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“Drive change or it will drive you”, así lo afirmaba el legendario Jack Welch. Una realidad que los líderes más preclaros habían comprendido hace décadas, hoy se ha tornado en una certeza cotidiana y que el sistema OKR hace propio. El cambio tecnológico, la innovación metodológica, la inteligencia distribuida y aprovechada por la sociedad red, adelantada y estudiada por Manuel Castells a principios de este siglo, son los pivotes fundamentales para entender que podamos entender de manera más directa el cambio como regla. Desde la década de los 30 del siglo XX se vienen sucediendo distintos desarrollos en torno a la necesidad de gestionar el cambio:
Sin entrar en detalles, es posible afirmar que todas estas metodologías coinciden (cuan más cuan menos) en que son verticalistas y planificadoras, lo que tiene como consecuencia la dificultad de aprovechar el fenómeno de la emergencia y la eclosión de la innovación y creatividad, así como dificulta la participación genuina de los colaboradores. Cambiar nunca será el fruto de una orden jerárquica, sino de una convicción libre y voluntaria. La gestión del cambio se vio entrampada a causa de estos obstáculos que opone la naturaleza humana (las conocidas resistencias al cambio). Los grupos humanos son ecosistemas, antes que sistemas maquinales. De esta manera surgieron importantes innovaciones en el área, tales como la organización que aprende de Peter Senge o la más exitosa metodología de gestión del cambio, ya totalmente actualizada con el devenir tecnológico y social, y dentro de la familia de metodologías de intervención de grandes grupos: la Real Time Strategic Change de Robert Jacobs.
Tomaré como referencia los principios de esta última, pues recoge lo fundamental de una gestión del cambio integral, natural y adaptativa:
Es horizontal sin dejar de ser efectiva, es participativa, orgánica y respetuosa de todos los sujetos del cambio. Ayuda a que el cambio sea libre y voluntario, además de satisfactorio. Sin embargo, como todas las metodologías de intervención de grandes grupos, presenta algunos problemas: no siempre generan procesos autosustentables en el tiempo, no necesariamente construyen coherencia organizacional y requieren de mucho control posterior a la conferencia RTSC. Creo que la RTSC, siendo excelente, aún es mejorable.
Si el cambio es una regla, es decir, es permanente e inevitable, entonces la gestión del cambio debe ser permanente e integrada al devenir del sistema. Una gestión del cambio desde afuera es insuficiente; para que sea plena debe ser endógena, tal como los es el cambio. Lo fundamental es una actitud hacia el cambio, una disposición adaptativa en cada uno de los colaboradores y líderes. Sin embargo, si el ambiente o cultura no es propicio para el cambio tampoco servirá de mucho. Entonces necesitamos de una forma de hacer las cosas que se acople naturalmente al cambio, sin artificios. Nuestro día a día debe estar plasmado por una forma de hacer las cosas que sepa aprovechar la disposición al cambio de las personas, que aproveche el fenómeno de la emergencia y que a su vez genere cambio adaptativo y virtuoso. La historia de éxito de diversas compañías por todos conocidas ha demostrado que el sistema OKR cumple con esos requerimientos, en cuanto gestión del cambio.
Cada uno de los principios de la RTSC es maximizado por los OKR, de manera autosustentable, autogenerada y a partir de la decisión libre del individuo en la organización. Cada día el colaborador decide avanzar con sus OKR. Más aún, incentiva a tener una disposición adaptativa e innovadora. El poder los OKR en este sentido, estriba en su capacidad de disolver las reconocidas fuentes de resistencia al cambio:
Junto con ello, impulsa de manera decisiva las fuentes facilitadoras del cambio:
Cada uno de estos puntos (fuentes de resistencia y facilitadoras) pueden ser desarrollados en forma extensa, lo que sería motivo de varios artículos más. Solo quisiera dejar nítidamente planteada la idea de que el sistema OKR es gestión del cambio en sí mismo (además de otras cosas) y que es la manera más segura, conocida hasta ahora, de hacer de nuestra organización una organización que aprende, que libera su energía creadora y que genera y maneja el cambio, en pos de la mayor competitividad organizacional posible y la felicidad de clientes y colaboradores.
By Jorge Marcich | agosto 12, 2019 | Blog Neuroescritural | 0 Comments | Tags: okr
OKR y las teorías de la motivación.
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OKR y gestión del cambio.
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Relación entre OKR (Objectives and Key Results) y liderazgo
Diplomado universitario en neuroescritura forense
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