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Es könn­te alles so ein­fach sein: Wer macht Was bis Wann. Das ist klas­si­sches Pro­jekt­ma­nage­ment. Das Ziel des Pro­jekts ist eini­ger­ma­ßen bekannt und sta­bil; der Weg dort­hin aus­rei­chend beschil­dert. Weni­ge Pro­jekt­lei­ter pla­nen, koor­di­nie­ren und kon­trol­lie­ren; vie­le Mit­ar­bei­ter füh­ren aus: Pla­nungs­apart­heid. Was aber wenn Zie­le sich ver­än­dern oder sich erst im Lau­fe des Pro­jekts for­men, wenn der Weg sich als Sack­gas­se her­aus­stellt oder erst ein Weg gefun­den wer­den muss? Dann sind Krea­ti­vi­tät und Inno­va­ti­on gefragt und zwar nicht nur die der Projektleiter.
Pro­jek­te sind Zwei-Klas­sen-Sys­te­me: Weni­ge den­ken und len­ken, der Rest führt aus. Unver­kenn­bar die Par­al­le­le zur Orga­ni­sa­ti­on von Groß­un­ter­neh­men, ins­be­son­de­re in der Indus­trie. Ich nen­ne die­se Orga­ni­sa­ti­ons­form des­halb indus­tri­el­les Pro­jekt­ma­nage­ment. Das vor­ran­gi­ge Ziel indus­tri­el­len Pro­jekt­ma­nage­ments ist die Effi­zi­enz. Wenig ver­wun­der­lich, denn dafür wur­de das moder­ne Manage­ment schließ­lich erfun­den. Unter bestimm­ten Rah­men­be­dinun­gen funk­tio­niert indus­tri­el­les Pro­jekt­ma­nage­ment auch sehr gut. Näm­lich dann, wenn die Kom­ple­xi­tät so gering ist, dass die Krea­ti­vi­tät der pla­nen­den Klas­se aus­reicht, um die auf­tre­ten­den Hin­der­nis­se zu bewältigen.
Die­se Gren­ze der durch weni­ge Füh­rungs­kräf­te beherrsch­ba­ren Kom­ple­xi­tät haben wir in vie­len Pro­jek­ten, ins­be­son­de­re in der IT, schon lan­ge über­schrit­ten. Fol­ge­rich­tig haben sich, wie­der­um ins­be­son­de­re in der IT, For­men von post­in­dus­tri­el­lem Pro­jekt­ma­nage­ment im letz­ten Jahr­zehnt ent­wi­ckelt. Vor­ran­gi­ges Ziel dabei ist nicht mehr die Effi­zi­enz, son­dern krea­ti­ve Lösun­gen, Inno­va­ti­on und Anpas­sungs­fä­hig­keit in insta­bi­lem Umfeld. Agi­li­tät heißt das Schlag­wort (vgl. das Agi­le Mani­fest). Wesent­li­ches Merk­mal die­ser post­in­dus­tri­el­len For­men von Pro­jekt­ma­nage­ment ist die Ten­denz zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Nicht nur weil es mensch­li­che­re Arbeits­be­din­gun­gen bedeu­tet, son­dern weil die Weis­heit der Vie­len in unsi­che­ren Situa­tio­nen bes­se­re Ergeb­nis­se verspricht.
Wenn nun die pla­ne­ri­schen, koor­di­nie­ren­den und kon­trol­lie­ren­den Tätig­kei­ten zuneh­mend selbst­or­ga­ni­siert durch­ge­führt wer­den, was wird dann aus dem Pro­jekt­ma­na­ger? Ich mei­ne: Hil­fe zur Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Die vor­ran­gi­ge Auf­ga­be eines post­in­dus­tri­el­len Pro­jekt­ma­na­gers ist die Gestal­tung eines tem­po­rä­ren sozia­len Sys­tems, das in der Lage ist selbst­or­ga­ni­siert die Pro­jekt­auf­ga­ben zu bewältigen.
Das Arti­kel­bild wur­de von Paul Bai­ley unter dem Titel „bob­by“ auf Flickr unter einer Crea­ti­ve-Com­mons Lizenz (CC BY-SA 2.0) ver­öf­fent­licht.
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RWagner 26. Juni 2012 Antworten
Mal ehr­lich: mir ist das zu ein­fach. Sicher, Pro­jekt­ma­nage­ment baut auf dem Ope­ra­ti­ons Rese­arch des letz­ten Jahr­tau­send auf und ist heu­te in vie­len Berei­chen so – wie ursprüng­lich gedacht – nicht mehr anwend­bar. Aller­dings: es arbei­tet doch heu­te wirk­lich kaum noch ein Pro­jekt­ma­na­ger mehr so wie sie oben beschrei­ben! Ich arbei­te in der Auto­mo­bil­in­dus­trie, da wird natür­lich auch viel geplant, aber das Pro­dukt ent­steht weit­ge­hend in Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, da sind näm­lich ganz vie­le Unter­neh­men dar­an betei­ligt, denen ich gar nicht vor­schrei­ben kann, was sie wann wie und so wei­ter tun müs­sen, die sind ja recht­lich auto­nom. Pla­nung gibt da einen wich­ti­gen Rah­men vor( Qua­li­ty Gates) und syn­chro­ni­siert die betei­lig­ten Unter­neh­men, ohne das wür­de da nie ein Auto raus­kom­men… Und nun zur IT: da wird immer erzählt, dass die Soft­ware­ent­wick­lung so modern sei, und jetzt „post-indus­tri­ell“, war­um sind dann uralte Ansät­ze aus der Indus­trie wie z.B. Kan­Ban gera­de so en vogue??? Das ist mir echt zu viel Schwarz-Weiß gedacht, ist ja auch leicht, auf die ande­ren zu schimp­fen… Wir müs­sen viel mehr die Anfor­de­run­gen der Pro­jek­te ver­ste­hen und auf der Basis dann ent­schei­den, wel­ches Pro­jekt­ma­na­gen­ent oder Füh­rungs­prin­zip das rich­ti­ge ist, das mag ja in vie­len Fäl­len Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und agi­les Vor­ge­hen sein (z.B. in der Auto­mo­bil-Vor­ent­wick­lung), in ande­ren Pro­jek­ten oder Pro­jekt­pha­sen passt es eben nicht, so wie situa­ti­ves Füh­ren eben auch rich­ti­ger ist als Lais­ser Fai­re oder Auto­ri­tär. Für mich lohnt sich da übri­gens auch eher der Blick in das Zeit­al­ter des Hand­werks oder in das Impro­vi­sie­ren (z.B. im Free Jazz), da kön­nen wir wirk­lich ler­nen, wie wir künst­le­risch, erfah­rungs­ge­lei­tet und spie­le­risch neue Ansät­ze und Lösun­gen fin­den, soweit ist alles was ich bis­lang zum Agi­len Pro­jekt­ma­nage­ment gele­sen und gehört habe bis­lang noch nicht gekom­men (alter Wein in neu­en Schläu­chen?). Übri­gens haben wir all das auf der letz­ten InterPM in Glas­hüt­ten dis­ku­tiert und live den Impro­vi­sa­ti­ons­künst­ler Chris­to­pher Dell dazu erle­ben können…
Marcus Raitner 27. Juni 2012 Antworten
Dan­ke für den kri­ti­schen Kom­men­tar. Ja, die Dar­stel­lung ist schwarz-weiß. Ganz bewusst. Natür­lich arbei­tet heu­te und schon lan­ge nie­mand mehr nach dem ursprüng­li­chen, hier­ar­chi­schen, indus­tri­el­len Pro­jekt­ma­nage­ment. Viel­leicht hat auch nie jemand so gear­bei­tet. Dar­um geht es mir aber auch gar nicht. Es geht mir um die damit ver­bun­de­nen Glau­bens­sät­ze, die dem klas­si­schen Manage­ment ent­stam­men. Und einer davon ist die Zwei­tei­lung der Auf­ga­be und Manage­ment und Aus­füh­rung. Was effi­zi­ent ist und daher auch in bestimm­ten Situa­tio­nen sei­ne Berech­ti­gung habe, in ande­ren aber eben nicht. Und da kommt für mich die Kom­ple­xi­tät des Pro­jekts und die Sta­bi­li­tät des Umfelds in Spiel. Mei­ne Aus­sa­ge ist letzt­lich: Je weni­ger kom­plex, je kla­rer die Anfor­de­run­gen, je sta­bi­ler das Umfeld, des­to eher funk­tio­niert indus­tri­el­les Pro­jekt­ma­nage­ment und funk­tio­niert dann auch effi­zi­en­ter. Ins­be­son­de­re in der IT sind weder die Anfor­de­run­gen klar, noch ist das Umfeld sta­bil. Daher haben sich mei­ner Mei­nung nach dort post-indus­tri­el­le, agi­le For­men bis­her am wei­tes­ten ent­wi­ckelt. (Na gut, auch die leicht anar­chis­ti­sche Nei­gung vie­ler Infor­ma­ti­ker hat das kata­ly­siert.) Ich bin abso­lut der Mei­nung, dass Scrum kei­nes­wegs alter Wein in neu­en Schläu­chen ist. Scrum gibt der Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on von Teams eine sehr kla­ren und strik­ten Rah­men. Es geht mir aber auch weni­ger um die kon­kre­te Metho­de. Es geht mir dar­um, dass sich Glau­bens­sät­ze wei­ter­ent­wick­ln hin zu mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on und weni­ger Planungsapartheid.
RWagner 28. Juni 2012 Antworten
Ich lese her­aus, dass die IT´ler die bes­se­ren (Projekt-)Manager sind. Das gilt es mei­ner Ansicht erst mal zu bewei­sen, vie­le Stu­di­en wider­le­gen das ja auch in regel­mä­ßi­gen Abstän­den, und das Agi­les Pro­jekt­ma­nage­ment bes­se­re Resul­ta­te bringt, hat mir auch noch kei­ner nach­wei­sen kön­nen… Zuge­ge­ben, Selbst­or­ga­nis­ti­on und agi­les Vor­ge­hen klingt modern, ist bes­ser zu ver­kau­fen als all das „klas­si­sche“ Vorgehen…
Aber was ist wirk­lich anders? Ja, mehr Kom­mu­ni­ka­ti­on, kür­ze­re Tak­tung, mehr Akti­vi­tät des Teams. Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on sieht für mich aber anders aus – sie­he mein Ver­gleich zu Free­jazz – kein Takt (Dai­ly Scrum), kei­ne Vor­ga­ben (Pro­duct Back­log, Pro­duct Owner…), wirk­li­ches ein­füh­len, sich indi­vi­du­ell auf­ein­an­der abstim­men, um zu wirk­lich inno­va­ti­ven Lösun­gen Per­for­man­ces zu kom­men. Des­halb blei­be ich bei mei­ner The­se, dass Scrum nur „alter Wein in neu­en Schläu­chen“ ist. In der Pra­xis erle­be ich eh, dass Agi­les Vor­ge­hen in Rein­form eher sel­ten prak­ti­ziert wird, übli­cher sind Misch­for­men oder agil-tra­di­tio­nel­les Vor­ge­hen. Für mich fehlt auch eine dif­fe­ren­zier­te Betrach­tung, bei wel­chen Pro­jek­ten / Anfor­de­run­gen das agi­le Vor­ge­hen über­haupt sinn­voll ist, und wann eben nicht. Nur so kom­men wir wei­ter, nicht aber mit der plum­pen Behaup­tung „agil ist besser“ ;-)
Marcus Raitner 28. Juni 2012 Antworten
Kei­nes­wegs woll­te ich die IT’­ler als die bes­se­ren Pro­jekt­ma­na­ger dar­stel­len. (Wenn man sich die ver­hee­ren­den Ergeb­nis­se der Stu­die von McK­in­sey und Oxford vor Augen führt wäre das auch ver­mes­sen.) Ich den­ke aller­dings, dass in IT-Pro­jek­ten aus zwei­er­lei Grün­den mehr mit inno­va­ti­ven Kon­zep­ten für Pro­jekt­ma­nage­ment expe­ri­men­tiert wird: ers­tens, weil der Pro­jekt­ge­gen­stand rein digi­tal ist und mehr Expe­ri­men­te der Zusam­men­ar­beit erlaubt und zwei­tens, weil durch den Fach­kräf­te­man­gel von den Mit­ar­bei­tern mehr Manage­ment-Inno­va­ti­on gefor­dert wird.
Was anders ist in agi­len Ansät­zen? Ich bin sicher­lich kein Exper­te in agi­len Vor­ge­hens­wei­sen, aber betrach­ten wir die ein­fa­che Fra­ge wer über den Plan und die Vor­ge­hens­wei­se im Pro­jekt ent­schei­det. Im klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment sind das immer weni­ge an der Spit­ze. In Scrum ist klar gere­gelt, dass das Team allein die Ent­schei­dung trifft und ver­ant­wor­tet (unter gewis­sen Rah­men­be­din­gun­gen). In der täg­li­chen Pro­jekt­ar­beit mag das wie alter Wein in neu­en Schläu­chen aus­schau­en, tat­säch­lich ist es aber eine völ­lig ande­re Grund­hal­tung dem Team gegenüber.
Ich bin mir nicht sicher, ob weni­ger strin­gen­te Regeln (Takt, Pro­duct-Back­log, etc.) einen Vor­teil bräch­ten. Das wäre aber tat­säch­lich eine inter­es­san­te Unter­su­chung: Wie viel Regeln und Pro­zes­se braucht Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on. Ich den­ke dabei immer in wenig an Brain­stor­ming, wo eine Fokus­sie­rung auf ein The­ma und eini­ge weni­ge Regeln wesent­lich zu guten Ergeb­nis­sen beitragen.
Olaf Hinz 28. Juni 2012 Antworten
Pro­jekt­ma­nage­ment wird als Manage­ment (Auf­trag klären,Planen, Steu­ern, Über­wa­chen) immer sei­ne Bedeu­tung haben und sich im Kon­text aktu­el­ler Anfor­de­run­gen pro­fes­sio­na­li­sie­ren. Und da ist Agi­li­tät eine Ant­wort, die bewähr­te Kon­zep­te der Team­steue­rung, Grup­pen­dy­na­mik und kol­lek­ti­ver Pro­blem­lö­se­tech­ni­ken so über­setzt hat, dass es in der Pro­fes­si­on Pro­jekt­ma­nage­ment ankopp­lungs­fä­hig ist.
Wer z.B. schon eini­ge Zeit mit LEAN Pro­zes­sen und deren Ein­füh­rung zu tun hat, fin­det an „agi­len Metho­den“ wenig Allein­stel­lung. Da ist die Indus­trie selbst dann schon post­in­dus­tri­ell (um bei Dei­ner Nomen­kla­tur zu bleiben :-) ).
Etwas ganz ande­rers ist, dass im PM viel zu häu­fig noch Manage­ment mit Füh­rung ver­wech­selt wird – aber das wäre ein eige­ner blog: http://www.hinz-wirkt.de/lotsenblog/artikel/46-komplex-ist-nicht-kompliziert
RWagner 28. Juni 2012 Antworten
Ok, auch in dem von Ihnen „klas­si­schen PM“ plant der Pro­jekt­ma­na­ger nicht allein, das kann er ja schon auf­grund der meist feh­len­den tech­ni­schen Fach­kennt­nis­se nicht, der Pro­jekt­ma­na­ger orga­ni­siert den Pla­nungs­pro­zess, z.B. in einem Pla­nungs­work­shop (bei Sie­mens ist das z.B. ein PACT-Work­shop, das steht für Pro­ject Accela­ra­ti­on by Coa­ching & Team­work). Dort wird also die Pla­nung gemein­sam erar­bei­tet, ein Coach unter­stützt dabei, der PM muss natür­lich zum Schluß das letz­te Wort haben, weil ja die Pla­nung nicht im luft­lee­ren Raum statt­fin­det, son­dern sich an den Wün­schen der Kun­den und wei­te­ren Sta­ke­hol­dern ori­en­tie­ren muss. Das ist m.E. in Scrum nichts ande­res, auch hier gibt es natür­lich einen Rah­men, den das Team im Zusam­men­spiel mit dem Pro­duct Owner fül­len muss. Eine zen­tra­le Fra­ge ist aus mei­ner Sicht, wie Ent­schei­dun­gen zustan­de kom­men. Das ist eh eine der zen­tra­len Fra­gen im Pro­jekt­ma­nage­ment. Das hat auch was mit Hal­tung, Wün­schen oder Erwar­tun­gen der Team­mit­glie­der und des Pro­jekt­ma­na­gers zu tun, im Wesent­li­chen geht es da aber um eine gene­rel­le Macht­fra­ge. Wie viel Macht hat ein Pro­jekt­ma­na­ger und wie er das Team dann ein? Da sehe ich wenig Unter­schie­de in „klas­si­schem“ oder „agi­lem“ Pro­jekt­ma­nage­ment. Es kommt viel­mehr auf den Kon­text und die Füh­rungs­kul­tur im Unter­neh­men an. Hier sehe ich durch­aus Unter­schie­de zwi­schen der ange­stamm­ten Indus­trie und der Software„industrie“, letz­te­re sind näm­lich meis­tens klei­ne­re Unter­neh­men mit wenig Hier­ar­chien, die dann auch eine ande­re Kul­tur haben (kön­nen), je grö­ßer das Unter­neh­men wird, umso schwie­ri­ger sind dann auch die Macht­fra­gen zu lösen…
Marcus Raitner 28. Juni 2012 Antworten
Ich räu­me ja ger­ne ein, dass mei­ne Dar­stel­lung extrem Schwarz-Weiß ist. In der Pra­xis ken­ne ich auch eher Grau­schat­tie­run­gen: natür­lich plant der Pro­jekt­ma­na­ger nicht ohne sein Team; das kann ich in den aller­meis­ten Fäl­len ja gar nicht. Sie haben recht: Die zen­tra­le Fra­ge ist wer die Macht hat, Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. Auch in die­ser Fra­ge gibt es in der Pra­xis belie­bi­ge Grau­schat­tie­run­gen zwi­schen strikt-hier­ar­chi­schen Ent­schei­dungs­pro­zes­sen und demo­kra­ti­schen Ent­schei­dungs­pro­zes­sen im Team. Was bei wel­chem Pro­jekt funk­tio­niert, ist nicht zuletzt auch eine Fra­ge der Kul­tur in der Orga­ni­sa­ti­on die die­ses Pro­jekt durch­führt. Dar­um sehen wir agi­le Vor­ge­hens­wei­sen eher bei pro­dukt­ori­en­tier­ten SW-Unter­neh­men, die intern arbei­ten kön­nen wie sie wol­len, als bei dienst­leis­tungs­ori­en­tier­ten SW-Unter­neh­men, die Indi­vi­du­al-SW für gro­ße Indus­trie­un­ter­neh­men bauen.
Olaf Hinz 28. Juni 2012 Antworten
genau: es braucht unent­scheid­ba­re Ent­schei­dun­gen, denn die Ent­scheid­ba­ren hat die Orga­ni­sa­ti­on längst in Form von Pro­zes­sen, Hand­bü­chern, Stan­dards und Leit­li­ni­en geregelt.
Und dann kom­men wir auf das The­ma Pro­jekt­ma­nage­ment und die Fra­ge, ob die PM Pro­fes­si­on nicht lang­sam zu viel Ener­gie in die Opti­mie­rung der ent­scheid­ba­ren Ent­schei­dun­gen legt und wenig acht­sam gegen­über den unent­scheid­ba­ren ist. Sie ist für mich ‑zuge­ge­ben- rhe­to­risch, denn nach mei­ner Beob­ach­tung wird zu viel in das ers­te­re investiert.
Jun­ge PM Orga­ni­sa­tio­nen soll­ten natür­lich zunächst Ihre Basis gestal­ten und in pro­fes­sio­nel­le Struk­tu­ren (PM Pro­zes­se, PM- Hand­bü­chern, Trai­ning von Stan­dards und Metho­dik) inves­tie­ren. Rei­fe PM Orga­ni­sa­tio­nen müs­sen aber auch den Über­bau ent­wi­ckeln und ein PM jen­seits der Tools & Check­lis­ten beginnen:
Wer so agiert, miss­braucht Pla­nungs­tools und PM-Model­le nicht mehr, um die Kom-ple­xi­tät aus­zu­blen­den, son­dern nutzt sie als Werk­zeug, um das Pro­jekt effek­tiv zu steu­ern. Vor allem aber zeigt er eine Hal­tung, die von Neu­gier, Risi­ko­be­wusst­sein und der Bereit­schaft, unent­scheid­ba­re Ent­schei­dun­gen zu tref­fen, geprägt ist.
Dabei unter­schei­det sich die­se Füh­rungs­kraft vor allem in vier Punk­ten von sei­nem Kol­le­gen, der immer noch Hel­den­kämp­fe ficht:
Er arbei­tet mit Beschrei­bun­gen, anstatt von einer „objek­ti­ven Wahr­heit“ auszugehen.
Er denkt in Alter­na­ti­ven, anstatt nach ein­deu­ti­gen Lösun­gen zu suchen.
Er setzt auf Ver­net­zung statt auf linea­ren Kausalketten.
Er ent­schei­det unter Risi­ko, anstatt bei uner­war­te­ten Situa­tio­nen ent­schei­dungs­un­fä­hig zu sein.
Mit die­sen Anfor­de­rungs­ebe­nen sou­ve­rän umzu­ge­hen, ist die gro­ße Her­aus­for­de­rung. Genau das ist der Grund, war­um ich bei Pro­jekt­lei­tung ger­ne von der Königs­dis­zi­plin der Füh­rung spreche…
Marcus Raitner 28. Juni 2012 Antworten
Inter­es­san­ter Gedan­ken­gang und Blick­win­kel: Ent­scheid­ba­re und daher opti­mier­ba­re Ent­schei­dun­gen ver­sus unent­scheid­ba­re Ent­schei­dun­gen. Pro­jekt­ma­nage­ment als Königs­dis­zi­plin der Füh­rung fin­de ich sehr schön. Wäre doch ein tol­les The­ma für ein open-space auf dem PM-Camp in Dorn­birn im Novem­ber, oder? Wir sam­meln die The­men ganz lose in Goog­le Mode­ra­tor; ich habe es schon hinzugefügt.