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Lernkultur ein wirkungsstarker Treiber für auf Lernen und Entwicklung bezogenes Handeln in Unternehmen und Organisationen. Grund genug also, um dem Thema etwas vertieferte nachzugehen – so wie dies im Rahmen der SUMMIT MasterClass „Lernkultur in der betrieblichen Bildung“ erfolgte.
Lernkultur bezeichnet das Muster an 1) nicht hinterfragten, grundlegenden Annahmen zu Lernen und Entwicklung, 2) mit diesen Annahmen verbundenen Werthaltungen, Einstellungen und Präferenzen zu Lernen, 3) damit verbundenen konventionalisierten Praktiken und Artefakten bei der Umsetzung von Lernen. Lernkultur ist ein sperriges Konzept. Da liegt es nahe, zu Beginn einer solchen Veranstaltung zunächst einmal für Orientierung zu sorgen. Dies habe ich in meinem Beitrag zu Beginn der MasterClass versucht. Strukturiert habe ich diese Orientierung anhand von sechs Fragen:
Warum ist betriebliche Lernkultur ein Thema?
Braucht es Standortbestimmungen zur Lernkultur?
Wie kann man Lernkultur „messen“?
Was macht man mit den Ergebnissen solcher Messungen?
Wie kann man Veränderungsimpulse im Hinblick auf Lernkultur setzen?
Hier die Folien zu meinem Impuls zu Beginn:
In der Gesamtschau stellt sich das Ergebnis aus dieser kurzen (illustrativen) Standortbestimmung wie folgt dar:
Abb. 1: Gesamtergebnis, N=41. Bildquelle: scil.
Es zeigt sich, dass Unterschiede zwischen verschiedenen Subdimensionen von Lernkultur bestehen (vgl. Abb. 1).
Vergleichsweise stark ausgeprägt sind die Subdimensionen
„Bedeutung formellen Lernens (an-)erkennen“ und
Vergleichsweise wenig ausgeprägt sind die Subdimensionen
„Informelles Lernen ermöglichen und fördern“,
„[Führungskräfte] agieren als Ansprechpartner:in / Unterstützer:in von Lernprozessen“ sowie
Eine Möglichkeit, diese Ergebnisse zu betrachten, besteht darin, nach verschiedenen Branchen zu filtern. Hier zeigt sich, dass bei Unternehmen / Organisationen im Bereich „IT / Medien“ fast alle Subdimensionen etwas stärker ausgeprägt sind. Am deutlichsten zeigt sich dies bei der Subdimension „Informelles Lernen ermöglichen und fördern“. Bei Unternehmen / Organisationen im Bereich „Gastgewerbe“ zeigt sich eine deutliche Abweichung vom Gesamtprofil. Hier ist aber zu berücksichtigen, dass nur zwei Rückläufe vorliegen. Insgesamt haben diese Ergebnisse eher illustrativen Charakter. Sie zeigen aber, dass sich mit dem verwendeten (vereinfachten) Instrument durchaus Unterschiede im Hinblick auf die vorhandene Lernkultur aufzeigen lassen (vgl. Abb. 2).
Abb. 2: Filter nach Branche „IT / Medien“ (N=8) und „Gastgewerbe“ (N=2). Bildquelle: scil.
Im Anschluss an diese ersten beiden Aktivitäten folgten drei Praxisberichte die aufzeigen, wie Impulse für eine Veränderung von Lernkultur in Unternehmen bzw. Organisationen gesetzt werden können.
Viessmann: Herausforderung Lernkultur bei Schulungsangeboten für Kunden
Dr. Stefan Hoffman, Leiter Akademie, und Steffen Peter, Leiter Schulung & Produktmanagement, berichteten über die Arbeit an den Grundeinstellungen zu und dem Leitbild für Lernen und Entwicklung bei Viessmann. Hier hat man in den letzten Jahren insbesondere im Hinblick auf das Empowerment der Mitarbeitenden und die Verlagerung von Verantwortung deutliche Veränderungen erreicht. Ausdruck davon sind Elemente wie Vertrauens-Lernzeit, Vertrauens-Lernbudget, die Abschaffung von Bewilligungs-Workflows, persönliche Lernkonten und vielfältige Lernräume.
Mit Beginn einer Initiative zu Bildungsangeboten für Marktpartner (in der Regel kleine Handwerksbetriebe) zeigte sich aber, dass hier die lernkulturellen Voraussetzungen für eine Übertragung der Viessmann-intern bewährten Verfahrensweisen nicht gegeben waren. Herausfordernd waren insbesondere ein sehr traditionelles Lernverständnis, eine passive Lernhaltung und das Fehlen von Lernräumen sowie Lernzeiten.
Stefan Hoffman und Steffen Peter stellten dann die Kernpunkte einer Kampagne vor, die mit niedrigschwelligen Einstiegsangeboten einen erfolgreichen Zugang zu dieser schwierigen Zielgruppe erreichte. Diese Kampagne setzte darauf, zunächst einmal möglichst viele der potenziellen Adressaten für Lernangebote zu erreichen und Awareness für aktuelle Wissensthemen sowie auch verfügbare Angebote der Viessmann-Akademie zu erzeugen. Hierzu wurde vor allem auf Video Live-Streams gesetzt. In einem zweiten Schritt wurde dann über Roadshows ein erster direkter Kontakt mit Viessmann ermöglicht. Diese beiden vorbereitenden Schritte zielten darauf, Adressaten bzw. Interessenten auf die Blended Learning-Kampagnen der Viessmann-Akademie vorzubereiten bzw. die Bereitschaft für eine Beteiligung zu stärken.
Abb. 3: Elemente der Kampagne zu Kundenschulungen. Bildquelle: Viessmann.
DATEV: Von- und miteinander Lernen bei DATEV e.G.
In einem nächsten Praxisbericht stellten Simon Roderus und Mira Kolb von DATEV e.G. zunächst kurz das Gesamtportfolio von Lern- / Entwicklungsbezogenen Angeboten bei DATEV vor. Anschließend fokussierten sie dann auf eine Initiative zur Einführung und Professionalisierung der neuen Rolle „Corporate Learning Coach“. Diese Initiative steht im Kontext der Arbeit an einer neuen Arbeits- und Lernkultur (Transformationsprojekt „Fit für die Zukunft“) und ergänzt die bestehenden Entwicklungsformate. Die Lerncoaches sollen das kontinuierliche und Team-übergreifende Lernen initiieren, fördern und unterstützen und so einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen Lernkultur bei DATEV e.G. leisten. Wichtig dabei ist, dass diese Lerncoaches aus den Geschäftsbereichen kommen und nicht schon HR- / L&D-Spezialisten sind. Die folgende Abbildung zeigt zentrale Elemente der Qualifizierungsintiative zu den internen Lerncoaches.
Abb. 4: Struktur der Qualifizierung für Lerncoaches bei DATEV. Bildquelle: DATEV e.G.
Deutsche Telekom: Lernen von Experten (LEX)
Den dritten Praxisbericht im Rahmen der MasterClass steuerte Shakil Awan von Deutsche Telekom bei. Auch hier stand der Ansatz „Peer-Learning“ im Vordergrund. Shakil Awan berichete über das internationale Mitarbeitenden-Netzwerk LEX, in dem Kolleg:innen ihr Wissen miteinander teilen können.
LEX ist eine Online-Community, die von Mitarbeitenden der Deutschen Telekom (allen voran Shakil Awan) mit Unterstützung des Vorstandes initiiert wurde und bis heute auf freiwilliger Basis betrieben wird. Kristallisationspunkt und bis heute Kernstück der Online-Community ist die Session-Liste, auf der die Tag für Tag von Mitarbeitenden eingestellten und durchgeführten Sessions (online oder on site) aufgeführt werden. Diese Sessions werden zu einem großen Teil von Mitarbeitenden organisiert (zum Teil auch von L&D). Für eine Teilnahme ist keine Registrierung erforderlich: man kann einfach reinklicken oder hingehen.
LEX wurde Anfang 2018 gestartet und hat mittlerweile einen festen Platz im Entwicklungs-Portfolio der Deutschen Telekom gefunden. Und die von Shakil Awan genannten Zahlen zur Akzeptanz und Nutzung von LEX sind beeindruckend. Andere Unternehmen haben sich davon inspirieren lassen und ähnliche Initiativen gestartet, etwa Audi, BMW oder Helsana.
Abb. 5: Das Einstiegsportal zu LEX. Bildquelle: Deutsche Telekom.
Abb. 6: Zahlen, Daten, Fakten zu LEX. Bildquelle: Deutsche Telekom.
Und hier noch ein Hinweis in eigener Sache: Die nächste Durchführung unseres Weiterbildungs-Moduls „Lernkultur: Analyse & Veränderung“ findet im April 2023 statt. Mehr dazu hier.
Beiträge, Vorträge & Workshops
Lernkultur – Konzept, Standortbestimmung, Entwicklungsinitiativen | Weiterbildungsblog sagt:
9. Dezember 2021 um 13:41 Uhr
[…] „Lernkultur bezeichnet das Muster an 1) nicht hinterfragten, grundlegenden Annahmen zu Lernen und Entwicklung, 2) mit diesen Annahmen verbundenen Werthaltungen, Einstellungen und Präferenzen zu Lernen sowie 3) damit verbundenen konventionalisierten Praktiken und Artefakte bei der Umsetzung von Lernen.“ (Christoph Meier) Christoph Meier, scil/ Blog, 9. Dezember 2021 […]
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