Japanese management culture
জাপানি পরিচালন সংস্কৃতি বলতে জাপানে কার্যকরী দর্শন বা পদ্ধতিগুলিকে বোঝায়। এর মধ্যে জাস্ট ইন টাইম, কাইজেন এবং টোটাল কোয়ালিটি ম্যানেজমেন্টের মতো ধারণা এবং দর্শন অন্তর্ভুক্ত ছিল। ব্যবস্থাপনার শৈলী জাপানি শব্দ "হোরেনসু" ("হো-রেন-সো" হিসাবেও অনুবাদিত) ঘন ঘন রিপোর্টিং, ভিত্তি স্পর্শ এবং আলোচনাকে বোঝায়-গুরুত্বপূর্ণ বৈশিষ্ট্য যা কার্যকর জাপানি কর্পোরেট সংস্কৃতির মধ্যে সহযোগিতা এবং তথ্য প্রবাহের বৈশিষ্ট্য বলে মনে করা হয়। 'হাউ' মানে 'হাউকোকু', যা 'রিপোর্টিং'-এর জাপানি শব্দ। 'রেন' শব্দটি এসেছে 'রেনরাকু' থেকে, যার অর্থ 'অবহিত করা'। 'সৌ' শব্দটি এসেছে 'সৌদান' থেকে, যার অর্থ 'পরামর্শ'। তাৎক্ষণিক সমস্যাগুলি সনাক্ত বা সমাধান করার জন্য "আপনার হাত নোংরা করা" বোঝায় এবং নেতারা এর থেকে মুক্ত নন। এই নীতিগুলির দিকগুলি প্রায়শই পশ্চিমা পরিচালকদের দ্বারা "ক্ষুদ্র ব্যবস্থাপনা" হিসাবে ভুল হয়। এর বিপরীতে, এই নীতিগুলি প্রক্রিয়াগুলি পরিচালনা করার সরঞ্জাম হিসাবে ব্যবহৃত হয়। মোহাম্মদ আলা এবং উইলিয়াম কর্দেইরো (1999) জাপানি সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়া "রিংসেইডো" বর্ণনা করেছেন। "রিংসেইডো" একটি কোম্পানির মধ্যে একটি গোষ্ঠীর সমান র্যাঙ্কিং ম্যানেজার বা কর্মচারীদের কোনও ব্যক্তির ধারণায় অংশ নেওয়ার সুযোগ প্রদান করে। এই প্রক্রিয়াটি মানুষের মধ্যে সম্প্রীতির জাপানি সাংস্কৃতিক আকাঙ্ক্ষাকে মেনে চলে। "রিঙ্গিসিডো"-র শারীরিক ক্রিয়াকে "রিঙ্গি সিদ্ধান্ত গ্রহণের প্রক্রিয়া" হিসাবে উল্লেখ করা হয়। একজন উচ্চতর পদমর্যাদার ব্যবস্থাপক একবার প্রস্তাবিত সিদ্ধান্তটি পর্যালোচনা ও গ্রহণ করলে এটি কোনও সিদ্ধান্তের জন্য সমর্থন ও সম্মতির পরিবেশ গড়ে তোলে। "রিঙ্গি" শব্দের দুটি অর্থ রয়েছে। প্রথম অর্থ হল 'রিন', 'নিজের তত্ত্বাবধায়কদের কাছে একটি প্রস্তাব জমা দেওয়া এবং তাদের অনুমোদন গ্রহণ করা', এবং 'জি' মানে 'আলোচনা এবং সিদ্ধান্ত'। কর্পোরেট নীতি একটি জাপানি কোম্পানির নির্বাহী নেতৃত্ব দ্বারা স্পষ্টভাবে সংজ্ঞায়িত করা হয় না। পরিবর্তে, নির্বাহীদের নীচের সমস্ত স্তরের পরিচালকদের অবশ্যই নিয়মিত সিদ্ধান্ত ব্যতীত পরবর্তী স্তরে সিদ্ধান্ত নিতে হবে। "রিঙ্গি সিদ্ধান্ত গ্রহণের" প্রক্রিয়াটি "রিঙ্গিশো" নামক একটি নথির মাধ্যমে পরিচালিত হয়। "রিঙ্গিশো" সেই ব্যক্তির দ্বারা তৈরি এবং প্রচারিত হয় যিনি এই ধারণাটি তৈরি করেছেন। "রিঙ্গিশো" যখন পর্যালোচনার জন্য একজন পিয়ারের কাছে পৌঁছায়, তখন পিয়ার তার "ব্যক্তিগত সিল (হ্যাঙ্কো) ডানদিকে" একমত হওয়ার জন্য, "উল্টো দিকে" দ্বিমত পোষণ করার জন্য এবং সিদ্ধান্তহীন হওয়ার ইঙ্গিত দেওয়ার জন্য পাশে রাখে। একবার সমস্ত সহকর্মীরা "রিঙ্গিশো" পর্যালোচনা করার পরে সহকর্মীদের ম্যানেজার "রিঙ্গিশো" পর্যালোচনা করে এবং তার হ্যাঙ্কোকে এতে রাখে। উচ্চ স্তরের ব্যবস্থাপকের সিদ্ধান্ত চূড়ান্ত এবং "রিঙ্গিশো" উৎপাদকের কাছে ফেরত পাঠানো হয় যিনি হয় ধারণাটি শুরু করেন বা উচ্চ স্তরের ব্যবস্থাপকের "হ্যাঙ্কো"-র উপর ভিত্তি করে পুনরায় মূল্যায়ন করেন। ভিশন রিচার্ড পাস্কেল এবং অ্যান্টনি অ্যাথোস দ্য আর্ট অফ জাপানিজ ম্যানেজমেন্ট (1981)-এ পরামর্শ দিয়েছিলেন যে পশ্চিমা ব্যবসায়িক অনুশীলনের "দৃষ্টিভঙ্গি"-র অভাব রয়েছে, যা তারা "জাপানি ব্যবস্থাপনার অন্যতম প্রধান উপাদান" হিসাবে চিহ্নিত করেছেন। ইয়াং "দীর্ঘমেয়াদী দৃষ্টি সেটিং" কে "দীর্ঘ-পরিসীমা পরিকল্পনা" থেকে আলাদা প্রক্রিয়া হিসাবে উল্লেখ করেন। নেতৃত্বের মূল্যবোধ টনি কিপেনবার্গার (2002) নেতৃত্বের মূল্যবোধগুলি বিশদভাবে বর্ণনা করেছেন যা জাপানি ব্যবসায়িক সংস্কৃতিতে গভীরভাবে নিহিত। এই মূল্যবোধগুলি মাতসুশিতার ইলেকট্রিক কোম্পানির বিশিষ্ট মৃত উদ্যোক্তা কোনোসুকে মাতসুশিতা তৈরি করেছিলেন, যিনি তাঁর সংস্থার কর্মচারীদের পরিবারের মতো গভীরভাবে যত্ন নিয়েছিলেন। মাত্সুশিতা দৃঢ়ভাবে বিশ্বাস করতেন যে তাঁর মতো একটি বড় ব্যবসা সমগ্র সমাজের সমৃদ্ধিতে সহায়তা করার জন্য দায়বদ্ধ, এবং কেবল তাদের জন্য নয় যারা কোম্পানির মালিকানাধীন এবং সমৃদ্ধির জন্য পরিচালনা করে। 1933 সালে মহামন্দার সময় মাৎসুশিতা সাতটি "পথনির্দেশক নীতি" তৈরি করেছিলেনঃ জনসাধারণের সেবা-যুক্তিসঙ্গত মূল্যে উচ্চমানের পণ্য ও পরিষেবা প্রদানের মাধ্যমে আমরা জনসাধারণের কল্যাণে অবদান রাখি; ন্যায্যতা ও সততা-আমরা আমাদের সমস্ত ব্যবসায়িক লেনদেন ও ব্যক্তিগত আচরণে ন্যায্য ও সৎ থাকব; সাধারণ কারণে দলবদ্ধ হয়ে কাজ করব-আমরা পারস্পরিক বিশ্বাস ও শ্রদ্ধার ভিত্তিতে দক্ষতাগুলি একত্রিত করব; উন্নতির জন্য প্রচেষ্টা একত্রিত করব-আমরা ক্রমাগত আমাদের কর্পোরেট এবং ব্যক্তিগত পারফরম্যান্স উন্নত করার চেষ্টা করব; সৌজন্যতা ও নম্রতা-আমরা সর্বদা আন্তরিক এবং বিনয়ী হব এবং অন্যদের অধিকার ও চাহিদাগুলিকে সম্মান করব; প্রাকৃতিক আইনের সাথে সামঞ্জস্য রেখে-আমরা প্রকৃতির আইন মেনে চলব এবং আমাদের চারপাশের চির-পরিবর্তিত অবস্থার সাথে সামঞ্জস্য করব; এবং আমাদের জন্য কৃতজ্ঞতা। "পথনির্দেশক নীতিগুলি" ছিল "তাদের সময়ের জন্য উল্লেখযোগ্য"। সাতটি নীতি বর্তমানে মাতসুশিতার সংস্থা দ্বারা ব্যবহৃত হয় এবং অন্যান্য জাপানি সংস্থাগুলির জন্য নীতি হিসাবে কাজ করে। যেহেতু "পথনির্দেশক নীতিগুলি" এমন শক্তিশালী বিবৃতি এবং ব্যবসায় জাপানি সংস্কৃতির সম্প্রসারণ, তাই মাতসুশিতাকে সম্মান জানাতে নীতিগুলির নাম পরিবর্তন করে "সাত আত্মা মাতসুশিতার" রাখা হয়েছে। ছোট সংস্থাগুলি ছোট সংস্থাগুলিতে একটি সম্পূর্ণ ভিন্ন কর্পোরেট সংস্কৃতির বিকাশ ঘটে। জার্মানির মেইস্টার ব্যবস্থার মতো, নতুন নিয়োগপ্রাপ্তদের দক্ষ প্রবীণ বিশেষজ্ঞদের অধীনে রাখা হয় এবং তাদের কাছে থাকা প্রতিটি কৌশল শিখতে বহু বছর ব্যয় করা হয়। বৃহত্তর কর্পোরেশনের লোকেরা যে বিস্তৃত এবং কম গভীর প্রশিক্ষণ পান তার পরিবর্তে দক্ষতার নির্দিষ্ট ক্ষেত্রগুলির গভীর বোঝার বিকাশের জন্য তাদের প্রশিক্ষণ দেওয়া হয়। তারা কয়েকটি সহজ সরঞ্জাম এবং কয়েকটি বা কোনও উন্নত শিল্প সরঞ্জাম ব্যবহার করে উচ্চ মানের কাজ তৈরি করতে শেখে। ব্যবস্থাপনায় জাপানি মহিলারা বিশ্বের আধুনিক সংস্কৃতির বিবর্তন অব্যাহত থাকায়, সাংস্কৃতিক ধারণাগুলি হয় উপস্থিতি হারায় বা আধুনিক ধারণার সাথে বিকশিত হয়। কর্মক্ষেত্রে এবং ব্যবস্থাপনার ভূমিকায় মহিলাদের ক্ষেত্রে জাপান এই ধরনের বিবর্তন অনুভব করছে। যদিও এই বিবর্তনের একটি প্রধান কারণ জাপানি সমাজে পশ্চিমা প্রভাব গ্রহণ করা, জাপান এই বিবর্তনকে সমর্থন করতে বাধ্য হচ্ছে কারণ এটি ক্রমহ্রাসমান জনসংখ্যা এবং কম জন্ম হারের সাথে জড়িত যা একটি ছোট কর্মশক্তির দিকে পরিচালিত করবে। "ক্লাউড, নাকি সিলভার লাইনিং?" ইকোনমিস্ট (2007)-এ প্রকাশিত প্রতিবেদনে বলা হয়েছে যে, 2006 সালে জাপানের জন্মের হার ছিল 1.32 এবং 1970-এর দশক থেকে তা 2.1-এর নিচে রয়েছে। বর্তমান জনসংখ্যার সংখ্যা সফলভাবে বজায় রাখার জন্য জন্মহার 2.1-এর প্রয়োজন। নিবন্ধটি বর্ণনা করেছে যে ওইসিডি প্রমাণ করেছে যে "উর্বরতা এবং মহিলা কর্মসংস্থানের মধ্যে একটি ইতিবাচক সম্পর্ক রয়েছে"। সুতরাং, মহিলাদের কাজের উচ্চাকাঙ্ক্ষা এবং পারিবারিক আকাঙ্ক্ষাকে সমর্থন করার জন্য যদি কোনও প্রচেষ্টা করা হয়, তবে মহিলারা আরও বেশি ইচ্ছুক এবং সন্তান ও পরিবার পেতে চাইবেন এবং এই প্রক্রিয়ায় তাদের কর্মজীবন ত্যাগ করতে হবে না। জাপানের কর্মকর্তারা এই তথ্যকে হালকাভাবে নিচ্ছেন না। প্রধানমন্ত্রী জুনিচিরো কোইজুমি (2002-2007) তাঁর কার্যকালের শেষ বছরে "ছোট শিশু সহ পরিবারগুলির জন্য আর্থিক সহায়তা এবং শিশু-যত্নের সুবিধার সম্প্রসারণ" (পৃ. 27)-এর জন্য আইন প্রণয়ন শুরু করেন। আরও দেখুনঃ বিভাগঃ জাপানি ব্যবসায়িক পদ জাপানি কাজের পরিবেশ স্যালারিম্যান রেফারেন্স-জাপান আরও পড়ুন কেলি, টি. ডি. (2001)। জাপানি সংস্থাগুলিতে আন্তর্জাতিক মানবসম্পদ ব্যবস্থাপনাঃ সবচেয়ে বড় চ্যালেঞ্জ। হ্যাম্পশায়ার, নিউ ইয়র্কঃ হাউন্ডমিলস বাসিংস্টোক পালগ্রেভ ম্যাকমিলান। http://www.palgrave.com/home উডস, জিপি থেকে উদ্ধার করা হয়েছে। (2005, অক্টোবর 24)। জাপানের বৈচিত্র্য সমস্যাঃ কর্মশক্তির 41 শতাংশ নারী কিন্তু কয়েকটি শীর্ষ পদের উপর কর্তৃত্ব করেনঃ কার্লোস ঘোসন বলেন, 'অপচয়'। দ্য ওয়াল স্ট্রিট জার্নাল, পৃ. 1। www.wsj.com থেকে পাওয়া। ব্যবস্থাপনা সংস্কৃতি ব্যবস্থাপনা সংস্কৃতি ব্যবস্থাপনা