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Unternehmen, die die Dienste von Procurement Partner AG in Anspruch nehmen, setzen auf Einkaufsprofis. Mit der Roadmap halten sie ein Dokument in Händen, das ihnen sowohl unmittelbare Entscheidungs- als auch Handlungsmöglichkeit erlaubt. Hier darf eine umfassende externe Potentialanalyse mit profunden Auswertungen, massgeschneiderten Empfehlungen sowie regelmäßigen Standortbestimmungen während des Projektverlaufs erwartet werden. Zusätzlich werden bereits im Analyseverlauf konkrete inhaltliche Lösungsvorschläge erarbeitet. Urs Zimmermann, Managing Director, erläutert das Konzept der Roadmap.
Gewisse unternehmerische Prozesse lassen sich von außen besser beleuchten. Hier kommt Procurement Partner AG als externes Beratungsunternehmen mit einschlägiger Erfahrung und erprobten Methoden wie z. B. der Procurement Roadmap wie gerufen.
Die Roadmap ist vor allem in zwei Fällen sehr empfehlenswert.
Unternehmen, die bereits über gewisse Einkaufsstrukturen verfügen: Die Beschaffungsmaturität soll aus Gründen wie beispielsweise wirtschaftlichem Druck, dem Wunsch nach erhöhter Effizienz und Beschaffungstransparenz oder steigenden Compliance-Anforderungen erhöht werden.
Die Procurement Roadmap ist kein starres Raster, das – einmal entworfen und für gut befunden – jedem Unternehmen einfach aufgedrückt wird. Jeder Kunde ist einzigartig, so auch jede Roadmap. Für jedes einzelne Mandat wird sorgfältig abgeklärt, wo das Unternehmen in Fragen der Beschaffung steht und welche Ziele es verfolgt. Erst nach dieser umfassenden Analyse werden die Handlungsempfehlungen erarbeitet.
Drei elementare Pfeiler der Analyse
Ein wesentliches Element für die Erstellung einer massgeschneiderten Roadmap: die Einkaufsziele eines Unternehmens. Dabei muss das Hauptziel des Einkaufs nicht zwingend die Beschaffung von Produkten oder Dienstleistungen zum optimalen Preis-Leistungs-Verhältnis sein. Zur Unterstützung einer strukturierten Diskussion hat Procurement Partner hierfür neun unterschiedliche Zieldimensionen definiert. «Immer öfter erklären Interviewpartner, dass Kostensparen zwar wichtig sei, doch genauso wichtig sei ihnen die Einhaltung des Regelwerks zum Einkauf, der sogenannten Einkaufs-Compliance. Niemand möchte z. B. wegen eines missglückten Beschaffungsfalles die Aufmerksamkeit der Presse auf sich ziehen.» Weitere Zieldimensionen können unter anderem sein: Versorgungssicherheit, Nachhaltigkeit, Risikovermeidung oder Transparenz.
Output – was erhält der Kunde?
Der Output einer solch umfassenden Analyse lässt sich in zwei Bereiche aufteilen:
Erstens erhält der Kunde eine Landkarte – die Roadmap – mit Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Einkaufs, dargestellt auf der Zeitachse. Darauf sind auch die Handlungsempfehlungen aufgelistet. Je nach Entwicklungsstand des Einkaufsmanagements des Kunden werden 6 bis 12 Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Nun ist der Ball beim Kunden: Nimmt er die Roadmap an, beherzigt die Empfehlungen und setzt sie im besten Fall zeitnah um?
Zweitens wird ein Antrag auf personelle sowie finanzielle Mittel an die Geschäftsleitung gestellt, um einzelne Maßnahmen der Roadmap umsetzen zu können.
Die Roadmap en Detail – mehr als nur eine Analyse des Möglichen
Zusätzlich zu den Handlungsempfehlungen enthält die Procurement Roadmap in der Regel auch zwei bis drei Vertiefungen:
«Im Rahmen der Roadmap geben wir in der Regel einen Vorschlag für ein Governance-Modell ab – ein für die Steuerung einer Einkaufsfunktion notwendiges Regelwerk. Wir machen konkrete Vorschläge, damit der Kunde die wesentlichen Stellhebel zur Steuerung des Einkaufs erkennt.»
Meistens wird auch gleich ein konkreter Organisationsvorschlag «Wir beschreiben, wie eine ideale Einkaufsorganisation aussehen könnte und wie viele Personen beschäftigt sein sollten, damit das Ausgabevolumen adäquat bearbeitet werden kann.»
Übersicht zur Digitalisierung: Die verschiedenen Einkaufsprozesse werden abgebildet und Procurement Partner erarbeitet konkrete Vorschläge, welche Prozesse der Beschaffung prioritär zu digitalisieren wären. Auch wenn sich digitale Beschaffungslösungen zur Unterstützung von P2O- oder P2P-Prozessen längst am Markt etabliert haben, werden mancherorts genau diese operativen Kernprozesse noch manuell oder mit Bordmitteln abgewickelt und bergen deshalb das größte Nutzenpotential.
«Wer Procurement Partner mit der Erstellung einer Procurement Roadmap beauftragt, ist in der Regel bereit für eine Veränderung», stellt Urs Zimmermann fest. Oft sind es jedoch interne Faktoren, die einer Professionalisierung des Einkaufs im Wege stehen: Bedarfsträger möchten am Status quo festhalten, der Einkauf wird nicht prioritär behandelt, die benötigten Geldmittel werden nicht gesprochen oder es sind gerade zu viele andere Projekte am Laufen. «Häufig ist es auch so, dass der Prophet im eigenen Land nichts zählt. Ein externer Berater hat mehr Gewicht als interne Stimmen. Er gilt als Experte und plötzlich hört man zu, auch wenn er dasselbe sagt.» Urs Zimmermann reflektiert: «Das mag gut sein für uns Berater. Da ich früher als Einkaufsleiter selber auf der anderen Seite stand, weiß ich auch um das damit verbundene Frustrationspotential.»
Zeit für die Roadmap
Zwischen Kickoff und Vorliegen der Landkarte mit Empfehlungen liegen in Normalfall rund drei Monate. Beistellungsleistungen des Unternehmens sind sicher die Zurverfügungstellung der bereits erwähnten Dokumente – plus Zeit. Das Unternehmen sollte allen Vertretern der Anspruchsgruppen genügend Zeit für die Interviews, die zwischen 60 und 90 Minuten dauern, einräumen. Überhaupt ist Zeit ein wichtiger Faktor. Urs Zimmermann: «Wir legen Wert darauf, kein U-Boot-Projekt zu fahren. Das heißt, wir gehen nach dem Kickoff nicht auf Tauchstation, und keiner weiß, was wir wo tun, um dann, zack, das Abschlussergebnis zu präsentieren. Uns ist wichtig, den Kunden auf unsere gedankliche Reise mitzunehmen. In einer Reihe von Update-Meetings legen wir immer wieder Teilergebnisse und Interpretationen vor und fragen: ‘Das schließen wir daraus, das würden wir so bewerten. Stimmt das denn? Übersehen wir etwas?’ Es ist uns ein Anliegen, die Personen, die intern mit der Projektleitung betrauten sind, eng bei uns behalten, damit wir miteinander die verschiedenen Projektschritte durchlaufen können.»
Ein Grund, warum Procurement Partner AG mit der Procurement Roadmap bei Unternehmen auf offene Ohren stößt, ist sicher die große Praxiserfahrung: «Wir setzen für Roadmaps keine Youngsters und Theoretiker ein, die zwar wissen, wie es im Lehrbuch steht, das Ganze aber selber noch nie live durchgespielt haben. Wer bei uns arbeitet und diese Analysen durchführt, verfügt über praktische Einkaufserfahrung. Wir wissen also um die Bedeutung unserer Empfehlungen. Wir kennen die Probleme, auf die man bei der Umsetzung der Empfehlungen stoßen kann. Unser Credo: vom Praktiker für den Praktiker. Dank dieser Ausgangslage finden wir einfach Zugang zu den Einkaufsleiter/innen und sprechen mit ihnen auf Augenhöhe. Sie spüren, dass wir genau wissen, wovon wir reden, weil wir es am eigenen Leib erfahren haben. Zudem haben wir diese Analysen schon oft durchgeführt: Die Methodik ‘verhebt`. Die Roadmap wurde immer wieder adaptiert und weiterentwickelt. Wir können garantieren, dass ein greifbares Ergebnis resultiert, wenn man uns engagiert.»
Die Procurement Roadmap gibt Unternehmen etwas ganz Konkretes in die Hand. Diese sind nun in der Lage, selbst zu entscheiden, wie sie weiter vorgehen wollen. Beherzigen sie die Empfehlungen, bearbeiten sie sie gleich selber oder möchten sie allenfalls in einem Nachfolgemandat weiterhin auf die Unterstützung und das Know-how von Procurement Partner zählen? Beide Wege stehen den Unternehmen offen. Mit der Roadmap verfügen sie über ein belastbares Entscheidungsdokument, das ihnen Handlungsoptionen aufzeigt, um den Einkauf zielgerichtet weiterzuentwickeln.
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