de de de en es es de de de de en it de tr cv en ru es es de de de de en it de de tr cv en ru de de de de de en de de de en de de de en de de de de de de br de nl de fa de de nb de de de de da de de de de de de de de de de lt de ja de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de de en en de de de de de de de sv fa it en de de de de de de de
Mehr als ein­mal wur­de ich 2015 nach mei­nem Wech­sel von dem klei­nen, aber fei­nen Start­up esc Solu­ti­ons zur BMW Group IT gefragt, ob das wirk­lich mein Ernst sei. Und ehr­lich gesagt frag­te ich mich das im ers­ten Halb­jahr 2015 auch mehr als ein­mal. Eine kur­ze bil­der­rei­che Geschich­te über Anpas­sungs­schmer­zen im Groß­kon­zern und wie ich dadurch mei­ne Rol­le als Orga­ni­sa­ti­ons­re­bell und Hof­narr fand.
Mit­te 2010 star­te­te ich als Seni­or Part­ner bei der esc Solu­ti­ons, ein damals frisch gegrün­de­tes Start­up rund um das The­ma IT-Pro­jekt­ma­nage­ment. Mit mir waren wir zu dritt, vol­ler Taten­drang und Idea­lis­mus. Wir wuss­ten zwar noch nicht genau, für was wir stan­den und was wir kon­kret anbie­ten woll­ten, aber wir wuss­ten genau, dass wir es ganz anders machen woll­ten als wir vor­her die Arbeit in der IT-Dienst­leis­tung erlebt hat­ten. Es war also mehr das „weg-von“ und „ganz-anders“ als das „hin-zu“ das uns ein­te. Jeden­falls emp­fand ich das so.
Wir hat­ten anfangs nicht mal ein Büro und unse­re ein­zi­ge Richt­li­nie für so ziem­lich alles hieß gesun­der Men­schen­ver­stand. Im wesent­li­chen hiel­ten wir es mit Herb Kel­ler­her: „We have a stra­te­gic plan. It’s cal­led doing things.“ Und hat­ten dabei viel Spaß. Um uns als Fir­ma durch unse­re The­men zu posi­tio­nie­ren fing ich 2010 an die­ses Blog zu schrei­ben. Dabei lern­te ich ande­re Frei­geis­ter ken­nen und zusam­men grün­de­ten wir 2011 in Dorn­birn die PM Camp Bewe­gung. Es ent­stand irgend­wann die Idee zu openPM und vie­les ande­re mehr. Und natür­lich hat­ten wir auch Kun­den und Auf­trä­ge. Es lief.
Also wuch­sen wir und je mehr Mit­ar­bei­ter wir wur­den, des­to häu­fi­ger stell­te sich die Fra­ge nach unse­rer Iden­ti­tät jen­seits des „weg-von“ und „ganz-anders“ (was ich unter ande­rem auch hier ver­ar­bei­tet hat­te). War­um arbei­tet jemand bei uns und nicht woan­ders oder auf eige­ne Rech­nung? Was macht uns aus und beson­ders? Irgend­wann erkann­ten wir im Füh­rungs­team, zu dem ich als Geschäfts­füh­rer mitt­ler­wei­le gehör­te, dass wir dar­über grund­sätz­lich unter­schied­li­cher Auf­fas­sung waren. So kam das eine zum ande­ren und ich bekam (mal wie­der) ein attrak­ti­ves Ange­bot als IT-Pro­jekt­lei­ter in der BMW Group IT, wo ich seit 2005 mehr oder weni­ger stän­dig unter­wegs war.
So ging ich den Weg den so vie­le Bera­ter gehen und wech­sel­te zum Kun­den. Und ich fiel vom einen Extrem ins ande­re. Auf maxi­ma­le Frei­heit (und wenn wir ehr­lich sind manch­mal auch Cha­os) folg­te maxi­ma­le Regu­lie­rung. Jeden­falls emp­fand ich das so. In mei­nem Anspruch trotz­dem (oder des­we­gen) etwas zu gestal­ten stieß ich schnell an Gren­zen. Als ich zum Bei­spiel ein­fach ver­schie­de­ne Pro­jekt­lei­ter von agi­len Pro­jek­ten zu einer Com­mu­ni­ty of Prac­ti­ce ein­lud, war eine der ers­ten Fra­gen, wel­chen Auf­trag ich denn dafür hät­te. Der Käfig war warm, kom­for­ta­bel und es gab genug zu essen, aber mir zu eng.
Es war alles bes­tens gere­gelt. Das war ich nicht gewohnt und mich stör­ten dadurch Din­ge die ande­ren gar nicht mehr auf­fie­len. Natür­lich ver­stand ich zum Bei­spiel den Sinn von Unter­wei­sun­gen in Arbeits­schutz, aber ich hat­te nicht pro­mo­viert, ein Haus gebaut, eine Fami­lie gegrün­det, damit ich dann auf­ge­for­dert wer­de den Hand­lauf zu benut­zen. Das Gegen­teil von gut ist gut gemeint: Ich fühl­te mich überbehütet.
Den Grund für mei­ne Unzu­frie­den­heit such­te ich bei mir, weil es auf den ers­ten Blick schien, dass die meis­ten ande­ren recht zufrie­den waren. Der Kon­zern und ich pass­ten also doch nicht zusam­men und ich war der Über­zeu­gung, es wäre ver­mes­sen für eine Ver­än­de­rung der Struk­tu­ren zu kämp­fen. Don Qui­cho­te woll­te ich nicht spie­len. Aus den drei bekann­ten Lösungs­mög­lich­kei­ten „Love it, lea­ve it, chan­ge it“ blieb also nur die Flucht. Das führ­te zu eini­gen inter­es­san­ten Gesprä­chen, die letzt­lich ergeb­nis­los blie­ben – zum Glück, denn es wäre (wie­der) eine Bewe­gung von etwas weg gewe­sen anstatt zu etwas Neu­em hin.
Als Social-Media affi­ner Mensch ent­deck­te ich natür­lich unser Enter­pri­se Social Net­work. Und ich war auch damit unglück­lich, weil es nur die Silos der Orga­ni­sa­ti­on nach­bil­de­te, kaum offe­ne Grup­pen hat­te und dar­in kaum rele­van­te Dis­kus­si­on statt­fan­den. Wenigs­tens erkann­te ich dadurch den Wert von Working-Out-Loud (WOL). Bis dahin hat­te ich es kom­plett unter­schätzt, weil ich es für selbst­ver­ständ­lich hielt, offen Ideen zu tei­len und zu diskutieren.
Ich begann also mich in die weni­gen Dis­kus­sio­nen in den weni­gen offe­nen Grup­pen dort ein­zu­brin­gen, Din­ge kri­tisch zu hin­ter­fra­gen und eige­ne Dis­kus­sio­nen anzu­sto­ßen und wie ich es gewohnt war mei­ne The­men – und da ins­be­son­de­re die Agi­li­tät – zu plat­zie­ren. Nach und nach lern­te ich auf die­sem Weg vie­le Gleich­ge­sinn­te ken­nen. Mit­ar­bei­ter die wie ich die Arbeits­wei­se und Kul­tur ver­än­dern und zukunfts­fä­hig gestal­ten woll­ten, allen vor­an die vie­len Men­schen in unse­rem Con­nec­ted Cul­tu­re Club und unse­re WOL Bewegung.
Die­se vie­len enga­gier­ten Men­schen, die in Gras­wur­zel­be­we­gun­gen für die Ver­än­de­rung kämpf­ten mach­ten mir wie­der Hoff­nung. Viel­leicht war es doch nicht ver­mes­sen oder uto­pisch eine Ver­än­de­rung bewir­ken zu wol­len. Noch mehr Hoff­nung mach­te mir, dass vie­le die­ser Bewe­gun­gen auch Unter­stüt­zung aus dem Top-Manage­ment erhiel­ten und nicht klein gehal­ten oder sogar sofort abge­sto­ßen wur­den, wie anzu­neh­men wäre. Don Qui­cho­te woll­te ich immer noch nicht sein, aber zuneh­mend erkann­te ich den Wert von zivi­lem Umge­hor­sam, gepfleg­ten Rebel­len­tum und der Rol­le des Hof­nar­ren: Ver­än­de­rung braucht Stö­rung.
Gra­phic Record­ing mei­nes Vor­trags bei der Agi­le Lea­ders­hip Kon­fe­renz in Nürn­berg im Novem­ber 2018 von Juli­an Kücklich
Und so kam das eine zum ande­ren. Das The­ma Agi­li­tät gewann in der Zeit mas­siv an Bedeu­tung und wur­de schließ­lich ab 2017 zu unse­rer Stra­te­gie 100% Agi­le. Und ich mit­ten­drin, denn mitt­ler­wei­le hat­te ich ins­be­son­de­re rund um das The­ma Agi­li­tät eine gro­ße Sicht­bar­keit im Unter­neh­men (dank WOL und dank Füh­rungs­kräf­ten, die das weit­sich­tig för­der­ten und mit Rebel­len umge­hen konn­ten) und dar­über hin­aus (dank mei­nes Blogs, in dem ich auch nach mei­nen Ein­tritt bei BMW wei­ter­hin über das schrieb, was mich beschäf­tig­te). Ich mag zwar den Begriff nicht, aber tat­säch­lich wer­de ich des­we­gen wohl als „Influ­en­cer“ gesehen.
Da ste­he ich also heu­te als Agi­le Trans­for­ma­ti­on Agent und Hof­narr und gebe dem Ele­fan­ten mit gro­ßer Lei­den­schaft Tanz­stun­den – immer getreu dem Lebens­mot­to von Götz W. Wer­ner: „Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“
Was zunächst wie ein Scher­ben­hau­fen aus­sah, füg­te sich rück­bli­ckend in ein für mich stim­mi­ges Bild. Erst viel spä­ter ent­deck­te ich die Kunst des Kint­su­gi als Ana­lo­gie. Bei die­ser einer tra­di­tio­nel­len japa­ni­schen Repa­ra­tur­me­tho­de wird zer­bro­che­ne Kera­mik mit einem Lack geklebt, in den Gold‑, Sil­ber oder Pla­tin­pul­ver gemischt wur­de. Anstatt die Bruch­stel­len best­mög­lich zu kaschie­ren, wer­den die­se dadurch her­vor­ge­ho­ben. Der Makel wird als wich­ti­ger Teil der His­to­rie des Objekts betrach­tet und genau in die­ser ein­zig­ar­ti­gen Unvoll­kom­men­heit wird die eigent­li­che Schön­heit gese­hen. In dem Sin­ne ist Schei­tern kein Makel, son­dern wesent­li­cher Teil von mir, den ich ich nicht ver­ste­cken muss, son­dern offen dar­über reden kann, wie auf der Münch­ner Fuck­Up-Night am 13.02.2019.
Das Buch zum Manifest für menschliche Führung
Agile Organisationen: Entkalken vor Skalieren
Gabriel Rath 14. Februar 2019 Antworten
Hal­lo Mar­kus, schö­ner Blog­post, dan­ke. Tat­säch­lich ging es mir ähn­lich. Ich hat­te bei Wer­be­agen­tu­ren und dann einem Start­up gear­bei­tet und fing dann vor 3 Jah­ren bei der Spar­kas­se an, die eben „neu­en, fri­schen Wind von außen“ haben woll­ten. Nach eini­gen Wochen war klar, dass das wohl ein Kul­tur­schock für bei­de Sei­ten war. Doch wie du blieb ich und mach­te ein­fach mal. Such­te mir Ver­bün­de­te und bau­te eini­ge neue Pro­jek­te auf im Bereich Enter­pri­se Social Net­work, Digi­ta­le Rei­fe und Col­la­bo­ra­ti­on. Das wie­der­um führ­te zu Akzep­tanz und bes­se­rer Zusam­men­ar­beit ins­ge­samt. Wie mein­te schon Ste­ve Jobs: If you hire smart peop­le don´t tell them what to do.“ :)
Marcus Raitner (Autor) 15. Februar 2019 Antworten
Vie­len Dank, Gabri­el! Es beru­higt mich immer zu lesen, dass es ande­ren ähn­lich geht und dass auch du einen (kon­struk­ti­ven) Weg gefun­den hast.
oli 15. Februar 2019 Antworten
Gro­ßen Respekt vor dei­ner hohen Frustrationstoleranz!
Wer anstel­le Free­ze-Flight-Fight zu Trans­form greift, dies so aus­dau­ernd, nach­hal­tig und erfolg­reich, der muss sich aber auch Gedan­ken machen ob bzw. wie er der Beför­de­rung nach dem Peter-Prin­zip aus­weicht. Nach mei­ner Über­zeu­gung wäre das dann wirk­lich der Kil­ler dei­ner Schlag­kraft als Street­wor­ker der Ver­än­de­rung in der Organisation.
Ich wün­sche dir per­sön­lich wei­ter­hin Spaß auf dei­nem Weg und wei­ter­hin aus­rei­chend Aus­gleich zum täg­li­chen Wahn­sinn im ITZ! ;-)
Marcus Raitner (Autor) 15. Februar 2019 Antworten
Dan­ke dir, Oli! Tat­säch­lich habe ich den Begriff „Hof­narr“ auch aus die­sem Grund gewählt: Als sol­cher stellt man sich bewusst außer­halb der „höfi­schen“ Hier­ar­chie. Ich sehe mei­ne Auf­ga­be in der Arbeit am Sys­tem und weni­ger im System.
André Claaßen 15. Februar 2019 Antworten
Ein wun­der­ba­rer Arti­kel und ich bin wirk­lich beein­druckt davon, dass du nicht die Flucht ergrif­fen hast. Dem Ele­fan­ten das tan­zen bei­zu­brin­gen, erfor­dert eine unglaub­lich hohe Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz. Und es wirkt aus mei­ner Sicht so zer­brech­lich. Erhält der Ele­fant einen neu­en Kopf, geht der Tanz wie­der von vor­ne los.
Marcus Raitner (Autor) 15. Februar 2019 Antworten
Vie­len Dank, André! Das freut mich wirk­lich sehr. Mir macht die Ver­än­de­rungs­ar­beit ein­fach Spaß. Ich gestal­te ger­ne was Neu­es, Ande­res, Bes­se­res. An mei­ner Geduld / Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz muss­te ich aber auch arbei­ten („Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“)
Alexander Gerber 18. Februar 2019 Antworten
„beharr­lich in der Erfolgserwartung.“
„Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgserwartung.“
Peter Kreuz 15. Februar 2019 Antworten
Herr­lich! Satz des Monats: „Ich hat­te nicht pro­mo­viert, ein Haus gebaut, eine Fami­lie gegrün­det, damit ich dann auf­ge­for­dert wer­de den Hand­lauf zu benutzen.“
Marcus Raitner (Autor) 15. Februar 2019 Antworten
Vie­len Dank, Peter! Den Tag, an dem du mich mit „Satz des Monats“ zitierst rah­me ich mir im Kalen­der ein. Nor­ma­ler­wei­se zitie­re ich dich.
Alexander Gerber 18. Februar 2019 Antworten
Vie­len Dank für die­sen zusam­men­fas­sen­den Ein­blick, Marcus.
Mein Weg war so ähn­lich und doch wie­der ganz anders.
Ich den­ke, was uns eint ist das Über­win­den eines „weg von“ und das Erar­bei­ten eines „hin zu“.
Ich habe mit „Fuck­Ups“ und den dazu­ge­hö­ri­gen Ses­si­ons oder Näch­ten so mei­ne Schwie­rig­kei­ten. Das, was für vie­le ein „Fuck­Up“ wäre, ist für mich eine begrü­ßens­wer­te hin­rei­chen­de Bedin­gung. Man­che gehen sogar so weit zu behaup­ten, es sei eine not­wen­di­ge Bedin­gung für Erfolg. So weit wür­de ich nicht gehen wol­len. Wobei, … „in the begin­ning, the­re was failure“.
Ich kann immer nur ein Erleb­nis erzäh­len, was ich ent­fernt als „Fuck­Up“ ein­ord­nen würde.
Es ereig­ne­te sich in 2011 und war eine wesent­li­che Keim­zel­le für das, was vie­le heu­te als die ‚Stra­te­gie 100% agi­le“ im frag­li­chen Kon­zern wahr­neh­men können.
Die­ses Erleb­nis war für mich so ein­schnei­dend, dass ich 7 Jah­re brauch­te, um den Umgang damit zu erlernen.
Nach einer 2‑jährigen Erho­lungs­pha­se im Was­ser­fall eines ande­ren PRE­MI­UM-Her­stel­lers kam ich dann wie­der zurück in die­sen wohl­be­kann­ten Kon­zern. Die Auf­ga­be mei­ner heu­ti­gen Rol­le ist es, die IT-Orga­ni­sa­ti­on in die Lage zu ver­set­zen, regu­la­to­ri­sche Anfor­de­run­gen zu erfül­len. Vie­le sind irri­tiert, wenn sich mich zuvor erlebt haben und dann erfah­ren, was ich da tue.
Für mich passt das her­vor­ra­gend. Es führt mich dort­hin, wo die Schmer­zen entstehen.
Das, was ich da mache, bezeich­ne ich seit kur­zem als den „Tro­ja­ni­schen Coach“. Es geht mir dar­um, dass die Men­schen mit denen ich umge­he auch nach mei­nem Fort­gang noch in der Lage sind, „die Regu­la­ri­en“ zu erfül­len – krea­tiv, effek­tiv und profitabel.
Um die­ses Ziel zu errei­chen, muss das Umfeld ver­stan­den haben, wor­um es geht. Das bleibt aus, wenn ich nur Check­lis­ten abha­ken wür­de und Män­gel­be­rich­te schreibe.
Eine der Erkennt­nis­se, die aus mei­ner 2011er-Erfah­rung folg­ten war die Ego­Bar­rie­re. Erst stieß ich an die der ande­ren, dann an mei­ne. Ich lern­te, dass mein Ego schlicht ein grö­ße­res Ter­rain ein­nahm als die vie­ler mei­ner Mitstreiter.
Je höher ich in „der Hier­ar­chie“ unter­wegs war, umso höher die Ego­Bar­rie­ren, die ich über­win­den musste.
Die Fol­ge: mono­the­ma­ti­sche Silos, „König­rei­che“, ver­tei­digt bis zum letz­ten Mann vor der Inva­si­on der und des Fremden.
Irgend­wann erreich­te ich das Ende mei­nes dama­li­gen Fähig­keits­be­reichs. Das hät­te EDEKA bedeu­ten kön­nen und das Peter-Prin­zip bestä­tigt. War es nicht. Ich pau­sier­te, gab mich jedoch nicht geschlagen.
Am Ende mei­ner bis­her etwas über sie­ben Jah­re wäh­ren­den Ver­ar­bei­tung stieß ich auf mein Ver­ständ­nis von etwas, womit ich lan­ge nicht umge­hen konn­te: Karma.
Kar­ma ent­steht immer dann, wenn jemand sei­nen eige­nen Wil­len durch­set­zen möch­te. Es ent­steht, wenn jemand sei­nen Wil­len an die Stel­le des Wil­lens eines ande­ren setzt. Es ent­steht, wenn ein Über- und Unter­ord­nungs­ver­hält­nis den „gesun­den Men­schen­ver­stand“ unter­drückt – erkenn­bar an Begrün­dun­gen wie „weil ich es sage“.
Sog. „schlech­tes Kar­ma“ ist leicht zu erken­nen. Es zieht Kampf – Flucht – Tot­stel­len nach sich. Das wirk­lich per­fi­de Kar­ma ist das sog. „gute Kar­ma“. Es ent­steht, wenn man sei­nen frei­en Geist beschränkt und sich wider oder ohne bes­se­res Wis­sen unter- und einordnet.
Indi­ka­to­ren: „Ich habe es nur gut gemeint“, „um des lie­ben Frie­dens wil­len“, „ich bin nicht in der Posi­ti­on, um …“
Etwas aus­führ­li­cher behan­deln der Com­pa­ny Pira­te und ich das gan­ze in Franks Rei­se zur Groß­ar­tig­keit jen­seits der EgoBarrieren.
Ich habe nie­mals mit Tobi­as in einer Orga­ni­sa­ti­on zusam­men gear­bei­tet. Und inter­es­san­ter­wei­se kam er aus sei­nem Umfeld her­aus zu ähn­li­chen Erkenntnissen.
Was wir da also erlebt haben, scheint kein Ein­zel­fall zu sein.
Das zeigt uns auch die Reso­nanz, die wir bis­her erfah­ren durften.
Wer möch­te, ist herz­lich ein­ge­la­den, unser ‚alte­red Ego‘ Frank auf sei­ner Rei­se zu begleiten.
Marcus Raitner (Autor) 18. Februar 2019 Antworten
Vie­len Dank für den Ein­blick in dei­ne per­sön­li­che Rei­se! Sehr ein­drück­lich. Und die Geschich­te von Frank ist auf jeden Fall lesenswert!
Josef Willkommer 18. Februar 2019 Antworten
Was soll ich sagen! Sehr coo­ler Blog­post und ein noch coo­le­rer Vor­trag dazu auf der Fuck­up Night letz­te Woche! Vie­len Dank noch­mal, dass du dabei warst!