hu hu hu hu vi en hu hu hu de sk hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu eo hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu es hu hu hu hu hu hu hu hu it uk hu id hu hu hu hu fr ca hu hu hu hu hu sk hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu en hu it hu hu hu hu hu en hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu hu en en en en hu en en en en en en en ceb en hu en de hu en hu en en en en en en en en en en en es en en hu hu hu nb hu de sk hu hu hu hu hu hu hu hu en hu hu hu hu id en en hu hu hu hu hu als es hu hu hu hu
Szervezeti evolúció: Teal workshop élménybeszámoló - immanuel60.hu
© 2022 immanuel60.hu Minden jog fenntartva
A blogposzt a Tapasztaljuk meg, milyen az élet a Teal szervezetben elnevezésű egész napos workshop élménybeszámolója helyszíni jegyzeteim alapján. A szervezők elkötelezett Teal nagykövetek, akik hozzájárultak a tartalmi elemek közzétételéhez, hogy minél szélesebb körben válhasson ismertté a Teal szervezet fogalma és értékei.
Főszereplők: Emich Szabolcs és Molnár Károly
Mellékszereplők: 15 fő lelkes Teal iránt érdeklődő, köztük 4 fő delegált Codecool alkalmazott, Bora, Enikő, Judit és Immánuel.
2018.02.16. (péntek), Budapest, Hattyúház, Sophianum rendezvényterem, délelőtt 9 óra 45 perc és este 17 óra 35 perc között.
Szabolcs és Károly üdvözlik a jelenlevőket, ismertetik a nap célját és elmondják, hogy a workshop egy brüsszeli EB látogatás főpróbája, ahol majd politikusok bevonásával fogják megtartani a most kipróbált forgatókönyvet egy tudatos vezetőképzés keretén belül.
A programot egy ismerkedős játékkal kezdjük, három kérdésre keressük a választ párokban:
Ki vagyok én? 3 különálló fogalommal leírva, maximum 3 szóban összefoglalva. Pl. kíváncsi, helykereső, szeretet
Milyen tanulmányaid voltak eddig Teal témában?
Az összerázódást egy Human Bingo nevű játékkal folytatjuk. A bingót úgy játsszuk, hogy a teremben elvegyülve előre megadott szempontok szerint kérdéseket kell feltenni a többieknek, de páronként csak 1-1 interakció szabályos. A cél, hogy minden megadott ponthoz találj valakit, akire igaz az adott állítás, és egy hangos Bingó! kiáltással jelezd, amikor ezzel kész vagy. Az első jutalma egy virtuális váll veregetés és egy túrórudi közötti skálán mozoghat.
Itt már összenézünk a kollégákkal, hogy olyan, mintha egy Codecool orientációs héten lennénk, csak épp fordított szerepben. A mentorok is hasonlóan szokták indítani a bekerülő új diákok pályafutását az első héten 🙂
A bingó mostani állításai, amihez meg kellett találni a megfelelő személyeket:
Valaki, aki már dolgozott olyan munkahelyen, ahol a mérési rendszer jól működött és értelmes, hasznos visszajelzéseket kaptak a dolgozók
Valaki, aki ismeri az agilis vagy lean működés alapelveit
Valaki, aki épített már önszerveződő csapatot
Valaki, aki szenvedélyesen gyűjt valamit
Valaki, aki volt már nagyon sikeres
Valaki, aki már több, mint 2000 óra önismereti programon vett részt
Valaki, aki el tudja magyarázni, hogy mi a különbség egy szervezet Víziója, Alapértékei és Küldetése között
Valaki, aki dolgozott már olyan szervezetben, ahol minden információ elérhető volt mindenki számára (akár még a fizetések is)
Valaki, akinek kétszer akkora a családja, mint neked
Valaki, aki olvasta Frederic Laloux Reinventing Organizations című könyvét
Valaki, aki élt már hosszabb távon külföldön
Valaki, aki az elmúlt hónapban nem volt empatikus, és ezt megbánta
Az utolsó ismerkedős játékban egy faltól falig tartó skálát kell elképzelni a termen keresztül, ennek mentén rendeződünk el a térben, egymással beszélgetve keressük a helyünket. Két szempont szerint is eligazodunk egymás után:
‎Mennyire Teal a jelenlegi szervezeted, ahol dolgozol?
Ez a feladat egyrészt egymásnak is információul szolgál, másrészt a Szabolcs és Károly is felmérheti a résztvevők tudását, szervezetük jelenlegi helyzetét.
A középen álló táblára már érkezésünk előtt felkerült pár Teal szervezetre jellemző fogalom, ezeket áttekintjük most:
Evolutionary purpose – Evolúciós cél
Self management – Önirányító csapatok
A következő három további fogalom Zöld szervezetekre jellemző, azonban a szervezet modellben minden magasabb szint épít a korábbiakra, ezek kiterjesztése, így a Teal szervezetekben is gyakran megtalálható fontos értékek:
Value driven culture – Értékközpontú vállalati kultúra
Multiple stakeholder view – Érdekelt felek szerinti szemlélet
A különböző kifejezések angolul kerültek fel, mert ezeknek gyakran nincs még meghonosodott fordítása, többnyire tömörebbek, és Brüsszelben a workshop egyébként is angolul lesz megtartva.
A különböző szervezetfejlődési állomásokra, a színek jelentésére később egy másik feladatban visszatérünk. Itt egyelőre annyit tudunk meg, hogy a Teal (kékeszöld) a jelenlegi legmagasabbnak elfogadott szint, ez alatt található közvetlenül a Zöld.
A következő feladatban ismét megmozgatjuk magunkat, most már az a cél, hogy a Teal szervezet működését kezdjük megtapasztalni.
El kell helyezkednünk a térben, de egydimenziós skála helyett most már három különböző szempont szerint kellene torna sorba állni:
Lakhely távolsága a workshop helyszínétől
A hónap, amikor születtél
Ez már nem is olyan egyszerű feladat, szerencsére az egyik résztvevőnek támad egy jó ötlete, amit mindenki el tud fogadni. A terem közepén van egy oszlop, legyen ez az origó, az ettől mért távolság jelenti a lakhely arányos távolságát. Az oszlop emellett egy 12 cikkből álló kör alakú skála központja, ez reprezentálja a hónapokat sorban az évben. Kiválasztod a negyedévnek megfelelő térfelet a teremben, ezen belül három opciód van beállni a megfelelő hónap cikkjébe, majd az oszloptól arányosan távol kell állni. Végső lépés a cipő méret ábrázolása, akinek 39 alatti, az leguggol, 40-43 között áll, 43 felett felteszi a kezét is. Ezt a feladatot egy központi vezető útmutatása alapján, de már egyénileg meg tudtuk oldani.
A következő feladatban már nincs központi vezető, mindenkinek csendben kell maradnia, semmilyen kontaktus nem lehet egymás között. Fejben ki kell választani két embert a teremben, nem kell feltétlenül a melletted álló, és tőlük egyforma távolságra kell állni, szabályos vagy egyenlő szárú háromszöget alkotva. Ők nem tudnak róla, hogy te őket követed, és te sem tudhatod biztosan, hogy téged ki követ. Amikor mindenki stabilan áll, Károly megfogja az egyik résztvevő karját, és arrébb mozgatja magával valamerre, a többieknek pedig újra kell rendeződni. Folyamatosan az egész terem megmozdul, majd ismét nyugalmi állapotba tér vissza. Ismét valakit áthelyezünk, ismét beindul a gépezet, mindenki helyezkedik, majd megnyugszik. Ha itt egy központi vezetőre lett volna szükség a koordinációhoz, valószínűleg nem lett volna hatékony a megoldás.
A feladatok és a világ komplexitását a Cynefin (ejtsd: künefin) Framework segítségével lehet leírni.
Ábrázolása: Ok = Okozat
Semmi sem kérdéses, mindenre kész válaszunk van, ami a legjobb módszer
Példa: éhes vagyok, eszek valamit
Ábrázolása: Ok → Okozat
Egy jó módszert keresünk a felmerült probléma megoldására. Tudjuk vagy elvárjuk, hogy mi lesz/legyen a kimenet, vannak hozzá bevált, jó megoldások az eszköztárunkban, választunk egyet
Példa: híd építése sokféle módon lehetséges, a problémás jogi kérdésekre tanácsadók segítségével választ találunk
A kibontakozó módszer terepe, annyira komplex a feladat, hogy nem tudom mindig alkalmazni a korábbi megoldást
Főbb lépések: tervezés, végrehajtás (kísérletek), visszamérés, reflektálás
A megtalált megoldásokat szerencsés esetben át lehet vinni a komplikált domain-be, de lehet, hogy újabb és újabb módszerekkel kell próbálkoznom ugyanolyan probléma esetén, mire eljutunk odáig, hogy egy vagy több megoldás jónak minősíthető
A Teal ezt a domain-t erősíti, önszerveződő csapatokkal keresi a válaszokat.
Ábrázolása: Ok != Okozat
Újszerű módszer szükséges, kihívás elé állítja a szervezetet
Az ábra közepén uralkodik a rendetlenség
Nem értjük, hogy hol vagyunk és miért
Elsődleges feladat az információ gyűjtés, hogy megértsük a helyzetünket
A Teal szervezet a komplex-komplikált területen igyekszik tartani a folyamatokat. Az egyszerűben hatványozottan megnő az esélye az elalvásnak, és ekkor könnyen leeshet a kaotikus szintre. Vagyis a Cynefin ábra olyan, mint egy csigalépcső, az egyes szintek között van átjárás, de az egyszerű és kaotikus szint már két külön emelet, ott le lehet esni.
Érdekes adalék, hogy a Toyota mostanában meghúzza a határt a robotok és az emberek között, nem gépesíti túl a gyártó sorokat. Az ember bármilyen folyamaton tud innoválni, egy gép erre még képtelen. Vagyis megtehetjük, hogy átvisszük a feladatot az egyszerű domainbe, azonban könnyen elmehet mellettünk a világ, így inkább bevállalunk egy minimális hiba faktort az élőmunkából eredően, de megnyerjük a váratlanul felbukkanó újítások lehetőségét.
A különböző szervezeti paradigmákat az integrál szemlélet színskáláját alapul véve egy-egy színnel jelöljük, az alábbi videó a színeknek megfelelő fejlődési szintek jellemzőit mutatja be.
A videóban elhangzó fontosabb jellemzőket az alábbi lista írott formában tartalmazza.
Példa: maffia, bandák, törzsi milícia
Eléri határait, ha megváltozik a környezet
Példa: katonaság, állami iskolarendszer, egyházak
Eléri határait, amikor a profit már nem motivál és az elköteleződés csökken a szervezet felé
Példa: magánegyetem, multi cégek
Eléri határait, amikor a konszenzus elérése lassú folyamatokat eredményez
Példa: ‎Prezi, MagNet, Lean
Példa: ‎Patagonia, Morning Star, Buurtzorg
Egyik szín sem jobb, mint a másik, mind tartalmaz értékeket, de az újabb paradigmák hatékonyabban kezelik a növekvő komplexitást. Pl. a Teal-en belül is lehetnek zöld vagy narancs megoldások, ha éppen az felel meg a legjobban az adott helyzetnek (Matrjoska-baba kép).
Kettő távolságra vagy azon túl viszont már nem nagyon értik meg egymást a szervezetek, annyira különböznek az értékek.
Ha ennél többet kerestünk volna, az már a partnereink rovására ment volna. /Toyota/
A szervezeten belüli folyamatok és mindennapi élet megtapasztalására szituációs játék következik. Három szerepet veszünk fel, kettőt még ebéd előtt, egyet majd utána. 5-6 fős csapatokat alakítunk, és papírlapokon kapunk egy helyzet leírást utasításokkal, amit majd el kell játszanunk. Pár percig tervezhetjük a színdarabot, majd 3 perc előadás mindhárom csapat részéről, végül pedig 6-8 kérdés alapján feldolgozzuk a megélt szerepeket és a többi csapatnál látottakat.
Ebéd után egy kis projektmunkával kezdünk, mandarinokat kell egy asztal körül csoportosuló 5-6 fős csapaton belül körbeadogatni. A szabályok világosak:
Akkor kapunk egy pontot, ha egy mandarin minden csapattagnál járt és körbeért
Egymás mellett ülők nem adhatják egymásnak a mandarint
Átadáskor a mandarinnak a levegőben kell lennie, nem foghatják egyszerre ketten
Az átadás közben leeső mandarin nem ér pontot az adott körben
Összesen hat kör áll rendelkezésre csiszolni a munkafolyamatokat. Négy percünk van tervezni minden kör elején, majd 60 másodperc megvalósítás következik, félidőnél jelzéssel. A megvalósítás előtt becslést kell adni a kör várható eredményére, és a végén is jelenteni kell a teljesítményt, ezeket a számokat egy mindenki által látható táblán vezetjük.
Először minden csapat azt gondolja, hogy egymással versenyez, ezért a végletekig próbálja belül optimalizálni az adogatás folyamatát, de aztán világossá válik, hogy egy szervezet különböző csapatai vagyunk, elkezdjük átadni a bevált technológiákat, és így maximalizáljuk az összeredményt. Az egyik csapat ráadásul menet közben új belépő csapattagot is kap, aki miatt az addig működő folyamat is szétesik, nekik kifejezetten jól jön később a külső segítség. Ez példa arra is, hogy egy projekt attól nem feltétlen lesz kész hamarabb, hogy új csapattagokat allokálunk a feladatra, mert előbb őket ugyanarra a szintre fel kell húzni, ami még több energiát von el a megoldástól. A Product Owner-nek feltett kérdések is sokat segítenek a feladat letisztázásában. Például nem feltétlen kell dobni a mandarint, lehet egyik kézből a másikba is ejteni, vagy tölcsért formálva a kezünkből csak megérinteni az eső mandarint, vagy zacskóba csomagolni az összes szemet és úgy pörgetni a zacskót miközben mindenkihez hozzáér – a PO egy sor módosítással és egyéni szabály értelmezéssel együtt tud élni. Nem is csoda, hogy Judit elképesztően kreatív ötleteivel az utolsó körben a rendelkezésre álló 10 mandarinnal 1240 pontot sikerült gyűjtenünk 🙂
Ez az elképesztően egyszerű játék nagyon sok szinten rejt magában tanulságokat:
Ténylegesen mekkora ereje van a szervezett leállásnak és újratervezésnek. Ha ugyanezt az időintervallumot egyben kaptuk volna meg, és csak a végén kellett volna leadni a végső számot, biztos, hogy nem értünk volna el ekkora volumenű növekedést.
Ha központilag jobban lett volna kommunikálva, hogy mi valójában egy cég vagyunk, és egy célért küzdünk, sokkal hamarabb elindult volna az együttműködés az asztalok között. Ez is mutatja, mennyire fontos a közös cél cégen belüli kommunikációja.
Hard rules vs. soft rules – sokkal rugalmasabb a világ, mint gondolnánk, még egyértelmű szabályrendszer mellett is. Ha kérdezünk, folyamatosan kommunikálunk a megrendelővel, partnerrel, sokkal hamarabb- és olyan megoldást találunk, amelyet egyedül dolgozva egészen biztos nem alkalmaznánk.
Továbbá 2 személyes tanulságot hozott a játék a saját munkamorálommal kapcsolatban (Judit):
Számomra ez egy rendkívül izgalmas feladat volt, elég hamar elmerültem abban, hogy hogyan lehet megoldani a problémát, és nem is nagyon foglalkoztam mással. A kiértékelésnél kiderült, hogy többen azért is indultak lassan, mert hiányzott egy magyarázat arra vonatkozóan, hogy miért is csináljuk ezt. Ami persze hatékonyságban visszavet, hosszútávon azonban veszélyes elhagyni a kérdéskörrel való foglalkozást.
Szintén a probléma megoldás hevében elkövettem azt a hibát, hogy nem adtam át feladatokat (pl. mandarin pörgetés), aminek két eredménye is volt. Egyrészt a többiek kicsit elunták magukat, én pedig az utolsó körre már nagyon elfáradtam. Egy kis odafigyeléssel azonban ez is könnyen orvosolható, nem hiába találták ki a feladatmegosztást 🙂
A játék tapasztalatainak kiértékelése közben észrevettük, hogy a legélvezetesebb rész talán a játék eleje-közepe volt, ameddig nem vált “mandarin gyárrá” a munkafolyamat. Nyilván mindig megvolt a kihívás, hogy körről körre optimalizáljunk, de a végén már kevésbé volt élvezetes a pörgés, túl egyszerű és fárasztó lett a megoldás. Ez a megélés is alátámasztani látszik, hogy a komplex és komplikált domain a Teal szervezet által kívánt környezet.
Pihenésképp videó következik, több online elérhető videóból kivágott részletet látunk.
Először Jos de Blok, a holland Buurtzorg CEO-ja mesél arról, hogy a sikeres vállalkozás pénzügyi divízióját mindössze hat fő alkotja, nincs CFO-juk sem.
Zappos: Egy call center-es hölgy mesél arról, hogy nincs menedzserük, ő a saját főnöke, mindenki saját maga főnöke. A videót nem találtam meg, de ebben a cikkben jól összefoglalják a lényeget.
Egy TED videó következik, Simon Sinek az élethosszig tartó munkavállalásról (egyetlen cégnél), a coaching szerepéről, áldozzuk fel a számokat azért, hogy megmentsük az embereket, mindenki szenvedjen kicsit, hogy senkinek se kelljen nagyon, a jó vezetés nem egy rang/beosztás/rendfokozat, az autoritás a rang.
A Morning Star egy kaliforniai paradicsom feldolgozó vállalkozás, ahol nincsenek főnökök, műszakvezetők, divízióvezetők. A meglevő tapasztalat és tudás az, amit az emberek a másikban tisztelnek és elfogadnak.
A videórészletek után sor kerül a harmadik szerepjátékra és kiértékelésére.
Az eddigi feladatokat kis csoportokban retrózzuk (visszatekintés, elemzés), az alábbi elemeket jegyzeteltem le előtte, hogy be tudjam hozni a beszélgetésbe:
Mandarin projekt: a Stretch konferencián már találkoztam egy Cynefin témájú előadással, de akkor ez még csak elméleti tudás volt, most összekötve a gyakorlattal vált maradandó tapasztalattá.
‎Milyen sok ötletük volt a szerepjátékok alatt azoknak, akik már megéltek több különböző szervezeti paradigmát is, aki alternatív útvonalon egyből zöld/teal szervezetekkel találkozik, vesztesége keletkezhet az ilyen jellegű tapasztalatokban. Azonban lehet, hogy pont ettől tud természetesen építkezni tovább, mert nincsenek korábbi beidegződései.
Amikor tisztában vagyok a szervezetem küldetésével és céljaival, sokkal motiváltabban tudok róla másoknak is mesélni, mert a megélésem is intenzívebb. Talán ezért is kapok olyan visszajelzéseket pár posztra (pl. egyetem vs. Codecool), hogy rejtett Codecool marketing, pedig nem 🙂
Két paradigma átmenetét két hurokkal vagy hullámmal lehet a legjobban ábrázolni, ezt a padlóra ragasztott maszkoló szalagokkal szimbolizáljuk. A különböző állapotokat, megfigyelhető stádiumokat sorban felhelyezett feliratok mentén beszéljük meg:
Steward: ápolni, támogatni, gondozni a feltörekvő rendszert vagy a paradigmát
Name: lesznek páran, akik nem így akarják csinálni, megnevezzük őket, elkezdenek egymásra találni
‎Connect: elindul egy új hullám, amit erősíteni lehet kapcsolatteremtéssel, konferenciával, meetup szervezéssel
Nourish: táplálni, erősíteni az új szálat
Hospice: segíteni méltón elmúlni, kivezetődni a régit
Compost: átmenteni a régi rendszer értékeit újraforgatva, komposztálva
Illuminate: felvilágosítani a tömegeket
Transition: átvezetés, híd építés a régiből az újba
Az új hullám a lista elején szereplő steward állomásnál folytatja életútját
180 fokos elforgatás után (szemben ültem)
A hullámok körül ülve beszélgetünk tovább, majd mindannyian kapunk egy nyomtatott szervezetfejlődési térképet. A nap egy zárókörrel ér véget, bár a beszélgetés és a zárókör gyakran nem elválasztható egymástól a felvetett kérdések azonnali megválaszolása miatt (a létszám miatt elfelejtenénk, hogy ki mit hozott be közben). A fő téma alapvetően, hogy milyen gondolatok fogalmazódtak meg benned a foglalkozás alatt, milyen érzelmeket váltott ki, és mit tennél ezután.
A zárókörben elhangzó azon gondolatok, amelyek számomra fontosak vagy valamilyen módon megérintettek:
A munkahelyváltás egy szintlépés, akkor következik be, amikor már nem tudod tovább elképzelni magad a szervezetben, vagy hogy hogyan tudnál tovább fejlődni. Ha már nem tudunk egymástól mit tanulni, elválunk.
Elbocsájtás a Teal szervezetben: a csapat, a kicsi szervezet kiveti magából a nem odaillő tagot, vagy épp ő áll fel magától. Előjele lehet, ha a team retrókon többször felismerjük, hogy az adott ember visszafogja a csapatot vagy a megállapodások nincsenek betartva. Ha jól van facilitálva, magától feláll a pozícióból. Egy lehetséges módszer: ha felvétel után kirúgja magát az első hónapban, kéthavi bért kap. Ha hat hónapon belül senki nem választja ezt a megoldást, akkor duplázódik az összeg. Jó mérőszám a szervezet megtartó képességére, kultúrájára (lásd pl. Zappos).
Agilis bevezetéseknél gyakori probléma, hogy egy buborék képződik, de a hagyományos vezetés visszaveszi a gyeplőt, és elhal a kezdeményezés.
Egy cég általában a felsővezetésének árnyéka, a magasabb tudatosságú vezetés átrendezi az embereket, felismeri bennük a lehetőségeket.
Az én action item-jeim, vagyis amit a workshop után szeretnék megvalósítani:
Egy lokáción belüli megbeszélés, ahol kitöltjük a csatolt szervezeti térképet. Szabolcsék szerint semmilyen különleges képességre nincs hozzá szükség, nem kell tapasztalt szervezetfejlesztőnek lenni, egyszerű beszélgetés során eldönthető a csapat kollektív intelligenciája alapján, hogy az egyes dimenziók mentén hol áll jelenleg a szervezet.
A Codecool salary workgroup-jának (fizetésügyi munkacsoportjának) jelenleg egy szervezetfejlesztő, egy CEO és két mentor a tagja, köztük jómagam. Jelenleg azon dolgozunk, hogy megújítsuk a (sajnos) Piros szinten ragadt fizetési rendszert, vagyis mindenki esetén a főnök döntése a mérvadó (még) ebben a kérdésben. A szervezeti térkép szintjei közül a jelenleg fejlesztés alatt álló új fizetési struktúránk a Zöld szintre lő, vagyis mindenki a részvételnek megfelelő arányban részesülne a javakból. Egy Teal szervezet a lehetőségeket veszi alapul, vagyis milyen lehetőségek nyílnak, nyílhatnak a szervezetben a bekerülő új tag által (nem a szervezet anyagi lehetőségei!). Ez a mi elképzelésünkben eddig nem szerepelt, szeretném, ha megvizsgálnánk ezt a kérdést két szempontból. Egyrészt hogyan építhető be, másrészt lehet-e a Piros szintről egyből a Zöldbe, Teal-be ugrani, vagy ajánlott-e. Kérdésemre Szabolcsék azt mondták, hogy mivel nincsenek adataink, hogy elbírna-e a szervezet egy ekkora változást, előbb próbálkozhatunk más szinteknek megfelelő rendszerekkel fél évig, egy évig, mérjük vissza, majd menjünk tovább. (Az elmúlt héten már beszélgettünk erről. Mivel érzésünk szerint a szervezet többi dimenziója Teal vagy zöld, nem tudjuk elképzelni a köztes állapotokat, ezért előbb a már bevált advice process módszer keretén belül tanácsokat fogunk gyűjteni, és csak utána lesz pilot, akkor is csak a mentorok számára, így kisebb lépésekben haladunk, és mindig tudunk módosítani.)
Bora tesz fel még egy izgalmas kérdést a zárás után.
Kérdés: Több olyan lokációnk van, ahol mostanában indult be a suli, hogyan tudnánk a leghatékonyabban elterjeszteni, meghonosítani a kultúránkat? Jelenleg egy kis létszámú “delegáció” dolgozik az írásban már rögzített bevált gyakorlatok átadásán.
Válasz: Az “imple-mentor” szerep jó irány. Adjunk ‎közös platformot, ahol az együttes tudás megjelenik, ne szakadjanak le az egyes lokációk. Legyen érték az összetartozás, pl. belső facebook. Az új lokációk számára tartsunk soft-skill tréningeket, leadership oktatást, facilitációs képzéseket. Legyen egy belső rendszeres szívdobbanás, pl. havi hírlevél, ami interaktív formában jelenjen meg, bárki szerkeszthesse. A ‎Zoom egy ajánlott webkonferencia platform, egyszerre több száz ember részt vehet együtt egy beszélgetésben. Erősítsük az emberi kapcsolatokat. A helyi site manager egy idő után átalakul a forrás-elv mentén. Először mindenki hozzá kapcsolódik, majd ők is ilyenek lesznek, és új forrásokká válnak, már nincs kitüntetett szerepben az eredeti forrás.
Az alábbi linkgyűjtemény a workshop után érkezett emailben, ajánlom a böngészését.
A visszajelző íven többen jeleztétek, hogy szívesen folytatnátok a kutatást, beszélgetést a munka jövőjével kapcsolatban. Igényeiteket hallottuk és fogunk szervezni a témába vágó további programokat, amikről informálni fogunk benneteket.
Addig is ajánljuk figyelmetekbe a Facebookon a következő fórumokat a munka jövőjével kapcsolatban:
Munkahely Műhely – egy jelenleg zajló, a munka világát újragondoló nemzetközi kezdeményezés Magyarországon
Magyar Teal kutató csoport – rendszeresen találkozó csoport Teal témákról
Circle43 csoport – a jövő munkahelyéről szóló cikkek, olvasmányok, videók és párbeszédek tere
A következő könyveket és weboldalakat ajánljuk a Teal tudatossági szint további kutatásához:
Reinventing Organizations by Frederic Laloux, magyarul is megjelent: A jövő szervezetei címmel
Theory U: Leading from the Future as it Emerges by Otto Scharmer
The Essentials of Theory U: Core Principles and Applications by Otto Scharmer and Katrin Kaufer
Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders by Jurgen Appelo
Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team by Jurgen Appelo
Teal-el, a munkahelyek jövőjével foglalkozó nemzetközi fórumok:
Frederic Laloux / Reinventing Organizations Facebook page
Reinventing Organizations Facebook group
Wiki to inspire reinventing organizations Facebook Group
Official “discourse” of Reinventing Organizations
A wiki to inspire next-generation organizations
Reinventing Organizations Map facebook group
Olyan Teal technológiák, amik általános keretrendszert és szemléletet is adnak:
MIT – Theory U
Ha mindez nem lett volna elég, akkor további, főleg a facilitációra fókuszáló eszközök (zöld és teal)
Mivel a workshopon többször is felmerült a fizetés kérdése álljon itt egy referencia lista a témához:
Barr, Corbett. “Deliberate Practice: What It Is and Why You Need It”
Belogolovsky, E. and P. Bamberger. “Secret Salaries Hurt Worker Performance, Increase Top-Talent Turnover”
Burke, Lisa. “Designing a Pay Structure”
Case, John. “When Salaries Aren’t Secret”
Cheng, Victor. “The Salary Dilemma: Should You Be Open About Employee Pay?”
Deshpande, Saurabh. “Here’s a Powerful Tool for Startups to Define Job Levels and Determine Salary Slabs”
Elmer, Vickie. “After Disclosing Employee Salaries, Buffer Was Inundated With Resumes”
Gascoigne, Joel. “Introducing Open Salaries at Buffer: Our Transparent Formula and All Individual Salaries”
Griswold, Alison. “At Whole Foods, Employees Can Look Up Other Employees’ Salaries”
Heaps, Warren. “Ten Steps for Building a Salary Structure”
Nisen, Max. “Why You Should Reveal Everyone’s Salaries”
Ojimba, Erisa. “Pay Structures”
Silverman, Rachel Emma. “Psst… This Is What Your Co-Worker Is Paid”
Spolsky, Joel. “Fog Creek Compensation”
Köszönjük a részvételt és ha bármi kérdésetek van nyugodtan keressetek meg minket,
Én is köszönöm, illetve örülök, hogy elolvastad ezt a hosszú bejegyzést. Remélem, hogy hasznos gondolatébresztőt vagy épp eszköztárat jelent számodra és jelenlegi munkahelyed számára. Valósíts meg minél több ötletet, vagy legalább kezdjetek el beszélgetni róla. Ha már eljutottál idáig, szerintem mindketten megérdemlünk ezért a teljesítményért egy kis szívecskét:
2018. jún. 02, 20:08
Élvezetes volt olvasni, milyen jó lehetett ott lenni!
Szólj hozzá Kilépés a válaszból
Kérjük, adja meg a választ számjegyekkel:
5 × 5 =
Imre Péter - Cd filc
Immánuel! - 2x180W hangfal minőségi zenehallgatásra
Ádám - 2x180W hangfal minőségi zenehallgatásra
Immánuel! - Fiat Punto
elte diy építés biblia erősítő tippek hangfal varázslat oktatóvideó teszt sal jlh quad videoton közgáz interconnect cd partnerek the end jegyzetbolt struktogram jog fostex semmi komoly
© 2022 immanuel60.hu Minden jog fenntartva