Prosilva
Les principes de Pro silva sont conformes à la déclaration du premier Sommet de la Terre (à Rio en ) sur la forêt et à la convention sur la biodiversité. Ils respectent et devancent la plupart des principes et critères des grands labels de gestion forestière (dont PEFC et FSC). Certains principes de Pro Silva évoquent ceux de la permaculture (qui s'intéresse notamment aux arbres fruitiers et au rôle du bois-mort), et peuvent concerner l'agrosylviculture et l'agroforesterie.Les prémisses de la révolution industrielle ont abouti à la surexploitation d'une grande partie des forêts européennes (bois, charbon de bois). L'utilisation des ressources de charbon et le pétrole auraient pu permettre de réduire l'intensité d'exploitation de la forêt. Mais deux guerres mondiales les ont à nouveau sollicité, alors que les besoins en bois de mine et industriels augmentaient. Après les guerres il a fallu restaurer les forêts avec peu de moyens financiers.Après la première guerre (par exemple vers 1920 en Prusse avec ) ont émergé des pratiques alternatives et opposées aux approches mécanistes visant à tirer un profit rapide et maximal du sol (en le dégradant et en dégradant les écosystèmes). Et depuis la fin de la seconde guerre mondiale en Allemagne des essais de sylviculture plus "« douce », « holistiques », « globalisante », « souple »," se sont développés. Cette sylviculture s’inspire des processus naturels, pour être efficace tout en étant moins « "artificialisante" ». Elle est aussi moins cartésienne, moins codifiée et moins irréversible que la sylviculture des systèmes réguliers, ceci pour mieux s’adapter, presque au « cas par cas », aux besoins des arbres.
The Toyota Way
Les principes sont explicités et brièvement décrits ci-dessous :Les gens ont besoin d'une raison pour se motiver et établir des objectifs.Les processus de travail sont revus et corrigés pour éliminer les gaspillages (muda) au moyen du processus d'amélioration continue – kaizen. Les huit types de gaspillage sont :C'est une méthode dans laquelle le processus signale à l'amont qu'il a besoin de plus de matériaux. Les systèmes à flux tiré n'ont le droit de commencer à produire que lorsque l'opération suivante leur en a fait la demande. Ce processus est nécessaire pour réduire la sur-production.Cela aide à atteindre le but de minimisation des gaspillages (muda), sans surcharger les personnes ou les équipements (muri), et sans créer des niveaux de production irréguliers (mura).La qualité vient en premier (jidoka). N'importe quel employé dans le système de production de Toyota a l'autorité d'arrêter le processus pour signaler un problème de qualité.Bien que Toyota possède un système bureaucratique, la façon dont celui-ci est mis en œuvre permet l'amélioration continue (kaizen) chez les personnes concernées. Il donne à l'employé la possibilité de participer à la croissance et à l'amélioration de la société.De ce principe découle le programme des 5S, à savoir cinq étapes utilisées pour rendre chaque espace de travail efficient et productif, aider les employés à partager leur poste de travail, réduire le temps nécessaire pour trouver l'outil qui convient et améliorer l'environnement de travail. La technologie est réclamée ("pull technology") par la fabrication, et non pas imposée ("push technology") à la fabrication.Sans une attention de tous les instants, les principes peuvent décliner. Les principes doivent être enracinés, cela doit devenir la façon dont on pense. Les employés doivent être éduqués et entraînés : ils doivent se maintenir en apprentissage permanent.Les équipes devraient être constituées de 4 à 5 personnes et de nombreux niveaux de gestion. Le succès repose sur l'équipe, non sur l'individu.Toyota traite ses fournisseurs un peu comme ses employés, les incitant à mieux faire et les aidant à y arriver. Toyota fournit des équipes multi-fonctionnelles pour aider les fournisseurs à découvrir et à résoudre les problèmes et ce faisant devenir meilleurs et plus solides.On attend des cadres chez Toyota qu'ils conduisent des opérations du type « aller voir ». Sans vivre la situation en premier lieu, les cadres ne comprendront pas comment elle peut être améliorée. De plus, ils ont pour ligne de conduite les dix principes de gestion de Tadashi Yamashima (président du Centre Technique de Toyota, en anglais Toyota Technical Center ou TTC) : Voici les paramètres de décision :La transformation en une organisation apprenante implique de critiquer tous les aspects de ce que l'on fait. La technique générale de résolution de problèmes comporte les étapes suivantes :