যাদির সাথে দৃঢ় সম্পর্ক গড়ে তুলতে এবং বজায় রাখতে হবে। ম্যানেজাররা উদাহরণস্বরূপ, কোনও মূল গ্রাহককে সেবা দেওয়ার জন্য বিশেষ সুবিধাগুলিতে বিনিয়োগ করে বা দীর্ঘমেয়াদী পরিষেবা চুক্তি লিখে বাহ্যিক সম্পর্কের প্রতি প্রতিশ্রুতিবদ্ধ। এই সম্পর্কগুলি একটি কোম্পানিকে তৈরি বা ভেঙে দিতে পারে-মাইক্রোসফ্ট এবং ইন্টেল বা ওয়াল-মার্ট এবং প্রক্টর অ্যান্ড গ্যাম্বলের কথা ভাবুন। যাইহোক, সময়ের সাথে সাথে, এই প্রতিষ্ঠিত সম্পর্কগুলি বজায় রাখা একটি সংস্থাকে শৃঙ্খলাবদ্ধ করে এবং যথাযথভাবে কাজ করার নমনীয়তাকে সীমাবদ্ধ করে, বিশেষ করে যখন বাজারের পরিস্থিতি পরিবর্তিত হয়। এই সম্পর্কগুলি বন্ধনে পরিণত হয়। গ্রাহকদের সঙ্গে সম্পর্কঃ সংস্থাগুলি নতুন বাজার বা নতুন পণ্য বিকাশের দিকে মনোনিবেশ করতে পারে না, কারণ তাদের বিদ্যমান ভোক্তা ভিত্তির সঙ্গে একটি ভাল সম্পর্ক বজায় রাখা প্রয়োজন। উদাহরণস্বরূপ, 1980-এর দশকে, কিরিন ব্রুয়ারি ফ্যাশনেবল ড্রাই বিয়ার সরবরাহ করতে ধীর ছিল, যা অল্পবয়সী মদ্যপায়ীদের মধ্যে ক্রমবর্ধমান জনপ্রিয় ছিল, কারণ তারা তাদের জাপানি ব্যবসায়ীদের প্রধান বাজারকে বিচ্ছিন্ন করতে চায়নি। ফলস্বরূপ, আসাহি ব্রুয়ারিজ তাদের পরাজিত করে এবং যুদ্ধ-পরবর্তী জাপানি বিয়ার বাজারের নতুন নেতা হয়ে ওঠে। কর্মচারীদের সঙ্গে সম্পর্কঃ উদাহরণস্বরূপ, অ্যাপলের স্বচ্ছন্দ এবং উদ্ভাবন-চালিত কর্পোরেট সংস্কৃতি কিছু সেরা প্রকৌশলীকে তাদের জন্য কাজ করার জন্য আকৃষ্ট করেছিল, যারা অত্যন্ত সফল পণ্য উদ্ভাবন করেছিল। কম্পিউটারগুলি আরও সাধারণ হয়ে ওঠার সাথে সাথে অ্যাপলকে খরচ কম রাখতে হয়েছিল এবং নতুন পণ্যগুলি আরও দ্রুত বাজারজাত করতে হয়েছিল। এর জন্য শৃঙ্খলার প্রয়োজন ছিল যা অ্যাপল তাদের সৃজনশীল কর্মীদের বিচ্ছিন্ন করার ভয়ে চাপিয়ে দিতে অনিচ্ছুক ছিল। কঠোর নিয়ন্ত্রণ অ্যাপলের কর্পোরেট সংস্কৃতি থেকে বিচ্যুত হয়েছিল এবং প্রকৌশলীরা তাদের উপায় পরিবর্তন করতে খুব স্বাচ্ছন্দ্য বোধ করতেন, তাই পরিচালকদের পক্ষে নিয়ন্ত্রণ আরোপ করা কঠিন করে তোলে এবং বাজারের পরিবর্তনগুলিতে আরও দক্ষতার সাথে প্রতিক্রিয়া জানাতে বাধা দেয়। আরেকটি উদাহরণ হল ব্যাঙ্ক ওয়ান। তাদের কৌশল ছিল স্থানীয় ব্যাঙ্কগুলি অধিগ্রহণ করা, ব্যবস্থাপকদের ধরে রাখা এবং তাদের ব্যবসা চালানোর জন্য পর্যাপ্ত স্বাধীনতা প্রদান করা। এটি পরিচালকদের আরও বেশি উদ্যোক্তা এবং পরিবেশগত পরিবর্তনের প্রতি মনোযোগী হতে উৎসাহিত করেছিল। ব্যাঙ্কিং শিল্প নিয়ন্ত্রণমুক্ত ও সুসংহত হওয়ার সাথে সাথে ব্যাঙ্ক ওয়ান সংগ্রাম শুরু করে। বিকেন্দ্রীকরণের কারণে উচ্চ পরিচালন ব্যয় তাদের অদক্ষ করে তোলে, কিন্তু ব্যাঙ্ক ওয়ান তাদের ব্যাক-অফিস কার্যক্রমকে মানসম্মত ও কেন্দ্রীভূত করতে ধীর ছিল কারণ তারা ব্যাঙ্ক ম্যানেজারদের স্বায়ত্তশাসনকে সীমাবদ্ধ করতে চায়নি। তাদের সিইও জন বি ম্যাককয় ম্যানেজারদের সাথে অস্বাভাবিক অংশীদারিত্ব পুরোপুরি বাদ দেওয়ার পরে তাদের পারফরম্যান্সের উন্নতি হয়। বাহ্যিক মিত্রদের সাথে সম্পর্কঃ ডিউ গ্রুপ, যা তার শীর্ষে $20 বিলিয়ন রাজস্বের কাছে পৌঁছেছিল এবং দেউলিয়া হয়ে যাওয়ার আগে বিশ্বব্যাপী দুই লক্ষ লোককে নিয়োগ করেছিল। দক্ষিণ কোরিয়ার জেনারেল পার্ক, যিনি প্রায় দুই দশক ধরে লোহার মুষ্টি দিয়ে দেশ শাসন করেছিলেন, তার সাথে আরামদায়ক সম্পর্কের জন্য ডিউউ তার বেশিরভাগ বিকাশের জন্য ঋণী। পার্ক ডেউ এবং অন্যান্য পছন্দের সংস্থাগুলিকে অর্থায়ন এবং শুল্কের মাধ্যমে সমর্থন করেছিল। বিনিময়ে, ডিউউ সম্প্রসারণের লক্ষ্যে শিল্পগুলিতে বিনিয়োগ করেছিলেন। পরবর্তী সরকারগুলি যখন গোষ্ঠীগুলির পক্ষে থাকা নীতিগুলি শেষ করে দেয়, তখন ডিউওর চেয়ারম্যান কিম বন্ধুত্বপূর্ণ কোরিয়ান রাজনীতিবিদদের সাথে সম্পর্ক জোরদার করেন এবং ভিয়েতনাম, সুদান এবং উজবেকিস্তানের মতো উদীয়মান বাজারের রাজনীতিবিদদের সাথে বন্ধনে আবদ্ধ হন যাতে দেশে আরামদায়ক সম্পর্কের প্রতিলিপি তৈরি করা যায়। মূল্যবোধ মতবাদে পরিণত হয় একটি কোম্পানির মূল্যবোধ তার জনগণকে একত্রিত করে। দৃঢ় মূল্যবোধ কর্মচারীদের কাছ থেকে তীব্র আনুগত্য প্রকাশ করতে পারে, একটি সংস্থা এবং তার গ্রাহকদের মধ্যে বন্ধনকে শক্তিশালী করতে পারে, সমমনা অংশীদারদের আকৃষ্ট করতে পারে এবং একটি সংস্থার দূরবর্তী ক্রিয়াকলাপগুলিকে একত্রিত করতে পারে। এই দৃঢ় বিশ্বাসগুলি নির্ধারণ করে যে তারা নিজেদের এবং দৃঢ়তাকে কীভাবে দেখছে। যাইহোক, সংস্থাগুলি পরিপক্ক হওয়ার সাথে সাথে এই মূল্যবোধগুলি এমন একটি কঠোর নিয়মে পরিণত হতে পারে যা নিপীড়ন করে এবং অনুপ্রাণিত করে না। উদাহরণস্বরূপ, পোলারয়েডের কর্মীরা একসময় কোম্পানির অত্যাধুনিক উদ্ভাবনের জন্য নিজেদের গর্বিত করত। এটি প্রথম এবং সর্বাগ্রে প্রযুক্তিগত অগ্রগতিকে মূল্য দেয়। বিপণন এবং অর্থের মতো অন্যান্য ব্যবসায়িক ক্রিয়াকলাপগুলি যতক্ষণ না প্রযুক্তিগতভাবে আপ-টু-ডেট থাকে ততক্ষণ তা গুরুত্বহীন বলে মনে করা হত। পোলারয়েডের পরিচালকরা তখন ভোক্তাদের রুচির পরিবর্তন বিবেচনা না করেই গবেষণায় প্রচুর বিনিয়োগ করেছিলেন। ফলস্বরূপ, বিক্রয় হ্রাস পেয়েছে। শেল হল আরেকটি সংস্থা যা তাদের মূল্যবোধ দ্বারা বাধাপ্রাপ্ত। 1930-এর দশকে, হেনরি ডেটারডিং, একজন নাৎসি সহানুভূতিশীল এবং শক্তিশালী নেতা শেলের উপর আধিপত্য বিস্তার করেছিলেন। অবশেষে যখন তাঁকে বের করে দেওয়া হয়, তখন কোম্পানিটি কেন্দ্রীভূত ব্যবস্থাপনার প্রতি বিরক্তি প্রকাশ করে, যার ফলে অত্যন্ত স্বাধীন দেশের ব্যবস্থাপকদের উত্থান ঘটে। শেলের বিকেন্দ্রীকরণের ফলে এটি বিশ্বব্যাপী দ্রুত বৃদ্ধি পেয়েছিল, তবে 1990-এর দশকে তেলের দাম কমে যাওয়ার সময় এটি শেলকে দ্রুত খরচ কমানো এবং তার ক্রিয়াকলাপকে যুক্তিসঙ্গত করা থেকে বিরত করেছিল। এছাড়াও লরা অ্যাশলির কথা বিবেচনা করুন যিনি মিনিস্কার্টের অবরোধে ঐতিহ্যবাহী ব্রিটিশ মূল্যবোধ রক্ষার জন্য তার কোম্পানি প্রতিষ্ঠা করেছিলেন। শালীনতার ঐতিহ্যবাহী মূল্যবোধের প্রতি লরা অ্যাশলির প্রতিশ্রুতি প্রাথমিকভাবে অনেক মহিলার কাছে আবেদন করেছিল কিন্তু আরও বেশি মহিলারা কর্মক্ষেত্রে প্রবেশ করায় তাদের আবেদন হারিয়েছিল। যাইহোক, কোম্পানিটি পুরানো ধাঁচের নকশাগুলি অনুসরণ করতে থাকে যা তাদের জীবাশ্মযুক্ত মূল মূল্যবোধের প্রতিনিধিত্ব করে, যা তাদের অপরিবর্তনীয় পতনের দিকে পরিচালিত করে। তথ্য ব্যবস্থার বৈপরীত্য ড্রুমন্ড 2008 সালে তার গবেষণাপত্রে পরামর্শ দিয়েছিলেন যে কম্পিউটার-ভিত্তিক তথ্য ব্যবস্থা সেই সংগঠনটিকে দুর্বল বা এমনকি ধ্বংস করতে পারে যা তারা সমর্থন করতে চেয়েছিল, এবং এটিই তাদের কার্যকর করে তোলে যা তাদের ধ্বংসাত্মক করে তোলে-ইকারাস প্যারাডক্স দ্বারা আবদ্ধ একটি ঘটনা। উদাহরণস্বরূপ, একটি প্রতিরক্ষা যোগাযোগ ব্যবস্থা সামরিক কমান্ডারদের মধ্যে বৈঠকের প্রয়োজনীয়তা দূর করে দক্ষতা উন্নত করার জন্য তৈরি করা হয়েছে যারা এখন কেবল একে অপরকে সংক্ষিপ্ত করতে বা উচ্চতর কর্তৃপক্ষকে উত্তর দেওয়ার জন্য সিস্টেমটি ব্যবহার করতে পারে। যাইহোক, এই নতুন ব্যবস্থাটি নিখুঁতভাবে ধ্বংসাত্মক হয়ে ওঠে কারণ কমান্ডারদের আর মুখোমুখি সাক্ষাতের প্রয়োজন হয় না, যা ফলস্বরূপ পারস্পরিক বিশ্বাসকে দুর্বল করে দেয়, এইভাবে সংগঠনটিকে দুর্বল করে দেয়। শেষ পর্যন্ত, কম্পিউটার-ভিত্তিক সিস্টেমগুলি শুধুমাত্র একটি বিন্দু পর্যন্ত নির্ভরযোগ্য এবং দক্ষ। আরও জটিল কাজের জন্য, সংস্থাগুলিকে তাদের কর্মশক্তি বিকাশের দিকে মনোনিবেশ করার পরামর্শ দেওয়া হয়। এই বৈপরীত্যের একটি কারণ হ 'ল যৌক্তিকতা ধরে নেয় যে আরও ভাল, তবে তীব্রতা বিপরীত-উত্পাদনশীল হতে পারে। যুক্তিসঙ্গততার অযৌক্তিকতার অর্থ হল একটি নির্দিষ্ট লক্ষ্য অর্জনের সবচেয়ে কার্যকর উপায়ের গণনা। টেলরের যুক্তিসঙ্গততার ব্র্যান্ডটি কাজের ধারণাকে তার প্রকৃত সম্পাদনের সাথে পৃথক করার পরামর্শ দেয়-ব্যবস্থাপনা কাজের প্রক্রিয়া এবং পদ্ধতির নিয়ন্ত্রণ গ্রহণ করে এবং কর্মচারীরা কেবল তাদের প্রদত্ত কাজগুলি সম্পাদন করে। এই কাজগুলিকে ছোট অংশে ভাগ করা উচিত যার জন্য ন্যূনতম প্রশিক্ষণ বা জ্ঞানের প্রয়োজন যাতে খরচ কমানো যায় এবং দক্ষতা বৃদ্ধি করা যায়। এই তত্ত্বটি চারটি সুবিধা প্রদান করেঃ দক্ষতা, অনুমানযোগ্যতা, গণনাযোগ্যতা এবং নিয়ন্ত্রণ। যদিও এক পর্যায়ে, যুক্তিসঙ্গততার অযৌক্তিকতা একটি বৈপরীত্য সৃষ্টি করে-যার মাধ্যমে উৎপাদনের যুক্তিসঙ্গত ব্যবস্থা স্পষ্টভাবে অযৌক্তিক ফলাফল তৈরি করে। বিশেষত, কাজের প্রক্রিয়াগুলি নিয়ন্ত্রণ করতে এবং দক্ষতা সম্পাদনের জন্য কম্পিউটার ব্যবহার করা দক্ষ হতে পারে, তবে একটি নির্দিষ্ট বিন্দুর বাইরে এটি বিপরীত-উত্পাদনশীল হয়ে ওঠে কারণ কম্পিউটারগুলি হ্রাসমান রিটার্নের আইন পর্যবেক্ষণ করে একটি তথ্য ব্যবস্থা ধ্বংসাত্মক হয়ে যায় যখন এটি সাংগঠনিক কাঠামোকে দুর্বল করে দেয়। সমর্থিত তত্ত্ব এবং ব্যবহৃত তত্ত্বের মধ্যে অসামঞ্জস্যের কারণে এই পরিস্থিতি দেখা দেয় (অর্থাৎ। অনুশীলন)। কম্পিউটারগুলি কীভাবে ধ্বংসাত্মক হতে পারে, কম্পিউটারগুলি কেবল সুসংগঠিত সমস্যাগুলির মোকাবিলা করতে পারে। ফলস্বরূপ, জটিল কেসগুলি হ্যাঁ/না পরিস্থিতিতে হ্রাস পায় যা কম্পিউটার পরিচালনা করতে পারে। কর্মচারীরা বুদ্ধিহীনভাবে ব্যবস্থাটি অনুসরণ করে। এটি ভুলের একটি উচ্চ ফ্রিকোয়েন্সি এবং ড্রাইভ এবং অনুপ্রেরণার অভাবের দিকে পরিচালিত করে। সিদ্ধান্ত গ্রহণকারী তথ্য ব্যবস্থায় কম্পিউটারের উপর অতিরিক্ত নির্ভরতা একটি সংস্থাকে কীভাবে দেখা হয় তা পরিবর্তন করে। উদাহরণস্বরূপ, ইন্টারনেটের কারণে ব্যাঙ্কিংকে এখন পণ্য হিসাবে বিবেচনা করা হয়, যা ব্যাঙ্কগুলিকে তাদের ব্র্যান্ডের ভাবমূর্তি পুনরুদ্ধারের জন্য ই-খোলার শাখা বিবেচনা করতে বাধ্য করে। কম্পিউটারের অনুশীলনের জন্য সুপারিশগুলি বিপরীত-উত্পাদনশীল হয়ে ওঠে যেখানে আরও সূক্ষ্ম কাজ জড়িত থাকে। সুতরাং তথ্য ব্যবস্থার কোনও সংস্থাকে নিয়ন্ত্রণ করার সীমা নির্ধারণ করা সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ। তথ্য প্রযুক্তির সর্বোত্তম ব্যবহার করার অর্থ সবকিছুর জন্য কম্পিউটার ব্যবহার করা নয়। যতক্ষণ না আরও বুদ্ধিমান প্রযুক্তি উদ্ভাবিত হয় যা জটিলতা পরিচালনা করতে পারে, ততক্ষণ পর্যন্ত সবচেয়ে কার্যকর সংস্থাগুলি সবচেয়ে উন্নত এবং বিস্তৃত তথ্য ব্যবস্থার সাথে নয় বরং তাদের সিস্টেমের সীমা স্বীকার করে। কেস স্টাডিজ ফ্রেশ অ্যান্ড ইজি কর্মক্ষেত্রে ইকারাস প্যারাডক্সের একটি প্রধান উদাহরণ হবে মার্কিন বাজারে টেস্কোর পরীক্ষামূলক উদ্যোগ-ফ্রেশ অ্যান্ড ইজি। টেস্কোর নিট মুনাফা 96 শতাংশ হ্রাস করে £ 1.2bn ($1.8bn) লোকসানের পর, টেস্কো অবশেষে মার্কিন যুক্তরাষ্ট্র থেকে সরে আসার সিদ্ধান্ত নেয়। অ্যারিজোনা, ক্যালিফোর্নিয়া এবং নেভাদায় ফ্রেশ অ্যান্ড ইজির প্রায় 200টি দোকান রয়েছে। তারা বিভিন্ন কারণে ব্যর্থ হয়েছিলঃ টেসকো 2007 সালে সাবপ্রাইম বন্ধকী সংকটের ঠিক আগে চেইনটি খুলেছিল, যা ভোক্তাদের ব্যয়কে মারাত্মকভাবে বিরূপভাবে প্রভাবিত করেছিল। টেসকো আশা করেনি যে অনলাইন মুদি কেনাকাটা আগের মতো জনপ্রিয় হবে। টেস্কোর গবেষণা তাদের ভোক্তাদের খরচের অভ্যাসকে ভুলভাবে মূল্যায়ন করেছে। যুক্তরাজ্যে তাদের মেট্রো স্টোরগুলি জনপ্রিয় হলেও, মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে খাওয়ার জন্য পর্যাপ্ত চাহিদা ছিল না। মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে এটি একটি নতুন ধারণা যেখানে, ইউরোপের বিপরীতে, বেশিরভাগ লোকেরা সাধারণত তাদের নিজের খাবার বাইরে নেওয়ার বা রান্না করার অর্ডার দেয়। মুদি সামগ্রী কেনা এবং নিজে রান্না করা খাবারের চেয়ে এই ধরনের খাবার কেনা গ্রাহকদের জন্য বেশি ব্যয়বহুল। মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রে, বেশিরভাগ ক্রেতারা সপ্তাহে মাত্র একবার তাদের মুদিখানার জিনিস কেনেন এবং তারা প্রচুর পরিমাণে তা করেন এবং বিভিন্ন ধরনের পণ্য কেনেন, যেখানে ইউরোপীয়রা মুদিখানার দোকানে আরও ঘন ঘন, তবে ছোট ভ্রমণ করেন। "দ্য গ্রেট এ অ্যান্ড পি অ্যান্ড দ্য স্ট্রাগল ফর স্মল বিজনেস ইন আমেরিকা"-র লেখক মার্ক লেভিনসনের মতে, "ফ্রেশ অ্যান্ড ইজি অনন্য ছিল না এবং এর ত্রুটিগুলি ছিল যা শেয়ারহোল্ডারদের চাপের কারণে টেস্কোর ঠিক করার সময় ছিল না। তিনি আরও বিশ্বাস করতেন যে টেস্কোর মার্কিন বাজারের একটি ভুল মডেল ছিল এবং উক্ত বাজারের পরিবর্তনের সাথে খাপ খাইয়ে নেওয়ার জন্য প্রয়োজনীয় প্রচেষ্টাকে অবমূল্যায়ন করেছিলেন। তিনি বলেন, 'এটি (টেস্কো) অহংকারে লিপ্ত ছিল এবং এটি ঔদ্ধত্য নিয়ে আসে। আপনি আপনার গ্রাহকদের সঙ্গে যোগাযোগ হারিয়ে ফেলেন ", বলেন লন্ডনের শোর ক্যাপিটাল থেকে টেস্কো পর্যবেক্ষণকারী বিশ্লেষক ক্লাইভ ব্ল্যাক। তিনি বিশ্বাস করেন যে মার্কিন বাজার যুক্তরাজ্যের থেকে খুব আলাদা ছিল এবং টেস্কোর আগ্রাসী ভৌগলিক সম্প্রসারণ কৌশল কেবল যুক্তরাজ্যের পরিবর্তিত বাজারে তাদের ফোকাসকে হ্রাস করে। ফ্রেশ অ্যান্ড ইজির ক্ষেত্রে, মার্কিন বাজারে প্রস্তুত খাবারের সফল ধারণা আনতে টেস্কোর আত্মবিশ্বাস এর ব্যর্থতায় ব্যাপক অবদান রেখেছিল। মানুষের দৈনন্দিন ব্যবহারের অভ্যাস পরিবর্তনের জন্য প্রয়োজনীয় নিবিড় বিপণনে সময় এবং অর্থ লাগে, যার কোনওটিতেই টেসকো যথেষ্ট বিনিয়োগ করেনি। টেসকো সম্ভাব্য ব্যর্থতার ইঙ্গিত সত্ত্বেও 5 বছরেরও বেশি সময় ধরে ঝুলে থাকার জন্য যথেষ্ট আত্মবিশ্বাসী ছিল-2009 সালে, ফ্রেশ অ্যান্ড ইজি £142 মিলিয়ন পাউন্ডের লোকসান করেছিল, যা 2008 সালে £62 মিলিয়ন ছিল। এটি অতিরিক্ত আত্মবিশ্বাস এবং বিশেষত্বের একটি ঘটনা যা একটি সম্ভাব্য সফল ব্যবসার অবসান ঘটায়। ফায়ারস্টোন টায়ার অ্যান্ড রাবার কোম্পানি মার্কিন টায়ার শিল্পের একটি শীর্ষস্থানীয় সংস্থা ছিল, কিন্তু পরিবর্তনের চ্যালেঞ্জ মোকাবেলায় ব্যর্থ হয়েছিল কারণ তারা যথাযথভাবে কাজ করেনি। 1970-এর দশকে প্রবেশ করে, ফায়ারস্টোন 7 দশক ধরে নিরবচ্ছিন্ন বৃদ্ধি উপভোগ করেছিল। তাদের প্রধান প্রতিদ্বন্দ্বী ছিল ওহাইওর অ্যাক্রন ভিত্তিক গুডইয়ার এবং মার্কিন যুক্তরাষ্ট্রের আরও কয়েকজন শীর্ষস্থানীয় টায়ার উৎপাদক। ফায়ারস্টোন তাদের চ্যালেঞ্জকে কেবল টায়ারের ক্রমবর্ধমান চাহিদা বজায় রাখার জন্য দেখেছিল। কৌশলঃ দৃঢ় কোম্পানির সংস্কৃতি এবং আনুগত্যঃ কোম্পানির সংস্কৃতি এবং ক্রিয়াকলাপ হার্ভি ফায়ারস্টোন, সিনিয়রের দৃষ্টিভঙ্গিকে প্রতিফলিত করে, যিনি গ্রাহক এবং কর্মচারীদের "ফায়ারস্টোন পরিবারের" অংশ হিসাবে বিবেচনা করতেন। পদমর্যাদা নির্বিশেষে তাদের সমস্ত কর্মচারীদের জন্য একটি কান্ট্রি ক্লাব খোলা ছিল এবং হার্ভি নিজেই বড় গাড়ি নির্মাতাদের শীর্ষ নির্বাহীদের সাথে ঘনিষ্ঠ সম্পর্ক বজায় রেখেছিলেন। তাদের প্রচণ্ড অনুগত ম্যানেজার ছিল, যারা সকলেই কোম্পানির পারিবারিক মূল্যবোধ এবং অ্যাক্রন-কেন্দ্রিক বিশ্বদৃষ্টিতে বিশ্বাস করত। সর্বাধিক উৎপাদনের দিকে মনোনিবেশ করুনঃ কোম্পানির পরিচালন এবং মূলধন বরাদ্দ প্রক্রিয়া সর্বাধিক উৎপাদন এবং টায়ারের ক্রমবর্ধমান চাহিদা কাজে লাগানোর জন্য তৈরি করা হয়েছিল। উদাহরণস্বরূপ, মূলধন-বাজেট প্রক্রিয়ায়, সামনের সারির কর্মীরা বাজারের সুযোগগুলি চিহ্নিত করে এবং সেগুলিকে অতিরিক্ত সক্ষমতায় বিনিয়োগের প্রস্তাবগুলিতে রূপান্তরিত করে। শীর্ষ নির্বাহীরা তখন সবচেয়ে আশাব্যঞ্জক প্রস্তাবগুলির বিষয়ে মধ্যবর্তী ব্যবস্থাপকদের দেওয়া সুপারিশগুলি দ্রুত অনুমোদন করে। ফায়ারস্টোনের দীর্ঘস্থায়ী সাফল্য তাদের কৌশল ও মূল্যবোধ, কর্মচারী ও গ্রাহকদের সাথে তাদের সম্পর্ক এবং তাদের বিনিয়োগ ও পরিচালন প্রক্রিয়া সম্পর্কে একটি শক্তিশালী, ঐক্যবদ্ধ ধারণা দিয়েছে। ফরাসি কোম্পানি মিশেলিন মার্কিন বাজারে রেডিয়াল টায়ার চালু না করা পর্যন্ত এই সূত্রটি তাদের জন্য ভাল কাজ করেছিল। রেডিয়ালগুলি প্রচলিত টায়ারের তুলনায় নিরাপদ, দীর্ঘস্থায়ী এবং আরও সাশ্রয়ী ছিল। তারা ইতিমধ্যে ইউরোপীয় বাজারে আধিপত্য বিস্তার করেছিল এবং শীঘ্রই মার্কিন বাজারেও আধিপত্য বিস্তার করতে যাচ্ছিল, যা ফায়ারস্টোন খুব ভাল করেই জানত। ইউরোপে তাদের বিশাল কার্যক্রম দেখেছিল যে 1960-এর দশকে বাজার কত দ্রুত রেডিয়াল টায়ার গ্রহণ করেছিল, তাই তারা অবিলম্বে রেডিয়াল উৎপাদনে প্রায় 400 মিলিয়ন ডলার বিনিয়োগ করেছিল, রেডিয়াল টায়ার তৈরির জন্য নিবেদিত একটি নতুন কারখানা তৈরি করে এবং বেশ কয়েকটি বিদ্যমান কারখানাকে রূপান্তরিত করে। যাইহোক, ফায়ারস্টোন তাদের নিয়মিত ব্যবস্থার কারণে রেডিয়াল প্রযুক্তিতে কার্যকরভাবে সাড়া দিতে ব্যর্থ হয়েছিল। তারা রেডিয়াল উৎপাদনের অনুমতি দেওয়ার জন্য তাদের বিদ্যমান প্রক্রিয়াগুলিকে পরিবর্তন করার চেষ্টা করেছিল, যার ফলে উৎপাদন এবং মানের সমস্যা দেখা দেয়। মূলত প্রচলিত টায়ারের চেয়ে দীর্ঘস্থায়ী রেডিয়াল টায়ারের কারণে মার্কিন টায়ারের চাহিদা সমতল হওয়ার সাথে সাথে ফায়ারস্টোনের সিইও একগুঁয়েভাবে ধরে নিয়েছিলেন যে চাহিদা ক্রমাগত বৃদ্ধি পাচ্ছে এবং কারখানা বন্ধ করার কোনও পদক্ষেপ নেননি। তারা টায়ার তৈরি করত যার জন্য পর্যাপ্ত চাহিদা ছিল না কারণ তাদের বাজেট ক্ষমতাতে অত্যধিক বিনিয়োগকে উৎসাহিত করত, ফ্রন্টলাইন ম্যানেজারদের দ্বারা চালিত যারা তাদের নিজস্ব কারখানা বন্ধ করতে চায়নি। উপরন্তু, ফায়ারস্টোন তার কর্মচারীদের সাথে সম্পর্কের কারণে আবদ্ধ ছিল। এর আনুগত্য-কেন্দ্রিক নিয়োগ এবং পদোন্নতি প্রক্রিয়ার ফলে ফায়ারস্টোন নতুন মতামত প্রবর্তনের জন্য নতুনদের নিয়োগ করতে ব্যর্থ হয়। বাজারের পরিবেশ পরিবর্তিত হওয়ার পরেও, ফায়ারস্টোন "আমাদের মতো লোক" নিয়োগের উপর জোর দিয়েছিল। 1972 সালে, এর সমস্ত শীর্ষ ব্যবস্থাপক আর কোথাও কাজ করেননি এবং এক-তৃতীয়াংশ ফায়ারস্টোন নির্বাহী হিসাবে তাদের বাবার উত্তরাধিকার অব্যাহত রেখেছিলেন। 1979 সাল নাগাদ ফায়ারস্টোন গভীর সমস্যায় পড়ে যায়। তাদের কারখানা 59 শতাংশ ধারণক্ষমতায় চলছিল এবং তারা বিক্রি না হওয়া স্টক সংরক্ষণের জন্য গুদাম ভাড়া নিতে শুরু করে। তারা ব্যয়বহুল পণ্য প্রত্যাহারও করেছিল যা তাদের সুনামকে ক্ষতিগ্রস্ত করেছিল। ফায়ারস্টোনের ঘরোয়া টায়ার ব্যবসায় নগদ 200 মিলিয়ন ডলারেরও বেশি লোকসান হয়েছে। অবশেষে, ফায়ারস্টোন তাদের বাজারের বেশিরভাগ অংশ বিদেশী সংস্থাগুলির কাছে হারায় এবং 1988 সালে ব্রিজস্টোন শেষ পর্যন্ত তাদের অধিগ্রহণ করার আগে দুটি প্রতিকূল অধিগ্রহণের দরপত্রের মধ্য দিয়ে যায়। লরা অ্যাশলে লরা অ্যাশলে সক্রিয় জড়তার আরেক শিকার। কোম্পানিটি 1953 সালে ব্রিটিশ গ্রামাঞ্চলকে পুনরায় তৈরি করার দৃষ্টিভঙ্গি নিয়ে শুরু হয়েছিল। তাদের শৈলী ইংরেজ মহিলাদের রোমান্টিক ভাবমূর্তিকে বোঝায় যা তাদের দেশের ম্যানরে গোলাপ দেখাশোনা করে এবং এটি 1970-এর দশকে অনেক মহিলার সাথে অনুরণিত হয়। ব্যবসাটি দ্রুত একটি একক সিল্ক-স্ক্রিন প্রেস থেকে 500 টি দোকান এবং একটি বিশ্বব্যাপী বিখ্যাত ব্র্যান্ড সহ একটি প্রধান খুচরা বিক্রেতায় প্রসারিত হয়েছিল। লরা অ্যাশলে লাভের জন্য নয়, বরং ব্রিটিশ মূল্যবোধ রক্ষা ও প্রচারের জন্য তার ব্যবসা প্রসারিত করেছিলেন, যা তিনি 1960-এর দশকে যৌনতা, মাদক এবং মিনিস্কার্টের দ্বারা হুমকির সম্মুখীন বলে মনে করেছিলেন। তিনি তাঁর ব্যবসার উপর কঠোর নিয়ন্ত্রণ প্রয়োগ করতেন-নকশা, উৎপাদন, বিতরণ এবং খুচরো বিক্রয় অভ্যন্তরীণভাবে রাখা হত। 1985 সালে লরা মারা যান এবং তাঁর স্বামী বার্নার্ড তাঁর স্ত্রীর নির্ধারিত পথেই কোম্পানি চালিয়ে যান। তবে, ফ্যাশন বিবর্তিত হয়েছে। যত বেশি সংখ্যক মহিলা কর্মক্ষেত্রে প্রবেশ করেন, তারা লরা অ্যাশলির রোমান্টিক পোশাকের চেয়ে বেশি ব্যবহারিক শৈলী পছন্দ করতে শুরু করেন, যা 1980-এর দশকে সিইও-র পরিবর্তে 1880-এর দশকে দুধওয়ালাদের জন্য উপযুক্ত বলে উড়িয়ে দেওয়া হয়েছিল। বাণিজ্য প্রতিবন্ধকতার পতনের ফলে পোশাক উৎপাদনও রূপান্তরিত হয়েছিল-ফ্যাশন হাউসগুলি খরচ কমানোর জন্য উৎপাদন সমুদ্র উপকূলে সরিয়ে নিয়ে যাচ্ছিল বা সম্পূর্ণরূপে আউটসোর্সিং করছিল। যাইহোক, লরা অ্যাশলে পুরনো নকশা এবং ব্যয়বহুল উৎপাদন প্রক্রিয়া অব্যাহত রেখেছিলেন যা অতীতে এটিকে এত ভালভাবে পরিবেশন করেছিল। 1980-এর দশকের শেষের দিকে, একজন বাহ্যিক পরামর্শদাতা লরা অ্যাশলে যে চ্যালেঞ্জগুলির মুখোমুখি হয়েছিলেন তা কাটিয়ে ওঠার জন্য প্রতিকারমূলক পদক্ষেপের রূপরেখা তৈরি করেছিলেন। বার্নার্ড বিক্রয় বৃদ্ধি এবং খরচ কমানোর জন্য ব্যবসার পুনর্গঠনের জন্য নতুন সিইওদের নিয়ে আসেন। দুর্ভাগ্যবশত, অনেক পরিকল্পনার কোনওটিই কোম্পানির ভাবমূর্তি এবং কৌশল পুনর্বিবেচনার ক্ষেত্রে যথেষ্ট সাহসী ছিল না। লরা অ্যাশলে তার ঐতিহ্যবাহী মূল্যবোধে অটল ছিলেন এবং লরা অ্যাশলে একজন প্রস্তুতকারক, খুচরো বিক্রেতা বা ব্র্যান্ড কিনা তা স্পষ্ট ছিল না। লরা অ্যাশলে ততদিনে সক্রিয় জড়তায় ভুগছিলেন। এটি 10 বছরে 6 বার সিইও পরিবর্তন করেছে, তবুও এর পতন অব্যাহত রয়েছে। জেরক্স জেরক্স একটি কেস স্টাডি যে কীভাবে কৌশলগত ফ্রেমগুলি বাজারের পরিবেশের পরিবর্তন থেকে ব্যবস্থাপনাকে অন্ধ করে দিতে পারে। 1970-এর দশকে, জেরক্সের ব্যবস্থাপনা বাজার বিশ্লেষণ করে এবং আইবিএম এবং কোডাককে তাদের প্রধান প্রতিযোগী হিসাবে চিহ্নিত করে। এই মানসিকতা জেরক্সকে তার বাজারের অংশীদারিত্ব রক্ষা করতে সাহায্য করেছিল। যাইহোক, জেরক্স আইবিএম এবং কোডাকের উপর এতটাই মনোনিবেশ করেছিল যে এটি নতুন প্রবেশকারীদের হুমকিকে উপেক্ষা করেছিলঃ ক্যানন, রিকো এবং সেভিন। এই নবাগতরা তাদের উচ্চমানের কপিয়ার বিক্রি করার জন্য নিম্ন-প্রান্তের বাজার এবং কুলুঙ্গি বিভাগগুলিকে লক্ষ্যবস্তু করেছিল, অবশ্যই তাদের অবস্থান প্রতিষ্ঠা করেছিল। জেরক্সের উৎপাদন প্রক্রিয়া এবং তাই পণ্যের দাম ছিল ব্যয়বহুল এবং তাদের পণ্যের গুণমান প্রতিযোগিতার তুলনায় কম ছিল। এটি তার অত্যন্ত স্বৈরাচারী ব্যবস্থাপনার কারণেও ক্ষতিগ্রস্ত হয়েছিল। এর ফলস্বরূপ, সম্পদের উপর ফেরত 8 শতাংশেরও কম হয়ে যায় এবং কপিয়ারের বাজার অংশীদারিত্ব 1974 সালে 86 শতাংশ থেকে দ্রুত কমে 1984 সালে মাত্র 17 শতাংশে নেমে আসে। 1980 থেকে 1984 সালের মধ্যে জেরক্সের মুনাফা 1 কোটি 15 লক্ষ মার্কিন ডলার থেকে কমে 2 কোটি 90 লক্ষ মার্কিন ডলারে দাঁড়িয়েছে। 1982 সালে, ডেভিড টি কেয়ার্নস সিইও হিসাবে দায়িত্ব গ্রহণ করেন এবং দ্রুত তাদের শেয়ারের লোকসান-খরচ কমানো এবং তার বেঞ্চমার্কিং প্রোগ্রামের মাধ্যমে গুণমান নিয়ন্ত্রণকে শক্তিশালী করার উদ্যোগ শুরু করেন-এবং সফল হন। যাইহোক, এটি তখন জাপানিদের সাথে লড়াই করার দিকে এতটাই মনোনিবেশ করেছিল যে জেরক্স ব্যক্তিগত কম্পিউটারের জন্য আসন্ন যুদ্ধের জন্য প্রস্তুত ছিল না। জেরক্সের পালো আল্টো রিসার্চ সেন্টার পার্সোনাল কম্পিউটারের (মাউস এবং গ্রাফিক্যাল ইউজার ইন্টারফেস) উত্থানে অনুপ্রাণিত করে এমন বেশ কয়েকটি প্রযুক্তির পথপ্রদর্শক হলেও, জেরক্স তার কৌশলগত কাঠামোর বাইরে থাকায় এই নতুন সুযোগগুলি কাজে লাগাতে পারেনি। আরও দেখুন প্রগ্রেস ট্র্যাপ বিজয়ীর অভিশাপ রাজবংশের চক্র রেফারেন্স অর্থনীতিতে প্যারাডক্স