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Wenn es heute um nachhaltige Geldanlage geht, ist eine der am heißesten umstrittenen Fragen, ob man den Dialog suchen oder verkaufen soll.
Es gibt einen Bedarf sowohl für Engagement als auch für Desinvestition
„Acceleration to Paris“-Programm hat verstärkt zu wirken begonnen
Ampel-System hilft bei der Überwachung des Fortschritts während eines Engagements
Für einige Stakeholder wie zum Beispiel NGOs (Nichtregierungsorganisationen) oder Gruppen von Umweltaktivisten ist das Bild vollkommen klar. Sie wollen, dass Anleger sich von Unternehmen und ganzen Branchen trennen, welche die Zukunft unseres Planeten bedrohen, und ihr Kapital in Sektoren umlenken, die positiv für das Klima sind. Sie vertreten die Ansicht, dass es zu spät für das Gespräch miteinander sei, da Veränderungen zu langsam erfolgten, wenn überhaupt.
Aus Sicht von Asset Managern dagegen ist das Bild komplexer. Die Frage ist nicht: verkaufen oder nicht verkaufen. Die Frage ist: ab welchem Punkt führt ein erfolgloses Engagement zum Verkauf? Unsere zentrale Überzeugung ist die, dass Asset Manager durch den Dialog mit Unternehmen aus Bereichen wie fossile Brennstoffe und Petrochemie dazu beitragen können, dass diese sich auf eine nachhaltigere Zukunft ausrichten. Trennt man sich dagegen von den Unternehmen, verliert man jedes Mitspracherecht in dieser Hinsicht und andere Anleger, den Nachhaltigkeit weniger wichtig ist, werden stattdessen einspringen.
Es handelt sich tatsächlich um einen schmalen Grat, speziell für Peter van der Werf, Senior Manager Engagement, und Nick Spooner, Climate Change Engagement Specialist. Sie müssen auch Anforderungen von Kunden berücksichtigen und mit den Investmentteams kooperieren. Im November 2021 führten sie das „Acceleration to Paris“-Programm ein (siehe Textfeld).
Nick Spooner: „Es gibt sicher einen Bedarf sowohl für Engagement als auch für Desinvestition. Und das wollen wir mit unserem „Acceleration to Paris“-Programm erreichen. Wir wollen den irreführenden Gegensatz zwischen Engagement und Desinvestition vermeiden. Stattdessen stellen wir die Frage: Wie nutzt man beide Instrumente zusammen?“ Im Unterschied zu NGOs und Aktivistengruppen versucht ein Asset Manager der Branchenzugehörigkeit entsprechend im Dialog mit Unternehmen sowohl positiven Wandel in der Welt zu bewirken als auch ein klares finanzielles Ziel zu erreichen.
Was also steht am Anfang eines Engagements? Zunächst ist es wichtig zu verstehen, dass es grundsätzlich zwei Arten von Engagement bei Robeco gibt, sagt Peter van der Werf. „Beim Großteil unseres Engagements handelt es sich um sogenanntes Value Engagement. Dabei versuchen die Engagement-Spezialisten Mehrwert im Rahmen des Investmentansatzes zu erzielen, indem sie entweder Nachhaltigkeitsrisiken bei Unternehmen reduzieren und damit das Risiko der Wertpapiere im Portfolio senken, oder indem sie mehr Informationen beschaffen, die uns besser fundierte Anlageentscheidungen ermöglichen.“
„In einigen Fällen treten im Rahmen des Engagements Aspekte zu Tage, welche die Finanzanalysten nicht einbezogen hatten. Dies kann dann ihre Einschätzung beeinflussen“, erläutert Peter van der Werf. „Wenn wir einen Fall von Value-Engagement ohne Erfolg abschließen, analysieren die Portfoliomanager unsere Schlussfolgerungen und evaluieren dieses negative Signal im Rahmen des Prozesses zur ESG-Integration. Dies ist aber nur einer von vielen Faktoren, die eine Rolle bei der Entscheidung des Portfoliomanagers zum Halten, Kaufen oder Verkaufen der Position spielen. Der überwiegende Teil unseres Engagement-Programms ist auf diese Weise angelegt.“
Es gibt aber noch eine andere Form von Engagement, das Enhanced Engagement. Dort hat es Konsequenzen, wenn es ohne Erfolg bleibt. Peter van der Werf: „Während des überwiegenden Teils der letzten 16 Jahre stand das Engagement unseres Teams hauptsächlich im Zusammenhang mit globalen Kontroversen, Verstößen gegen den UN Global Compact oder Leitlinien der OECD. In jüngerer Zeit haben wir die Bandbreite erweitert, beispielsweise um den Bereich Palmöl, wo wir ein größeres Risiko identifiziert haben, dass Unternehmen nicht unsere Mindestanforderungen in punkto Nachhaltigkeit erfüllen. Demnach haben wir das Einhalten unserer konkreten Mindeststandards zur Konsequenz unseres Engagements gemacht. Und jetzt haben wir das Klima als neuestes Thema mit aufgenommen. Diesbezüglich knüpfen wir bestimmte Konsequenzen daran, dass Unternehmen nicht die Ziele unseres Enhanced Engagement erfüllen.“
Dieses Engagement-Programm legt den Fokus darauf, 200 Unternehmen, die einen großen CO2-Fußabdruck aufweisen und bei ihren Bemühungen zum Übergang hin zu einem CO2-armen Geschäftsmodell im Rückstand sind, zu klimapolitischen Handeln zu veranlassen. Die aktive Komponente des Engagements konzentriert sich auf rund 15 dieser Unternehmen, was es dem Engagement-Team ermöglicht, auf eine maximale Wirkung abzuzielen. Sie ermuntern die Unternehmen dazu, klimapolitisch aktiv zu werden und damit ihre langfristige Geschäftsgrundlage zu sichern. Acht Ziele für das Engagement sind formuliert worden. Diese stehen im Einklang mit der Net Zero-Benchmark der Initiative „Climate Action 100+“. Darüber hinaus gibt es im Hinblick auf diejenigen Unternehmen, die neue Kohlekraftwerke entwickeln, ein neuntes Engagement-Ziel, das die Priorität auf den Übergang zu sauberen Energiequellen legt.
Die Zahl der Stakeholder, die auf Veränderungen drängen, nimmt zu. Dabei sind die Regulierungsbehörden die wichtigste treibende Kraft. Erleichtert das die Prozesse im Rahmen von Engagements oder verursacht es Konflikte, beispielsweise weil manche Stakeholder schnellere Fortschritte wollen als andere?
Nick Spooner: „Aus meiner Sicht hat sich bei Asset Ownern und Asset Managern in den letzten drei Jahren der Fokus zunehmend auf Stewardship-Aktivitäten verlagert. Dies ist in der Tat zum Teil auf Fortschritte auf regulatorischer Ebene zurückzuführen. So gibt es innerhalb der EU die Shareholder Rights Directive und in Großbritannien den Stewardship Code. Wir beobachten, dass in Ländern mit Stewardship Codes die Praktiken von Asset Managern und Kapitaleignern rigider sind.“
„Wir versuchen, für Aufklärung zu sorgen und die Qualität des Engagements unter den Investoren auf ein höheres Niveau zu heben. Da immer mehr Asset Manager und Asset Owner auf den Markt kommen, gibt es zahlreiche Organisationen, die nicht über die Geschichte und Erfahrung verfügen, die Robeco aufweist. Indem wir mit diesen Investoren kooperieren, können wir die Qualität des Engagements erhöhen und den Status quo im Hinblick auf Engagement-Aktivitäten infrage stellen, indem wir innovativ sind und neue Praktiken im Bereich Engagement vorantreiben.“
Nach Ansicht von Nick Spooner hilft es bei der Lösung von umweltbezogenen und gesellschaftlichen Problemen, wenn es mehr Stakeholder gibt. „Das kann nur positiv sein. Wir lernen viel von der Zusammenarbeit mit ihnen und diese Perspektiven können tatsächlich hilfreich sein, was das Verständnis sowie die Entwicklung unserer eigenen Sichtweisen angeht. Wir profitieren erheblich vom Research der NGOs. Wir profitieren aber auch von regulatorischen Entwicklungen. Daher glaube ich, dass Pluralismus wirklich wichtig ist, auch im Hinblick auf die Erreichung des Netto-Null-Ziels im Jahr 2050. Sicher gibt es mitunter Spannungen zwischen den Ambitionen und Zielen von NGOs und Anlegern. Diese müssen ausgearbeitet werden. Ich denke, es geht nicht darum, was wir letztendlich erreichen wollen. Es geht nur um die Frage, mit welchen Mitteln oder auf welchem Weg wir zu diesem Endziel gelangen.“
Nach Aussage von Nick Spooner ist die Frage, ob man sich engagieren oder verkaufen soll, ein gutes Beispiel für die möglichen Spannungen hinsichtlich der Methoden, die Anleger im Vergleich zu den Wünschen von NGOs einsetzen wollen. Dies resultiert aus einer zu starken Vereinfachung, was die erforderlichen Schritte zur Erreichung des Netto-Null-Ziels betrifft. Der Übergang wird nicht von heute auf morgen passieren und eine Desinvestition hat nicht zwangsläufig große Auswirkungen auf die Aktivitäten von Öl- und Gasunternehmen.
„Mithilfe unserer Engagement-Aktivitäten können wir die größten Effekte in der Realität erzielen. Und es ist unsere Verpflichtung, uns entsprechend zu engagieren und diese Veränderungen in der Realität voranzutreiben. Wir gehören zu einer kleinen Auswahl von Asset Managern, die derzeit solche zeitlich begrenzten Engagements praktizieren, doch sollte dies die Norm sein. Die Diskussion sollte sich also um die Frage drehen, wie man Rahmenbedingungen und Verantwortlichkeiten rund um unser Engagement schafft, um die von uns anvisierten Ziele zu erreichen.“
„Der Druck in Richtung Desinvestition, den NGOs auf Investoren ausüben, hat die Unternehmen sowohl dazu veranlasst, diese Bedingungen zu schaffen als auch die Qualität und Stringenz der Engagement-Aktivitäten zu erhöhen. Ich glaube nicht, dass die Stewardship-Aktivitäten so intensiv ausfallen würden, wenn es nicht auch einen gewissen Druck seitens der NGOs in Richtung Desinvestition gäbe.“
Der Bereich fossile Brennstoffe ist zweifellos das herausragende Beispiel dafür. So haben einige große niederländische Pensionsfonds im letzten Jahr beschlossen, sich von entsprechenden Unternehmen zu trennen. Robeco hat sich dafür entschieden, an seinen Druckmitteln festzuhalten und den Dialog mit der Branche fortzuführen. Peter van der Werf verfolgt die Debatte sorgfältig. „Die Diskussion unter Kapitaleignern ist sehr lebhaft. Die Entscheidung zur Desinvestition war eine Reaktion auf den Druck seitens der Anleger in Pensionsfonds, welche bereits seit einigen Jahren durch Pressure Groups (Interessengruppen) und NGOs informiert und mobilisiert werden. Sie verlangten von der Leitung der Pensionsfonds, bei der Dekarbonisierung der Portfolios bevorzugt solche Entscheidungen zu treffen.“
„Doch ist es offensichtlich, dass sich diese Portfolios nach wie vor auf die Realwirtschaft stützen, in welcher der Bedarf und die Nachfrage nach Energie fortbesteht. Ich glaube somit, dass es sich bei alledem um sehr realistische Aspekte des Gesamtbilds handelt, die jedes Entscheidungsgremium evaluieren muss. Als globaler Asset Manager verfügen wir über eine grundlegend andere Gruppe von Stakeholdern, gegenüber der wir rechenschaftspflichtig sind. Nach meiner Überzeugung ist es eindeutig, dass für uns Engagement den Weg zur Erzielung von Veränderungen in der Realität darstellt.“
Das gilt zumindest bis zu einem bestimmten Punkt. Denn Peter van der Werf erkennt auch an, dass der Dialog um des Dialogs willen keinen Sinn ergibt. „Uns ist bewusst, dass nach drei oder vier Jahren ergebnislosen Dialogs dieses Instrument an Wirkung und Glaubwürdigkeit verliert, wenn man sagt, dass man weitere fünf Jahre Gespräche führen und vielleicht bis 2030 irgendwelche Ergebnisse erreichen wird. Man muss also irgendwo einen Schlussstrich ziehen.“ Genau diesen Weg verfolgt Robeco von nun an eindeutiger, sagt Peter van der Werf. „Das Ziel dieses Schlussstriches wird dann zu einer Restriktion im Rahmen unserer Anlagepolitik. Dies hat klar Implikationen für eine große Bandbreite von Investmentstrategien.“
An dieser Stelle kommt die von Robeco kürzlich veröffentlichte „Roadmap to Net Zero“ ins Spiel. Peter van der Werf: „Dieser Zeitplan legte die langfristige Strategie von Robeco dar und zeigt, wie Engagement eine Rolle bei der Dekarbonisierung unserer Portfolios spielt. Für die Strategien von Robeco gibt es Top Down-Ziele für die Dekarbonisierung. Es gibt aber auch Bottom Up-Ziele auf Basis von Engagement-Aktivitäten. Wir legen den Fokus unseres Engagements auf Unternehmen mit hohen CO2-Emissionen, die sehr wichtige Bestandteile von Benchmarks darstellen, welche für unsere Anlagestrategien relevant sind. Wir wollen weiterhin in diese Unternehmen investieren können, wenn sie zur Dekarbonisierung imstande sind.“
„Am Ende stellt es die ultimative Win-Win-Situation dar, wenn die Mehrheit unserer Aktivitäten im Rahmen von Enhanced Engagement erfolgreich ist und wir weiterhin in diese Unternehmen investieren können. Das eröffnet uns die meisten Möglichkeiten zur Alpha-Erzielung bei gleichzeitiger Dekarbonisierung unserer Portfolios. Es besteht das Risiko, dass für einen Asset Manager zu einem bestimmten Zeitpunkt einige dieser Unternehmen aus dem Anlageuniversum herausfallen, weil die eigenen Dekarbonisierungsziele einem kein ausreichendes CO2-Budget mehr lassen, um einige dieser Unternehmen mit hohen CO2-Emissionen weiter halten zu können. Deshalb glaube ich, dass dieser zweigeteilte Ansatz uns im Zeitverlauf dabei hilft, die Anlagechancen zu maximieren und gleichzeitig unsere Dekarbonisierungsziele zu erreichen.“
Dieses Dilemma zwischen der Maximierung der Anlagechancen und der Umsetzung unserer nachhaltigen Anlagestrategie werden in Zukunft zunehmen. Nick Spooner: „Die ersten Entscheidungen zur Desinvestition stehen nach zwei Jahren Engagement an. Die Auswahl der Unternehmen basiert auf einer standardisierten Methode. Wir arbeiten mit einem Ampel-Score, der im Zeitverlauf aktualisiert wird. So kann der Portfoliomanager 12 oder 18 Monate vor der ersten Entscheidung zur Desinvestition sehen, wie gut die entsprechenden Unternehmen abschneiden. Und er kann aus einer objektiveren und quantitativen Perspektive erkennen, ob sie die Kriterien für eine Desinvestition oder einer Einbeziehung im Zeitverlauf einhalten.“
„Dies sollte die Basis für eine intensive Diskussion zwischen den Portfoliomanagern und den Mitgliedern des Engagement-Teams liefern.“ Die Entscheidung sollte auf Fakten und Risiken beruhen und keine subjektive sein, sagt Nick Spooner. „Und das heißt auch im besten Interesse der Portfoliomanager handeln. Wenn wir nämlich an den Punkt gelangen, an dem wir uns von einem Unternehmen trennen müssen, bestehen unsererseits ernsthafte Bedenken im Hinblick auf das Management klimabezogener Risiken. Wenn wir also solche gravierenden Bedenken haben, besteht aus unserer Sicht die Möglichkeit, dass sich dies negativ auf den Aktienkurs und auf die Profitabilität in Zukunft auswirkt.“
Wie funktioniert nun der Ansatz eines Ampelsystems im Rahmen des Programms zum Enhanced Engagement? Dabei wird grundsätzlich der Fokus auf die Unternehmen gelegt, die am schlechtesten abschneiden, und versucht, sie zur Verbesserung ihres Scores zu veranlassen. Nick Spooner erläutert: „Begonnen haben wir mit den 200 größten Emittenten auf Grundlage des Trucost-Anlageuniversums. Dabei haben wir die gesamte Bandbreite von Emissionen einbezogen, nicht nur die Emissionen, welche das Unternehmen selbst verursacht, sondern auch diejenigen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Die meisten dieser Unternehmen sind in emissionsintensiven Branchen aktiv: der petrochemischen Industrie, der Chemieindustrie und auch die Stahlindustrie ist stark repräsentiert. Außerdem gibt es ein hohes Exposure gegenüber Öl- und Gasunternehmen. Wir haben die Top 200 davon analysiert und einen Score von eins bis vier für die einzelnen Unternehmen vergeben.“
Die Engagement-Spezialisten haben eine Reihe von Aspekten betrachtet, die unseren analytischen Rahmen bilden: Ziele im Hinblick auf Treibhausgase, das Vorhandensein von 1,5°-Zielen der Unternehmen, die Investitionen eines Unternehmens, Aspekte im Hinblick auf die Governance sowie die Frage, ob angemessene Rahmenwerke für die Kontrolle und das Management klimabezogener Risiken bestehen. Verwendet wurde dazu eine Reihe von Datensätzen von Drittanbietern wie der Benchmark von Climate Action 100+ sowie der Transition Pathway Initiative und anderen.
Anhand dieses Rahmenwerks haben sie für die einzelnen Unternehmen Scores von eins bis vier vergeben, denen im Sinne eines Ampelsystems folgende Farben entsprechen: Dunkelgrün, Hellgrün, Gelb und Rot. Diese Methodik wurde verwendet, um Unternehmen für Engagement-Programme auszuwählen, bei denen wir den Fokus auf die Firmen mit dem schlechtesten Profil legen. Nick Spooner: „Im Januar 2022 haben wir alle 200 Unternehmen angeschrieben, um sie über unsere Erwartungen hinsichtlich des zukünftigen Managements klimabezogener Risiken und ihrer Emissionen zu informieren.
Peter van der Werf: „Anschließend betrachten wir die Faktoren, die den Score von Unternehmen von rot zu gelb und am Ende zu hellgrün wechseln lassen. Unser Ziel ist es, dass sie sich entlang dieses Pfades bewegen. So ermitteln wir jedes Jahr erneut den Status im Ampelsystem, um den Fortschritt im Zeitverlauf zu überwachen. Über einen Zeitraum von 18 oder 24 Monaten sollten wir in jedem Einzelfall ein klares Bild davon haben, ob sich der Score eines Unternehmens von rot hin zu gelb bewegt oder von gelb zu hellgrün oder ob er sich überhaupt nicht verbessert hat.“
Daraus ergeben sich dann Konsequenzen, bestätigt Nick Spooner. „Unser Ziel ist es, die Methodik weiterzuentwickeln und ihren Anwendungsbereich zu vergrößern, sodass wir sie dazu verwenden können über die Ausrichtung unserer Portfolios im Zeitverlauf zu berichten. Wir haben dieses „Acceleration to Paris“-Programm Ende letzten Jahres damit gestartet, dass wir die Unternehmen darüber informiert haben, dass wir sie in unser Engagement-Programm aufgenommen haben, weshalb dies erfolgt ist und dass sie dem Risiko einer Desinvestition ausgesetzt sind, wenn wir während unseres Engagements keinen wesentlichen Fortschritt sehen.“
Wie wird sich ein solcher Engagement-Prozess ablaufen? Nick Spooner geht davon aus, dass er mit den Unternehmen mindestens drei- oder viermal pro Jahr in Kontakt stehen wird. „Man muss bedenken, dass es sich dabei um Unternehmen handelt, die möglicherweise keinen direkten Anreiz haben, mit Anlegern über ESG und Klimaaspekte zu sprechen. Von daher kann es einige Versuche erfordern, bis man die ersten Gespräche zustande bekommt. Binnen weniger Wochen haben wir allerdings bereits positive Antworten von rund der Hälfte der Unternehmen erhalten.“
Für die meisten dieser Unternehmen hat das Engagement-Team neun Ziele festgelegt. Diese reichen von Zielen für die Treibhausgasemissionen bis hin zur Analyse der Aspekte Klimawende, klimabezogene Governance und Investitionen. Nick Spooner: „Die wesentlichen Ergebnisse, die wir erwarten, betreffen die Steuerung und Verringerung von Treibhausgasemissionen im Einklang mit den Zielen des Klimaabkommens von Paris für Scope 1-, 2- und 3-Emissionen. Für Unternehmen aus den Bereichen Chemie oder Petrochemie sind die Scope 3-Emissionen enorm wichtig. Das gilt sowohl im Hinblick auf die im Vorfeld bei der Gewinnung von Öl und Gas erfolgten Emissionen als auch hinsichtlich der nachgelagerten Emissionen im Zusammenhang mit Abfall und Recyclingfähigkeit.“
„Beispielsweise könnte ein Chemieunternehmen zur Produktion biologisch basierter Grundstoffe übergehen oder zur Verwendung von Wasserstoff als Ausgangsmaterial bzw. zur Energiegewinnung. Es handelt sich also um beträchtliche Ausgaben, die diese Unternehmen tätigen müssen. Die entsprechenden Investitionen würden zeigen, dass es ihnen mit dem Einhalten der Emissionsgrenzen ernst ist und sie diese nicht einfach ignorieren, oder dass sie ein Netto-Null-Ziel setzen, für das ein künftiger CEO die Verantwortung trägt.“
Wie ehrgeizig sind nun diese Ziele? Werden diese CO2-intensiven Branchen imstande und gewillt sein, sich in den nächsten drei Jahren zu verändern? Nick Spooner bleibt diesbezüglich realistisch. „Möglicherweise unterscheiden sich meine Hoffnungen und Ambitionen stark von dem, was tatsächlich passieren wird. Mein Ziel wäre es, dass diese Unternehmen als Resultat unseres Engagements führend in punkto Klimapolitik werden. Allerdings muss ich meine Erwartungen dahingehend zügeln, wieviel Veränderungen wir über einen begrenzten Zeitraum sehen könnten. Das gilt speziell für einige derjenigen Unternehmen, den es derzeit an einem eindeutigen Bewusstsein für Klimarisiken mangelt. Meine Hoffnung ist die, dass wir nach den ersten beiden Jahren einen beschleunigten Wandel registrieren, so wie in den letzten Jahren vermehrt Netto-Null-Ziele gesetzt wurden.
Peter van der Werf: „Active Ownership ist ein langfristiger Ansatz. Ergebnisse erreicht man nicht über Nacht. Ich glaube aber, wenn man die richtigen Fragen immer wieder auf konsistente Weise stellt und die Unternehmen in die richtige Richtung lenkt, wird dies dazu beitragen, dass wir reale Ergebnisse präsentieren können. Ich hoffe, dass durch den Ampelansatz Fortschritte messbar und quantifizierbar werden und es uns erleichtert wird nachzuweisen, dass unsere 2021 gestarteten Initiativen im Jahr 2024 und darüber hinaus zu Ergebnissen führen wird.“
Nick Spooner setzt hinzu: „Eine Desinvestition ist typischerweise ein Instrument, über das wir als Asset Manager verfügen, das wir aber nicht einsetzen wollen. Vielmehr wollen wir alle übrigen Instrumente ausschöpfen, bevor wir unsere Aktionärsrechte ausüben, um als Aktionäre Veränderungen zu bewirken, wenn wir veräußern. Daher gehört es zu unserem Enhanced Engagement, diese Instrumente aktiv dazu einzusetzen, Veränderungen bei den betreffenden Unternehmen zu bewirken.“
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