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Um Pro­jekt­ar­beit nach­hal­tig und sys­te­ma­tisch zu ver­bes­sern muss es im Unter­neh­men eine Stel­le geben, die sich für das The­ma Pro­jek­te und Pro­jekt­ma­nage­ment ver­ant­wort­lich fühlt. An die­ser Stel­le flie­ßen die Erkennt­nis­se aus den Pro­jek­ten und neue Trends zusam­men, um dar­aus die Zukunft der Pro­jekt­ar­beit zu gestal­ten. Ent­schei­dend dabei ist, dass die ope­ra­ti­ve Unter­stüt­zung der Pro­jek­te im Vor­der­grund steht und nicht Vor­ga­ben und Kon­trol­le. Die­ser Aspekt der Unter­stüt­zung kommt in vie­len Unter­neh­men aller­dings viel zu kurz. Zu schnell wird eine zen­tra­le Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit als Hüter der Metho­den und Pro­zes­sen ins Leben geru­fen ohne dabei für die not­wen­di­ge ope­ra­ti­ve Boden­haf­tung zu sor­gen. Die Arbeit die­ser Metho­den­ab­tei­lung ähnelt von wei­tem betrach­tet – und näher kommt man man­gels ope­ra­ti­ver Ver­zah­nung nicht – dann oft Her­mann Hes­ses Glas­per­len­spiel. Sol­che Elfen­bein­tür­me sind wenig hilf­reich, kön­nen aber ver­mie­den werden.
Wer regel­mä­ßig vie­le Pro­jek­te durch­führt kann und soll­te dar­aus viel ler­nen. Dazu braucht es eine Stel­le im Unter­neh­men an der Erkennt­nis­se zusam­men­flie­ßen, die dar­aus die Zukunft der Pro­jekt­ar­beit gestal­tend beein­flusst und von der Pro­jek­te ganz ope­ra­tiv unter­stützt wer­den. Stellt sich die Fra­ge, wie eine Umset­zung die­ser Funk­ti­on im Unter­neh­men aus­se­hen könn­te und wie sie bes­ser nicht aus­se­hen sollte.
Die ein­fachs­te und gän­gigs­te Vari­an­te der Umset­zung ist eine zen­tra­le Abtei­lung für das The­ma Pro­jekt­ma­nage­ment, Metho­den und Pro­zes­se zu schaf­fen. Die Ver­ant­wor­tung einer sol­chen Abtei­lung beschränkt in der Regel auf die nor­ma­ti­ve und stra­te­gi­sche Ebe­ne (vgl. St. Gal­ler Manage­ment­mo­dell), also auf Zie­le, Vor­ga­ben, Leit­li­ni­en, Pro­zes­se und Vor­ge­hens­mo­del­le. Die ope­ra­ti­ve Ebe­ne der Umset­zung die­ser Pro­zes­se im Tages­ge­schäft ist dann Auf­ga­be der Abtei­lun­gen die Pro­jek­te wirk­lich durch­füh­ren. Die­ser Bruch zwi­schen Theo­rie und Pra­xis ist aber fatal, weil dadurch kei­ne aus­rei­chen­de Rück­kopp­lung aus der ope­ra­ti­ven Anwen­dung erfolgt und die Boden­haf­tung ver­lo­ren geht.
Pra­xis ohne Theo­rie leis­tet immer noch mehr als Theo­rie ohne Praxis.
Die­se Lücke zwi­schen Theo­rie und Pra­xis lässt sich leicht schlie­ßen indem die­se zen­tra­le Abtei­lung für Pro­jekt­ma­nage­ment auch ope­ra­ti­ve Auf­ga­ben in Pro­jek­ten über­nimmt. Ziel ist es eben nicht nur Vor­ga­ben zu machen, son­dern den Pro­jek­ten ganz kon­kret bei der Umset­zung zu hel­fen und qua­si neben­bei Pro­ble­me an vor­ders­ter Front zu erken­nen. Bei die­ser Unter­stüt­zung sind der Phan­ta­sie kei­ne Gren­zen gesetzt, nahe­lie­gend wären aber Hil­fe bei der Pro­jekt­in­itia­li­sie­rung, Coa­ching und Men­to­ring von uner­fah­re­nen Pro­jekt­lei­tern oder auch Neu­aus­rich­tung in der Krise.
In theo­ry the­re is no dif­fe­rence bet­ween theo­ry and prac­ti­ce. In prac­ti­ce the­re is.
Den­noch haben sol­che Metho­den­ab­tei­lun­gen immer eine gewis­se Ten­denz zum Elfen­bein­turm zu wer­den, ein­fach weil genau die Arbeit an den Metho­den der Wesens­kern die­ser Abtei­lun­gen ist und letzt­lich der Grund für ihre Exis­tenz. Bes­ser wäre es dem­nach eine sol­che Orga­ni­sa­ti­ons­ein­heit zu ver­mei­den und trotz­dem die nöti­gen Funk­tio­nen des Erken­nens von Defi­zi­ten und Chan­cen, des Gestal­tens der Pro­jekt­ar­beit und schließ­lich der Unter­stüt­zung der Pro­jek­te zu gewähr­leis­ten. Denk­bar wäre hier ein Netz­werk von erfah­re­nen Pro­jekt­lei­tern, die sich für eine gewis­se Zeit aus dem ope­ra­ti­ven Geschäft zurück­neh­men, um auf der nor­ma­ti­ven und stra­te­gi­schen Ebe­ne zu arbei­ten und die ope­ra­ti­ve Ebe­ne nur noch unter­stüt­zen. Die­se Arbeit muss dann aber auch ent­spre­chend gewür­digt wer­den und für die Pro­jekt­lei­ter eine Ehre sein.
openPM e.V. Mitgliederversammlung 2015
Thilo 28. Oktober 2015 Antworten
wie­der mal tref­fend beschrieben.
Ob man die­se Stel­le offi­zi­ell pla­ziert (PMO, PM-Beauf­trag­ter) oder infor­mell pflegt (etwa über einen enga­gier­ten PL, der das neben­her und aus eige­nem Inter­es­se betreibt) scheint mir da fast nebensächlich.
Wich­ti­ger ist es hier, das Bewußt­sein zu schaf­fen, daß Pro­jekt­ar­beit sich vom nor­ma­len Tages­ge­schäft zum Teil erheb­lich unter­schei­det. Vor allem inter­ne Pro­jek­te, die die Leu­te tem­po­rär aus der Linie holen, ver­än­dern das Arbeits­um­feld schon mal deutlich.
In rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­tio­nen ist das dage­gen kein gro­ßes Problem.
Ich selbst habe fast mein gan­zes Berufs­le­ben in rei­nen Pro­jekt­orga­ni­sa­tio­nen erfah­ren, in denen es zu 95% um die Abwick­lung von Kun­den­pro­jek­ten ging. Das war qua­si unser Tagesgeschäft.
Die span­nen­de Fra­ge, die sich mir inzwi­schen regel­mä­ßig stellt:
Was, wenn die Pro­jekt­ar­beit (egal, ob inter­ne Pro­jek­te oder Kun­den­pro­jek­te) nicht zum Haupt­ge­schäft gehört, also qua­si ein Neben­schau­platz ist?
Ins­be­son­de­re, wenn Pro­jek­te die Aus­nah­me zum Tages­ge­schäft sind, soll­ten sie doch nicht auf die leich­te Schul­ter genom­men werden.
Wie schafft man in die­ser Situa­ti­on das Bewußt­sein, daß trotz der schein­ba­ren Neben­säch­lich­keit die Bear­bei­tung von Pro­jek­ten ande­re Ansät­ze, Metho­den und Denk­wei­sen erfor­dert und über­legt ange­gan­gen wer­den muss?
Marcus Raitner (Autor) 29. Oktober 2015 Antworten
Vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar, Thi­lo. Ich gebe Dir recht, dass es weni­ger ein Pro­blem der orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­an­ke­ren als der Geis­tes­hal­tung, des Selbst­ver­ständ­nis­ses und Auf­trags und schließ­lich der Ver­ant­wor­tung ist. Am Anfang steht sicher­lich die von Dir ange­spro­che­ne Fra­ge, wie die Orga­ni­sa­ti­on über­haupt zu Pro­jek­ten steht und wel­che Wich­tig­keit Pro­jek­te für die Orga­ni­sa­ti­on oder einen Teil der Orga­ni­sa­ti­on haben. Am einen Ende der Ska­la sind dabei sicher­lich Unter­neh­men, bei denen die Pro­jekt­ar­beit der Kern der Wert­schöp­fung ist bei­spiels­wei­se IT-Dienst­leis­ter. Am ande­ren Ende ste­hen Unter­neh­men bei denen Pro­jek­te die sel­te­ne Aus­nah­me sind und die dann im Fall der Fäl­le auf pro­fes­sio­nel­le Dienst­leis­ter ange­wie­sen sind. Bei letz­te­ren wür­de ich es sogar ver­ste­hen, wenn man die Wich­tig­keit von guter Pro­jekt­ar­beit unter­schätz­te. Bei ers­te­ren gibt es dafür aber eigent­lich kei­ne Ent­schul­di­gung und trotz­dem habe ich es oft erlebt, dass man vor lau­ter Sägen (= Pro­jekt­ar­beit) nicht mehr zum Schär­fen der Säge kommt (=sys­te­ma­ti­sches Erken­nen von Defi­zi­ten und Gestal­ten der Verbesserung).