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Chan­ge und Chan­ge-Manage­ment war ges­tern. Heu­te wird trans­for­miert. Eine digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on für die Geschäfts­mo­del­le, weil Daten das neue Öl sind. Eine agi­le Trans­for­ma­ti­on für die Orga­ni­sa­ti­on und ihre Abläu­fe, weil Fle­xi­bi­li­tät und Schnel­lig­keit gefragt sind in Zei­ten von gro­ßer Unsi­cher­heit. Lei­der hat sich oft nur die Bezeich­nung geän­dert und wo groß Trans­for­ma­ti­on drauf steht ist eigent­lich ganz klas­si­sches – und sehr tay­lo­ris­ti­sches – Chan­ge-Man­ge­ment drin. Dar­um haben Patent­re­zep­te und Blau­pau­sen gera­de Hoch­kul­tur: ein­fach mal LeSS oder SAFe ein­füh­ren oder Spo­ti­fy kopie­ren und fer­tig ist die agi­le Trans­for­ma­ti­on. Der Cha­rak­ter der Trans­for­ma­ti­on als ein natür­li­cher Ent­wick­lungs­pro­zess eines kom­ple­xen Sys­tems wird dadurch igno­riert zu Guns­ten eines Mus­ters, das zwar bis­her auch nur leid­lich funk­tio­niert hat, aber wenigs­tens bekannt ist und gut steu­er­bar erscheint: Die Orga­ni­sa­ti­on und die Men­schen dar­in ein­fach umbau­en wie so eine kom­pli­zier­te Maschi­ne. Beglei­tet frei­lich von aller­lei Chan­ge-Thea­ter, denn man muss die Men­schen ja irgend­wie „mit­neh­men“. Eine erfolg­rei­che Trans­for­ma­ti­on aber, die die­sen Namen ver­dient, basiert auf Visio­nen statt Blau­pau­sen. Sie wird idea­ler­wei­se getra­gen von allen und geführt mit Empa­thie, Ver­trau­en und Geduld.
Peop­le don’t resist chan­ge. They resist being changed!
So digi­tal die Trans­for­ma­ti­on auch daher­kom­men mag, im Kern geht es immer um die Men­schen. Der Mensch muss daher im Mit­tel­punkt jeder Trans­for­ma­ti­on ste­hen. Der Mensch als Mensch mit sei­nen Fähig­kei­ten, Hoff­nun­gen und Ängs­ten und nicht der Mensch als Mit­tel und Räd­chen im Getrie­be einer maschi­nen­glei­chen Orga­ni­sa­ti­on. Genau des­halb ist das Mani­fest für mensch­li­che Füh­rung als Ant­wort auf die neue Rol­le von Füh­rung in Zei­ten der Trans­for­ma­ti­on ent­stan­den. Und es ist kein Zufall, dass es den Men­schen in den Mit­tel­punkt stellt.
Füh­rung beginnt mit Selbst­füh­rung und der eige­nen Selbst­wahr­neh­mung: Nur wer sich selbst füh­ren kann, kann ande­re füh­ren. Das ist die Grund­la­ge für ech­te Empa­thie, also „Fähig­keit und Bereit­schaft, Emp­fin­dun­gen, Gedan­ken, Emo­tio­nen, Moti­ve und Per­sön­lich­keits­merk­ma­le einer ande­ren Per­son zu erken­nen und zu ver­ste­hen.“ (Wiki­pe­dia). Ohne Empa­thie bleibt jede Trans­for­ma­ti­on kal­tes und see­len­lo­ses Chan­ge-Thea­ter, zele­briert um den Umbau der Orga­ni­sa­ti­ons-Maschi­ne­rie für die betrof­fe­nen Räd­chen ver­träg­li­cher zu gestalten.
Ver­trau­en ist eine Oase des Her­zens, die von der Kara­wa­ne des Den­kens nie erreicht wird.
Im Kern ist jede Trans­for­ma­ti­on eine Rei­se mit unge­wis­sem Aus­gang. Die Visi­on von digi­ta­len Geschäfts­mo­del­len oder einer agi­len Orga­ni­sa­ti­on oder bei­dem ist der Nord­stern und weist die Rich­tung. Das Was und Wie muss im Detail aber erst erkun­det und erprobt wer­den. Und dazu braucht es nicht ein paar weni­ge Mana­ger son­dern die Weis­heit, Erfah­rung und Krea­ti­vi­tät aller Betrof­fe­nen. Es geht also dar­um, Neu­gier, Mut und Krea­ti­vi­tät zu för­dern. Es geht dar­um, sich über­ra­schen zu las­sen. Und es geht dar­um, Fehl­ver­su­che aus­zu­hal­ten und gemein­sam zu ler­nen. All das basiert auf Ver­trau­en. Ver­trau­en in die Moti­va­ti­on und Fähig­kei­ten der Menschen.
Die Eile ist das Gegen­teil der Geduld: Unge­dul­dig sucht sie zu beschleu­ni­gen, was eigent­lich sei­ne Zeit braucht.
In unse­rer auf kurz­fris­ti­ge Zah­len und Erfol­ge aus­ge­rich­te­ten Wirt­schaft ist uns die Tugend der Geduld ein wenig abhan­den gekom­men. Auf der ande­ren Sei­te braucht alles sei­ne Zeit und gera­de natür­li­che Pro­zes­se kön­nen nicht beschleu­nigt wer­den: Auch neun Frau­en schaf­fen ein Kind nicht in einem Monat, um das Bild aus Fred Brooks gran­dio­sem Buch „The Mythi­cal Man-Mon­th“ zu bemü­hen. Und Toma­ten wach­sen nicht schnel­ler, wenn ein Mana­ger sie über­wacht und moti­viert. Alles braucht sei­ne Zeit. Die­se bana­le Erkennt­nis steht am Anfang jeder nach­hal­ti­gen Trans­for­ma­ti­on. Es gibt kei­ne Abkür­zun­gen, Patent­re­zep­te und Blau­pau­sen. Der Schlüs­sel zu einer erfolg­rei­chen Trans­for­ma­ti­on ist es, den Druck kurz­fris­ti­ge Erfol­ge zu lie­fern aus­zu­hal­ten und den Men­schen empa­thisch und ver­trau­ens­voll den Raum und die Zeit zu geben, gemein­sam zu ler­nen und zu wachsen.
Stop try­ing to bor­row wis­dom and think for yourself. Face your dif­fi­cul­ties and think and think and think and sol­ve your pro­blems yourself. Suf­fe­ring and dif­fi­cul­ties pro­vi­de oppor­tu­nities to beco­me bet­ter. Suc­cess is never giving up.
Führen heißt, Fragen stellen statt Antworten geben
Die agile Transformation in der Sackgasse
Olaf Hinz 30. Mai 2018 Antworten
Ich ver­ste­he ehr­lich nicht, war­um Du für Dei­nen rich­ti­gen und guten Bei­trag auf Chan­ge Manage­ment „ein­dre­schen“ musst, lie­ber Marcus.
Dass die Kon­zep­te des Chan­ge Manage­ments von eini­gen mecha­nis­tisch ange­wen­det, Pha­sen­mo­del­le als Vor­ge­hens­mo­del­le miss­braucht und Ver­än­de­rung als Ver­fah­rens­tech­nik miss­ver­stan­den wird, spricht doch nicht gegen die wirk­sa­me Beglei­tung von Ver­än­de­run­gen. Das glei­che lässt sich in der Dis­zi­plin Pro­jekt­ma­nage­ment sagen, wo wir doch ‑gemein­sam- für mehr Hal­tung und weni­ger mecha­nis­ti­sches Anwen­den der (klas­si­schen und agi­len) Metho­den werben…
Marcus Raitner (Autor) 30. Mai 2018 Antworten
Vie­len Dank für dei­nen Kom­men­tar, Olaf. Ich bin abso­lut für die Beglei­tung von Ver­än­de­rung, aber eben rich­tig. Und das was ich als Chan­ge Manage­ment wahr­neh­me ist lei­der oft­mals eher Thea­ter als Unterstützung.
Olaf Hinz 30. Mai 2018 Antworten
was zunächst ein schlech­tes Licht auf die Indus­trie­schau­spie­ler und die Regie wirft.…
Marcus Raitner (Autor) 1. Juni 2018 Antworten
In der Tat, Olaf. In der Tat.
Jutta Binias-Hildesheim 1. Juni 2018 Antworten
inhalt­lich kann ich Ihrem Arti­kel in der Sach­aus­sa­ge, Men­schen im Mit­tel­punkt, ver­trau­en …nur recht geben. Was ich erle­be ist aller­dings, dass die Unter­neh­mens­füh­rer hier noch immer auf der Suche nach Metho­den sind, die den „Pro­zess“ Digi­ta­li­sie­rung schnell umge­setzt sehen wol­len – nach dem Motto:Lass den Kelch schnell an mir vor­über­zie­hen“. Aus­sa­gen wie: Der Mensch steht im Mit­tel­punkt“ wur­de auch frü­her schon in Hoch­glanz­bro­schü­ren fett gedruckt. Nur gelebt wur­de es nicht, weil es grund­le­gen­des Umden­ken und Ver­än­de­rung und Macht­ver­zicht der han­deln­den Füh­rungs­per­so­nen braucht. Das erle­be ich aktu­ell als gro­ße Hürde.
Marcus Raitner (Autor) 2. Juni 2018 Antworten
Vie­len Dank für Ihren Kom­men­tar. Ich erle­be das lei­der auch oft anders. Dar­um schrei­be ich ja immer wie­der dage­gen an …
Martin Permantier 7. Juni 2018 Antworten
Herz­li­chen Dank für die­sen Arti­kel, der Essen­ti­el­les auf den Punkt bringt.
In mei­nem eige­nen Unter­neh­men wie in der Arbeit mit unse­ren Kun­den erle­be ich immer wie­der: Die Füh­rung mit Empa­thie, Ver­trau­en und Geduld gelingt wesent­lich bes­ser, wenn Klar­heit über gemein­sa­me Wer­te besteht und die­se Wer­te auch gelebt werden.
Auf die­ser Basis fällt es leich­ter, „sich über­ra­schen zu las­sen“, denn die gemein­sa­men zen­tra­len Wer­te bil­den gewis­ser­ma­ßen den Kom­pass, um Weis­heit, Erfah­rung und Krea­ti­vi­tät sinn­voll einzusetzen.
Marcus Raitner (Autor) 9. Juni 2018 Antworten
Stimmt: die gemein­sa­men Wer­te braucht es als soli­de Basis.
Burkhardt Engelke 18. Juli 2021 Antworten
ich habe gera­de gele­sen, wes­we­gen die Zer­ti­fi­zie­rung der Ein­rich­tung, in der ich lan­ge und gern gear­bei­tet habe, mit den neu­en Struk­tu­ren krank gemacht hat. Als Mit­ar­bei­ter habe ich den Pro­zess nicht beglei­ten kön­nen. Es ist ein­fach gemacht wor­den, eine neue Stel­le wur­de geschaf­fen, die die Pro­zes­se stan­dar­di­siert hat und damit kon­trol­lier­bar wur­de. Dass ist in einer Psych­ia­trie­ein­rich­tung kon­tra­pro­duk­tiv. Da geht es um Men­schen und nicht um die Kon­trol­le der Arbeit. Dan­ke für die­sen wich­ti­gen Hinweis.
Marcus Raitner (Autor) 20. Juli 2021 Antworten
„Peop­le don’t resist chan­ge, they resist being chan­ged.“ Die­sen Leit­satz von Peter Sen­ge nut­ze ich immer ger­ne wenn es um Ver­än­de­rungs­vor­ha­ben geht. Wir sind eben kei­ne Maschi­nen oder Com­pu­ter, wo man eben mal ein Update auf­spie­len kann.