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Der Beitrag erläutert verschiedene Ansatzpunkte für eine passgenaue, personalisierte und wirksame Kompetenzentwicklung:
technische Plattformen wie LXP oder intelligente tutorielle Systeme
Befähigung der Mitarbeitenden für selbstregulierte Lernaktivitäten
Personalisierte Kompetenzentwicklung: Technologie-UnterstĂĽtzung, Menschen als Erfolgsfaktoren und neue Spannungsfelder
Aktuell wird an vielen Stellen in Learning Experience Plattformen und Inhalte-Bibliotheken investiert, die personalisiertes Lernen unterstützen und Bildungsverantwortliche entlasten können. Erfolg mit personalisiertem Lernen erfordert allerdings mehr als nur Plattformen und Inhalte. Weitere Erfolgsfaktoren sind die Beschäftigten und ihre Kompetenzen – in der Rolle von Lernenden (Lernkompetenz), in der Rolle von Kurator*innen (Gestaltung nachhaltig lernwirksamer Lernpfade), in der Rolle von Führungskräften (Unterstützung von selbstreguliertem Lernen) und in der Rolle von Bildungsverantwortlichen (Befähigung der zuvor genannten Rollen). Das Empowerment der Beschäftigten für selbstreguliertes Lernen kann die Lernmotivation und damit den Lernerfolg befeuern. Gleichzeitig kann sich das Spannungsverhältnis zwischen Personalentwicklung einerseits und Persönlichkeitsentwicklung andererseits akzentuieren und einigende Bänder in Form von Kultur- und Werteentwicklung erforderlich machen.
Meier, Christoph; Seufert, Sabine; Guggemos, Josef; Spirgi, Judith (2021):
Learning organizations in the age of smart machines. Fusion skills, augmentation strategies and the role of HRD professionals.
In: Ifenthaler, Dirk; Hofhues, Sandra; Egloffstein, Marc; Helbig, Christian (Hrsg.): Digital transformation of learning organizations. Cham: Springer International Publishing.
In the literature on the learning organization, the role of technology has mostly been reduced to supporting exchange of information, collaboration, and access to learning resources. What is missing, is an appreciation of the relevance of two loci of learning in organizations: (1) advanced digital systems (“smart machines”) and (2) the interaction of employees with these smart machines.
While smart machines are able to perform narrowly defned tasks by themselves, the real potential lies in the productive collaboration of humans and smart machines (hybrid activities). A prerequisite for hybrid activities are what Daugherty and Wilson call “fusion skills”. A relevant framework for developing these and other skills related to smart machines is “augmentation strategies” as coined by Davenport and Kirby.
In order to foster the move toward a learning organization in a digital age, HRD professionals need to (1) better understand smart machines, fusion skills, and augmentation strategies as well as their implications – at a personal level as well as at a team and an organizational level. They need to (2) establish effective practices employing smart machines at the level of the HRD function. They need to (3) make available these capabilities to the entire organization.
Meier, Christoph; Seufert, Sabine (2020):
Personalentwicklung im Zeitalter von Smart Machines.
In: Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann (Hg.): HR-Trends 2021. Strategie, Kultur, Big Data, Diversity. Freiburg: Haufe-Lexware, S. 283–293.
Lernen am Bedarf ausrichten. Zielbild und Implementierungsstrategie fĂĽr digitales Lernen.
In: Personalmagazin 2020 (9), S. 28–31.
Eine strategisch ausgerichtete, nachhaltige EinfĂĽhrung von E-Learning bzw. digitalem Lernen erfordert ein dreischrittiges Vorgehen:
Entwicklung eines Zielbilds zu digitalem Lernen, das die folgenden drei Aspekte berĂĽcksichtigt:
Mindset: Welche Einstellungen und Haltungen zu Lernen und Entwicklung werden angestrebt?
Skillset: Welche Kompetenzen werden von den verschiedenen Beschäftigtengruppen benötigt und sollen entwickelt werden? Toolset: Wie soll das (technische) Lernökosystem der Zukunft aussehen um beispielsweise den Anforderungen an Reichweite oder datenbasierte Steuerung der Weiterbildung gerecht zu werden?
Formulierung einer Implementierungsstrategie, die die folgenden Teilbereiche umfasst:
Governance: Wie soll digitales Lernen – im Sinne des definierten Zielbilds – in der Organisation verankert sein und gesteuert werden?
Infrastrukturgestaltung: Welche Infrastrukturen und Datenarchitekturen sind fĂĽr die Umsetzung des definierten Zielbilds erforderlich?
Adaptive Lernumgebungen: Heterogenität und das Bedürfnis nach Personalisierung.
KI-unterstĂĽtzte, adaptive Lernumgebungen kommen der Anforderung entgegen, dass Lernumgebungen heutzutage möglichst genau auf die individuellen Voraussetzungen und Erfordernisse der Lernenden zugeschnitten sein sollen – bei vertretbarem Ressourcenaufwand. Der Beitrag orientiert zu wichtigen Typen KI-unterstĂĽtzter Lernumgebungen und zeigt wichtige Schritte bei der Planung und EinfĂĽhrung solcher Lösungen auf.
Mehr Präsenz im virtuellen Raum. Neue Trainingsformate.
In: Persorama, Heft 2, 2020, S. 14-16.
Bildungsdienstleister brauchen ein erweitertes Portfolio an Formaten für „Präsenz“-Trainings, das die jeweiligen Stärken von physischen Kursräumen, Webinaren und VR-Umgebungen integriert – im Sinne einer möglichst lernwirksamen, flexiblen und auch kosteneffizienten Umsetzung von Entwicklungsprogrammen.
Seufert, Sabine; Guggemos, Josef; Meier, Christoph; Helfritz, Kai H. (2020):
Von der Digitalisierung zur KĂĽnstlichen Intelligenz. Augmentation als Leitmotiv.
In: Personalführung, 4/2020, S. 56–62.
In der öffentlichen Debatte steht der Aspekt der Substitution von menschlicher Arbeitskraft durch intelligente Maschinen im Vordergrund. Bei der Digitalisierung von Wissensarbeit ist aber aus unserer Sicht der Aspekt der Augmentation viel wichtiger, d.h., das Zusammenwirken von Mensch und Maschine, bei dem beide ihre jeweiligen Stärken einbringen können. In der zweiten Durchführung dieser Studie werden diese neuen Kompetenzen näher untersucht, es wird eine Standortbestimmung vorgenommen und es werden Unterschiede zu den Ergebnissen des Vorjahres aufgezeigt. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen für Personalentwickler abgeleitet.
Wiederabdruck unter dem Titel „Bereit fĂĽr neue Mensch-Maschine-Interaktionen“ in Weiterbildung, Heft 3/2020, S. 30-33.
Meier, Christoph & Eggs, Cindy (2020):
Wenn Nutzer Nutzen stiften. User-generated content als Teil des Geschäftsmodells von L&D.
In: Personalmagazin 02.2020, S. 36–39.
Lerninhalte müssen heute jederzeit und überall verfügbar sein, exakt an die Bedarfe von Beschäftigten andocken und möglichst schnell aktualisiert bzw. ergänzt werden. Vor dem Hintergrund einer in den letzten Jahren häufig reduzierten Personalkapazität, sind innerbetriebliche Bildungsanbieter (L&D) deshalb herausgefordert: Wie kann es gelingen, diese Bedürfnisse zu bedienen und Weiterbildungsangebote zu verschiedensten Themen für verschiedenste Beschäftigungsgruppen zeitnah verfügbar zu machen? Eine mögliche Antwort lautet, User Generated Content (UGC) zum Teil des Geschäftsmodells von L&D zu machen. Dieser Beitrag erläutert dies anhand des Fallbeispiels One Swisscom Academy und zeigt Erfolgsfaktoren für die Umsetzung auf.
7.50.261 KI-basierte, adaptive Lernumgebungen.
In: Rainer Guettler und Otto Peters (Hg.): Grundlagen der Weiterbildung. Praxishilfen GdW-Ph. Loseblattsammlung, 182. Aktualisierungslieferung, Februar 2020. Köln: Luchterhand / Wolters Kluwer, S. 1–26.
((Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags aus Handbuch E-Learning, 80. Ergänzungslieferung, April 2019))
Dieser Beitrag beschreibt die zentralen Komponenten adaptiver Lernumgebungen und illustriert anhand verschiedener Beispiele, mit welchen Typen technischer Systeme adaptives Lernen unterstützt werden kann. Es werden die nötigen Schritte zur Planung des Einsatzes von adaptiven, intelligenten tutoriellen Systemen erläutert und konkrete Hinweise für eine erfolgreiche Umsetzung gegeben.
4.50.361 Betriebliches Bildungsmanagement: Handlungsfelder fĂĽr die digitale Transformation.
In: Rainer Guettler und Otto Peters (Hg.): Grundlagen der Weiterbildung. Praxishilfen GdW-Ph. Loseblattsammlung, 179. Ergänzungslieferung, November 2019. Köln: Luchterhand / Wolters Kluwer, S. 1–28.
((Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags aus PersonalEntwickeln, 232. Ergänzungslieferung, August 2018))
Dieser Beitrag zeigt auf, wie die digitale Transformation das betriebliche Bildungsmanagement (Learning & Development, L&D) betrifft und welche Handlungsfelder daraus resultieren, wie sich das Spielfeld für L&D ändert, welche Anpassungen für die Governance von L&D-Einheiten relevant werden können, wie ein erweitertes Leistungsportfolio für L&D strukturiert werden kann, wie Kunden- bzw. Lernerreise und Kunden- bzw. Lernererlebnisse weiterentwickelt werden können, und wie Prozesse, Rollen sowie Infrastrukturen für die Realisierung von Bildungsdienstleistungen weiterentwickelt werden können.
Meier, Christoph; Gori, Sabine (2019):
In: PersonalfĂĽhrung, Oktober 2019, S. 28-33.
Adaptive Lernumgebungen kommen der Anforderung entgegen, dass Lernumgebungen heutzutage möglichst auf die individuellen Voraussetzungen und Erfordernisse der Lernenden zugeschnitten und zugleich kostengünstig sein sollen. Mit adaptiven Lernplattformen sind zwei besondere Herausforderungen für HR verbunden:
1) Datenschutz und Datensicherheit gewährleisten und
2) bei den Nutzern um Verständnis dafür werben, dass für personalisiertes Lernen umfangreiche Interaktionsdaten ausgewertet werden müssen.
Meier, Christoph; Seufert, Sabine; Guggemos, Josef (2019):
Arbeitswelt 4.0 und Smart Machines: Augmentation als Herausforderung fĂĽr die Personalentwicklung.
In: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 56 (328).
Mit der zweiten Welle der Digitalisierung werden Personalentwickler neu herausgefordert. Smart Machines können bereits heute viele anspruchsvolle Aufgaben erledigen und sie werden kontinuierlich besser. Eine Diskussion zu den Folgen dieser Veränderungen findet häufig nicht statt, weil eine Verunsicherung der Belegschaft befürchtet wird. Das Konzept der Augmentationsstrategien bietet hier Orientierung und erleichtert die Diskussion – weil es aufzeigt, dass man diesen Veränderungen nicht hilflos ausgeliefert ist, sondern dass verschiedene Strategien für die Personalentwicklung möglich sind. Auf Augmentation ausgerichtete Personalentwicklung erfordert einen Gesamtprozess, der verschiedene Arbeitsstränge integriert: die Analyse von Veränderung bei Prozessen, bei Aufgabenzuschnitten und bei Kompetenzerfordernissen; die Gestaltung von Entwicklungsangeboten; begleitendes Veränderungsmanagement und Entwicklungsbegleitung; und schließlich die Erfolgsbestimmung und Wirkungsüberprüfung. Es braucht Personalentwickler, die sich (1) mit fortgeschrittener Digitalisierung auskennen und die (2) Programme für die verschiedenen Augmentationsstrategien entwickeln und glaubwürdig umsetzen können – nicht zuletzt auch dadurch, dass sie diese Strategien in ihrem eigenen Arbeitsfeld selbst leben.
In: Karl Wilbers (Hg.): Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis – Strategien, Instrumente, Fallstudien, 80. Ergänzungslieferung, April 2019. Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, S. 1–21.
Dieser Beitrag beschreibt die zentralen Komponenten adaptiver Lernumgebung und illustriert anhand verschiedener Beispiele, mit welchen Typen technischer Systeme adaptives Lernen unterstützt werden kann. Es werden die nötigen Schritte zur Planung des Einsatzes von adaptiven, intelligenten tutoriellen Systemen erläutert und konkrete Umsetzungstipps für eine erfolgreiche Umsetzung solcher Lernumgebungen gegeben.
Lernen Ă  la carte (mit adaptiven Lernumgebungen).
In: HR Today Nr. 4 / 2019
Was wir von anderen Bereichen wie dem Musikstreaming kennen, hält nun auch Einzug in der Weiterbildung. Sie wird individueller und auf die Bedürfnisse der Lernenden zugeschnitten. Der Kurzbeitrag stellt die zentralen Komponenten adaptiver Lernumgebungen vor sowie Ergebnisse aus Evaluationsstudien zur Leistungsfähigkeit solcher Systeme.
Seufert, Sabine; Meier, Christoph; Spirgi, Judith (2019):
Entwicklung der Lernprofis: Welche digitalen Kompetenzen sie in Zukunft benötigen.
In: Wirtschaftspsychologie aktuell (2), S. 53–56.
Im Zuge der Digitalisierung der Arbeitswelt sind Bildungsverantwortliche gefordert, ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies betrifft digitale Grundkompetenzen (z.B. digitale Lernmedien erstellen oder Lizenzmodelle für offene Lernmedien kennen) ebenso wie Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt (z.B. Learning Analytics) und Kompetenzen für die Bewältigung der digitalen Transformation (z.B. Innovation und Transformation fördern und begleiten). Die Kompetenzentwicklung der Lernprofis kann über verschiedene Formate unterstützt werden. Wichtig ist, dass sie möglichst vielfältige eigene Lernerfahrungen in digitalen Lernumgebungen machen.
Meier, Christoph; Bäcker, Daniela; Seufert, Sabine (2019):
7.30.10.40 Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation. Ausgangspunkte und Handlungsfelder einer Transformationsstrategie. 173. Ergänzungslieferung, Mai 2019.
In: Rainer Guettler und Otto Peters (Hg.): Grundlagen der Weiterbildung. Praxishilfen GdW-Ph. Loseblattsammlung. Köln: Luchterhand / Wolters Kluwer, S. 1–26.
((Wiederabdruck des gleichnamigen Beitrags aus dem Handbuch E-Learning, 2018, vgl. unten und online hier verfĂĽgbar))
Dieser Beitrag zeigt auf, wie die digitale Transformation das betriebliche Bildungsmanagement (Learning & Development, L&D) betrifft und welche Handlungsfelder daraus resultieren, wie sich das Spielfeld für L&D ändert, welche Anpassungen für die Governance von L&D-Einheiten relevant werden können, wie ein erweitertes Leistungsportfolio für L&D strukturiert werden kann, wie Kunden- bzw. Lernerreise und Kunden- bzw. Lernererlebnisse weiterentwickelt werden können, und wie Prozesse, Rollen sowie Infrastrukturen für die Realisierung von Bildungsdienstleistungen weiterentwickelt werden können.
Vom Anbieter zum Ermöglicher. Neue Kompetenzprofile für Personalentwickler.
In: Personalmagazin, 4/2019 (Schwerpunkt „Upskilling – die Antwort auf den digitalen Wandel“), S. 40-42.
Im Zuge der Digitalisierung ändern sich die erforderlichen Kompetenzen der Personalentwickler. Dabei bilden sich auch neue Profile heraus, u.a. Lern-Infrastruktur-Architekten; Experten für Wissens- & Kompetenzdiagnostik; Kuratoren von Lernressourcen; Designer immersiver Lernumgebungen; Experten für Learning Analytics. Online hier verfügbar.
Der Beitrag ist ein kurzer Auszug (mit punktuellen Erweiterungen) aus unserem Arbeitsbericht 29 zur digitalen Transformation von L&D.
Seufert, Sabine; Guggemos, Josef; Meier, Christoph; Helfritz, Kai H. (2019):
Augmentation: Personalentwicklung in der digitalen Transformation. Ergebnisse einer empirischen Studie.
In: Personalführung, 2/2019, S. 58–63.
In der öffentlichen Debatte steht derzeit der Aspekt der Substitution von menschlicher Arbeitskraft durch intelligente Maschinen im Vordergrund. Bei der Digitalisierung von Wissensarbeit ist aber aus unserer Sicht der Aspekt der Augmentation viel wichtiger, d.h., das Zusammenwirken von Mensch und Maschine, bei dem beide ihre jeweiligen Stärken einbringen können. In dieser Studie werden diese neuen Kompetenzen näher untersucht, es wird eine Standortbestimmung vorgenommen und Handlungsempfehlungen für Personalentwickler werden abgeleitet.
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018):
Big data in education: supporting learners in their role as reflective practitioners.
In: Michael J. Spector, Kumar Vivekanandan, Alfred Essa, Yueh-Min Huang, Rob Koper, Richard A.W. Tortorella et al. (Hg.): Frontiers of cyberlearning. Emerging technologies for teaching and learning. Singapore: Springer, S. 103–123.
Recent discussions on the topic of big data in education currently revolve heavily around the potential of learning analytics to increase the efficiency and effectiveness of educational processes and the ability to reduce drop-out rates (with focus on prediction and prescription). This chapter refers to the pedagogical perspective in order to provide learners with appropriate digital tools for self-organization, and enable them to further develop their competences and skills. The normative orientation towards the reflective practitioner in the digital age highlights the necessity to foster reflection on big data approaches in education. For this, a conceptual framework for digital learning support is introduced and illustrated via four case studies. This conceptual framework can be applied in two ways: First, it serves as a heuristic model for identifying and structuring the design questions that must be answered by developers of learning environments. Secondly, the conceptual framework provides guidance when it comes to generating and detailing relevant research questions that can then be transferred and processed in specific research designs.
Seufert, Sabine; Meier Christoph (2018):
Digitale Kompetenzen fĂĽr Learning Professionals.
In: Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann (Hg.): HR-Trends 2019. Strategie, Digitalisierung, Diversität, Demografie. Freiburg / München / Stuttgart: Haufe Gruppe, S. 253–265.
Im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung der Arbeitswelt sind Bildungsverantwortliche gefordert, ihre eigenen Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dies betrifft Kompetenzen zur Umsetzung eines erweiterten Leistungsportfolios (z.B. Formen technisch unterstützten Lernens), Kompetenzen zur Optimierung des L&D-Leistungsprozesses (z.B. Prozessautomatisierungen) und schließlich auch Kompetenzen zur Veränderung von betrieblichen Lernkulturen (z.B. Stärken der Eigenverantwortung in Lernprozessen). Der Beitrag beleuchtet die zentralen Kompetenzerfordernisse und liefert Hinweise, wie diese Kompetenzen entwickelt werden können.
Seufert, Sabine; Guggemos, Josef; Meier, Christoph; Helfritz, Kai H. (2018):
Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern. Digitale Reife und Augmentationsstrategien in der Personalentwicklung.
Studie. Universität St.Gallen / scil / DGFP.
Diese Kooperationsstudie des Instituts für Wirtschaftspädagogik der Universität St.Gallen, des swiss competence centre for innovations in learning (scil) und der Deutschen Gesellschaft für Personalentwicklung untersucht die digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern. Betrachtet werden der digitale Reifegrad von Unternehmen und von PE-Bereichen, das Wissen von Personalentwicklern im Bereich fortgeschrittene Digitalisierung, die Fertigkeiten von Personalentwicklern im Umgang mit digitalen Medien und die präferierten Augmentationsstrategien von Personalentwicklern.
5.132 Betriebliches Bildungsmanagement: Handlungsfelder fĂĽr die digitale Transformation.
In: Laske, Stephan; Orthey, Astrid; Schmid, Michael J. (Hrsg.): PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker. 232. Ergänzungslieferung, August 2018.
Dieser Beitrag zeigt auf, wie die digitale Transformation das betriebliche Bildungsmanagement (Learning & Development, L&D) betrifft und welche Handlungsfelder daraus resultieren, wie sich das Spielfeld für L&D ändert, welche Anpassungen für die Governance von L&D-Einheiten relevant werden können, wie ein erweitertes Leistungsportfolio für L&D strukturiert werden kann, wie Kunden- bzw. Lernerreise und Kunden- bzw. Lernererlebnisse weiterentwickelt werden können, und wie Prozesse, Rollen sowie Infrastrukturen für die Realisierung von Bildungsdienstleistungen weiterentwickelt werden können.
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2018):
Empowerment-orientierte Kompetenzentwicklung auf der Grundlage von Mobile Assisted Seamless Learning.
In: Claudia de Witt und Christina Gloerfeld (Hg.): Handbuch Mobile Learning. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, S. 879–899.
Neuere Ansätze im Bildungsmanagement sehen die Potenziale von Mobile Learning nicht nur in zeit- und ortsunabhängigem (Mikro-)Lernen sowie in der Verbindung von informellem und formellem Lernen, sondern auch bei der Unterstützung von Lernen entlang einer Bildungsbiographie über verschiedene Bildungsstufen hinweg. Hier ist eine empowerment-orientierte Organisations- und Personalentwicklung erforderlich. Um diesem Entwicklungssprung von Mobile Learning Rechnung zu tragen, etabliert sich zunehmend der Begriff Seamless Learning bzw. Mobile assisted Seamless Learning. Dieser Beitrag liefert einen konzeptionellen Rahmen zur Einordnung und zum Verständnis von Mobile Learning im betrieblichen Bildungsmanagement. Ziel ist es, Ausgangslage, Perspektiven sowie künftige Entwicklungslinien für den Einsatz von Mobile Learning in der betrieblichen Bildung aufzuzeigen.
Meier, Christoph; Bäcker, Daniela; Seufert, Sabine (2018):
3.3.2 – Corporate (E-)Learning in Zeiten der digitalen Transformation: Ausgangspunkte und Handlungsfelder einer Transformationsstrategie.
In: Karl Wilbers (Hg.): Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis – Strategien, Instrumente, Fallstudien. Köln: Deutscher Wirtschaftsdienst, 1-23.
Die digitale Transformation ist gegenwärtig eine der zentralen Herausforderungen für Bildungsorganisationen. Neue Technologien ermöglichen und erfordern veränderte Prozesse, veränderte Interaktionen mit Partnern und Kunden sowie ein verändertes Kundenerlebnis. Die Herausforderungen für die betriebliche Bildungsarbeit sind also vielfältig und betreffen die normativen Grundlagen der Personalentwicklung (z.B. Empowerment vs. Defizit-orientierte Bildungsarbeit), das Portfolio der Leistungen (z.B. Erweiterung um Möglichkeiten für selbstgesteuertes Lernen mit lizenzierten Online-Bibliotheken), die Gestaltung des Lern- bzw. Kundenerlebnisses (z.B. personalisierte Bildungsdienstleistungen), die Rollen, Prozesse und Infrastrukturen (z.B. Lernbegleiter, teilautomatisierte Erstellung von Lerninhalten oder «Learning Experience»-Plattformen) sowie schließlich auch die Ertragsmechanik bzw. der Wertbeitrag von Bildungsdienstleistungen (z.B. Teilnahmegebühren vs. Abo-Modelle). Dieser Beitrag stellt ein erweitertes Leistungsportfolio für (betriebliche) Bildungsdienstleister und Möglichkeiten der technischen Unterstützung der verschiedenen Lernmodalitäten in den Mittelpunkt. Darüber hinaus werden die Gestaltung des Lerner- bzw. Kundenerlebnisses, die Veränderungen im Hinblick auf Rollen, Prozesse und Infrastrukturen sowie Veränderungen im Hinblick auf Wertbeitrag und Ertragsmodell angesprochen.
Bäcker, Daniela; Meier, Christoph; Seufert, Sabine (2018):
Was digitale Transformation fĂĽr die PE bedeutet.
In: Wirtschaft + Weiterbildung (03), S. 22–25.
Im Zusammenhang mit der digitalen Transformation wird auch von einer dritten Welle der Automatisierung gesprochen, die auch anspruchsvollere Aufgaben von Wissensarbeitern betrifft (z.B. die automatisierte Analyse von Mammografie-Bilddaten durch digitale Systeme zur Identifikation von Tumor-Gewebe). An Stelle einer Schockstarre oder Abwehrhaltung angesichts möglicher Freisetzung von Arbeitskräften braucht es einen Blick für die Potenziale des Zusammenwirkens von Menschen und „intelligenten“ Maschinen.  Der Beitrag skizziert fünf Entwicklungsstrategien für Mitarbeitende («step in», «step up», «build the steps», «step aside» und «step narrow»), erläutert diese anhand des Beispiels der Berufsgruppe „Bildungsverantwortliche“ und zeigt ein Beispiel für ein Entwicklungsprogramm, dem diese Strategien zugrunde liegen.
Personas, Kundenreise, Erlebnispunkte und Marketing-Mix.
In:  magazin (04), S. 23–25.
Mit der fortschreitenden Digitalisierung unserer Lebens- und Arbeitswelten verändert sich die Art und Weise, wie die Anbieter/innen von Bildungsdienstleistungen auf der einen und Kundinnen/Kunden bzw. Nutzer/innen der Dienstleistungen auf der anderen Seite interagieren: Webauftritte, Weblogs, Webinare, Online-Demos bzw. Testzugänge, mobile Apps etc. sind relevante Stichworte hierzu. Vor dem Hintergrund dieser Veränderungen ist es für Bildungsverantwortliche sinnvoll, die Erlebnisreise ihrer Kundinnen/Kunden bzw. Nutzer/innen genauer in den Blick zu nehmen, auf positive und negative Erlebnispunkte abzuklopfen und auf dieser Grundlage die Erlebnisreise bzw. die Erlebnispunkte (neu) zu gestalten bzw. zu überarbeiten.
Seufert, Sabine; Meier, Christoph; Schneider, Christian; Schuchmann, Daniela; Krapf, Joël (2017):
Geschäftsmodelle für inner- und überbetriebliche Bildungsanbieter in einer zunehmend digitalisierten Welt.
In: John Erpenbeck und Werner Sauter (Hg.): Handbuch Kompetenzentwicklung im Netz. Bausteine einer neuen Lernwelt. 1. Auflage 2017. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 429–447.
Der Beitrag zeigt auf, wie Ansätze zur Analyse und Gestaltung von Geschäftsmodellen für den Bildungsbereich in einer zunehmend digitalisierten Welt nutzbar gemacht werden können. Dazu wird zunächst ein übergreifender Bezugsrahmen für betriebliche Bildungsarbeit eingeführt, bevor dann der Begriff des Geschäftsmodells erläutert wird. Dies deshalb, weil eine überzeugende normative Orientierung des betrieblichen Bildungsmanagements die notwendige Legitimierung und Begründungsbasis für ein tragfähiges Geschäftsmodell liefert. Anschließend werden die Kernfragen, auf die ein Geschäftsmodell Antworten liefert, für Bildungsanbieter spezifiziert und ausgeführt:
1. Das Leistungsportfolio – Was wird den Kunden angeboten?
2. Die Kundensegmentierung – Wer sind die Zielkunden?
3. Die Wertschöpfungskette – Wie werden die Leistungen für die Kunden erbracht?
4. Die Ertragsmechanik – Wie ist das Geschäftsmodell nachhaltig tragfähig?
Dieser konzeptionelle Rahmen kann in zweifacher Hinsicht Anwendung finden: Zum einen dient er als heuristisches Modell zur Identifizierung und Strukturierung der Gestaltungsfragen, die von inner- und überbetrieblichen Bildungsanbietern beantwortet werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass die einzelnen Aspekte des Geschäftsmodells in Wechselwirkung zueinander stehen und daher gesamtheitlich und als abgestimmter Mix zu gestalten sind. Zum anderen bietet der konzeptionelle Rahmen eine Unterstützung zur Generierung und Detaillierung relevanter Forschungsfragen im Bereich des Bildungsmanagements, die dann in konkrete Forschungsdesigns überführt und bearbeitet werden können.
In: changement 2017 (3), S. 8–9.
Eines der spannendsten Anwendungsfelder der digitalen Transformation liegt im Bereich des Lernens. Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung und Bildungsmanagement haben bereits in den 1970er-Jahren die damaligen Technologien aufgegriffen. Christoph Meier hat sich auf der Learntec, der Leitveranstaltung fĂĽr digitales Lernen, umgesehen und dabei die Change-Management-Brille aufgesetzt.
Satow, Lars; Meier, Christoph (2017):
Stets auf dem neuesten Stand der Entwicklung.
In: Wirtschaft + Weiterbildung (4), S. 28–33.
In sich ständig wandelnden Umgebungen müssen Profis und Anwender ihr Wissen laufend aktualisieren. SAP hat für die Aus- und Weiterbildung von SAP Professionals und -Anwendern eine digitale Lernplattform und virtuelle Social-Learning-Räume etabliert, damit diese mit technologischen Neuerungen Schritt halten. Der Beitrag beleuchtet die Vision für digitales Lernen, die Umsetzung im Rahmen von  „learning hub“ und „learning rooms“, Lernszenarien und Lernerfahrungen auf Seiten der Bildungsverantwortlichen
Vey, Karin; Fandel-Meyer, Tanja; Zipp, Jan S.; Schneider, Christian (2017):
Learning & development in times of digital transformation: Facilitating a culture of change and innovation.
In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 10 (1), S. 22–32.
The digital transformation is the very heart of the Fourth Industrial Revolution, which is about to change our understanding of doing business, of learning & development in a fundamental way – and with unrivaled speed. However, many companies and individuals hesitate to acknowledge the depth and impact of current developments. We suggest to distinguish four reasons: the striking impact of advanced digitization is not yet fully recognized (1); there is a lack of imagination and strategy, coupled with increasing unpredictability (2); a lack of agility and insufficient encouragement towards innovation (3); and a lack of pertinent competencies and insufficient innovation culture (4). New roles and action areas for Learning & Development (L&D) professionals enable possibilities to overcome these innovation barriers: change agent & consultant; designer of an enriched learning portfolio of products and services; shaper of innovation culture. Also facilitating a learning friendly culture by using different pillars is a way to generate innovation and to secure the existence of organizations in times of digital transformation.
Seufert, Sabine; Meier, Christoph (2016):
Informelles Lernen mit digitalen Medien in Unternehmen.
In: Handbuch informelles Lernen, hrsg. von Matthias Rohs. Wiesbaden, Springer VS, S. 547-566.
Facebook, XING, Twitter, YouTube, Blogs, Podcasts und Wikis – Social Media sie finden nicht nur im privaten, sondern auch im Unternehmensumfeld zunehmend Verbreitung. In diesem Beitrag wird der Frage nachgegangen, welche Chancen und Potenziale sich für das betriebliche Bildungsmanagement mit digitalen Medien und Social Media verbinden. Zwei Aspekte stehen im Vordergrund: die Förderung einer veränderten Dialogkultur (im Sinne einer „Mitmachkultur“) und Impulse zur Veränderung der betrieblichen Lernkultur.
Meier, Christoph; Franke, Roy (2016):
Digitale Transformation in der Aus- und Weiterbildung. Das Fallbeispiel CYP.
In: Wirtschaft + Weiterbildung (Oktober 2016), S. 30–33.
Die digitale Transformation fordert die betriebliche Personalentwicklung in mehrfacher Hinsicht heraus. Zum einen rücken neue Kompetenzbereiche in das Blickfeld: welche „digitalen Kompetenzen“ braucht es in Zukunft? Zum anderen stellt sich die Frage, wie diese Kompetenzen effektiv entwickelt werden können. Drittens stellt sich die Frage, wie sich die betriebliche Personalentwicklung aufstellen muss, wie sie ihr Betriebs- und Geschäftsmodell anpassen muss um nachhaltig Nutzen stiften zu können.
Fandel-Meyer, Tanja; Meier, Christoph (2016):
Trends im Corporate Learning.
In: HR-Today (3), S. 20–21.
Wir beobachten kontinuierlich Trends und Entwicklungen im Bereich Corporate Learning. Etwa indem wir selbst eine Trendstudie verfassen, im Rahmen von Doktorarbeiten aktuelle Literatur für Forschungsarbeiten aufarbeiten, Kongresse, unternehmensinterne Workshops und Events besuchen und mitgestalten sowie relevante Zeitschriften, Bücher und Blogbeiträge lesen und unsere Beobachtungen und Erfahrungen aus unseren Projekten mit Unternehmen und Weiterbildungsteilnehmenden verdichten. Aufgrund dieser Aktivitäten haben wir für Learning Professionals (darunter Personalentwickler/-innen, Bildungsmanager/-innen, Lernarchitekten oder Trainer) eine «Trendlandkarte» entwickelt, die wir kontinuierlich überprüfen, ergänzen oder verändern. Gerne möchten wir mit diesem Beitrag einen Einblick geben, wie sich die Weiterbildungslandschaft Schweiz Anfang 2016 präsentiert: Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist ein Megatrend, der sich durch alle Bereiche unseres Lebens und Lernens zieht: Industrie 4.0, Arbeit 4.0, New Workforce und Robotisierung sind hierbei nur ein paar Schlagworte. Viele Unternehmen haben sich auf den Weg zur «digitalen Transformation» gemacht und sehen sich mit einer Vielzahl an neuen Herausforderungen, Chancen und Risiken konfrontiert. All diese Entwicklungen prägen auch stark das Lernen in Organisationen und sind daher in unserer Trendlandkarte einer der stärksten Treiber der skizzierten Trends.
Schuchmann, Daniela; Seufert, Sabine (2015):
Corporate Learning in Times of Digital Transformation. A Conceptual Framework and Service Portfolio for the Learning Function in Banking Organisations.
In: International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC) 8 (1), S. 31–39.
Digital transformation embraces the realignment of technology and new business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the costumer experience lifecycle. For that reason, banking organisations are challenged to consider exploration new business fields and not only focus on exploitation anymore. Finally they need to ensure a successful balance between both. This means they have to establish a general development orientation and afford implementing innovations at the same time they focus on efficiency by utilizing and optimizing the existing. This paper follows the research question “how can the learning function foster the enhancement of the banking organisation’s learning and innovation ability in times of digital transformation?” This is closely linked to the kind of services a learning function needs to enhance or integrate for supporting and designing a learning organization. With the idea underlying enterprise 2.0, social media platforms offer valuable opportunities for doing this. From an educational management perspective, we focus on the design levels of individuals, teams, and organisation in banks. Derived from our theoretical framework we suggest a conceptual model for managing organisational learning for continuous innovation based on four action areas. We examine the appropriateness of this framework in the practice field through eleven case studies in banking organisations. This approach allows a further development of these areas and to develop an understanding of what are current and future starting points for action in banking organisations. Finally, we identify new roles and services of the learning function for supporting the organisations
Meier, Christoph; Seufert, Sabine (2016): 3.5
Digitale Transformation der Personalentwicklung – Vom Training zum erweiterten Leistungsportfolio.
In: August-Wilhelm Scheer und Christian Wachter (Hg.): Digitale Bildungslandschaften. Saarbrücken: imc information multimedia communication AG, S. 296–307.
Seufert, Sabine; Schuchmann, Daniela; Meier, Christoph & Fandel-Meyer, Tanja (2016):
Steigerung der Lern- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen.
In: Hoffmann, Christian Pieter; Lennerts, Silke; Schmitz, Christian; Stölzle, Wolfgang & Uebernickel, Falk (Hrsg.): Business Innovation : das St. Galler Modell. Wiesbaden : Springer Gabler, 2016, S. 283-311.
Die Fähigkeit, Innovationen umzusetzen, wird für Organisationen aufgrund zunehmender Wettbewerbsdynamiken immer bedeutender. Um Innovationspotenziale auszuschöpfen, nehmen Innovationen aktuell ein breites Spektrum in Unternehmen ein – damit einher geht ein neues, „modernes Innovationsverständnis“ (Reinmann 2013, S. 4). War früher ausschließlich die F&E-Abteilung für Innovationen zuständig, wird heute neben darauf spezialisierten Rollenprofilen Innovation in der Breite gefordert: Das gesamte Unternehmen und jedes seiner Mitglieder ist letztendlich für Innovationen verantwortlich, wobei davon ausgegangen wird, dass „Gruppenarbeit und Teamgeist eher zum Erfolg führen als individuell-einsames Nachdenken und Ellenbogenmentalität“ (Reinmann 2013, S. 4). Es geht dabei nicht zwingend um radikale Innovationen in einem traditionellen Verständnis, vielmehr auch um weniger auffällige inkrementelle Innovationen sowie damit verbunden um Erhalt und Optimierung von Bestehendem, „sofern damit neue und nachhaltige Veränderungen in Gang gesetzt werden“, die zu neuen Prozessen und Servicequalität führen (Reinmann 2013, S. 4).