kk ru kk kk uk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk kk ru ru ru ru kk kk kk
РЕИНЖИНИРИНГ ҚҰРАЛДАРЫ АРҚЫЛЫ КӘСІПОРЫННЫҢ БӘСЕКЕГЕ ҚАБІЛЕТТІЛІГІН АРТТЫРУ
Л.Н. Гумилев атындағы Еуразия ұлттық университеті, Астана қ.,
Бизнесті трансформациялау – бір үдерістерді автоматтандыру, оңтайландыру және жою, сондай-ақ бизнес тиіміділігін жоғарылатуына бағытталған басқа үдерістерді құру арқылы компания қызметіндегі ауқымды түрлендіру бағдарламасы. Трансформация – бұл түпкі мақсаты компания акцияларының бағасын арттыру болып табылатын, компанияны нысан бойынша да, мазмұны бойынша да өзгертудің күрделі де ұзақ үдерісі [1].
Бизнесті трансформациялау бағдарламасының мақсаты мен тапсырмалары:
а) бизнес-үдерістерді және құрылымдарды стандарттау мен оңтайландыру, үздік тәжірибелерді қолдану, тиімсіздікті анықтау және жою;
б) әрбір бизнес-үдерісте тиімділіктің өлшенетін көрсеткіштерін ендіру және басқарудың операциялық та, жоғарғы деңгейінде де жүйелі өлшеулерді енгізу арқылы қызмет тиімділігін жоғарылату;
в) тиімділік көрсеткіштерінде негізделген есептіліктің оңтайландырылған жүйесін құру;
г) бірыңғай ақпараттық кеңістікті және басқарудың біріктірілген жүйесін құру.
Компанияның күшті және әлсіз жақтарын оның жағдайына және сыртқы ортаның болжанған динамикасына қатысты талдау компанияның стратегиялық пайымдауына сәйкес келетін оның жаңа сапалық деңгейге көшуі үшін жүйені реинжинирингілеудің ұзақ мерзімді дамуын, мақсаттарын, міндеттерін және мәнін анықтауға жағдай жасайды.
Кесте 1. Бағдарламаның жүзеге асуының әлеуетінің SWOT талдауы
Компанияның бизнес үдерістерін өзгертуге мұқтаждықтың болуы;
Бизнестің реинжинирингі бағдарламасын компанияның басшылары мен мемлекет тарапынан қолдаудың болуы;
Реинжиниринг жүргізуге ресурстардың және әдіснамалардың болуы.
Ағымдағы қуат жүктемесінің жоғары болуына байланысты бағдарламаны жүзеге асырудың уақытының тығыз болуы;
Коммуникацияның жеткіліксіздігі және қызметкерлердің үдерістерге толық көңіл аудармауы;
Реинжиниринг жүргізу тәжірибесінің және арнайы білімнің болмауы;
Кадрларды бекітудің, әсіресе басқарушы, айқынсыздығы және жиі ауысулар.
Айқын мақсаттар мен міндеттерді ұсынған жағдайда, қызметкерлердің өзгерістерді еңгізуге дайындығы;
Халықаралық тәжірибені қолдану мүмкіндегі.
Үдерістерді реинжинирингілеу жұмыс бағыттарының үйлестендірілмеуі.
Ақпарат көзі: автормен құрастырылған [8]
Көлік-логистикалық қызметтерге қатысты қазіргі заманғы экономика қызмет көрсетудің сапалы сипаттамасына, қосымша қызметтің болуына сәйкес қолжетімділік, жеткізудің уақтылығы мен шапшаңдығы, сенімділігі (сақталуы мен қауіпсіздігі), тарифтердің икемділігі талабын қояды. Оған сәйкес келу үшін компанияның өзгеріп, дамуы қажет. Әлемдік озық тәжірибені бағдарға ала отырып, компания қызметтің барлық ұйымдарын (құрылымдар, басқарушылық, өндірістік және көмекші үдерістер); персоналдың құндылық қалыптарын дамыту мен өзгерту арқылы мәдениетті; технологияларды және өндірістік активтерді жаңғыртуды реинжинирингті жүзеге асыруда. Реинжинирингілеу шеңберінде компания өндірістік-техникалық кешенді жаңғыртудың ауқымды бағдарламасының тиімділігін арттыруға (инвестицияланған капиталға қайта оралу) мүмкіндік беретін үдерістерді реинжинирингтеуге және үдерістік-бағдарланған жүйені орнықтыруға, басқарудың қазіргі заманғы құралдары мен ІТ шешімдерді енгізуге кірісті. Трансформация компанияның бүкіл қызметін, соның ішінде жүк тасымалы, жолаушылар тасымалы, инфрақұрылым мен жылжымалы құрамды пайдалану және қызмет көрсету, көлік логистикасы сияқты шешуші операциялық сегменттерді де қамтыды [3].
Жүк тасымалдарын трансформациялаудың негізгі іс-шаралары төмендегілерден тұрады:
- «Келісімшарттық және коммерциялық жұмыс», «Энергодиспечерлік» және Пойыздар қозғалысын интервалды реттеудің қазақстандық жүйесін енгізе отырып, жоспарлау, өткізу, трафикті басқару және вагон-пойыз ағынына қызмет көрсету үдерістерін оңтайландыру;
- тасымал моделін ұйымдастыруда тоннаждықтан рейстік модельге көшу, онда жүк пойыздары стансадан пойыздар қозғалысының (кестенің) белгіленген кестесіне сәйкес жөнелтіледі.
Жүктерді тасымалдауды ұйымдастырудың «рейстік» моделін енгізу принципті неғұрлым құнды көліктік өнімді жеткізудің келісімшарттық мерзімдерін ұсыну, рыноктың жоғары табысты сегменттерінде мультимодальды логистикалық сервистер құру, жылжымалы құрамды пайдаланудың тиімді технологияларын енгізу, пойыз жұмысын оңтайлы айлық жоспарлау негізінде көмекші активтерді оңтайландыру және жылжымалы құрам мен инфрақұрылым нысандарына қызмет көрсету үшін қажетті тұғырнама жасайды. Іс-шараны жүзеге асыру пойыздардың учаскелік қозғалу жылдамдығын арттыруды, жылжымалы құрамның техникалық стансаларда тұрып қалуы мен сұрыптау жұмыстары көлемін қысқартуды қамтамасыз етеді.
Жолаушылар тасымалындағы трансформация төмендегі іс-шаралардан тұрады:
- билеттер сату үдерістерін жетілдіру;
- құрамдар мен вагондар айналымы сызбасын оңтайландыру;
- өндірістік емес шығындарды қысқарту.
Қалыптастыру стансаларындағы технологиялық үдеріс жүйелендірілді, вагондарға регламенттік қызмет көрсету жөніндегі жұмыстар уақытының үлгілік нормалары қайта жасалды, жаңа кестелер әзірленді, жөндеу базаларындағы вагондар мәртебесін бақылаудың механизмі жүйелендірілді, «Экспресс» шұғыл мәліметтерді беру автоматтандырылды. Барлық іс-шаралардың нәтижесінде еңбек өнімділігі мен вагондарға қызмет көрсету тиімділігі 7 пайызға арттырылатын болады. Экономикалық тиімділік 2020 жылға дейін 66,5 млрд. теңгені құрайды.
Инфрақұрылымды ұстау мен қызмет көрсету бойынша экономикалық тиімділік – 28,8 млрд. теңге, жылжымалы құрам бойынша – 26 млрд. теңге.
Көлік логистикасы саласындағы трансформация төмендегілерді қарастырады:
- «ҚТЖ» ҰК» АҚ-тың көлік логистикасы саласындағы құзырлылығын дамыту және жаһандық рынокқа шығу;
- стратегиялық альянстар құру;
- ішкі және сыртқы терминалдық желілерді дамыту.
Тек Қазақстан аумағы бойынша құрлықтағы маршрутпен Қытай мен Еуропа арасындағы тасымал үлесін 8 пайызға дейін арттыру арқылы компания жалпы контейнер айналымынан 2021 жылдан бастап қосымша 151 млрд. теңге табатын болады. Тиімділікті арттыру жөніндегі барлық іс-шараларды жүзеге асырудың жалпы экономикалық тиімділігі 2010-нан 2020 жылға дейінгі кезеңде 573 млрд. теңгені құрайды (оның ішінде 2014-тен 2020 жылға дейін 490 млрд. теңге) [7].
Жүк пойызы қозғалысының орташа учаскелік жылдамдығы, еңбек өнімділігі, жүк вагондарының өнімділігі, жолдың бір шақырымындағы қызмет көрсету персоналы сияқты негізгі натуралды көрсеткіштер бойынша компания Еуразиялық одақ елдерінің өзге теміржолдарынан озық тұр. Жекелеген көрсеткіштер бойынша компания Солтүстік Американың жоғары тиімді жолдары деңгейіне жетті. Эксплуатациялық қызмет көрсеткіштерін жақсартуда қол жеткізілген тиімділіктерге қарамастан, компания резервтерді көріп отыр және қызмет көрсету сапасы мен өндіріс тиімділігін «Canadian National», «Canadian Pacific» (Канада), «Union Pacific», «BNSF», «CSX» (АҚШ), «Deuthe Bahn» (Германия) сияқты әлемдік көшбасшылар деңгейіне жеткізуге ұмтылуда.
Осы жағдайда шетелдік компаниялардың реинжиниринг жүргізу бағыттары мысалы. Бизнес-үдерістердің реинжинирингі күрделі және өршіл (амбициозный) мақсат. «McKinsey» (800 ұйымдағы реинжиниринг жүргізу тәжірибесенің зерттеген) талдауына сүйене отырып, реинжиниринг табыстылығы бес факторға тәуелді:
- Компания басқарушыларының өзгерістерді еңгізуде белсенді ролі мен көшбасшылығын және реинжиниринг мақсаттарының жүзеге асырылуын сақтауды үнемі көрсету;
- Реинжиниринг мақсаттарына жетуге қажетті біліктілікті анықтау және жетілдіру;
- Белсенді коммуникацияарқылы қызметкерлердің ынтасын тарту;
- Негізгі рольдер мен жауапкершілікті анық бөлу;
- Жеткілікті ресурстарды бөлу.
Осыларды ескере отырып реинжинирингтің сәтсіздігінің негізгі себептері болып қызметкерлердің өзгерістерге қарсы тұруы, басқарушылардың өзгерістерді қолдамайтын іс-әрекеттері, ресурстар мен бюджеттің тапшылығы.
Реинжинирингтердің сәтті тәжірибелері ретінде Ұлттық қорлар («Mubadala», «Khazanah» және «Temasek») мен жеке компаниялар («Сбербанк», «La Poste» және «Statoil») мысалынан үйренуге болады [6].
Әлемнің 30 дамыған елдеріне қосылу үшін ең басты ресурс – адам капиталын дұрыс қолдану. «ҚТЖ» ҰК» АҚ-да бизнес – үдерістердің реинжинирингін жүргізгенде негізгі фактор – адам ресурсын дұрыс басқару. Мысалы, Сингапур елінің «Temasek» компаниясы реинжиниринг жүргізгеннен кейін топ-менеджерлер құрамының 40%-ын шетелдік мамандар құраған. Ал, Малайзиялық «Khazanah» компаниясында 20%. Осы шетелдік компаниялардың тәжірибесін ескере отырып, «ҚТЖ» ҰК» АҚ-мы қызметкерлерін «Самұрық-Қазына» университетінде оқыту және шетелдік білімі бар мамандарды тарту.
Сонымен қоса компания құрамынан мемлекеттік сектор үлесін азайтып, жеке бизнеске берілуі керек. Себебі, тарихқа сүйенетін болсақ мемлекеттік бизнестің тийімділігі төмен, өйткені жемқорлық элементтері, ресурстар мен қаражаттарды тимсіз қолдану элементтері жиі кездеседі.
Реинжиниринг жүргізген халықаралық компаниялар, бүгінгі күні өз салаларында алдыңғы орында. «ҚТЖ» ҰК» АҚ-да реинжиниринг жүргізу өте көлемді және ауқымды жоба, сондықтан компанияның бизнес – үдерістерін түбегейлі өзгерткенде негізгі үш тетікті – адам ресурсы, процестер және жаңа технологиялар. Осы аталғандарды комплексті түрде қолданғанда ғана тиімді нәтиже береді.
«ҚТЖ» ҰК» АҚ-мы бизнестің реинжинирингі ауқымды бағдарламасын жүзеге асыру үшін компаняи өзінің стратегиялық әріптестері – «General Electric», «Alstom», «Siemens», «Deuthe Bahn» компанияларының корпоративтік секторындағы әлемдік көшбасшылардың үздік тәжірибесін, білімі мен технологияларын пайдаланады. Бизнесті реинжинирингілеу жөніндегі жоба шеңберінде алға қойылған мақсаттарға қол жеткізу үшін техникалық аспектілерді ғана жүзеге асырып қоймай, трансформациялау үдерісін белсенді басқару, мәдениетті, ойлау және жұмыс тәсілдерін өзгерту қажет. Компания үшін маңызды бизнесті реинжинирингілеу бағдарламасымен жұмыс жүргізу үшін қызметтің түрлі салаларындағы қажетті біліктілікке, тәжірибе мен іскерлікке ие жоғары білікті 100 маманнан команда қалыптастырылды, сарапшылар ретінде жобаға «Самұрық-Қазына» ҰӘҚ» АҚ-тың реинжинирингілеу командасының мүшелері мен халықаралық консультанттар қатысуда. Бүгінгі күні теміржол көлігіндегі тасымал қызметін баға белгілеу, қызмет көрсетулер параметрлері мен келісімдік шарттар бөлігінде мемлекет реттейді, ал ол көлік-логистикалық қызмет рыногын әртараптандырудың қазіргі заманғы талаптарына жауап бермейді [7].
Үздік халықаралық тәжірибе мен көлік-логистикалық қызмет нарықтарындағы жаһандық көшбасшылардың жұмыс тәжірибелеріне жасалған талдау олардың қызмет көрсету сапасының және бизнестің қаржылық көрсеткішінің ең жоғарғы стандарттарына қол жеткізуінде оларға мемлекет тарапынан, әсіресе, олардың Ұлттық деңгейде қалыптасуы сатысында барынша қолайлы жағдайлар туғызып, қолдау жасауының ықпал еткенін көрсетіп отыр.
Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287 бет. Ақпрат көзі: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/htm
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 стр. Ақпрат көзі: HYPERLINK "http://www.twirpx.com.htm"http://www.twirpx.com.htm
Ковалев С.М. Ковалев В. М. Журнал «Консультант директора», № 9(236), Май 2005 г. Ақпарат көзі: http://www.betec.ru.htm
Гончарук В.А. Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности?, - 23 с. 2004. Ақпрат көзі: HYPERLINK "http://www.kreakratia.ru.htm"http://www.kreakratia.ru.htm
Қазақстан 2014 жылы: стат. Жылнамалығы / Бас редактор Ә.А. Смайылов. – Астана: Қазақстан Республикасы Статистика агенттігі, 2015. – 256 б.
Сілтеме: http://www.stat.gov.kz/ Жедел деректер (жедел ақпарат, бюллетендер)/Көлік/Темір жол көлігі © www.stat.gov.kz
«ҚТЖ» ҰК» АҚ-ның бизнестің реинжинирингі бағдарламасы. Ақпарат көзі: HYPERLINK "http://railways.kz.htp"http://railways.kz.htp