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Vilf­re­do Pare­to (1848 – 1923) stell­te bei sei­nen Unter­su­chun­gen fest, dass ca. 20% der ita­lie­ni­schen Bevöl­ke­rung 80% des Bodens besa­ßen. Das nach ihm benann­te Pare­to­prin­zip besagt, dass 80% der Ergeb­nis­se mit 20% des Gesamt­auf­wands erreicht wer­den. Die­ses Prin­zip gilt auch in Pro­jek­ten und ins­be­son­de­re in Groß­pro­jek­ten. Um auf poli­ti­scher Ebe­ne unab­ding­bar zu erschei­nen, wer­den Pro­jek­te aber ger­ne unnö­tig auf­ge­bläht und die not­wen­di­ge Fokus­sie­rung konterkariert.
Eine der zehn The­sen für gutes Design des berühm­ten deut­schen Indus­trie­de­si­gners Die­ter Rams lau­tet: „Gutes Design ist so wenig Design wie mög­lich.“ Weni­ger aber bes­ser. In die­ser Fokus­sie­rung auf den Kern der Din­ge, auf die wirk­lich essen­ti­el­len 20%, liegt auch der Schlüs­sel zum Pro­jekt­er­folg: Ein gutes Pro­jekt ist so wenig Pro­jekt wie möglich.
You can­not over­esti­ma­te the unim­por­t­ance of prac­ti­cal­ly everything.
Was auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne des ein­zel­nen Pro­jekts not­wen­dig und rich­tig ist, näm­lich die Kon­zen­tra­ti­on der begrenz­ten Kräf­te auf das Wich­ti­ge, muss auf der poli­ti­schen Ebe­ne in gro­ßen Orga­ni­sa­tio­nen mit vie­len kon­kur­rie­ren­den Pro­jek­ten nicht unbe­dingt schlau sein. Tat­säch­lich führt die Kon­kur­renz dazu, dass Pro­jek­te unnö­tig auf­ge­bläht wer­den, um grö­ßer und wich­ti­ger zu erscheinen.
Am Anfang steht eine gute Idee. Damit die­se Idee als Pro­jekt geneh­migt wird braucht sie aber Unter­stüt­zer. Also wird die Idee aus­ge­wei­tet und um die Lieb­lings­an­for­de­run­gen wich­ti­ger Ent­schei­der im Unter­neh­men ange­rei­chert und so ein Groß­pro­jekt mit schwe­ren Geburts­feh­lern ins Leben gerufen.
The over­whel­ming rea­li­ty is: we live in a world whe­re almost ever­ything is worth­less and a very few things are excep­tio­nal­ly valuable.
Greg McKeown, Essen­tia­lism (Ama­zon Affi­lia­te-Link)
Der klu­ge Pro­jekt­lei­ter ist stets bestrebt, den Kern des Pro­jekts her­aus­zu­ar­bei­ten und über die Dau­er des Pro­jekts scharf zu hal­ten. Die wesent­li­che Füh­rungs­auf­ga­be ist es, die­sen Kern zu ken­nen, das Team dar­auf zu fokus­sie­ren und die Kräf­te dar­auf zu kon­zen­trie­ren. Agi­le Vor­ge­hens­wei­sen haben die­se Fokus­sie­rung übri­gens qua­si ein­ge­baut, indem für die jeweils nächs­te Ite­ra­ti­on, den nächs­ten Sprint, bewusst anhand des Nut­zens prio­ri­siert wird, was sicher­lich einen Teil des Erfolgs die­ser Metho­den erklärt.
You can do anything, but not everything.
Gelingt die­se Fokus­sie­rung nicht oder nicht recht­zei­tig, wird es schmerz­haft. Die Geis­ter die man zum Zwe­cke der Geneh­mi­gung rief, pochen dann auf die Erfül­lung ihrer ver­spro­che­nen Lieb­lings­an­for­de­run­gen. Aus­nahms­los und sofort natür­lich. Spä­tes­tens dann ist die Fokus­sie­rung dahin und die Pro­jekt­kri­se da. Und manch­mal ist die­se Kri­se auch der ein­zi­ge Weg der Rück­be­sin­nung auf den Kern des Projekts.
Kri­se ist ein pro­duk­ti­ver Zustand. Man muss ihr nur den Bei­geschmack der Kata­stro­phe nehmen.
Jens von Gersdorff 9. Oktober 2015 Antworten
Das ist vie­les rich­tig. Lei­der ist es meist erst der Miss­erfolg der die Fokus­sie­rung erst mög­lich macht.
Ich habe mal gelernt, das jedes Pro­jekt eine Visi­on braucht. Aber in vie­len Pro­jek­ten die mir über­tra­gen wur­den fehl­te genau die­se und damit der Ziel­punkt den es anzu­vi­sie­ren galt.
Ich habe mir ange­wöhnt die­se Visi­on, wenn sie fehl­te oder zu schwam­mig war, bei der Spezifikation/Pflichtenhefterstellung zusam­men mit dem Auf­trag­ge­ber klar her­aus zu arbei­ten. Dann waren bei­de Sei­ten dar­auf ver­pflich­tet und es konn­te anhand des­sen Prio­ri­siert werden.
BER ist das bes­te Bei­spiel für den Beweis Dei­ner These.
Marcus Raitner (Autor) 10. Oktober 2015 Antworten
Lie­ber Jens, vie­len Dank für Dei­ne Zustim­mung. Ja, jedes erfolg­rei­che Pro­jekt braucht die­se Visi­on auf die man die Kräf­te fokus­siert. Gibt es die nicht oder ist sie unscharf, egal ob aus Absicht oder Unfä­hig­keit, sucht man sie bes­ser heu­te als mor­gen, idea­ler­wei­se schon zu Pro­jekt­be­ginn (wofür gibt es schließ­lich einen Pro­jekt­auf­trag). Und ja, lei­der braucht es bei lau­fen­den Pro­jek­ten fast immer eine Kri­se um eine nicht vor­han­de­ne oder abhan­den gekom­me­ne Visi­on zu fin­den und sich dar­an aus­zu­rich­ten. Inso­fern ist die Kri­se wirk­lich ein pro­duk­ti­ver Zustand.
Conny Dethloff 11. Oktober 2015 Antworten
ich bin voll bei Dir und gehe sogar noch ein biss­chen wei­ter. Pro­jek­te ste­hen sehr oft für Mit­tel­maß, so jeden­falls mei­ne Beobachtung.
Marcus Raitner (Autor) 12. Oktober 2015 Antworten
Lie­ber Con­ny, vie­len Dank für Dei­ne Ergän­zung. Da kann ich Dir lei­der nur zustim­men. Das Dilem­ma sind mei­ner Ein­schät­zung nach unse­re prin­zi­pi­ell auf Kon­kur­renz aus­ge­rich­te­ten Unter­neh­men. Das macht natür­lich vor den Pro­jek­ten auch nicht halt. Mich erstaunt es immer wie­der wie viel Ener­gie in einem Unter­neh­men im Gegen­ein­an­der ver­pufft. Scha­de drum.
Jan Fischbach 12. Oktober 2015 Antworten
Gut, dass Du das so deut­lich schreibst. Ich den­ke gera­de drü­ber nach, ob es wirk­lich die Auf­ga­be des PM ist, den Fokus zu schär­fen. Bei Scrum ist es ganz klar die Auf­ga­be des Pro­duct Owners. Bei PRINCE2 sehe ich eher den Auf­trag­ge­ber in die­ser Ver­ant­wor­tung (mit Hil­fe des PMs).
Marcus Raitner (Autor) 12. Oktober 2015 Antworten
Lie­ber Jan, vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Dei­ne Fra­ge nach der Ver­ant­wor­tung ist berech­tigt. Viel­leicht hät­te ich schrei­ben, sol­len, dass der klu­ge Pro­jekt­lei­ter auf einen kla­ren Auf­trag besteht. Er kann sicher­lich nicht allein den Fokus schär­fen, wohl aber den Auf­trag klä­ren, weil er es am Ende ausbadet.
Fabian 13. Oktober 2015 Antworten
vie­len Dank für die­sen schö­nen Arti­kel, der die­se weit ver­brei­te­ten Pro­ble­me sehr gut beim Namen nennt!
Vie­le Pro­jek­te ver­kom­men heut­zu­ta­ge lei­der eher zu einer „Arbeits­be­schaf­fungs­maß­nah­me“ und oft lösen sie kei­ne Pro­ble­me mehr. Sie geben nur vor wich­tig zu sein…
So sehr ich dem Zitat „You can­not over­esti­ma­te the unim­por­t­ance of prac­ti­cal­ly ever­ything.“ zustim­me, glau­be ich aber, dass wir die nöti­ge Reduk­ti­on nur dann errei­chen, wenn wir rich­tig pla­nen (und das beinhal­tet die nöti­ge Klar­heit über das Pro­blem das gelöst wer­den soll). Denn wie schon Ben­ja­min Fran­k­lin wuss­te „If you fail to plan, you are plan­ning to fail“!
Marcus Raitner (Autor) 13. Oktober 2015 Antworten
Lie­ber Fabi­an, vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Rich­ti­ge Pla­nung beginnt bei der Klar­heit über den Auf­trag. Und da schei­tern schon die meis­ten Pro­jek­te. Wenn der Auf­trag aber unklar ist, hilft auch die bes­te Pla­nung nichts, son­dern wird oft Teil des Pro­blems, weil sich die Unklar­heit im Plan fort­setzt und oft­mals sogar poten­ziert. Aber ich bin bei Dir, Pla­nung muss sein, wobei der Pla­nungs­pro­zess das ent­schei­den­de ist und nicht der Plan als Ergeb­nis, wie es schon Eisen­ho­wer sag­te: „Plans are not­hing; plan­ning is everything.“