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Es gibt sie immer noch die klas­si­sche Zwangs­stö­rung des Micro­ma­nage­ment. Trotz des Wun­sches nach mehr Agi­li­tät und des Bekennt­nis­ses zu Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und Empower­ment. Oder viel­leicht gera­de des­we­gen. Doch wer stän­dig an den Radies­chen zieht, soll­te sich nicht über den gerin­gen Ertrag wun­dern. Gera­de wegen der Inten­siv­be­treu­ung. Wie im Gemü­se­gar­ten braucht es auch in der Zusam­men­ar­beit von Men­schen neben der Kennt­nis der Wirk­zu­sam­men­hän­ge und Ein­fluss­fak­to­ren in ers­ter Linie Ver­trau­en und Geduld.
Wirk­sa­me Füh­rung basiert auf Ver­trau­en. Heu­te mehr denn je, weil Wis­sens­ar­beit gar nicht im Detail kon­trol­lier­bar ist. Wenn der Auf­trag und der Sinn des Auf­trags ver­ein­bart wur­den, müs­sen Men­schen und Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten heu­te eigen­stän­dig inner­halb des gesteck­ten Rah­mens das Ziel ver­fol­gen dür­fen. Alles ande­re ent­mün­digt und demo­ti­viert und führt wie bei den Radies­chen zu schlech­tem Ergebnis.
Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der anver­trau­ten Mit­men­schen zum Ziel hat.
Wenn Sie also Mit­ar­bei­ter rich­tig demo­ti­vie­ren wol­len beschrei­ben Sie haar­klein wie das Ziel erreicht wer­den soll, geben Sie die Ein­zel­schrit­te vor und kon­trol­lie­ren dann unnach­gie­big die Erfül­lung Ihres vor­ge­ge­be­nen Plans. Oder noch wirk­sa­mer: Sie über­neh­men die wich­ti­gen Schrit­te gleich selbst! Natür­lich ohne vor­he­ri­ge Abstim­mung mit den Mit­ar­bei­tern über Ihre groß­zü­gi­ge „Hil­fe“.
The lea­ders who work most effec­tively, it seems to me, never say ‘I.’ And that’s not becau­se they have trai­ned them­sel­ves not to say ‘I.’ They don’t think ‘I.’ They think ‘we’; they think ‘team.’ They under­stand their job to be to make the team func­tion. They accept respon­si­bi­li­ty and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the credit…. This is what crea­tes trust, what enab­les you to get the task done.“
Ver­trau­en bei Schön­wet­ter ist recht ein­fach. Dar­auf kön­nen sich alle eini­gen und dar­um taucht der Begriff Ver­trau­en in ver­mut­lich allen Unter­neh­mens­wer­ten auf. Wie ernst es damit aber ist zeigt sich immer erst, wenn ein Sturm auf­kommt. Dann regiert die meist die Angst und nicht weni­ge Mana­ger fal­len in zwang­haf­te Kon­troll­mus­ter des Micro­ma­nage­ments zurück.
He who does not trust enough will not be trusted.
Dass Ver­trau­en eine wich­ti­ge Zutat für erfolg­rei­che Unter­neh­men ist beschrieb schon W. Edwards Deming in sei­nen 14 Punk­ten: „Dri­ve out fear; crea­te trust.“ Eine wesent­li­che Manage­ment­auf­ga­be ist also es eine Kul­tur des Ver­trau­ens zu schaf­fen, in der Micro­ma­nage­ment, Kon­troll­zwang und letzt­lich Angst kei­nen Platz haben. Und Radies­chen wie­der wach­sen dürfen.