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Wer Spo­ti­fy nach­macht oder SAFe ein­führt oder nach­ge­mach­te oder ver­fälsch­te agi­le Frame­works sich ver­schafft und als best prac­ti­ce in den Ver­kehr bringt, wird mit sinn­lo­sen kul­ti­schen Hand­lun­gen nicht unter 20 Stun­den pro Woche und Mit­ar­bei­ter bestraft. Der Weg in die agi­len Car­go-Kult-Höl­le ist gut gepflas­tert mit best prac­ti­ces, Blau­pau­sen und Frame­works und wird gesäumt von Wer­be­pla­ka­ten mit der Auf­schrift: „Erfin­de das Rad nicht neu!“ Agi­li­tät ist aber weni­ger eine Fra­ge der Metho­de, son­dern eine Fra­ge von Prin­zi­pi­en und Haltung.
Essen­ti­al­ly, all models are wrong, but some are useful.
Damit wir uns rich­tig ver­ste­hen: Alle Frame­works und Model­le haben ihre Berech­ti­gung und sind in gewis­ser Wei­se und im rich­ti­gen Kon­text nütz­lich (ja, sogar schwer­ge­wich­ti­ge Frame­works wie SAFe haben brauch­ba­re Aspek­te). Das Pro­blem sind nicht die Metho­den, son­dern blin­de Metho­den­gläu­big­keit. Und ande­rer­seits sind alle Model­le falsch, wenn sie ohne das nöti­ge Ver­ständ­nis der Prin­zi­pi­en dahin­ter und der rich­ti­gen Hal­tung dabei ein­ge­führt und von oben her­ab aus­ge­rollt werden.
Von Taiichi Ōno, der maß­geb­lich das Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tem präg­te und wei­ter­ent­wi­ckel­te, berich­tet Yoshi­hi­to Wakamatsu in sei­nem Buch „The Toyo­ta Mind­set, The Ten Com­man­dments of Taiichi Ohno“ eine inter­es­san­te Anek­do­te. Bei einem Besuch in einem Toyo­ta-Werk wur­de Ōno von einem ande­ren Mana­ger beglei­tet. Die­sem fie­len die dort offen­sicht­li­chen Feh­ler in der Umset­zung des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems auf und er frag­te Ōno, war­um die­ser sie nicht sofort kor­ri­giert hät­te. Sei­ne Antwort:
I am being pati­ent. I can­not use my aut­ho­ri­ty to for­ce them to do what I want them to do. It would not lead to good qua­li­ty pro­ducts. What we must do is to per­sist­ent­ly seek under­stan­ding from the shop floor workers by per­sua­ding them of the true vir­tu­es of the Toyo­ta Sys­tem. After all, manu­fac­tu­ring is essen­ti­al­ly a human deve­lo­p­ment that depends hea­vi­ly on how we teach our workers.
Natür­lich hät­te Ōno kraft sei­ner Auto­ri­tät die Ein­hal­tung des Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tems ein­for­dern kön­nen. Er hat­te aber ver­stan­den, dass der dar­aus resul­tie­ren­de blin­de Gehor­sam lang­fris­tig mehr Pro­ble­me schaf­fen als die­se kurz­fris­ti­ge Behand­lung der Sym­pto­me lösen wür­de. Statt­des­sen setz­te er dar­auf, die Arbei­ter bes­ser in den Prin­zi­pi­en hin­ter sei­nem Modell zu unterrichten.
Für die blo­ße Umset­zung eines Frame­works ist das natür­lich eine sehr auf­wän­di­ge und lang­wie­ri­ge Vor­ge­hens­wei­se. Taiichi Ōno ging es aber um mehr. Für ihn gehör­te die Befä­hi­gung und Ermäch­ti­gung der Betrof­fe­nen untrenn­bar dazu. Und das eben nicht nur zur blo­ßen Anwen­dung von ein paar Metho­den, son­dern auch und gera­de zur kon­ti­nu­ier­li­chen Wei­ter­ent­wick­lung und eigen­ver­ant­wort­li­chen Anpas­sung des Pro­duk­ti­ons­sys­tems inner­halb der zugrun­de­lie­gen­den Prinzipien.
Some­thing is wrong if workers do not look around each day, find things that are tedious or boring, and then rewri­te the pro­ce­du­res. Even last month’s manu­al should be out of date.
Genau die­se Befä­hi­gung macht den ent­schei­den­den Unter­schied zwi­schen form­schön zele­brier­tem Car­go-Kult und einer ech­ten Ver­än­de­rung. Es spricht also rein gar nichts dage­gen, sich bei der agi­len Trans­for­ma­ti­on von guten Bei­spie­len wie Spo­ti­fy inspi­rie­ren zu las­sen oder auf (schein­bar) fer­ti­ge Frame­works wie SAFe zu set­zen, aber bit­te nicht nur vor­der­grün­dig und ober­fläch­lich. Wie schon beim oft imi­tier­ten und sel­ten erreich­ten Toyo­ta-Pro­duk­ti­ons­sys­tem von Taiichi Ōno bedeu­tet das, auf Basis von Prin­zi­pi­en die Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on der Betrof­fe­nen zu för­dern und sie so zur Wei­ter­ent­wick­lung der Metho­den zu befä­hi­gen und zu ermäch­ti­gen. Die­ser Weg ist zwar stei­ni­ger, lohnt sich aber umso mehr.
Two roads diver­ged in a wood, and I—
I took the one less tra­v­eled by,
And that has made all the difference
Robert Frost. The Road Not Taken.
Disziplin jenseits des Gehorsams
Gute Führung macht sich überflüssig
Holger Zimmermann 21. Juni 2019 Antworten
eine sehr treff­si­che­re Ana­ly­se. Ich sehe so viel Car­go-Kult der­zeit und das nicht sel­ten von Men­schen, die die per­fek­te Lösung ver­spre­chen, nur die eine „Metho­de“ ken­nen und alle ande­ren aus Prin­zip ver­dam­men. Dan­ke dafür.
Marcus Raitner (Autor) 24. Juni 2019 Antworten
Dan­ke, Hol­ger. Freu­de macht es zwar nicht immer und gera­de nicht bei sol­chen The­men, aber das hilft lei­der nicht.
Fries 24. Juni 2019 Antworten
wie immer auf den Punkt und treff­si­cher adres­siert, wo es hakt.
Marcus Raitner (Autor) 24. Juni 2019 Antworten
Markus Hoffmann 1. Juli 2019 Antworten
du sprichst mir aus der See­le. Ich erle­be momen­tan alle dei­ne nega­tiv Bei­spie­le am eige­nen Leib in mei­nem beruf­li­chen All­tag. Was dort abläuft scheint tat­säch­lich die Blau­pau­se für alle dei­ne „So macht man es bes­ser nicht“ zu sein. Grauenvoll!
Ich lese Dei­ne Bei­trä­ge mit gro­ßer Begeis­te­rung und vlt. gelingt es mir, etwas davon in mei­ner Arbeits­um­ge­bung aus­zu­sä­en. Die Hoff­nung stirbt zuletzt.
Marcus Raitner (Autor) 3. Juli 2019 Antworten
Vie­len Dank, Mar­kus. Ich kann dein Leid gut nach­voll­zie­hen … Aber es geht vor­an. Schritt für Schritt: Beharr­lich im Bemü­hen, beschei­den in der Erfolgs­er­war­tung, wie Götz W. Wer­ner das so schön schrieb.
Matthias Rausch 3. Juli 2019 Antworten
Dan­ke für den sehr schö­ner Ver­gleich zwi­schen agi­len Metho­den und LEAN Management.
Und für bei­de gilt, wenn Manage­ment sich nicht an DIE Kern­phil­iso­phie von LEAN hält – Respect for Peop­le – und Ihren Mit­ar­bei­tern ver­trau­en wer­den sie an der Ver­än­de­rung scheitern.
Bei TOYOTA wer­den Füh­rungs­kräf­te unter ande­rem auch danach bewer­tet, wie Mit­ar­bei­ter Ihnen und Ihren Fähig­kei­ten vetrau­en. Und Ver­trau­en funk­tio­niert erfolg­reich nur in Gegenseitigkeit.
Marcus Raitner (Autor) 3. Juli 2019 Antworten
Sehr schön, Mat­thi­as, das mit der Bewer­tung der Füh­rung­kräf­te bei TOYOTA kann­te ich noch gar nicht. Das was Lean und Agi­le so schwie­rig umzu­set­zen macht, ist genau die­ses Mindset.
Melanie Wollnik 24. Januar 2020 Antworten
Tol­ler Arti­kel! Mei­ne Erfah­rung ist, dass vie­le Men­schen es schlicht nicht für mög­lich hal­ten, dass man sich im All­tag SO begeg­net. Unter­stüt­zend und wert­schät­zend. Vie­le den­ken, Füh­rung muss klas­sisch sein, sonst ist sie nicht richtig.
Füh­rung auf Augen­hö­he macht etwas mit den Men­schen, doch das Sam­meln von Erfah­rung braucht Zeit. Es gibt viel zu tun