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Im Zuge der agi­len Trans­for­ma­ti­on muss auch die Rol­le der Füh­rung neu gedacht wer­den. Der Tay­lo­ris­mus führ­te zu Spe­zia­li­sie­rung und funk­tio­na­ler Tei­lung und damit zu Spe­zia­lis­ten­si­los mit Füh­rungs­kräf­ten, die selbst ihre bes­ten Fach­kräf­te sind oder das jeden­falls glau­ben. Dem­ge­gen­über ste­hen nun inter­dis­zi­pli­nä­re Teams aus Men­schen mit einem T‑förmigen Bega­bungs­pro­fil. Das Ziel sind klei­ne auto­nom agie­ren­de Teams aus sol­chen spe­zia­li­sier­ten Gene­ra­lis­ten, so dass im Team alle Fähig­kei­ten ver­eint sind, um in kur­zen Ite­ra­tio­nen Wert an den Kun­den zu lie­fern. Füh­ren heißt also weni­ger denn je anlei­ten und kon­trol­lie­ren, son­dern Men­schen erfolg­reich machen und dem Leben dienen.
Even if employ­ed full-time, fewer and fewer peop­le are „sub­or­di­na­tes“ — even in fair­ly low-level jobs. Incre­a­singly they are „know­ledge workers.“ And know­ledge workers are not sub­or­di­na­tes; they are „asso­cia­tes.“ For, once bey­ond the appren­ti­ce sta­ge, know­ledge workers must know more about their job than their boss does — or else they are no good at all.
Peter F. Dru­cker, Management’s New Para­digm, 1998
Tat­säch­lich hat die Dis­kus­si­on um ein neu­es Füh­rungs­ver­ständ­nis jen­seits des Spe­zia­lis­ten­tums mehr mit dem Wan­del zur Wis­sens­ar­beit als mit dem Wan­del zu Agi­li­tät zu tun. Die agi­le Trans­for­ma­ti­on von immer noch eher tay­lo­ris­ti­schen Struk­tu­ren macht nur das Umset­zungs­de­fi­zit der Erkennt­nis­se der prin­zi­pi­el­len Anders­ar­tig­keit von Wis­sens­ar­beit und Wis­sens­ar­bei­tern offen­kun­dig. Was das Bemü­hen aber natür­lich nicht weni­ger schmerz­haft macht – für alle Beteiligten.
Füh­rungs­kräf­te müs­sen akzep­tie­ren kön­nen, daß sie in ihrer Grup­pe Per­so­nen haben, die mehr wis­sen als sie selbst. Es ist für vie­le spe­zia­li­sier­te Mit­ar­bei­ter ein tra­gi­sches Ereig­nis, daß sie einen Vor­ge­setz­ten haben, der das Wis­sen von ges­tern und die Macht von heu­te hat. Man muss also auch Füh­rung durch die Geführ­ten in Fach­fra­gen zulassen.
Wenn die Füh­rung also nun kei­ne fach­li­che mehr sein kann und soll, was ist sie dann? Der dm-Grün­der Götz W. Wer­ner hat dar­auf die ein­fa­che Ant­wort: „Füh­rung ist heu­te nur noch legi­tim, wenn sie die Selbst­füh­rung der ihr anver­trau­ten Mit­ar­bei­ter zum Ziel hat.“ Ent­spre­chend sieht Sundar Pic­hai als CEO von Goog­le sei­ne Füh­rungs­auf­ga­be dar­in, ande­re erfolg­reich zu machen. Die­ses anthro­po­so­phi­sche Fünhrungs­ver­ständ­nis ist kei­nes­wegs neu, son­dern reicht weit zurück in unse­rer Geschich­te, wie uns der Bene­dik­ti­ner­mönch Anselm Grün zeigt. Zurück­ge­hend auf die Regel des Bene­dikt von Nur­sia, dem Grün­der des Bene­dik­ti­ner­or­dens, sieht er den Füh­ren­den als einen mit sich im Rei­nen befind­li­chen Men­schen, der in sei­nen Mit­ar­bei­tern Leben­dig­keit und Freu­de zu erwe­cken ver­mag, denn Inspi­ra­ti­on und Ermu­ti­gung sind der Nähr­bo­den für den gemein­sa­men Erfolg der Unternehmung.
Füh­ren heißt: dem Leben die­nen, Leben her­vor­lo­cken in den Men­schen, Leben wecken in den Mitarbeitern.
Scheitern erlauben – Fehler vermeiden
Form ohne Funktion – Theater ohne Wirkung
Marcus Riesterer 20. Mai 2017 Antworten
Ja Füh­rung MUSS sich ändern, auch wenn MUSS in die­sem Zusam­men­hang die Krea­ti­vi­tät stark ein­schränkt. Ich gebe Ihnen Recht, die digi­ta­le Welt braucht einen Füh­rungs­kraft­wan­del basie­rend auf einem gesun­den Fun­da­ment bestehend aus geleb­ten Wer­ten, Ver­trau­en, Eigen­ver­ant­wor­tung (Denken+Handeln), Iden­ti­fi­ka­ti­on und Kon­se­quenz bei Regel­ver­stö­ßen. Damit der Trans­fer gelingt braucht es Vor­bil­der, die gemein­sam mit den Füh­rungs­kräf­ten zukunfts­fä­hi­ge Ideen ent­wi­ckeln und Vor­le­ben denn Erwach­se­ne ler­nen ähn­lich wie Kin­der stark durch Beob­ach­tung. Eines ist klar, wenn der Wan­del wei­ter sta­gniert, Füh­rung man­gels Kon­se­quenz wei­ter läuft wie bis­her und Stra­te­gie­de­fi­zi­te durch mehr Druck im sel­ben Schlauch kom­pen­siert wer­den, dann sehe ich spe­zi­ell für vie­le KMU’s (61% der Arbeits­plät­ze / Desta­tis) in Deutsch­land schwarz.
René M. Hoelscher 16. Oktober 2017 Antworten
Lea­ders­hip isn’t about being gre­at. It’s about enab­ling others to be great.
Lea­ders beco­me gre­at, not becau­se of their power, but becau­se of their abi­li­ty to empower others.