Employee motivation
কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা হল কাজ-সম্পর্কিত ক্রিয়াকলাপের জন্য প্রয়োজনীয় প্রচেষ্টা এবং পদক্ষেপ নেওয়ার জন্য একটি অন্তর্নিহিত এবং অভ্যন্তরীণ চালিকাশক্তি। এটিকে বিস্তৃতভাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে "মনস্তাত্ত্বিক শক্তি যা একটি সংস্থায় একজন ব্যক্তির আচরণের দিকনির্দেশনা, একজন ব্যক্তির প্রচেষ্টার স্তর এবং একজন ব্যক্তির অধ্যবসায়ের স্তর নির্ধারণ করে"। এছাড়াও, "অনুপ্রেরণাকে একটি লক্ষ্য বা পুরস্কার অর্জনের জন্য শক্তি ব্যয় করার ইচ্ছা হিসাবে বিবেচনা করা যেতে পারে। কর্মক্ষেত্রে অনুপ্রেরণাকে 'কাজের সেটিংসের সাথে প্রাসঙ্গিক আচরণের উত্তেজনা, দিকনির্দেশনা এবং রক্ষণাবেক্ষণকে প্রভাবিত করে এমন প্রক্রিয়াগুলির সমষ্টি' হিসাবে সংজ্ঞায়িত করা হয়েছে। একটি প্রতিষ্ঠানের সাফল্যের জন্য অনুপ্রাণিত কর্মচারীরা অপরিহার্য কারণ অনুপ্রাণিত কর্মচারীরা সাধারণত কর্মক্ষেত্রে বেশি উৎপাদনশীল হয়। অনুপ্রেরণামূলক কৌশল হল একজন ব্যক্তির একটি শেষ লক্ষ্যে পৌঁছানোর জন্য একটি চাকরি বা ক্রিয়াকলাপে থাকা আবেগ। শ্রমিকদের কীভাবে সর্বোত্তমভাবে অনুপ্রাণিত করা যায় সে সম্পর্কে একাধিক তত্ত্ব রয়েছে, তবে সকলেই একমত যে একটি সু-অনুপ্রাণিত কর্মশক্তি মানে আরও উত্পাদনশীল কর্মশক্তি। ফ্রেডরিক উইনস্লো টেলর ছিলেন প্রথম তাত্ত্বিকদের মধ্যে একজন যিনি কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা বোঝার চেষ্টা করেছিলেন। তাঁর বৈজ্ঞানিক ব্যবস্থাপনার তত্ত্ব, যা টেলরিজম নামেও পরিচিত, কর্মশক্তির উৎপাদনশীলতা বিশ্লেষণ করে। টেলরের অনুপ্রেরণার মৌলিক তত্ত্বটি হল শ্রমিকরা অর্থ দ্বারা অনুপ্রাণিত হয়। তিনি কর্মচারীদের ব্যক্তি হিসাবে নয়, বরং বৃহত্তর কর্মশক্তির অংশ হিসাবে দেখেন; এটি করার ক্ষেত্রে তাঁর তত্ত্বটি জোর দেয় যে কর্মচারীদের পৃথক কাজ দেওয়া, তাদের সর্বোত্তম সরঞ্জাম সরবরাহ করা এবং তাদের উত্পাদনশীলতার ভিত্তিতে তাদের অর্থ প্রদান করা তাদের অনুপ্রাণিত করার সর্বোত্তম উপায়। টেলরের তত্ত্বটি 1890-এর দশকের শেষের দিকে বিকশিত হয়েছিল এবং আজও শিল্প প্রকৌশল ও উৎপাদন শিল্পে দেখা যায়। 1920-এর দশকের মাঝামাঝি সময়ে আরেকজন তাত্ত্বিক, এলটন মায়ো, ফ্রিটজ রোথলিসবার্গার এবং হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের উইলিয়াম ডিকসন কর্মশক্তি নিয়ে অধ্যয়ন শুরু করেন। হথর্ন ওয়ার্কস নিয়ে তাঁর গবেষণা তাঁকে হথর্ন প্রভাব আবিষ্কারের দিকে নিয়ে যায়। হথর্ন প্রভাব হল এই ধারণা যে মানুষ পর্যবেক্ষণের প্রতিক্রিয়া হিসাবে তাদের আচরণ পরিবর্তন করে। মায়ো দেখতে পান যে কর্মচারীদের উৎপাদনশীলতা বৃদ্ধি পায় যখন তারা জানত যে তাদের উপর নজর রাখা হচ্ছে। তিনি আরও দেখেছেন যে কর্মচারীরা যখন তাদের কাজের অবস্থার উপর ইনপুট দেওয়ার অনুমতি দেওয়া হয়েছিল তখন তারা আরও বেশি অনুপ্রাণিত হয়েছিল এবং সেই ইনপুটটি মূল্যবান ছিল। মায়োর গবেষণা এবং অনুপ্রেরণামূলক তত্ত্বগুলি ছিল হিউম্যান রিলেশনস স্কুল অফ ম্যানেজমেন্টের সূচনা। যাইহোক, আজ হথর্ন প্রভাব বিদ্যমান কিনা এবং নির্দিষ্ট পরিস্থিতিতে এটি কতটা প্রভাব ফেলতে পারে তা খুঁজে বের করার জন্য গবেষণা এবং পদ্ধতিগত পর্যালোচনা করা হয়। কাজের নকশা একজন কর্মচারীর কাজের নকশা তাদের কাজের প্রেরণার উপর উল্লেখযোগ্য প্রভাব ফেলতে পারে। কাজের নকশায় এমন কাজের নকশা অন্তর্ভুক্ত রয়েছে যা কর্মচারীর জন্য একটি চ্যালেঞ্জিং এবং আকর্ষণীয় উভয় কাজই তৈরি করে এবং কাজটি সম্পন্ন করার জন্য কার্যকর এবং দক্ষ। কাজের পরিকল্পনার চারটি পন্থা হলঃ কাজের সরলীকরণঃ এই কাজের পরিকল্পনার পদ্ধতির লক্ষ্য হল কাজগুলিকে মানসম্মত করা এবং বিশেষায়িত করা। এই পদ্ধতি সবসময় অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি করে না কারণ সময়ের সাথে সাথে কাজগুলি জাগতিক হয়ে উঠতে পারে। কাজের সম্প্রসারণঃ এই কাজের নকশা পদ্ধতির লক্ষ্য হল কর্মচারীকে আরও বেশি বৈচিত্র্যময় কাজ দেওয়ার জন্য কাজগুলিকে একত্রিত করা। কাজের আবর্তনঃ এই কাজের নকশা পদ্ধতির লক্ষ্য হল পর্যায়ক্রমে শ্রমিকদের বিভিন্ন কাজে স্থানান্তরিত করা। কাজের সমৃদ্ধিঃ কাজের নকশা কর্মচারীদের অনুপ্রেরণার মূল চাবিকাঠি, এই পদ্ধতির লক্ষ্য হল অনুপ্রেরণামূলক কারণগুলির মাধ্যমে কর্মচারীকে গড়ে তুলে প্রকৃত কাজকে উন্নত করা। বেশ কয়েকটি গবেষণা কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা বাড়ানোর জন্য কাজের নকশা কৌশল ব্যবহারের কার্যকারিতা যাচাই করে। ক্যাম্পিয়ন এবং থায়ার দ্বারা পরিচালিত একটি সমীক্ষায় একটি কাজের নকশা প্রশ্নাবলী ব্যবহার করে নির্ধারণ করা হয়েছে যে কাজের নকশাগুলি কীভাবে কর্মীদের অনুপ্রেরণাকে উৎসাহিত করে। ক্যাম্পিয়ন এবং থায়ার দেখেছেন যে আরও অনুপ্রেরণামূলক বৈশিষ্ট্যযুক্ত কাজগুলিতে কম প্রচেষ্টার প্রয়োজনীয়তা, আরও ভাল সুস্থতা এবং কম স্বাস্থ্য অভিযোগ রয়েছে। সমীক্ষায় আরও দেখা গেছে যে, প্রশ্নাবলীর অনুপ্রেরণামূলক সাবস্কেলে উচ্চ নম্বর পাওয়া চাকরিতে এমন কর্মচারী ছিল যারা আরও সন্তুষ্ট এবং অনুপ্রাণিত ছিল, কাজের পারফরম্যান্স সম্পর্কিত উচ্চতর রেটিং ছিল এবং কম অনুপস্থিতি ছিল। হ্যাকম্যান। কাজের পুনর্বিন্যাস এবং কীভাবে কাজের পুনর্বিন্যাস কাজের সম্প্রসারণ বা সমৃদ্ধকরণের মাধ্যমে উৎপাদনশীলতা এবং অনুপ্রেরণা উন্নত করতে পারে সে সম্পর্কিত একটি গবেষণা পরিচালনা করে। গবেষণার ফলাফলে দেখা গেছে যে কোনও কাজের নতুন নকশা তৈরি করা পণ্য বা পরিষেবার মান উন্নত করতে পারে, কাজের পরিমাণ বাড়িয়ে তুলতে পারে এবং কাজের সন্তুষ্টি ও অনুপ্রেরণা বাড়িয়ে তুলতে পারে। কাজের নকশা নিয়ে সর্বশেষ গবেষণাটি ডানহাম দ্বারা পরিচালিত হয়েছিল, যিনি নির্ধারণ করতে চেয়েছিলেন যে কাজের নকশার বৈশিষ্ট্য এবং কাজের ক্ষমতা এবং ক্ষতিপূরণের প্রয়োজনীয়তার মধ্যে কোনও সম্পর্ক রয়েছে কিনা। ডানহাম বিশ্বাস করতেন যে সংস্থাগুলি যখন কর্মচারীদের চাকরি বাড়ায় বা সমৃদ্ধ করে তখন তারা কাজের দক্ষতার প্রয়োজনীয়তা এবং ক্ষতিপূরণকে উপেক্ষা করছে। সমীক্ষায় দেখা গেছে যে সংস্থাগুলি চাকরির সমৃদ্ধকরণ বা সম্প্রসারণের জন্য প্রয়োজনীয় কাজের দক্ষতার প্রয়োজনীয়তা বিবেচনা করছে না বা সংস্থাগুলি অতিরিক্ত কাজ এবং/অথবা আরও জটিল কাজ দেওয়া কর্মচারীদের জন্য ক্ষতিপূরণ বৃদ্ধি করছে না। পুরস্কার প্রণোদক হিসাবে পুরস্কার ব্যবহার কর্মচারীদের অনুপ্রেরণাকে দুটি বিভাগে বিভক্ত করেঃ অভ্যন্তরীণ এবং বাহ্যিক প্রেরণা। অন্তর্নিহিত পুরস্কার হল অভ্যন্তরীণ, মনস্তাত্ত্বিক পুরস্কার যেমন অর্জনের অনুভূতি বা কিছু করা কারণ এটি একজনকে ভালো বোধ করায়। বাহ্যিক পুরস্কার হল এমন পুরস্কার যা অন্যরা আপনাকে দেয় যেমন অর্থ, প্রশংসা, বোনাস বা ট্রফি। এটি ডগলাস ম্যাকগ্রেগরের বৈজ্ঞানিক তত্ত্বের ক্ষেত্রে প্রযোজ্য যা তত্ত্ব এক্স গঠন করেছিল, যা কর্মচারীদের বাহ্যিক চাহিদার ক্ষেত্রে প্রযোজ্য। অনুপ্রেরণার ভিত্তি হল তত্ত্বাবধান কাঠামো এবং অর্থ। বৈজ্ঞানিক তত্ত্বটি এই ভিত্তির উপর ভিত্তি করে যে কর্মচারীরা কাজ করতে চায় না তাই তাদের কাজ করতে বাধ্য করতে হয়, এবং ম্যাকগ্রেগরের তত্ত্ব থেকে উদ্ভূত আর্থিক compensation.Theory Y দ্বারা প্রলুব্ধ হয়ে বলে যে কর্মচারীরা অভ্যন্তরীণ বা ব্যক্তিগত পুরস্কার দ্বারা অনুপ্রাণিত হয়। এই তত্ত্বের সাহায্যে কর্মচারীরা তাদের চাকরিতে যে অভ্যন্তরীণ সুবিধা পাচ্ছেন তা বাড়ানোর জন্য বিভিন্ন কারণ ব্যবহার করা যেতে পারে। পুরস্কারের দ্বারা অনুপ্রেরণা কীভাবে প্রভাবিত হয় যার ফলে দ্বন্দ্বমূলক এবং অসঙ্গতিপূর্ণ ফলাফল হয় সে সম্পর্কে অনেক গবেষণা পরিচালিত হয়েছে। পিয়ার্স, ক্যামেরন, ব্যাঙ্কো এবং সো একটি গবেষণা পরিচালনা করেছিলেন যে কীভাবে বাহ্যিক পুরষ্কারগুলি মানুষের অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করে যখন পুরষ্কারগুলি ক্রমবর্ধমান উচ্চতর কর্মক্ষমতার মানদণ্ডের উপর ভিত্তি করে। পিয়ার্স এবং অন্যান্য। দেখা গেছে যে, ক্রমবর্ধমান স্তরের কর্মক্ষমতা পূরণের জন্য পুরস্কৃত মানুষ, যা ক্রমবর্ধমানভাবে আরও কঠিন হয়ে ওঠে, অধ্যয়নের ক্রিয়াকলাপে আরও বেশি সময় ব্যয় করে এবং অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণার বৃদ্ধি অনুভব করে। অংশগ্রহণকারীরা যারা একেবারেই পুরস্কৃত হননি বা কেবলমাত্র কর্মক্ষমতার একটি ধ্রুবক স্তর বজায় রাখার জন্য পুরস্কৃত হয়েছিলেন তারা কম অন্তর্নিহিত অনুপ্রেরণা অনুভব করেছিলেন। আরেকটি গবেষণা যা অভ্যন্তরীণ প্রেরণার উপর বাহ্যিক পুরস্কারের প্রভাব পরীক্ষা করে উইয়ার্সমা দ্বারা পরিচালিত হয়েছিল। উইয়ার্স্মা অতীতের গবেষণার অসঙ্গতিপূর্ণ ফলাফলের সংক্ষিপ্তসার করার জন্য একটি মেটা-বিশ্লেষণ পরিচালনা করেছিলেন। উইয়ার্সমার মেটা-বিশ্লেষণে এই সিদ্ধান্তে উপনীত হয়েছে যে, যখন সুযোগের দ্বারা বাহ্যিক পুরস্কার দেওয়া হয়, তখন তারা অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণা হ্রাস করে। অবসর সময়ে কাজের আচরণ পরিমাপ করা হলে এই ফলাফলটি সমর্থিত হয়। যাইহোক, যখন বাহ্যিক পুরস্কার কার্যকর হয় তখন কাজের কর্মক্ষমতা পরিমাপ করা হয় তখন এটি সমর্থিত হয় না। উইয়ার্স্মা আরও দেখেছেন যে এই ফলাফলগুলি সমস্ত পরিস্থিতিতে সাধারণীকরণ করা যায় না। আর্ন দ্বারা পরিচালিত একটি গবেষণায় অভ্যন্তরীণ প্রেরণার উপর বাহ্যিক পুরস্কারের প্রভাবগুলিও পরীক্ষা করা হয়েছে। বাহ্যিক পুরস্কার বিষয়টির নিয়ন্ত্রণের স্থানের উপর ভিত্তি করে কোনও ব্যক্তির অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণাকে প্রভাবিত করে কিনা তা জানতে চেয়েছিলেন। আর্ন দেখেছেন যে বেতন বৃদ্ধি নিয়ন্ত্রণের বাহ্যিক স্থান সহ বিষয়গুলির জন্য অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণা হ্রাস করে যেখানে বেতন নিয়ন্ত্রণের অভ্যন্তরীণ স্থান সহ বিষয়গুলির জন্য অভ্যন্তরীণ প্রেরণা বৃদ্ধি করে। গবেষণায় আরও দেখা গেছে যে, যখন একটি নির্দিষ্ট পরিমাণ কর্মক্ষমতার উপর নির্ভরশীল বেতন প্রদানের মাধ্যমে বাহ্যিক পুরস্কারের নিয়ন্ত্রণকারী দিকটি প্রাসঙ্গিক করা হয়েছিল, তখন উচ্চতর বেতন বিষয়গুলির অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণাকে দুর্বল করে দিয়েছিল এবং তাদের নিয়ন্ত্রণের স্থান প্রাসঙ্গিক ছিল না। অভ্যন্তরীণ পুরস্কারঃ কাজের বৈশিষ্ট্যের মডেল হ্যাকম্যান এবং ওল্ডহ্যাম দ্বারা পরিকল্পিত কাজের বৈশিষ্ট্যের মডেল (জে. সি. এম) কর্মচারীদের অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণার উন্নতির জন্য কাজের নকশা ব্যবহার করার চেষ্টা করে। তারা দেখায় যে যে কোনও কাজকে পাঁচটি মূল কাজের বৈশিষ্ট্যের পরিপ্রেক্ষিতে বর্ণনা করা যেতে পারেঃ দক্ষতার বৈচিত্র্য-যে মাত্রায় কাজের জন্য বিভিন্ন দক্ষতা এবং প্রতিভার ব্যবহার প্রয়োজন টাস্ক আইডেন্টিটি-যে মাত্রায় কাজটি একটি স্পষ্টভাবে সনাক্তযোগ্য বৃহত্তর প্রকল্পে অবদান রেখেছে টাস্ক তাৎপর্য-যে মাত্রায় কাজটি অন্য মানুষের জীবন বা কাজকে প্রভাবিত করে স্বায়ত্তশাসন-যে মাত্রায় কর্মচারীর কাজ সম্পাদনের স্বাধীনতা, স্বাধীনতা এবং বিচক্ষণতা রয়েছে টাস্ক ফিডব্যাক-যে মাত্রায় কর্মচারীকে তার কাজের কার্যকারিতা সম্পর্কে স্পষ্ট, নির্দিষ্ট, বিশদ, কার্যকর তথ্য সরবরাহ করা হয় জে. সি. এম উপরে তালিকাভুক্ত মূল কাজের মাত্রাটিকে সমালোচনামূলক মনস্তাত্ত্বিক অবস্থার সাথে সংযুক্ত করে যার ফলে কর্মচারীর অভ্যন্তরীণ প্রেরণা বৃদ্ধি পায়। এটি এই "কর্মচারী বৃদ্ধি-প্রয়োজন শক্তি"-র ভিত্তি গঠন করে। উপরে তালিকাভুক্ত মূল মাত্রাগুলি একটি একক ভবিষ্যদ্বাণীমূলক সূচকে একত্রিত করা যেতে পারে, যাকে অনুপ্রেরণামূলক সম্ভাব্য স্কোর বলা হয়। কর্মচারীদের অংশগ্রহণ 1. মান নিয়ন্ত্রণ "সার্কেল" বাস্তবায়নের মাধ্যমে কর্মচারীদের অংশগ্রহণ বৃদ্ধি করা। মান নিয়ন্ত্রণ বৃত্তগুলিতে পাঁচ থেকে দশ জন সমস্যা সমাধানকারী কর্মচারীর একটি দল জড়িত থাকে যারা খরচ হ্রাস, গুণগত সমস্যা সমাধান এবং উৎপাদন পদ্ধতির উন্নতির মতো কাজ-সম্পর্কিত সমস্যা সমাধানের জন্য একত্রিত হয়। মান নিয়ন্ত্রণ বৃত্তের অন্যান্য সুবিধার মধ্যে রয়েছে কর্মচারী-পরিচালন সম্পর্কের উন্নতি, ব্যক্তিগত প্রতিশ্রুতি বৃদ্ধি এবং কর্মচারীদের অভিব্যক্তি ও আত্ম-বিকাশের আরও সুযোগ। মার্কস এট আল-এর একটি গবেষণা। অংশগ্রহণকারী কর্মচারীদের উপর মানসম্পন্ন বৃত্তের প্রভাব মূল্যায়নের উপর দৃষ্টি নিবদ্ধ করা হয় এবং দেখা যায় যে মানসম্পন্ন বৃত্তগুলিতে অংশগ্রহণকারী কর্মচারীদের মনোভাব অংশগ্রহণ, সিদ্ধান্ত গ্রহণ এবং গোষ্ঠী যোগাযোগ সম্পর্কিত ক্ষেত্রে প্রভাবিত হয়েছিল। যদিও গোষ্ঠী যোগাযোগ প্রভাবিত হয়েছিল, সামগ্রিকভাবে সংগঠনের মাধ্যমে যোগাযোগ ছিল না এবং তাদের কাজের জন্য কর্মচারীর ব্যক্তিগত দায়িত্বও ছিল না। এই গবেষণার ফলাফল থেকে জানা যায় যে, মানসম্মত বৃত্তগুলি কর্মচারীদের তথ্যমূলক এবং সামাজিক সমর্থন প্রদান করতে পারে যা তাদের অনুপ্রেরণা বাড়াতে সাহায্য করতে পারে। 2. ওপেন-বুক ম্যানেজমেন্ট ব্যবহার করে কর্মচারীদের অংশগ্রহণের মাধ্যমে অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি করুন। ওপেন-বুক ম্যানেজমেন্ট হল যখন কোনও সংস্থা কর্মচারীদের সাথে গুরুত্বপূর্ণ আর্থিক তথ্য ভাগ করে নেয়। তথ্য ভাগ করে নেওয়া কর্মচারীদের মধ্যে আস্থা রেখে তাদের ক্ষমতায়িত করে। কর্মচারীরা তাদের নির্ধারিত কাজগুলি করার বাইরেও ব্যক্তিগতভাবে এবং অর্থপূর্ণভাবে সংগঠনের সাথে জড়িত হয়ে পড়ে, যা তাদের অনুপ্রেরণা এবং উৎপাদন বাড়ায় উন্মুক্ত বই পরিচালনা একটি চার ধাপের প্রক্রিয়া। প্রথম ধাপে নিয়োগকর্তারা তাদের কর্মচারীদের সঙ্গে আর্থিক তথ্য ভাগ করে নেন। কর্মচারীদের জানতে হবে যে সামগ্রিকভাবে কোম্পানিটি আর্থিকভাবে কেমন করছে। এরপরে, নিয়োগকর্তাদের অবশ্যই তাদের কর্মচারীদের আর্থিক তথ্য পড়তে এবং ব্যাখ্যা করতে শেখাতে হবে। কর্মচারীরা একটি সংস্থা তাদের যে সমস্ত তথ্য দেয় তা দেখতে পারে; তবে, তথ্যটি বোঝার জন্য, তাদের অবশ্যই সংখ্যাগুলি কীভাবে ব্যাখ্যা করতে হয় তা জানতে হবে। তৃতীয়ত, সংস্থার সাফল্যের জন্য কর্মচারীদের প্রয়োজনীয় পরিবর্তন এবং সিদ্ধান্ত নেওয়ার ক্ষমতা দিতে হবে। কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা বাড়ানোর জন্য নিয়োগকর্তাদের উচিত তাদের কর্মচারীদের সঙ্গে অংশীদারের মতো আচরণ করা। শেষ ধাপে নিয়োগকর্তারা তাদের কর্মচারীদের বোনাস এবং প্রণোদনার মাধ্যমে লাভের ন্যায্য অংশ প্রদান করেন। বোনাস নম্বর অবশ্যই সেই নম্বরগুলির সঙ্গে সংযুক্ত করতে হবে যা কর্মচারীরা নিয়মিত দেখেন এবং আর্থিক তথ্যকে প্রভাবিত করতে পারে। এই পদক্ষেপগুলি মাথায় রেখে, কর্মচারী এবং কর্মচারী/ব্যবস্থাপনার মধ্যে দ্বন্দ্ব ব্যাপকভাবে হ্রাস করা যেতে পারে। যে কোনও কর্মচারী অংশগ্রহণ কর্মসূচি সফল হওয়ার জন্য চারটি বিষয় অবশ্যই থাকতে হবেঃ একটি মুনাফা-ভাগাভাগি বা লাভ-ভাগাভাগি পরিকল্পনা যেখানে নিয়োগকর্তা এবং কর্মচারী উভয়ই উপকৃত হবেন চাকরির নিরাপত্তা প্রতিষ্ঠার জন্য একটি দীর্ঘমেয়াদী কর্মসংস্থান সম্পর্ক বাস্তবায়ন করুন গোষ্ঠী সংহতি গড়ে তুলতে এবং বজায় রাখার জন্য একটি সমন্বিত প্রচেষ্টা করুন পৃথক কর্মচারীর অধিকারের সুরক্ষা প্রদান করুন "কাজের অনুপ্রেরণা এমন এক শক্তিশালী শক্তির সমষ্টি যা কোনও ব্যক্তির সত্তার পাশাপাশি বাইরেও উদ্ভূত হয়, কাজ-সম্পর্কিত আচরণ শুরু করতে এবং তার রূপ, দিকনির্দেশ, তীব্রতা এবং সময়কাল নির্ধারণ করতে পারে" (পিন্ডার, 1998, পৃ. 11)। কর্ম-জীবনের ভারসাম্য হল একজন কর্মচারীর উপলব্ধি যে কীভাবে ব্যক্তিগত সময়, পারিবারিক যত্ন এবং কাজের মধ্যে ন্যূনতম দ্বন্দ্বের সাথে সঠিক ভারসাম্য বজায় রাখা হয়। নিয়োগকর্তারা কাজের-জীবনের ভারসাম্যকে একটি অনুপ্রেরণামূলক কৌশল হিসাবে ব্যবহার করতে পারেন কাজের-জীবনের কর্মসূচীর মান বাস্তবায়নের মাধ্যমে। এই ধরনের কর্মসূচির উদাহরণগুলির মধ্যে রয়েছে ফ্লেক্সটাইম, কর্মক্ষেত্রে সুস্থতা এবং পারিবারিক সমর্থন। নমনীয় কাজের সময়সূচী একজন কর্মচারীকে যতক্ষণ সম্ভব কাজ করার অনুমতি দিতে পারে যতক্ষণ না প্রতি সপ্তাহে নির্দিষ্ট সংখ্যক ঘন্টা কাজ করা হয় এবং কিছু নিয়োগকর্তা তাদের কর্মচারীদের বাড়ি থেকে কাজ করার অনুমতি দেন। কখনও কখনও নিয়োগকর্তারা ফ্লেক্সটাইম সময়সূচী ব্যবহার করেন যা কর্মচারীদের নির্দিষ্ট সীমার মধ্যে বেছে নেওয়ার সময় কাজে পৌঁছানোর অনুমতি দেয়। একটি সুস্থতা কর্মসূচিতে একটি ব্যায়ামের সুবিধা থাকা, পরামর্শ দেওয়া বা এমনকি কর্মীদের ওজন কমাতে বা সিগারেট ধূমপান বন্ধ করতে সহায়তা করার জন্য কর্মসূচি স্থাপন করা জড়িত থাকতে পারে। পারিবারিক সহায়তা কর্মসূচিতে অভিভাবকত্ব, শিশু যত্ন এবং কিছু কর্মসূচি কর্মচারীদের পারিবারিক উদ্দেশ্যে চলে যাওয়ার অনুমতি দেয়। একটি সমীক্ষায় দেখা গেছে যে পুরুষরা প্রায়শই তাদের কর্মজীবন এবং কাজের ভূমিকার সাথে নিজেকে চিহ্নিত করে যেখানে মহিলারা প্রায়শই নিজেকে মা, স্ত্রী, বন্ধু এবং কন্যার ভূমিকার সাথে চিহ্নিত করে। স্লোয়ান ফাউন্ডেশন দেখেছে যে, যদিও মহিলারা পুরুষদের মতোই কাজ করতে পছন্দ করেন, তবুও মহিলারা তাদের সময় কাটানোর পরিবর্তে রাত এবং সপ্তাহান্তে কাজ করতে পছন্দ করেন। অ্যালায়েন্স ফর ওয়ার্ক-লাইফ প্রগ্রেস দ্বারা পরিচালিত একটি সমীক্ষায় কর্মক্ষেত্রে নমনীয়তার ধরন খুঁজে বের করার জন্য কর্মচারীদের জরিপ করা হয়েছে যে কর্মচারীরা বলছেন যে তারা পরের বছরে ব্যবহার করতে চান। বুরাস এবং অন্যান্য। দেখা গেছে যে 71 শতাংশ মানুষ তাদের সময়সূচী সামঞ্জস্য করার জন্য মাঝে মাঝে সুযোগ চায়, 57 শতাংশ তাদের অফিস ব্যতীত অন্য কোনও জায়গা থেকে কাজ করতে চায়, 73 শতাংশ তাদের কর্ম-জীবনের নমনীয়তা ব্যবস্থাকে সরকারী করতে চায় এবং 12 শতাংশ কম ঘন্টা কাজ করতে চায়। একজন অনুপ্রাণিত কর্মচারী তার কর্মক্ষেত্রে নিযুক্ত হয়ে যায়। কর্মচারীদের অংশগ্রহণ একটি প্রতিষ্ঠানের সাফল্যের একটি গুরুত্বপূর্ণ অংশ। গবেষণায় দেখা গেছে যে নিযুক্ত কর্মচারীদের সংস্থাগুলির মুনাফা মার্জিন বিচ্ছিন্ন কর্মচারীদের সংস্থাগুলির তুলনায় তিনগুণ বেশি। অংশীদারদের আয়, পরিচালন আয় এবং রাজস্ব বৃদ্ধিও কর্মচারী নিযুক্ত সংস্থাগুলিতে উচ্চতর আর্থিক কর্মক্ষমতা অর্জন করেছে। উপরন্তু, কর্মচারী নিয়োগ একটি প্রতিষ্ঠানের মধ্যে কম অনুপস্থিতির সাথে যুক্ত। যে নিয়োগকর্তারা তাদের সংস্থায় কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা এবং ব্যস্ততার কৌশল অনুশীলন করেন তারা সম্ভবত সামগ্রিক ব্যবসায়িক কর্মক্ষমতায় বৃদ্ধি দেখতে পাবেন। মাসলোর প্রয়োজনের শ্রেণিবিন্যাসের অনুপ্রেরণামূলক তত্ত্বগুলি আব্রাহাম মাসলোর প্রয়োজনের শ্রেণিবিন্যাসের উপর ভিত্তি করে অনুপ্রেরণাকে দেখেছিলেন, যার মধ্যে একজন ব্যক্তি পূর্ববর্তী স্তরটি সন্তুষ্ট না করে প্রয়োজনের পরবর্তী স্তরে যেতে পারে না। মাসলোর শ্রেণিবিন্যাস প্রয়োজনের সর্বনিম্ন স্তর, মৌলিক শারীরবৃত্তীয় চাহিদা থেকে শুরু হয়। মৌলিক শারীরবৃত্তীয় চাহিদার মধ্যে রয়েছে বায়ু, জল এবং খাদ্য। যে নিয়োগকর্তারা ন্যূনতম জীবনযাত্রার মজুরি প্রদান করেন তারা এই মৌলিক কর্মচারীদের চাহিদা পূরণ করবেন পরবর্তী স্তরের চাহিদাগুলিকে নিরাপত্তা এবং নিরাপত্তা চাহিদা হিসাবে উল্লেখ করা হয়। এই স্তরের মধ্যে থাকার জন্য একটি জায়গা থাকা এবং এটি নিরাপদ কিনা তা জানার মতো প্রয়োজনীয়তা অন্তর্ভুক্ত রয়েছে। কর্মচারীরা শারীরিক, মৌখিক এবং/অথবা মানসিক বিপদ থেকে নিরাপদ এবং কাজের নিরাপত্তার অনুভূতি রয়েছে তা নিশ্চিত করে নিয়োগকর্তারা এই চাহিদাগুলি পূরণ করতে পারেন। চাহিদার তৃতীয় স্তর হল সামাজিক আনুগত্য এবং আনুগত্য। এই হল সামাজিক হওয়া, বন্ধু থাকা এবং নিজেকে নিজের বলে মনে করা এবং ভালবাসার প্রয়োজন। কর্মচারীদের অংশগ্রহণের কর্মসূচিগুলি বাস্তবায়িত করা সংশ্লিষ্ট হওয়ার প্রয়োজনীয়তা পূরণে সহায়তা করতে পারে। একজন কর্মচারীর অবদানকে স্বীকৃতি দেওয়ার মতো পুরস্কারগুলিও এই সামাজিক এবং প্রেমের চাহিদাগুলি পূরণ করতে পারে। শ্রেণিবিন্যাসের চতুর্থ স্তরটি হল সম্মানের চাহিদা। এই স্তরটিকে নিজের সম্পর্কে ভাল বোধ করা এবং তাদের জীবন অর্থপূর্ণ, মূল্যবান এবং এর একটি উদ্দেশ্য রয়েছে তা জানা হিসাবে বর্ণনা করা হয়। নিয়োগকর্তাদের চাকরির নকশা কৌশল ব্যবহার করে এমন চাকরি তৈরি করা উচিত যা কর্মচারীর কাছে গুরুত্বপূর্ণ এবং প্রিয়। এই প্রথম চারটি চাহিদাকে মাসলো ডি-নিডস (ঘাটতি) বলে। মাসলোর বর্ণিত শেষ স্তরটিকে স্ব-উপলব্ধি বলা হয়। মাসলো এটিকে বি-নিড (সত্তা) বলে অভিহিত করেন। এই স্তরটি বোঝায় যে লোকেরা তাদের সুস্থতার সম্ভাব্য অবস্থায় পৌঁছেছে। একজন নিয়োগকর্তা যিনি নিশ্চিত করেন যে একজন কর্মচারী সঠিক চাকরিতে আছেন এবং অন্যান্য সমস্ত চাহিদা পূরণ করেছেন, তিনি কর্মচারীকে এই সর্বোচ্চ চাহিদা উপলব্ধি করতে সহায়তা করবেন। "মাসলো আত্ম-উপলব্ধিকে আরও চারটি প্রয়োজনের মধ্যে প্রসারিত করেছিলেনঃ জ্ঞানীয়, নান্দনিক, আত্ম-উপলব্ধিকরণ এবং আত্ম-উৎকর্ষ।" হার্জবার্গের দ্বি-ফ্যাক্টর তত্ত্ব ফ্রেডরিক হার্জবার্গ সন্তোষজনক এবং অসন্তুষ্টির উপর ভিত্তি করে অনুপ্রেরণার দ্বি-ফ্যাক্টর তত্ত্ব তৈরি করেছিলেন। সন্তোষজনকরা কাজের সন্তুষ্টির সাথে যুক্ত অনুপ্রেরণাকারী, অন্যদিকে অসন্তুষ্টরা স্বাস্থ্যবিধি বা রক্ষণাবেক্ষণের সাথে যুক্ত অনুপ্রেরণাকারী। সন্তুষ্টির মধ্যে রয়েছে অর্জন, দায়িত্ব, অগ্রগতি এবং স্বীকৃতি। সন্তুষ্টি হ 'ল সমস্ত অন্তর্নিহিত অনুপ্রেরণাকারী যা কাজের কর্মক্ষমতা এবং এমনকি কাজের প্রকৃতি থেকে প্রাপ্ত পুরষ্কারের সাথে সরাসরি সম্পর্কিত। অসন্তুষ্টরা কাজের পরিবেশের উপর ভিত্তি করে বাহ্যিক অনুপ্রেরণাকারী, এবং তত্ত্বাবধান, সহকর্মী, কাজের পরিস্থিতি এবং বেতনের মতো একটি কোম্পানির নীতি ও প্রশাসন অন্তর্ভুক্ত করে। হার্জবার্গ বিশ্বাস করতেন যে পরিষ্কার-পরিচ্ছন্নতা এবং রক্ষণাবেক্ষণের প্রয়োজনীয়তা প্রদান করা অসন্তুষ্টি রোধ করতে পারে তবে সন্তুষ্টিতে অবদান রাখতে পারে না। হার্জবার্গ আরও বিশ্বাস করতেন যে, কাজের কর্মক্ষমতা বৃদ্ধির জন্য সন্তোষজনকদের সর্বাধিক সম্ভাবনা রয়েছে। কর্মজীবনের কর্মসূচী হল এক ধরনের সন্তোষজনক কর্মসূচী যা কর্মক্ষেত্রের বাইরে কর্মচারীর জীবনকে স্বীকৃতি দেয়, যা কর্মচারীকে অনুপ্রাণিত করতে সহায়তা করে। একটি কাজকে আরও আকর্ষণীয় করে তোলার জন্য উন্নতি করা একজন কর্মচারীর কাজের উপর সামগ্রিক সন্তুষ্টির উন্নতি করতে পারে। সহকর্মীদের সঙ্গে সম্পর্ক কীভাবে গড়ে ওঠে, তা কর্মচারীদের কাছে অসন্তোষজনক বলে মনে হয়। সহকর্মীরা কর্মক্ষেত্রে একটি গুরুত্বপূর্ণ ভূমিকা পালন করে কারণ তারা সকলেই প্রতিদিন যোগাযোগ করে। সহকর্মীদের সঙ্গে উচ্চমানের সম্পর্ক গড়ে তোলা কর্মচারীদের অনুপ্রেরণাকে বাহ্যিকভাবে উন্নত করতে পারে। ভ্রুমের প্রত্যাশিত তত্ত্ব অনুপ্রেরণার প্রত্যাশিত তত্ত্বটি ভিক্টর ভ্রুম এই বিশ্বাসের সাথে প্রতিষ্ঠা করেছিলেন যে অনুপ্রেরণা কাঙ্ক্ষিত ফলাফলের প্রত্যাশার উপর ভিত্তি করে। এই তত্ত্বটি চারটি ধারণার উপর ভিত্তি করেঃ সংযোজকতা, প্রত্যাশা, যন্ত্রিকতা এবং শক্তি। ভ্যালেন্স হল সম্ভাব্য পুরস্কার, ফলাফল বা প্রণোদনার আকর্ষণ। প্রত্যাশা হল একজন ব্যক্তির বিশ্বাস যে তারা কাঙ্ক্ষিত ফলাফলে পৌঁছাতে পারবে বা পারবে না। যন্ত্রবাদিতা হল এই বিশ্বাস যে একটি শক্তিশালী পারফরম্যান্স ভালভাবে পুরস্কৃত হবে। শক্তি হল একজন ব্যক্তির কাজ করার অনুপ্রেরণা। সাধারণভাবে, লোকেরা কঠোর পরিশ্রম করবে যখন তারা মনে করবে যে এটি কাঙ্ক্ষিত সাংগঠনিক পুরষ্কারের দিকে পরিচালিত করতে পারে। ভ্রুম ভেবেছিলেন যে লোকেরা একটি লক্ষ্যের দিকে কাজ করতে অনুপ্রাণিত হয় যদি তারা বিশ্বাস করে যে লক্ষ্যটি সার্থক এবং যদি তারা উপলব্ধি করে যে তাদের প্রচেষ্টা সেই লক্ষ্য অর্জনে অবদান রাখবে। ফোর্স = ভ্যালেন্স এক্স এক্সপেক্টেন্সি এক্স ইন্সট্রুমেন্টালিটি লকের লক্ষ্য তত্ত্ব হিউম্যান রিলেশনস ম্যানেজমেন্ট ধরে রাখার সাথে সাথে অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণা বৃদ্ধি এবং ব্যক্তিদের যত্ন নেওয়া নিয়োগকারীদের জন্য একটি বৃহত্তর উদ্বেগের বিষয় হয়ে ওঠে। এডউইন এ লকের লক্ষ্য নির্ধারণ তত্ত্বের মাধ্যমে ক্রমবর্ধমান অভ্যন্তরীণ অনুপ্রেরণা অর্জন করা যেতে পারে। যে নিয়োগকর্তারা তাঁদের কর্মচারীদের জন্য বাস্তবসম্মত এবং চ্যালেঞ্জিং লক্ষ্য নির্ধারণ করেন, তাঁরা কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা তৈরি করেন। কর্মচারীদের তাদের কাজে নিযুক্ত করার অনুমতি দিয়ে এবং একটি লক্ষ্যে পৌঁছানোর সময় সন্তুষ্টি অর্জন করে এটি তাদের নতুন সাফল্যে পৌঁছানোর জন্য এবং উচ্চতর কর্মক্ষমতা অর্জনের জন্য নতুন লক্ষ্য নির্ধারণ করতে প্ররোচিত করতে পারে। তত্ত্বটি যৌক্তিক কারণ কর্মচারীরা আরও কঠিন লক্ষ্য নির্ধারণ করতে চলেছে তবে লক্ষ্যগুলি আরও বেশি প্রচেষ্টার সাথে অর্জনযোগ্য হবে। একবার লক্ষ্য নির্ধারণের প্যাটার্নে, কর্মচারীরা লক্ষ্য প্রতিশ্রুতিও বিকাশ করতে পারে, যেখানে তাদের কাজ শেষ না হওয়া পর্যন্ত আটকে থাকার সম্ভাবনা বেশি থাকে। যে কর্মচারীরা লক্ষ্য নির্ধারণের প্রক্রিয়ায় তাদের নিয়োগকর্তাদের পাশাপাশি কাজ করেন তাদের সিদ্ধান্তে অংশগ্রহণের অন্তর্নিহিত সুবিধা রয়েছে, যা তাদের কর্মক্ষেত্রে ক্ষমতায়িত হওয়ার সাথে সাথে উচ্চতর অনুপ্রেরণার দিকে পরিচালিত করতে পারে। কর্মচারীরা যখন ব্যক্তিগতভাবে নির্ধারিত এই লক্ষ্যগুলিতে পৌঁছায়, তখন ব্যবস্থাপনা তাদের সাফল্যের প্রতি স্বীকৃতি দেখিয়ে সেই প্রচেষ্টাগুলিকে শক্তিশালী করতে পারে। লক এবং ল্যাথামের পাঁচটি লক্ষ্য নির্ধারণের নীতি ডঃ গ্যারি ল্যাথাম এডউইন লকের সাথে একটি নির্দিষ্ট উদ্দেশ্যের অর্জন এবং সমাপ্তিকে অনুপ্রাণিত করার জন্য পরিকল্পিত পাঁচটি মূল নীতির সাথে অনুপ্রেরণার লক্ষ্য নির্ধারণের তত্ত্বকে প্রসারিত করতে সহযোগিতা করেছিলেন। এই পাঁচটি মূল নীতি বস্তুনিষ্ঠতা এবং অর্জনযোগ্যতা সংজ্ঞায়িত করার জন্য পরিকল্পিত স্মার্ট লক্ষ্য নির্ধারণ কৌশলের চারপাশে ঘনিষ্ঠভাবে সারিবদ্ধ। পাঁচটি মূল নীতি হ 'লঃ স্পষ্টতাঃ স্পষ্ট লক্ষ্যগুলি পরিমাপযোগ্য এবং অস্পষ্ট নয় যা উদ্দেশ্যটির প্রত্যাশা সম্পর্কে স্পষ্ট সংজ্ঞা দেয়। চ্যালেঞ্জঃ নির্দিষ্ট কাজটি সফলভাবে শেষ করার পরে লোকেরা প্রায়শই প্রত্যাশিত তাৎপর্য দ্বারা অনুপ্রাণিত হয়। প্রতিশ্রুতিঃ একটি উদ্দেশ্য সম্পূর্ণ করার জন্য কর্মচারীদের অনুপ্রেরণা এবং লক্ষ্য ও তার সীমানা প্রতিষ্ঠায় তাদের জড়িত থাকার মধ্যে একটি সরাসরি সম্পর্ক রয়েছে। প্রতিক্রিয়াঃ উদ্দেশ্যমূলক সমাপ্তি প্রক্রিয়া চলাকালীন ধারাবাহিক প্রতিক্রিয়া প্রত্যাশার স্পষ্টতা, অসুবিধা সামঞ্জস্য করার ক্ষমতা এবং স্বীকৃতি অর্জনের সুযোগ প্রদান করে। জটিলতাঃ অত্যন্ত চাহিদাযুক্ত পরিবেশে মানুষের সাধারণত ইতিমধ্যে উচ্চ স্তরের অনুপ্রেরণা থাকে, তবে এটি গুরুত্বপূর্ণ যে লক্ষ্যটি অনুপ্রেরণা বজায় রাখার জন্য ব্যক্তিকে অভিভূত করে না আরও দেখুন কাজের অনুপ্রেরণা পরামর্শ ব্যবস্থা কর্মচারী অফবোর্ডিং রেফারেন্স কর্মচারী সম্পর্ক প্রেরণা