en en en en en en en en en en fr en en en da en en en en en fr en en en da da da da da da da da da en da en da en da da da et da da da da da da da da da en lv da da da da da da da da da da da da da da da da da da da da da sv da da da da de sv da da nb da da da da da da da da da en da da da da da en da da da da da da da da da da da en da en da da da de da da da en da da da da da da da da da da da en en en en en en da de nb de en da nb da en en nb en en en en en en en da en en nn da en en da en en en en en nb en en en en en da en en en en en en en en en en en en en da en en en en en da en en en en en en en en en en en en en da en en en de en ro en en en da en en en en vi en fr es de en
(PDF) Systemisk anerkendende ledelse – et nyt ... · constructionist writers like: David Cooperrider & Suresh Srivastva, Kenneth Gergen, Humberto Maturana and Gregory Bateson – and - DOKUMEN.TIPS
Match case Limit results 1 per page
Click here to load reader
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 1 af 23
Af Carsten Hornstrup & Thomas Johansen Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis
Abstract This article has two distinct purposes. First it draws a picture of what we call an epistemology of appreciative leadership drawing on te ideas of key systemic constructionist writers like: David Cooperrider & Suresh Srivastva, Kenneth Gergen, Humberto Maturana and Gregory Bateson and connected to te work of te German philosopher Axel Honneth. Second it connects this epistemology to a set of ideas and theories connected to appreciative leadership practices. Our hope is to invite researchers and leaders to expand te ideas and practices known as Appreciative Inquiry for leadership and organisational development. Forord Denne artikel skal lses som et led i en fortsat udviklings- og tankeproces. Den er det forelbige bud p en ny teoretisk syntese, der vil have nogle konsekvenser for praksis - ikke mindst i forhold til konsultation, ledelses- og organisationsudvikling. Artiklen inviterer lseren p et teoretisk togt, som har til forml at undersge og prcisere det, vi ser som et ndvendigt og givende erkendelsesmssigt eller meta-teoretisk perspektiv p anerkendende ledelse. Det handler om en teoretisk og praktisk revitalisering og mske videreudvikling af begreberne Appreciative Inquiry og anerkendelse en teoretisk udvikling som smitter af p den praksis, der udspringer deraf. En af de centrale inspirationskilder, Appreciative Inquiry (AI), opstod dels ved en tilfldighed og dels som en reaktion p en problemfokuseret tilgang til aktionsforskning, der i forfatternes jne havde udviklet sig mere som praksisundersgelse end reelt praksis- og teori genererende. Udviklingen af AI har vret med til at skabe en get fokusering p succeser og ressourcer frem for fejl og mangler. Dette fokus har haft, og har stadig, stor effekt og betydning, nr det glder om at udvikle og bringe mennesker og organisationer videre. Siden amerikanerne Cooperrider & Srivastva skrev artiklen: Appreciative Inquiry in Organisational Life (1987) er teori og praksis blevet videreudviklet og bl.a. tnkt ind i en europisk tnkning og tradition. Ambitionen med denne artikel er derfor at formulere og videreudvikle det vi ser som anerkendelsesbegrebets erkendelsesmssige grundlag. Hermed nsker vi at koble den amerikanske pragmatiske baggrund og anvendelighedstnkning med en europisk filosofisk og teoretisk tradition for at videreudvikle AI bde i teori og praksis. Dels som en grundlggende kommunikationsfilosofi og dels som et strategisk refleksivt ledelsesvrktj. Denne artikels fokus p erkendelsesdimensionen, skal ses som frste led i denne rejse.
1. Introduktion Anerkendelse, vrdsttelse, positiv psykologi og en get bevidsthed om vigtigheden af at stte fokus p organisationens succeser og positive historier har i de seneste r bredt sig med stor hast inden for ledelses- og organisations-udviklingen ikke mindst i Danmark, Skandinavien og det vrige Europa. Tag afst i det der virker. Fortl jeres bedste historier. Fokuser p drmmen og den fremtid I nsker. Storytelling, narrativitet og en anerkendende og vrdsttende konsulent- eller ledelsespraksis har hentet meget af sin inspiration fra Cooperrider & Srivastvas oprindelige Appreciative Inquiry begreb. Vi oplever, at Appreciative Inquiry begrebet og tnkningen har vret igennem en lang udvikling de sidste 20 r, hvor der er blevet skrevet om og arbejdet meget med AI i en organisatorisk sammenhng. Af de mange vrdifulde bidragsydere kan bl.a. nvnes Cooperrider, Srivastva og Barett (Cooperrider & Srivastva 1987; Cooperrider, Srivastva & Barett 1995; Cooperrider & Whitney 1999 og 2001, Barett 1995;), Bushe (1999), Whitney (1998) Oliver og Barge (Oliver 1996; Oliver & Barge 2002; Oliver 2005; Barge & Oliver 2003; Barge 2007), og i en dansk sammenhng Hornstrup (Hornstrup & Loehr-Petersen 2001, Hornstrup et. al. 2005, Hornstrup, Barge & Johansen 2008), Voetmann (Voetmann et. al. 2002A & 2002B). Alle disse bidrag har trukket p, justeret og videreudviklet AI som teori og praksis og i vores optik, haft det samme implicitte erkendelsesmssige grundlag: Tanken om at den verden vi oplever og lever i, konstrueres eller frembringes, mens vi lever i den. Den er social konstrueret via det sprog vi anvender, de handlinger vi foretager, de relationer vi indgr i og i de specifikke kontekster vi er en del af. Vores ambition er sledes at give et bud p en videreudvikling af anerkendelsesbegrebet i en ledelsesmssig og organisatorisk kontekst - med den ambition, at f det bedst mulige grundlag for en videre praksisudvikling. Det forelbigt bud p en ny teoretisk syntese til praksisudvikling I vores arbejde som ledere og organisationskonsulenter, har vi fokus p ledelses- og organisationsudvikling ud fra et systemisk anerkendende grundlag. I praksis oplever vi ofte organisationer og ledere, der er blevet introduceret til AI, men som efter en tid oplever en vis frustration og afvisning af AI, fordi den ikke kan rumme de mange forskellige aspekter af det organisatoriske liv. Siden Cooperrider & Srivastvas oprindelige tanker blev prsenteret i artiklen: Appreciative Inquiry in Organisational Life part 1 and 2 (Cooperrider & Srivastvas, 1987) er AI-praksis for mange blevet til en for ensidigt fokus p gode positive historier og drmmen om en nskvrdig fremtid. Det er der rigtig meget energi og lring i, men problemet opstr nr det svre og vanskelige, der er en del af det organisatoriske liv, bliver negligeret eller fravalgt. Det skaber frustration og sprgsml som: Jamen, hvornr m vi tale om det, der vigtigt for os? Ogs det vi synes er svrt og vanskeligt? Netop her oplever vi, at en anerkendende tilgang til ledelse har et meget stort potentiale. Ikke fordi vi nu igen skal til bruge meget tid til at finde og udfolde problemer, som AI netop var en reaktion imod. Det afgrende bliver derimod, om vi
er i stand til at tale om det svre og vanskelige p en fremadrettet og opgavefokuseret mde fx om det samarbejde vi ikke synes fungerer ordentligt. Frem for et ensidigt fokus p det positive, vil vi argumentere for ndvendigheden og effekten af i hjere grad at fokusere p det, der opleves som vrende vigtigt og vsentligt i denne kontekst af ledere og medarbejdere. Det har vi mange rs erfaring med kan skabe rigtig stor effekt og organisatorisk mervrdi. P den mde ser vi anerkendende ledelse som et grundlggende menneskesyn og en kommunikationsfilosofi, der med anerkendelsesbegrebet i centrum udgr en fundamental faktor for udvikling. Vi ser anerkendende ledelse som en grundlggende invitation til nysgerrighed. Denne nysgerrighed er, ud fra et anerkendende stetisk perspektiv baseret p, at enhver handling og enhver interaktion har en egen logik. Handlinger er ikke gode eller drlige, rigtige eller forkerte - de er simpelthen virksomme (Maturana & Poerksen 2004). En anerkendende leder handler derfor i frste omgang overfor systemet med den forstelse, at systemet blot gr, hvad det skal gre. Hvis ikke vi accepterer, at problemer og frustrationer ogs er en del af det organisatoriske liv vil vi:
run te risk of alienating organizational members and silencing their voices. Voices of hurt, injustice, outrage, sadness, regret, and fragility may be central to organizational learning and transformation as they highlight significant issues that need to be addressed... (Oliver & Barge 2002, p. 2)
Vi ser derfor anerkendende ledelse som en tilgang, der tager Cooperriders pointe alvorlig, at enhver problem er en frustreret drm (Cooperrider 1999). Det betyder bl.a. at vi ser:
even "negative" life-draining moments are te seeds for hope and transformation. (Oliver & Barge 2002, p. 2)
Inspireret af Peter Lang kan vi sige, at det handler om at flge energien:
Look for where te energy is, hook on to it and go on from there. (Lang, 2005)
Hvis vi ser problemer som en frustreret drm, kan vi bruge problemerne som det kort, der viser os vejen til nsker, hb og drmme. Ud fra et anerkendende ledelsesperspektiv, ser vi problemer og frustrationer som invitationer til det, der har potentialet til at blive en kraftfuld udviklingsressource.
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 5 af 23
2. Praksis, teori og erkendelse tre sider af samme sag Inspireret af vores samarbejde med Peter Lang, har vi valgt at se p anerkendende ledelse fra tre forskellige positioner eller niveauer: Handling eller praksis, teorier eller principper og endelig som epistemologier eller erkendelser.
Nr vi praktiserer anerkendende ledelse, handler og agerer vi i en konkret praktisk organisatorisk virkelighed. Her gr vi os konstant en rkke observationer og refleksioner. Er du en leder som arbejder ud fra en anerkendende, systemisk og social-konstruktionistisk forstelse af verden, vil du sandsynligvis vre optaget af at stille mange refleksive sprgsml til dine medarbejdere. Samtidig med, at du er meget bevidst om din egen position som kontekstmarkr og kulturskaber via det sprog og den kommunikation du anvender. Du arbejder mske med teambaserede udviklingssamtaler og forsger at vre meget bevidst om at bruge en anerkendende og vrdsttende kommunikationsform overalt i organisationen. Dette handlingsniveau kunne vi kort og godt kalde for praksis. De konkrete metoder vi anvender til at organisere og strukturere denne praksis, kalder vi, inspireret af Peter Lang, samlet set for vores handlevrktjer.
Ovenstende anerkendende ledelsespraksis udspringer af en rkke forestillinger og teorier. Det at stille sprgsml baserer sig fx p en rkke undersgelser, refleksioner og teoretiske studier af blandt andre Cecchin fra Milanoskolen. Cecchins tanker om neutralitetsbegrebet (Cecchin, 1987) og Tomms og Hornstrups teorier om forskellige sprgsmlstyper (Tomm, 1988; Hornstrup et al, 2005) udgr tilsammen en del af det teorigrundlag, som de praktiske handlevrktjer kommer fra. Dette niveau kunne vi kalde teori- eller tanke-niveauet. Det udgr et st af teorier eller tankevrktjer. Vrktjer vi kan bruge til at tnke om og reflektere over praksis i praksis p et meta-praksisniveau. P tanke-niveauet henter vi desuden inspiration fra bl.a. Vernon Cronen & Barnett Pearce, Christine Oliver, Kevin Barge og John Shotter, som alle arbejder indenfor en social-konstruktionistisk ramme, sammen med teoretikere som Gareth Morgan, Gervase Bushe og Niklas Luhmann.1
3. Epistemologi og ontologi erkendelsesvrktjer Udover et praksis og teori niveau er der imidlertid grund til at operere med et tredje overliggende niveau: Et erkendelsesteoretisk, epistemologisk og ontologisk niveau eller vi kunne kalde det for et meta-meta-niveau for anerkendende ledelse. Den praksis vi udver og de teorier vi bruger til at forst eller udvikle vores praksis med er hgtet op p nogle grundlggende antagelser om, hvordan vi fx forstr verden, mennesker, udvikling, lring og
1 For en nrmere gennemgang se bl.a. Hornstrup et.al. (2005).
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 6 af 23
forandring. Dette st af grundantagelser om, hvordan vi erkender verden og virkeligheden ligger som et baggrundstppe bag de teorier vi anvender p et teoretisk-praktisk plan. Nr Cecchin fx opererer med neutralitetsbegrebet som en forpligtigelse til nysgerrighed p et teoretisk plan, er hans begreb samtidig forankret i en erkendelsesmssig grundantagelse om, at vi som mennesker ikke er i stand til at erkende en objektiv virkelighed. Virkelighedens fnomener forsts af Cecchin derimod som sociale konstruktioner, som vi gr virkelige via vores sproghandlinger og kommunikation i de relationer vi indgr i. Erkendelsesteoretisk er det alts det fundament som anerkendende ledelse bygger p. Fundamentet stammer isr fra Batesons tnkning om kontekst og mnstre, der forbinder. Dette er kombineret med Maturanas erkendelsesteoretiske kosmologiske begreb om autopoiese og sproglige domner samt Gergens social-konstruktionistiske forestilling om, at vores virkelighedsopfattelser primrt konstrueres i de relationer vi indgr i. Epistemologien skal her forsts som lren om, hvordan vi erkender og kan sige noget om verden og ontologien er lren om det vrende, den faktisk forekommende fysiske verden. Epistemologien og ontologien pvirker gensidigt hinanden. Vores tnkning om verden og det vrende er et resultat af mden vi tnker p, og mden vi tnker p skaber, det vi bliver i stand til at se. Disse meta-teorier eller erkendelsesvrktjer ligger i forlngelse af de to frste niveauer med tnkevrktjer og handlevrktjer.
Ud over den systemiske og konstruktionistiske kobling mellem teori og praksis, spiller det erkendelsesteoretiske niveau en meget vigtig rolle. I vores optik skal praksis ses som et vigtig led i teorigenereringen, og teori som praksis understttende og praksisudviklende. Ikke mindst nr det glder om at forst bde teori og praksis samt udviklingen af en ny og anerkendende ledelsestnkning i teori og praksis. P det epistemologiske niveau henter vi vsentligst inspiration fra den tyske socialfilosof Axel Honneths Hegel-inspirerede anerkendelsesbegreb. Ved at udfolde og forbinde disse delvist overlappende og delvist forskellige bidrag, er det hensigten at etablere og udvikle et teoretisk bredere og mere solidt fundament for anerkendende ledelse.
4. Systemisk anerkendende paradigme den meta-teoretiske kontekst
Som det fremgr af ovenstende figur, kan og m erkendelsesteori, praksisteori og praksis udvikle sig i en fortlbende reversibel feedback- og feedforwardproces til gensidig inspiration p alle tre niveauer. Praksis, teori og erkendelse en del af et overordnet paradigme De tre dimensioner i form af handle-, tanke- og erkendelsesvrktjer vil dog altid udvikle sig inden for en eksisterende erkendelsesteoretisk ramme eller meta-teoretisk kontekst. Denne vil til enhver tid udvikle sig dynamisk som et hvert andet autopoietisk selvrefererende system og eksistere parallelt ved siden af andre paradigmer (Johansen, 2008) parallelt med Luhmanns tanker om autopoietiske sociale systemer (Luhmann, 1995; Kneer & Nassehi, 1997) og Maturanas tanker om autopoietiske biologiske systemer (Maturana, 1988). Anerkendende ledelse i en systemisk og social-konstruktionistisk teoretisk perspektiv kan sledes ses som en del af et postmodernistisk paradigme, der sammen med andre modernitetsteorier har konstruktionstanken som flles epistemologisk og ontologisk tankegods. Kort og klart udtryk med udsagnet: Den verden vi oplever er en social konstruktion. Det bryder grundlggende med det traditionelle modernistiske (positivistiske) paradigmes forestillinger om objektivitet, neutralitet og observatruafhngighed. P den mde blev postmodernismens konstruktionstanke et radikalt, selvstndigt alternativ til den positivistiske epistemologi. Anerkendende ledelse som refleksiv praksisudvikling effekten af et erkendelsesteoretisk fokus Nr vi her kaster et kraftigt lys p det epistemologiske niveau er det ogs som konsekvens af en erfaret virkelighed. I forbindelse med en forskningsbaseret Masteruddannelse, arbejder artiklens forfattere mlrettet med alle tre niveauer, men det udvidede fokus er p det meta-teoretiske plan. Vore erfaringer viser bl.a. arbejdet med alle tre niveauer giver den studerende et andet og mere refleksivt
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 8 af 23
udgangspunkt for at forholde sig til og arbejde med udviklingen af egen ledelsesmssige praksis. Det giver bde en dybere forstelse for teorierne, og et styrket fundament for praksis, hvor de selv i hjere grad bliver refleksive praksisudviklere. Syntesen af de tre niveauer er i vores optik for vigtig til at foreg i laboratorier eller lukkede forskningsmiljer. Vores erfaring er netop, at det er i mdet mellem praksis, teori og epistemologi at vi skaber de bedste forudstninger for innovation og udvikling. Nr vi bliver bevidste om vores egne styrende antagelser bag vores praksis, kommunikation og adfrd, fr vi mulighed for at de- og rekonstruere de dominerende mentale modeller, der fx ligger bag vores egen ledelsespraksis. Denne bevidstgrelse er p ingen mde forbeholdt teoretikere. Det handler i langt hjere grad om at kunne stille de relevante refleksive sprgsml, der udfordrer os p alle tre niveauer og p den mde kan alle blive refleksive medudviklere af egen praksis. I stedet for den sdvanlige skelnen mellem teori og praksis, mellem teoretikere og praktikere, mellem tnkere og hndvrkere (som sjldent skaber en frugtbar eller berigende dialog) kunne vi overveje at opgive denne polariserende skelnen. I stedet kunne vi anskue praksis og virkeligheden ud fra forskellige meta-refleksive positioner parallelt med positionsbegrebet fra Rom Harr (Harr, 1986; Hornstrup et al, 2005). For dermed i hjere grad at kunne gribe, forst og udvikle praksis ved hjlp af svel teorier som de bagvedliggende meta-teorier p et erkendelsesplan. 3. Anerkendende ledelse i et epistemologisk perspektiv Den traditionelle definition p epistemologi er: Viden om hvordan vi ved, det vi ved (knowing how knowing is done) (Bateson, 1972). I den forstelse er der en indbygget grundantagelse om, at vi kan vide noget om, hvordan vi som mennesker ved, det vi ved. Men er det overhovedet muligt at sige noget objektivt om det ud fra et systemisk konstruktionistisk perspektiv? Skal vi tage vores udgangspunkt alvorligt, m vi derfor frst opholde os lidt ved det begreb, vi bruger til at stte rammerne og konteksten for det videre arbejde. Selvom bde Bateson, Gergen og Maturana bruger den traditionelle definition af epistemologi, ser vi det som en naturlig konsekvens af deres arbejde, at vi m opgive tanken om, at vi med sikkerhed kan vide, hvordan vi ved. Hvis vi i stedet opfatter erkendelse som en proces frem for et slutprodukt, kan vi i stedet forst og definere epistemologi som: Erkendelsesprocesser om erkendelsesprocesser om praksis processer. Denne reformulering springer ud af en systemisk og social-konstruktionistisk tnkning og bygger p flgende antagelser:
1. Al viden er, nr den bliver tilgngelig for os, opstet i relationen mellem mennesker og mennesker og kontekst
2. Viden vil altid vre fremfrt af eller frembragt i et sprog det vre sig skrift, tale-, krop-, billede- eller andre former for sprog eller sprogmedier
3. Det er ikke muligt af adskille erkendelse, viden, kontekst og relationer p en mde, s selve erkendelsen kan iagttages isoleret erkendelse m derfor betragtes som en relationel konstruktionsproces
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 9 af 23
Som en konsekvens af ovenstende antagelser, m vi rekonstruere vores forstelse af viden: Fra at viden og erkendelse er noget, som vi med sikkerhed kan vide noget om, til at viden bliver udtryk for en konstruktion. Viden skabes i et flow af relationelle processer hvor sprog, ord, kontekst, personer, samtaler med mere flyder sammen, og hvor vi inspireret af John Shotter p et givet tidspunkt kan sige: Stop! Look! Listen! (Shotter, 2006). For p den mde at fastfryse et jebliksbillede, hvor ud fra vi kan forst og erkende en given sammenhng. Men det er og bliver et valgt tidspunkt med et valgt fokus i en specifik kontekst. Vi kunne have valgt anderledes, og dermed ville vi se og erkende noget andet som kunne danne afst for nye og andre handlinger i praksis. Ud fra disse grundlggende meta-teoretiske betragtninger og distinktioner vil vi forsge at tegne konturerne af det epistemologiske baggrundstppe for anerkendende ledelse. Vi vil tage afst i den tyske socialfilosof Axel Honneths tanker om anerkendelsesbegrebet, der med rdder tilbage til blandt andet Hegel, kan udgre noget af den filosofiske tyngde vi nsker at tilfre en anerkendende ledelsespraksis. Anerkendelsesbegrebet fra Hegel og Frankfurterskolen Honneth har aldrig vret en del af den klassiske systemiske eller konstruktionistiske tnkning eller tradition, som anerkendende ledelse bygger p. Som elev af Habermas har han derimod vret, og er, en del af den kritiske og tidligere marxistisk inspirerede Frankfurterskole i Tyskland. Honneth har imidlertid selv gjort op med den marxistiske tradition, og har som socialfilosof i stedet vret optaget af anerkendelsesbegrebets betydning for menneskelig udvikling og sameksistens. Derfor ser vi mange frugtbare muligheder ved at lade os inspirere af Honneths anerkendelsesforskning og vores egen optagethed og ambition om at udvikle og styrke det teoretiske og epistemologiske grundlag for AI. Historisk set har anerkendelsen vret en naturlig del af den systemiske og konstruktionistiske teori og praksis men begrebet har p mange mder mere vret et naturligt biprodukt af tnkningen, frem for det egentlige omdrejningspunkt. I Cooperriders oprindelige tanker om Appreciative Inquiry str anerkendelsesbegrebet meget centralt, men frst og fremmest ud fra en praktisk pragmatisk tilgang om, at det at agere anerkendende, kan vre med til at skabe og understtte en positiv udvikling. Som filosofisk teoretisk begreb har anerkendelsesbegrebet ikke haft nogen central plads. Nr vi netop nsker at udfolde og videreudvikle anerkendende ledelse, ser vi Honneths socialfilosofiske tilgang med rdder til Hegel, Hobbes og Rousseau som en yderst interessant forstyrrelse og koblingsmulighed. Srligt Honneths egen videreudvikling af Hegels anerkendelsesbegreb ud fra en filosofisk antropologi, hvor han isr er optaget af de grundlggende menneskelige behov og forudstninger for udvikling og vkst. Her ser han anerkendelsen som det mest basale forhold, der er forudstningen for individets udvikling, vkst og selvrealisering (Honneth 1992, 2006). Honneths anerkendelsesbegreb kan uddifferentieres i tre forskellige sfrer:
1. Krlighed i en privatsfre med familien og venskabet som rum for anerkendelse
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 10 af 23
2. Agtelse i en offentlighedssfre forbundet til den retslige sfre hvor individet i lyset af en samfundsmssig anerkendelse er i stand til at f selvrespekt og selvagtelse for sig selv som et ligevrdigt medlem af samfundet
3. Vrdsttelse i en fllesskabssfre hvor anerkendelsen sker i relationen til gruppen i form af fx kulturelle, politiske eller arbejdsmssige fllesskaber
Uden anerkendelse mister individet sit positive selv-forhold som er forudstning for dets udvikling (Honneth, 2003). Ligesom hver anerkendelsesform er forudstning for de andre, er de forskellige anerkendelsesformer ogs forudstninger for et fuldt integreret samfund og mske ogs for livskraftige og innovative organisationer?
Anerkendes individet ikke, eller er det ude af stand til at f flelsesmssig sttte, kognitiv agtelse eller respekt og social agtelse, risikerer det at miste det positive forhold til sig selv, som er grundliggende for dets udvikling. Uden et minimum af anerkendelse har sprgsmlet - hvem er jeg? intet svar. (Honneth, 2003)
Epistemologisk kobler Honnet anerkendelsesbegrebet op p distinktionsbegrebet. Nr vi anerkender et andet menneske, ser vi det, erkender det og lader det trde frem med det, der hrer til. Nr vi dis-anerkender, ignorer vi eller ser igennem det andet menneske. Vi flytter fokus vk, lytter ikke og dermed ser vi ikke den anden. Den anden eksisterer dermed ikke mentalt. Der sker en form for usynliggrelse i relationen, en laden forsvinden eller at seen igennem, som ikke har noget med en fysisk - men derimod en social - ikke-tilstedevrelse at gre. I en anerkendende ledelses-optik vil vi have primrt fokus p det, der sker i relationen. Med Honneths fokus p krlighed, agtelse og vrdsttelse i de tre sfrer, kan der parallelt hermed peges p ndvendigheden af individets relationelle anerkendelse, idet anerkendelsen primrt er det andet menneskes anerkendelse af mig som individ. Set i det lys, er der nogle interessante koblingsmuligheder fra Cooperrider og den systemiske tnkning til Honneths anerkendelsesfilosofi. I en organisatorisk kontekst bliver det at arbejde med anerkendelse sledes ikke blot et sprgsml om at stte fokus p det livgivende og alle succeserne - eller en konstruktiv mde til at forholde sig til det problematiske og vanskelige i organisationens liv p. En anerkendende ledelse og organisationskultur bliver en fundamental forudstning for at kunne tnke udvikling, innovation og forandring. Med en stigende sammensmeltning af isr privatsfren og (arbejds-) fllesskabssfren i et moderne arbejdsliv, vil vi ligeledes argumentere for en stigende opmrksomhed p at medtnke de tre anerkendelseselementer i en organisatorisk og ledelsesmssig kontekst p en etisk reflekteret og transparent mde. Hvis anerkendelse er en grundlggende forudstning for menneskelig udvikling udvikling her forstet som en sund, livskraftig og positiv udvikling bliver anerkendende ledelse ikke blot et sprgsml om at fokusere p gode succesfulde erfaringer. AI bliver en grundlggende kommunikationsfilosofi, som m gennemsyre
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 11 af 23
hele organisationen og mden vi bedriver ledelse p. En filosofi, som stter fokus p vores sprog og sproghandlinger som vrende afgrende forudstninger for og medskabere af det enkelte individs relationelle udvikling og relationernes individuelle vkst. Ogs i en organisatorisk kontekst. P den mde bliver anerkendende ledelse transformeret fra en praksis pragmatisk metode til en mere kommunikationsfilosofisk funderet tilgang og mde at mde andre mennesker p. Erkendelsesteoretisk kan der fra ovenstende anerkendelsesbegreb trkkes paralleller til Maturanas og Batesons distinktionsbegreber. Det er frst, nr vi trkker en distinktion, en skelnen, at vi bliver i stand til at erkende den forskel, der gr en forskel, som efterflgende bliver til information og dermed en forudstning for at kunne erkende, gribe og forst den verden, som vi befinder os i. I flge Honneth bliver den relationelle anerkendelse den forskel, der gr en forskel, som stter os i stand til at f ens eget og dens andens selv-forhold til at lykkes. Den grundlggende epistemologiske tanke er samtidig at anerkendelsens tre elementer er forudstningen for at f livet til at lykkes. I en organisatorisk kontekst bliver ikke mindst det tredje element vrdsttelse interessant, da det er her de sociale arbejdsfllesskaber hrer til. Endelig er der et forbindende mnster fra Honneths tale om krlighed som forudstningen for anerkendelsen i privatsfren til Maturanas tanke om Biology of love som en vigtig forudstning for menneskelig udvikling (Maturana & Varela 1987; Maturana & Poerksen 2004). P trods af Honneths placering uden for den konstruktionistiske tradition, ser vi den Hegel-baserede forstelse af anerkendelsesbegrebet som et frugtbart supplement til en yderligere pilotering af det erkendelsesteoretiske fundament for vores forstelse af anerkendende ledelse. Anerkendelsesbegrebet epistemologi udfoldet Til at udfolde anerkendelsesbegrebets erkendelsesmssige fundament, henter vi de centrale bidrag fra den systemiske teori med primr afst i antropologen og p-tvrs-tnkeren Bateson, biologen Maturana og psykologen Gergen. Vi kunne have overvejet at supplere med sprogfilosoffen Wittgenstein som den fjerde position. Men da Gergen i hj grad ogs er inspireret af Wittgenstein har vi valgt ikke at give ham en selvstndig position, da den sproglige dimension og sprogets skabende kraft dermed er reprsenteret som grundlag for vores erkendelse.
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 12 af 23
Kontekst, mnstre der forbinder og forskelle, der gr en forskel Batesons tre-i-en epistemologi Bateson kan vre svr at f hold p epistemologisk set, da han taler om erkendelsesgrundlaget p tre mder. Dels som en traditionel erkendelsesteori, dels som en mental kologi (mind) og dels en praksis en dagliglivets epistemologi:
1. Et vigtigt element i Batesons tnkning knytter sig til begrebet mnstre som forbinder. Det stter fokus p, at enhver erkendelse er en del af og hnger sammen med et strre erkendelsessystem. Vi er sledes erkendelsesmssigt forbundne til andre og strre systemer af erkendelse. Disse mnstre kan vre forbindelser til de faglige traditioner, som vi er en del af, det samfund og de vrdier vi er en del af eller det organisatoriske system vi er forbundet med.
P den mde m vi forst erkendelsesprocesser som cirkulre processer, og det betyder at vi altid m se alle handlinger inklusiv erkendelses- handlinger som et led i de forbindende mnstre. I forlngelse her af er det, at vi kan beskrive paradigmer som mentale modeller eller Mindset, som opfrer sig som autopoietiske systemer. Deraf begrebet Autopoietic Mindsets (Johansen, 2008).
2. For det andet er erkendelse altid kontekstuelt betinget. Det giver ikke mening
at tale om, at noget kan erkendes eller forsts kontekstuafhngigt. Dette element er sledes med til at gre epistemologien dynamisk. Den kan og vil flytte sig fra fagomrde til fagomrde. Bateson taler f.eks. om forskellige erkendelsesteorier eller epistemologier for socialvidenskaberne og naturvidenskaberne.
konstruktionen sker primrt i relationen
Muligheden for sproglig de- og rekonstruktioner
Maturana Autopoiesebegrebet Objektivitet i parentes Distinktionsbegebet Krlighed
Bateson Mnstre, der forbinder Trskler og information som
forskelle der gr en forskel Kontekst og meta-kontekst
Honneth Krlighed Agtelse Vrdsttelse
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 13 af 23
3. Det tredje element er forskellen, der gr en forskel eller mske mere
prcist trskler for hvor noget kan erkendes. Erkendelsesmssigt flytter han dermed fokus fra at se p informationsstrmme som det vigtigste erkendelsesmssige element til at se p det, der gr en forskel. Der er alts noget vi erkender og opfatter og andet som vi ikke er i stand til at sanse. Erkendelsesmssigt supplerer det de to andre vinkler ved at ser p erkendelse i et mere person nrt perspektiv. Bateson ville mske selv se p konteksten som en vsentlig del af det der gr, at noget kommer over den trskel, at vi opfatter det som budskaber. Men vi ser det som et vigtigt selvstndigt element i vores epistemologiske grundlag for en videreudvikling af anerkendende ledelse.
Krlighed og autopoietisk strukturel plasticitet Maturanas bud p en epistemologi og kosmologi Maturana supplerer efter vores mening Batesons tanker om, hvordan vi kan forst et epistemologisk afst for anerkendende ledelse p en berigende mde. Fire elementer er centrale:
1. For det frste ser Maturana krlighed som et helt centralt fundament for al (positiv) menneskelig eksistens og sameksistens. Det er hele fundament for at forst, skabe og fremme trivsel, kommunikation og forstelse i en organisatorisk kontekst.
2. For det andet er der det, vi kunne kalde Maturanas epistemologi. Han
benvner det selv som bde en epistemologi og en kosmologi: At erkendelse sker i et autopoietisk system, hvor informations- og konstruktionsprocessen sker i et lukket, strukturdetermineret system (Maturana, 1987). Vi tillader os at se det som en parallel til erkendelse at selve erkendelsesprocessen sker for - og i - hver enkelt person, som en lukket selvrefererende proces, hvor personens biologiske, mentale og erkendelsesmssige processer er determineret af det enkelte systems organisering eller interne processers karakteristika:
Every action holds a particular view of te world a complete (local) epistemology or cosmology. A bundle of premices and expectations which guides our operations. (Maturana & Poerksen, 2004)
3. For det tredje beskriver Maturana det autopoietiske system som strukturelt plastisk. Det vil sige, at systemet er i en konstant forbindelse og gensidig udveksling med omgivelserne. Han beskriver selv den udveksling der sker som en dynamisk benhed, som glder alle systemer. Man kan vlge at se de to niveauer som gensidigt understttende, at vi p den ene side er informativt eller meningsmssigt lukkede og p den anden side kommunikativt bne.
4. En sidste inspiration fra Maturana er at se bde det autopoietiske system og
dets samspil og kommunikation med omgivelserne i et dynamisk perspektiv. Det autopoietiske system kan ikke erkende det samme som omgivelserne,
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 14 af 23
men det kan ikke ikke-ndre eller ikke ikke-justere sig erkendelsesmssigt, fordi det er i et dynamisk samspil med omgivelserne. Vi m derfor se sprog som noget, der binder os sammen i et relationelt flow:
Language is a form of existence a maner of living together (Maturana & Poerksen, 2004).
Gergens sociale og relationelle konstruktionisme de- og rekonstruktioner gennem sproget Gergens bidrag til den samlede epistemologi bestr primrt af to elementer, som udspringer af den teoriretning hans arbejde har givet navn til nemlig social-konstruktionismen. Gergens epistemologiske tanker kan i vores tolkning opdeles i begrebets to led: Social-konstruktionisme:
1. Social henviser til, at al erkendelse sker i et relationelt samspil med andre mennesker. I den optik, placeres erkendelsesprocessen i et komplekst samspil med omgivelserne.
2. Konstruktionisme henviser til, at denne erkendelse hele tiden konstrueres og
dermed konstant (kan) de- og re-konstrueres, og at denne konstruktionsproces sker i sproget. En del af inspirationen hentes fra blandt andre Latour & Volgar (Te Social Constructed Reality), Wittgenstein, suppleret med ideerne om de- og rekonstruktion, som har synlige spor til de franske filosoffer Jacques Derrid (1930-2004) og Jean Boudrillard (1929-).
Det sproglige fokus har, inspireret af Wittgenstein, sprogets skabende kraft og evne til at begrebsliggre fnomener i den sociale verden som omdrejningspunkt. Dermed vil visse fnomener eller distinktioner fremhves frem for andre, og at det netop er det fremhvede og fokuserede, som dermed bliver til den lokale virkelighedsforstelse. Ideen om sprogets skabende kraft kombineret med distinktionsbegrebet (Maturana, & Poerksen 2004) og informationsbegrebet som forskellen der gr en forskel (Bateson, 1972) giver samlet set et skarpt fokus p sproget og kommunikationens afgrende betydning for vores evne til at erkende vores omverden og de relationer vi indgr i og er en del af. Kombineret med Honneths fokus p anerkendelsens fundamentale funktion for al menneskelig udvikling. Sammenlagt kan vi i en organisatorisk og ledelsesmssig kontekst sledes arbejde med AI som et strategisk ledelses- og organisationsudviklingsvrktj p et konkret handlingsplan, og som en kommunikationsfilosofi p et metaplan. Anerkendelsesbegrebets epistemologi og nogle konsekvenser for ledelse Nr vi har sammenstillet Bateson, Maturana og Gergen som et flles epistemologisk grundlag for AI, er det fordi vi ser meget tydelige overlap og ikke mindst fordi vi ser de tre positioner som meta-teorier, der hensigtsmssigt og berigende supplerer hinanden.
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 15 af 23
Vi ser, at der dels er et vsentligt flles fundament omkring konstruktionstanken at virkeligheden skabes i vores autopoietiske relationelle systemer dels forskellige vinkler p at se anerkendelse som et fundamentalt og afgrende vigtigt led i forhold til ledelse. Derudover har de tre en flles ambition om at skabe bedre kommunikative forbindelser og dialoger, selv om de formulerer sig ud fra hvad deres faglige kontekst og videnskabelige tradition. Med afst i Honneths anerkendelsesbegreb hvor krlighed, agtelse og vrdsttelse som str som centrale grundelementer, vil vi nu forsge at koble Batesons, Maturanas og Gergens autopoietiske mindset til det vi samlet kunne kalde en anerkendelsens epistemologi. Parallelt med nogle refleksioner over, hvad det kunne betyde i forhold til mden vi tnker anerkendelse i forhold til ledelse og organisationsudvikling. I forlngelse af Maturanas id om te biology of love og biology of language ser han menneskers handlinger, forstelser og kommunikation som determineret af det enkelte individs indre struktur eller organisation. Det er sledes vores egen biologiske og mentale processer der bestemmer, hvordan vi agerer i verden, og set fra det enkelte individs perspektiv, er denne handling den bedst mulige (Maturana & Varela 1987, Maturana & Poerksen 2004, Maturana 2005). I et ledelsesmssigt perspektiv betyder det, at den enkelte medarbejder gr det bedste han/hun kan i den konkrete situation. Det betyder ikke, at det ogs er det bedste set fra et ledelsesmssigt eller organisatorisk perspektiv. Pointen betyder imidlertid, at det er yderst hensigtsmssigt at starte med udgangspunkt i at anerkende (og erkende), at medarbejderen gr sit bedste ud fra egen logik. Ordet anerkendelse (fra tysk: An-erkennung) betyder at erkende eller at kende til. At respektere det andet menneske ved at mde det andet menneske og hans eller hendes virkelighedsforstelse, tanker eller ideer. At respektere det andet menneskes ret til at vre med den tnkning og de forestillinger, der mtte flge med. Gergen formulerer det konstruktionistiske udgangspunkt, som et nske om at dialogen bliver det middel, vi som ledere kan bruge til at udvide antallet af rster, da dialogen dermed muliggr at emnet eller problemet brydes gennem mange optikker. Denne mangfoldighed vil i et konstruktionistisk perspektiv ge benheden overfor de mangfoldige mulige forstelser af emnet - og dermed skabe flere muligheder for at finde frem til de mest hensigtsmssige lsninger (Gergen, 1991). I naturlig forlngelse heraf ser vi Batesons opfordring til at se efter mnstre der forbinder. Selv om han formulerer det p et noget hjere abstraktionsniveau, ser vi det som et afgrende ledelsesmssigt fokus at se efter mnstre der forbinder. Det glder bde for lederens eget fokus, men det glder ogs om at hjlpe medarbejdere og andre til at vre nysgerrige p de mulige og potentielle mnstre der forbinder og kunne forbinde. Tnkningen udgr et radikalt alternativ til den analytiske adskillelsestnkning, som de fleste er skolet og uddannet til gennem et helt liv.
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 16 af 23
Om objektivitet eller mangel p samme Bde Bateson, Maturana og Gergen fremhver, at det ikke er muligt at skabe et flles objektivt udgangspunkt for at forst verden. Maturana formulerer det som en objektivitet i parentes. Den enkelte aktr (observatr) vil have sin egen forstelse af organisationens ml eller opgave en forstelse, som vil adskille sig fra andres forstelser. Alt hvad vi siger og gr kan ikke adskilles fra den, der siger det, og hvis vi opfatter noget som rigtigt i en absolut forstelse, s laver vi den fundamentale fejl at blande det at vide med det at tro (Maturana 2004). I Batesons forstelse er det at skabe et sammenhngende billede modtagerens frdighed, fordi enhver forstelse af det vi ser, forudstter en afkodning eller omkodning. Vi vil aldrig f adgang til de indre processer i det enkelte menneske. Som ledere m vi derfor njes med at indsamle de udvendige og for os synlige tegn p, hvad sandheden mtte vre for andre. Ikke mindst gennem de historier vi fortller og den praksis som vi udver. I Gergens optik giver sondringen mellem det subjektive og objektive ingen mening. Vores erkendelse sker i sproget mens vi taler, og det, der opstr, vil altid opst og foreg i relation til andre eller relationelt i forhold til os selv. Uanset de nuanceforskelle der mtte vre mellem de tre positioner, ser vi et klart flles budskab om, at enhver sandhed altid er og m vre en forhandlet og koordineret sandhed. Til gengld vil Gergen pointere, at enhver sandhed samtidig og altid kan gres til genstand for en dekonstruktion og en efterflgende rekonstruktion. For p den mde at udfordre og forandre vores lokale sandheder og give muligheder for nye handlinger og sandheder. I et anerkendende ledelsesperspektiv understreger dette blot, at vi m gre os meget umage med at formulere og sprogligt koordinere de forhold, som er af vital betydning for organisationens opgavelsning, overlevelse og vkst. Kommunikationens relationelle aspekter Uanset at specielt Gergen og Maturana vil vre uenige om, hvordan vi kan forst erkendelsesprocessen, er de sammen med Bateson enige om, at al kommunikation og handling sker og m ses og forsts i en strre sammenhng. Maturana beskriver det som den (autopoietiske) observatr, der agerer i en strukturel kommunikativ kobling til sine omgivelser. Denne strukturelle kobling vil gradvis vre med til at skabe en gensidig formning af den enkelte aktrs indre mentale strukturer, og dermed have betydning for aktrens forstelse af den verden han eller hun agerer i. Som en uddybning heraf kan vi se Batesons kontekst begreb: Al kommunikation m ses i dens specifikke kontekst for at kunne forsts. Afhngigt af hvordan vi som mennesker opfatter den sammenhng, vi er en del af, vil vi tilskrive og give den forskellig mening. Desuden vil enhver sammenhng og kontekst skulle ses som en del af et strre system af personer, organisatoriske systemer, samfund med mere, der tilsammen danner det erkendelsesmssige baggrundstppe, vi forstr verden ud fra og agerer i. Med begrebet mnstre der forbinder, understreger Bateson desuden, at hvis en position eller person i det organisatoriske system pvirkes, pvirker det ogs alle andre positioner i systemet. Vi kan ikke ikke-pvirke (Bateson,
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 17 af 23
1972; 1982). Ikke mindst i det lys bliver det interessant hvordan vi s hensigtsmssigt kan kommunikere og sprogligt koble os p den anden eller de andre, s vi sammen kan komme videre med den opgave organisationen er sat i verden for. Her kan anerkendelsesbegrebet komme til at spille en meget central rolle i forhold til at bedrive ledelse - og som afgrende faktor i forhold til at skabe refleksive og innovative organisationer og virksomheder. Som supplement hertil beskriver Gergen, at vi m forst alle sdanne menneskelige fllesskaber uanset om vi taler om handlinger, flelser, vrdier, intentioner - som lingvistiske og retoriske former for flles praksis. P den mde bliver det afgrende for lederen at vre bevidst om egen position som sprog- og kulturskaber, da lederens mde at italestte og invitere til andre(s) italesttelser af verden, er med til at skabe bredden i vores forstelsesoptik. Jo mere vi anerkender og anvender flere forskellige vinkler og sproglige nuancer jo bredere og jo mere kvalificeret bliver det organisatoriske sproglige og kommunikative felt, som igen er med til at ge muligheden for gensidig forstelse og koblingsmuligheder, og dermed at skabe udviklende og berigende relationer til gavn for den organisatoriske opgavelsning. Om information og dialog Gr vi et skridt tttere p dialogen og sproget, fr vi mulighed for en mere nuanceret forstelse af, hvordan vi kan forst sprog, kommunikation og information. Hvis vi starter med at se p hvordan sprog og ord forsts, kan vi med inspiration fra Gergen beskrive ord som inter-individuelle (Gergen 1992). I den forstelse vil alt sprog og alle ord vre meningslse, hvis ikke vi ser dem i et relationelt og kontekstuelt perspektiv. Samtidig er ord med til at skabe eller frembringe det, de benvner (Wittgenstein, 1995). Nr vi stter ord p, hvad vi forstr ved god ledelse eller godt samarbejde, er vi samtidig med til at skabe billeder af netop denne forstelse og virkelighed, og dermed kan vi trkke nye distinktioner, som stter os i stand til at se (og erkende) netop den virkelighed. Andre ord ville have frembragt andre billeder og distinktioner og dermed ville vores opmrksomhed have nogle andre prferencer for hvilken virkelighed vi s ville have vret i stand til at se. Her er Maturana p linje med Gergen, idet han ogs opfatter sprog som:
Language is a form of existence a way of living together. (Maturana, 2004, p. 98).
Desuden opfatter Maturana sprog meget bredt, som det der skaber strukturelle koblinger imellem mennesker. Sprog er sledes ikke kun det verbale, men i meget hj grad ogs de nonverbale elementer i vores sprog og kommunikation, som i sidste ende handler om vores adfrd og ageren i verden. Som mennesker er vi sprogende og agerer i en kompleks og sammenvvet proces hvor:
...knowing and doing, te producer, te process of producing and te product are indistinguisable. (Maturana, 2004, p. 98).
Hermed understreger Maturana, at den kommunikative proces m ses som netop en proces. Ord og sprog har ingen objektiv betydning, men er det kit vi kan bruge til
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 18 af 23
at skabe koordination af forstelse og handling mellem de autopoietiske selvrefererende aktrer. Nr alt p den mde er kommunikation (Luhmann, 1995), bliver vores evne til at bruge sproget dermed afgrende for vores mulighed for at skabe hensigtsmssige forbindelser i organisationen. Dette inviterer os som ledere til at vre meget opmrksomme p sproget og den kommunikative proces. Udover at vre vores mulighed for at skabe forbindelser, er sproget samtidig vores grnse for hvad vi kan erkende og hndtere.
Mit sprogs grnse er min verdens grnse. (Wittgenstein, 1995)
Det vi ikke har et sprog for, har vi ikke mulighed for at erkende og forst. Derfor bliver der afgrende, at vi ledelsesmssigt erkender vigtigheden af at udvikle en anerkendende sprogkultur. Et sprog hvor anerkendelse dels er med til at skabe de mest hensigtsmssige forbindelser mellem organisationens medlemmer og omgivelserne, og dels er med til at gre den sproglige rigdom strre. Dette vil kunne vre med til at udvide og udvikle nye forstelses- og handlemuligheder til gavn for den organisatoriske opgave. 4. Koblingen til din egen ledelsespraksis For at forst den kommunikative proces - hvad det er, der er med til at opfatte noget og ikke andet - kan Gergens og Maturanas pointer suppleres af Batesons tanker om information og forskelle. I Batesons definition, er information ikke indholdet eller meningen med budskabet. Han ser derimod information som forskellen, der gr en forskel. Frst nr der er en forskel, eller vi trkker en distinktion, bliver vi i stand til overhovedet at erkende og opfatte noget. Videre siger han, at al modtagelse af information er begrnset af trskler. Forskelle, som er for sm eller indtrder for langsomt, kan ikke opfattes. Dette tilfjer yderligere et fokus p ikke bare den indholdsmssige side af kommunikationen men tilfjer en opmrksomhed p rammerne og artefakterne omkring den. Hvad er det, der gr, at vi kobler os p og forstr de budskaber som vi forstr? Hvordan kan vi kommunikere og organisere kommunikationen, s koordination af mening og dermed handling sker enklest muligt og med strst mulig effekt? Svaret er ikke enkelt. Vi ser det som en kombination af forskellige opmrksomheder, hvor kommunikationen udspiller sig i et netvrk af relationer: Mellem enkeltpersoner, grupper og organisationer, der udspilles i kontekster som erkender og forstr tingene forskelligt, bl.a. fordi der ikke blot er n kontekst, men altid mange kontekster i spil og som en konsekvens af den autopoietiske individuelle unikhed. Det handler om en opmrksom p, hvordan det sprog og de ord vi bruger, skaber det vi ser og dermed ogs det vi overser. At se ord som flertydige i et kontinuerligt kommunikativt og meningsmssigt flow, hvor det eneste vi kan vre sikre p er, at vi ikke kan vre sikre p ret meget. Det fordrer en grundlggende nysgerrig og
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 19 af 23
undersgende tilgang til verden og andre mennesker og deres tanker, ideer, forstelser, sprog og handlinger. Derfor bliver den anerkendende tilgang til at forst og arbejde med ledelse og kommunikation meget central. Anerkendelse fremmer vores lyst til at koble os p hinanden og dermed selv vre nysgerrige og undersgende. Anerkendelsen fremmer lysten til at vre mere generse og fortlle mere om, hvad der er vigtigt for os. Anerkendelsen af et mangfoldigt multivers fordrer en egen urbdighed overfor egne antagelser og erkendelsesproces.
All those who thinks that their ideas are true in an absolute sense makes a fundamental mistake they confuse believing and knowing. (Maturana & Poerksen 2004)
Videnskaben er en metode til at opfatte og som alle andre metoder til at opfatte, m videnskaben njes med at indsamle de udvendige og synlige tegn p, hvad sandheden mtte vre. Videnskaben undersger; den beviser ikke. (Bateson, 1979: 2000) At proklamere sandheden er at lgge sproget i fryseren. (Gergen, 2004)
Anerkendende ledelses giver p den mde strre mod og mere lyst til at vre aktivt medskabende, til at gre os endnu bedre til at lse de opgaver vi er ansat til at lse, til gavn for bde os selv, organisationen og dens mange interessenter. Lad samtidig dette vre en invitation til at stte anerkendelsen i spil i praksis. Prv nu selv fremadrettet at overveje:
Hvilke tanker, ideer og lringspointer kan du tage med dig fra artiklen? Hvordan kan du arbejde med anerkendende ledelse i din egen
ledelsespraksis? Hvad kunne du, inspireret af artiklen her, med fordel:
o Gre mere af? o Gre mindre af? o Holde op med at gre? o Begynde at gre som du ikke har gjort fr?
Hvilke sprgsml og nye ideer sidder du tilbage med til forfatterne? Som nvnt i indledningen er dette en rejse vi selv er er p, og som vi gerne har villet invitere dig som lser p. Er du blevet forstyrret eller inspireret til nye erkendelser, teorier eller praksisser hrer derfor gerne fra jer.
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 20 af 23
Thomas Johansen (1967-), leder og systemisk ledelses- og organisationsudvikler, MacMann Berg. Lrer, Cand. pd. pd. og Master in Systemic Leadership and Organisation Studies. Organisationskonsulent, projektleder og generalsekretr i FDF. Forskningsmedarbejder p Learning Lab Denmark. Forfatter til en rkke artikler om ledelse og organisationsudvikling p systemisk fundament, og medforfatter til bogen: Systemisk ledelse (2005).
Carsten Hornstrup (1959-), leder og ledelses- og organisationsudvikler, MacMann Berg. Cand.scient.pol. og Master in Systemic Leadership and Organisation Studies. Erfaren konsulent, underviser og coach med en mangerig baggrund som leder og konsulent i private og offentlige organisationer. Forfatter til en rkke artikler og medforfatter til bger om AI, gruppesamtaler og systemisk ledelse.
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 21 af 23
Litteratur Barge, J. K. (2007): Te practice of systemic leadership. Te OD Practitioner, 39,
10-14. Lessons from te Kensington Consultation Centre. Barge, J. K., & Oliver, C. (2003): Working with appreciation in managerial
practice. Academy of Management Review, 28, 124-142. Barrett, F.J. (1995): Creating appreciative learning cultures. Organizational Dynamics, 24, 36-49. Bateson, Gregory (1979): Mind and nature. Bantam Books. Bateson, Gregory (2000): Steps to an ecology of mind. Te University of Chigago
Press. Bushe, G.R. (1999): Advances in appreciative inquiry as an organization development intervention. Downloadable document at http://www.gervasebushe.com/aiodj.htm Bushe, G.R. (2001): Clear Leadership: How Outstanding Leaders Make Themselves Understood, Cut Through te Mush, and Help Everyone Get Real at Work. Davies-Black Publishing. Cecchin, Gianfranco (1999): Gensyn med hypotesedannelse, cirkularitet og neutralitet. En invitation til nysgerrighed. Family Process 26: 405-413 . Oversat af Ellen Blhr og Per Kirk Jrgensen. Cooperrider, David & Srivastva, Suresh (1987): Appreciative Inquiry in Organizational Life, part 1 and 2. In Woodman, R. & Pasmore, W. (eds.). Research in organizational change and development, volume 1, Connecticut: JAI-Press, 1987, 129-169. Cooperrider, David; Barrett, Frank and Srivastva, Suresh (1995): Social
Construction and Appreciative Inquiry: A Journey in Organizational Theory. In: Hosking, Dachler and Gergen (1995): Management and Organization: Relational Alternatives to Individualism. Avenbury.
Cooperrider, David & Whitney, Diana (1999): When stories have wings: how relational responsibility opens new options for action. In McNamee, S. & Gergen, K.J. (eds.). Relational responsibility: resources for sustainable dialogue. California, Thousand Oaks: Sage Publications,, 56-64. Cooperrider, David & Whitney, Diana (2001): Positive revolution in change: Appreciative Inquiry. In Golembiewski, R.T. (ed.): Te handbook of organizational behavior, second edition, New York: Marcel Decker, 611-629. Gergen, Kenneth J. (2003): Virkelighed og relationer. Dansk Psykologisk Forlag. Harr, Rom (1986): Te social constructions of Emotions. Blackwell. Oxford. Honneth, Axel (2003): Behovet for anerkendelse. Hans Reitzels Forlag. Oversat fra
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 22 af 23
tysk fra bl.a.: Die soziale Dynamik von Missachtung. Zur Ortsbestimmung einer kritischen Gesellschaftstheorie, 1994.
Honneth, Axel (2006): Kamp om anerkendelse sociale konflikters moralske
grammatik. Hans Reitzels Forlag. Oversat fra tysk: Kampf um Anerkennung zur moralischen Grammatik socialer Konflikte. Suhrkamp Verlag, Frankfurt am Main, 1992.
Hornstrup, Carsten & Loehr-Petersen, Jesper (2003): Appreciative Inquiry en
konstruktiv metode til positive forandringer. Jurist og konomforbundets Forlag, 2. udgave.
Hornstrup, Carsten; Johansen, Thomas; Vinter Jensen, Allan; Gjengedal Madsen,
Jrgen og Loehr-Petersen, Jesper (2005): Systemisk ledelse den refleksive praktiker. Erhvervspsykologiserien, Dansk Psykologisk Forlag
Hosking, D. (1995): Constructing power: Entitative and relational approaches. In: Hosking, D.M., Dachler, H.P., & Gergen, K.J. 2002 Management and organization: Relational alternatives to individualism. Aldershot: Avebury. Hosking, D. (1995): Constructing changes: A social constructionist approach to change work (and beetles and witches). Tilburg: Tilburg University Press. Johansen, Thomas (2008): Leading from te edge of an emerging future. Proflexive
Leading and Innovative Empowerment. Master of Science dissertation. Unpublished.
Kneer, Georg & Nassehi, Armin (1997): Niklas Luhmann introduction til teorien om
sociale systemer. Hans Reitzels Forlag. Luhmann, Niklas (1995): Social Systems. Translated from German into English by John Bednarz, Jr. with Dirk Baecker. Original published in German: Sociale Systeme: Grundriss einer allgemeinen Theorie. Standford University Press, Stanford, California. Maturana, Humberto & Varela, Francisco (1998): Te Three of Knowledge Te
Biological Roots of Humann Understading. Boston & London Maturana, H. & Poerksen, B. (2004): From being to doing. Karl Auer. Oliver, C. (1996). Systemic eloquence. Human Systems: te journal of systemic
consultation and management, Vol. 7, p. 247-264. Oliver, C. & Barge, J.K. (2002): Appreciative Inquiry as aesthetic sensitivity:
coordination of meaning, purpose and reflexivity. In Dalsgaard, C., Meisner, T. & Voetmann, K. (eds) Change: Appreciative conversations in theory and practice, Psykologisk Forlag, Denmark
Oliver, C. (2005). Reflexive Inquiry: A Framework for Consultancy Practice. Karnac,
London Senge, Peter (1990): Te Fifth Disciplin. Te Art and Practice of te Learning
Organization. Dubleday/Currency, New York
Systemisk anerkendende ledelse et nyt erkendelsesgrundlag for ledelsespraksis Artikel af Carsten Hornstrup og Thomas Johansen, MacMann Berg 2008 | www.macmannberg.dk | side 23 af 23
Watkins, J. & Mohr, B.J. (2001): Appreciative inquiry: change at te speed of imagination. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer.
Whitney, Diana (1998): Lets change te subject and change our organization: An Appreciative Inquiry Approach to Organization Change. Career Development International. Special edition, pp. 314-319. Wittgenstein, Ludwig (2001): Filosofiske undersgelser. Munksgaard Forlag. 2. udg., 4.
oplag. lgaard, Bent (2001): Kommunikation og komentale systemer iflge Gregory
Bateson. Akademisk Forlag, 2. udgave, 6. oplag
Produktark for Anerkendende ledelse
Ai Certificate 2008 Longboat Key Cooperrider
Anerkendende didaktik - Aalborg · PDF fileANERKENDENDE DIDAKTIK .....48 Definition på Didaktik ... from Hegel to Cooperrider, and
POLICY ISSUES FOR SHIFTING CULTIVATION COMMUNITIES · PDF file POLICY ISSUES FOR SHIFTING CULTIVATION COMMUNITIES AND THEIR ECOSYSTEMS Te case of northeast India Anil K. Srivastva*
RDBMS and SQL Saras M Srivastva PGT (Comp. Sc) Kendriya Vidyalaya Tenga Valley, Dist. Kameng (W) Arunachal Pradesh – 790 116
På førende forskning og bedste cases indenfor ledelse ... · PDF file Modul 1.C - Arbejdsmiljø Anerkendende APV giver ny energi Vore erfaringer viser at benyttes en anerkendende
Appreciative Inquiry: A Positive Revolution in Change David L. Cooperrider Weatherhead School of Management Case Western Reserve University
Asae Online Summit Cooperrider Slides
Amar n Srivastva Project
Cooperrider,)Kensy 1,)JamesSlotta 2,&RafaelNúñez 3 toappear nunez/web/Cooperrider, Slotta... · PDF file 2016. 2. 28. · Cooperrider,)Kensy1,)JamesSlotta2,&RafaelNúñez 3(toappear).Uphillanddownhill
Slovenia Appreciative Inquiry Slides With Cooperrider
VERIFICATION OF I2C INTERFACE USING SPECMAN ELITE By H. Mugil Vannan Experts Mr. Rahul Hakhoo, Section Manager, CMG-MCD Mr. Umesh Srivastva, Project Leader
Welcometo STATE LEVEL WORKSHOP 2010(HARYANA) Sensitization of Stake Holders Susheel Kumar, TD Alok Srivastva, PSA National Informatics Centre
04 Anerkendende ledelse og kommunikation - Guide til udviklingsplaner
Slides David Cooperrider Pre-Conference #2012WAIC
Slides David Cooperrider Pre-Conference #2012WAIC (part 3)
Appreciative Inquiry - Cumbria Environmental · Web viewFor an extensive Appreciative Inquiry reading list, contact te Taos Institute. Cooperrider, D. L., and S. Srivastva. “Appreciative
Appreciative Inquiry · PDF file 2017. 11. 12. · Appreciative Inquiry background • Developed by David Cooperrider and Suresh Srivastva in 1987 • Large group change method used
Development of Insilico Based Molecular Marker Systems in · PDF file 2017-03-14 · Baniekal Hiremath Gangadhar, Rajesh Singh Tomar, Anurag Jyoti, Vikas Srivastva, Shuchi Kaushik,
Pentascope Keynote Cooperrider 2
”Anerkendende udviklingsprocesser” Temadag den 18. maj ... udviklingsprocesser - lotte... · PDF file Teori og et par eksempler v/ Lotte Lüscher 11.30 Metoder: Involverende udviklingsprocesser
NIELIT Chandigarh List of candidates eligible for te ... · PDF file 59 33643 bhumika birdi arun kumar birdi 60 33647 chandan kumar srivastva chandan kumar srivastva 61 33649 rajesh
Revista Românească pentru Educaţie Multidimensională · PDF file specialitate de Cooperrider (1980). Acesta defineşte ancheta apreciativ ca fiind ă „o cercetare cotransformatoare
1 “AI” Appreciative Inquiry A Positive Revolution in Change With Frank Barrett & David Cooperrider
Utterslev Skoles · PDF file • Det pædagogiske personale laver sammen med børnene klasseregler for, hvordan vi opfører os anerkendende og respektfuldt over for hinanden. Reglerne
STARTUP - SHARE TO SUCCESS