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Projek­te schei­tern zu Beginn. Spä­tes­tens. Vie­le Pro­jek­te schei­tern schon im Moment ihrer Geneh­mi­gung. Pro­jek­te gibt es stets mehr als ver­füg­ba­re Res­sour­cen. Ein Auf­trag­ge­ber muss sich also ent­schei­den. Weil das gleich­zei­tig heißt sich gegen ande­re Pro­jek­te zu ent­schei­den, wer­den zu vie­le Pro­jek­te mit nur halb­her­zi­ger Unter­stüt­zung des Auf­trag­ge­bers begon­nen mit ver­hee­ren­den Fol­gen für das gan­ze Projektportfolio.
Anstatt sich mutig auf die wesent­li­chen Pro­jek­te zu kon­zen­trie­ren, wer­den Bud­gets zunächst zu breit ver­teilt und dann flä­chen­de­ckend auch sehr schnell wie­der gekürzt oder gestri­chen. Wer sein Auto nur im stän­di­gen Wech­sel zwi­schen Voll­gas und Voll­brem­sung fährt, muss sich nicht über Ver­schleiß wun­dern. Das­sel­be gilt für Orga­ni­sa­tio­nen die ihre Pro­jek­te in die­sem Modus durchführen.
Mul­ti­tas­king heißt, vie­le Din­ge auf ein­mal zu vermasseln.
Das Leben ist eine Fol­ge ver­pass­ter Gele­gen­hei­ten. Jede Ent­schei­dung für eine Mög­lich­keit ist auch immer eine Ent­schei­dung gegen vie­le ande­re Mög­lich­kei­ten. Die damit ver­bun­de­nen Oppor­tu­ni­täts­kos­ten schmer­zen. Umso mehr, wenn hin­ter den nied­ri­ger prio­ri­sier­ten Pro­jek­ten mehr oder weni­ger mäch­ti­ge Sta­ke­hol­der inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on stehen.
Rank does not con­fer pri­vi­le­ge or give power. It impo­ses responsibility.
Füh­ren heißt ent­schei­den. Ins­be­son­de­re wenn es um den rich­ti­gen Ein­satz von begrenz­ten Res­sour­cen geht. Wer eine Ent­schei­dung trifft über­nimmt Ver­ant­wor­tung. Ent­schei­dun­gen geben Ori­en­tie­rung, müs­sen dazu aber eine gewis­se Halb­werts­zeit auf­wei­sen. Das Fähn­chen im Wind ist ein denk­bar schlech­tes Vor­bild. In den acht Regeln von Peter Kru­se für tota­len Still­stand im Unter­neh­men heißt das dann poin­tiert: „Fas­sen Sie Beschlüs­se immer schnel­ler als sie umge­setzt wer­den kön­nen und sor­gen Sie so für eine maxi­ma­le Beschluss­dy­na­mik bei mini­ma­ler Umsetzungsdynamik.“
Die Wei­chen für den Pro­jekt­er­folg wer­den schon mit der Ent­schei­dung für ein Pro­jekt gestellt. Nur mit der Fokus­sie­rung der ver­füg­ba­ren Res­sour­cen auf die wirk­lich wich­ti­gen Pro­jek­te haben die­se über­haupt eine Erfolgs­chan­ce. Die Ver­ant­wor­tung des Auf­trag­ge­bers endet aber nicht mit der Beauf­tra­gung. Sei­ne Auf­ga­be ist es viel­mehr, zu der Ent­schei­dung zu ste­hen und so die Rah­men­be­din­gun­gen und zuge­sag­ten Res­sour­cen für das Pro­jekt mög­lichst sta­bil zu halten.
Money is a short-term result that incen­ti­vi­zes short-term decisi­on making.
Die ach so böse Komplexität
Alexander Weihs 7. August 2015 Antworten
Füh­rung heißt ent­schei­den und doch ver­mei­det gera­de die „Füh­rungs­ebe­ne“ ger­ne die von Ihnen ein­ge­for­der­ten Ent­schei­dun­gen, da der Glau­be vor­herrscht, Ent­schei­dun­gen machen angreifbar.
Sehr schö­ner, lesens­wer­ter Beitrag.
Marcus Raitner (Autor) 7. August 2015 Antworten
Dan­ke! Ent­schei­dun­gen machen ja auch angreif­bar. Wer nicht ent­schei­det ist auch nicht greif­bar – und überflüssig.
Thilo Niewöhner 31. August 2015 Antworten
Umge­kehrt wird ein posi­ti­ver Aspekt daraus:
Wer tat­säch­lich Ent­schei­dun­gen trifft und zu ihnen steht, wird wich­tig für die Mit­ar­bei­ter und die Firma.
Tat­säch­lich wer­den man­che Orga­ni­sa­tio­nen von der Stär­ke ihrer infor­mel­len Füh­rung über­rascht. Näm­lich dann, wenn es ein­zel­ne Leu­te gibt, die durch ihre Ent­schei­dungs­freu­dig­keit und Inte­gri­tät die Loya­li­tät der Mit­ar­bei­ter bün­deln, und man fest­stellt, daß das „Manage­ment“ in die­ser Rie­ge nicht ver­tre­ten ist.
Marcus Raitner (Autor) 1. September 2015 Antworten
Guter Punkt. Dann muss man das nur noch zu Ende den­ken und kom­plett auf die infor­mel­le Füh­rung und neue Ent­schei­dungs­pro­zes­se jen­seits der Hier­ar­chie setzen.
Thilo 1. September 2015
Letzt­lich ist eine gewach­se­ne Hier­ar­chie wesent­lich belast­ba­rer als eine künst­lich im Work­shop ausgehandelte.
Ich habe auch oft gese­hen, daß man qua­si ver­suchs­wei­se sol­che Füh­rungs­kräf­te auf die neue Posi­ti­on geho­ben hat. Was fehl­te, war das Bewußt­sein für ein mög­li­ches Schei­tern des Experimentes.
Da schlägt dann die deut­sche Kul­tur durch: Ein­mal beför­dert, nie­mals zurück.
Und so sind vie­le Füh­rungs­po­si­tio­nen mit Men­schen besetzt, die dort weder sinn­voll wir­ken kön­nen, noch sich wohl füh­len. Ein Zurück ist zumin­dest hier­zu­lan­de bis­her nicht mög­lich, ohne daß die Betei­lig­ten ihr Gesicht verlieren.
So bleibt es dann bei der unglück­li­chen Situa­ti­on. Das hat aber eine ver­hee­ren­de Wir­kung für alle Mitarbeiter.
Ich habe es nur ein Mal erlebt, daß man eine Fehl­be­set­zung fair und trans­pa­rent rück­ab­ge­wi­ckelt hat. Inter­es­sant war, daß es danach allen bes­ser ging, und nie­mand mit dem Fin­ger gezeigt hat, son­dern alle die­se Ent­schei­dung mit­ge­tra­gen haben.
Marcus Raitner (Autor) 4. September 2015
Wie war das noch gleich mit dem Peter-Prin­zip:
In a hier­ar­chy every employee tends to rise to his level of incompetence.
Thilo Niewöhner 4. September 2015 Antworten
Exakt. Lie­ße man das bewußt als Expe­ri­ment zu, und hiel­te man sich eine Exit-Stra­te­gie bereit, wäre das kein Pro­blem. (Ich lie­be die­se Konjunktive)