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Sicher gibt es unzäh­li­ge Wege ein Pro­jekt so rich­tig gegen die Wand zu fah­ren. Ein beson­ders effek­ti­ver ist es einer­seits maxi­ma­le Genau­ig­keit der Pla­nun­gen zu ver­lan­gen und ande­rer­seits maxi­ma­le Vari­anz in den Rah­men­be­din­gun­gen und Anfor­de­run­gen zu tole­rie­ren oder sogar zu för­dern. Ent­schei­dend dabei ist es, die Rich­tung stets schnel­ler zu wech­seln oder den Umfang stets schnel­ler zu erwei­tern, als die (viel zu detail­lier­ten) Pla­nun­gen nach­ge­zo­gen wer­den könn­ten. Das Ergeb­nis ist maxi­ma­le Beschäf­ti­gung bei mini­ma­ler Produktivität.
Das Ziel des Pro­jekts ist noch gar nicht klar, geschwei­ge denn der Weg dort­hin, der Geneh­mi­gungs­pro­zess ver­langt aber, dass die benö­tig­ten Kapa­zi­tä­ten der ver­schie­de­nen Abtei­lun­gen für das nächs­te Jahr exakt geplant wer­den. Genau­so wie das benö­tig­te Bud­get natür­lich. Wenn mit der Geneh­mi­gung dann wenigs­tens ein sta­bi­ler Rah­men für das nächs­te Jahr geschaf­fen wäre, könn­te man die­se sozia­lis­ti­schen Pla­nungs­prak­ti­ken gera­de noch akzep­tie­ren. In der Rea­li­tät haben die ver­ein­bar­ten Rah­men­be­din­gun­gen aber meist nur ein paar Mona­te Bestand bis zur nächs­ten Kürzungsrunde.
Das Bud­get und die Mit­ar­bei­ter sind das eine, der Inhalt das ande­re. Nor­ma­ler­wei­se ist man als Pro­jekt­lei­ter ja ver­sucht, den Umfang mög­lichst fokus­siert zu hal­ten und den Auf­trag mög­lichst klar zu defi­nie­ren. Wenn vie­len Pro­jek­te aber um begrenz­tes Bud­get und Mit­ar­bei­ter kon­kur­rie­ren, ist eine mög­li­che Stra­te­gie, das eige­ne Pro­jekt für die jewei­li­gen Ent­schei­der mög­lichst unent­behr­lich erschei­nen zu las­sen und so Kür­zun­gen zu ent­ge­hen. Und dann Pro­jekt wird dann attrak­tiv, wenn es sich um ein Her­zens­an­lie­gen der jewei­li­gen Ent­schei­der küm­mert. Im Ergeb­nis erwei­tert sich so sehr schnell der Umfang mit jedem Ter­min mit dem Top-Management.
Mit jeder Ver­än­de­rung von sol­chen wesent­li­chen Rah­men­be­din­gun­gen wie ver­füg­ba­re Res­sour­cen und Umfang des Pro­jekts ist ein Teil des Team damit beschäf­tigt dar­auf zu reagie­ren und die Pla­nun­gen anzu­pas­sen und sei es nur um die Fol­gen qua­li­fi­ziert auf­zei­gen zu kön­nen. Und wenn sol­che Ände­run­gen stän­dig pas­sie­ren, arbei­ten ganz vie­len Men­schen ganz flei­ßig erzeu­gen aber kei­ne Ergeb­nis­se, son­dern berei­ten nur noch Manage­ment-Ter­mi­ne vor und nach. Haben uns ver­lau­fen, kom­men aber gut voran.
If you are too busy to think then you are too busy.
Am Prio­ri­sie­rungs- und Geneh­mi­gungs­pro­zess und an der Insta­bi­li­tät der Res­sour­cen­zu­tei­lung wird der ein­zel­ne Pro­jekt­lei­ter nichts ver­än­dern kön­nen. Die Reak­ti­on dar­auf liegt aber in sei­ner Hand und Ver­ant­wor­tung. Das Pro­jekt künst­lich wich­tig zu machen und zu hal­ten ist eine Stra­te­gie, die aller­dings in viel ope­ra­ti­ve Hek­tik mün­det. Wählt man die­se Stra­te­gie, muss man dafür sor­gen, dass die­se Hek­tik nur einen Teil des Team, qua­si eine Mar­ke­ting­ab­tei­lung, betrifft und der Rest in Ruhe am wich­ti­gen arbei­ten kann. Eine ande­re Stra­te­gie ist es, kon­se­quent die Fol­gen sich ver­än­dern­der Rah­men­be­din­gun­gen auf­zu­zei­gen und Ent­schei­dun­gen ein­zu­for­dern.
Pro­duc­ti­vi­ty is never an acci­dent. It is always the result of a com­mit­ment to excel­lence, intel­li­gent plan­ning, and focu­sed effort.
#Hektik #Project Management from Hell
Klaus-L. Schiff-Stilbauer 11. September 2015 Antworten
ich freue mich immer über Dei­ne Blog­postings, heu­te ganz beson­ders. Die „Ope­ra­ti­ve Hek­tik“ ist eine mei­ner Lieb­lings­me­ta­phern! Wenn Plan A unzu­rei­chend oder schlam­pig ist, Plan B nicht exis­tiert und das obe­re Manage­ment „aku­ten Hand­lungs­be­darf“ fest­stellt, dann ist ope­ra­ti­ve Hek­tik ange­sagt, der bewähr­te Tur­bo, um das Pro­jekt noch schnel­ler gegen die Wand zu fahren!
Hier noch ein Spruch, der dazu passt:
Wenn Plan A nicht funk­tio­niert, kei­ne Sor­ge, das Alpha­bet hat noch vie­le Buch­sta­ben! (weiß nicht von wem der Spruch ist)
Marcus Raitner (Autor) 11. September 2015 Antworten
Lie­ber Klaus, vie­len Dank für Dei­nen Kom­men­tar. Es ist schon erstaun­lich wie viel Ener­gie man mit solch operar­ti­ver Hek­tik unge­straft ver­puf­fen las­sen darf.
Alexander Weihs 11. September 2015 Antworten
Der Post gefällt mir sehr gut, da er exakt mei­ne Erfah­run­gen in den letz­ten Jah­ren beschreibt. Aber wo lie­gen die Ursa­chen, dass die­ses Ver­hal­ten offen­sicht­lich flä­chen­de­ckend auftritt?
Ich glau­be es fehlt häu­fig die pas­sen­den Auf­bau ‑und Ablauf­or­ga­ni­sa­ti­on mit der dazu­ge­hö­ri­gen Ent­schei­dungs­ar­chi­tek­tur, so dass mit der gestie­ge­nen Dyna­mik wie­der Steue­rungs­mög­lich­kei­ten und Über­blick erzeugt wer­den kann.
Agi­li­tät ist auf der ope­ra­ti­ven Ebe­ne eine Mög­lich­keit der gestie­ge­nen Dyna­mik zu begegnen.
Lei­der fehlt es all­zu häu­fig am dazu pas­sen­den agi­len Management.
Marcus Raitner (Autor) 11. September 2015 Antworten
Lie­ber Alex­an­der, dan­ke für Dei­nen Kom­men­tar. Ich den­ke auch, dass die Struk­tu­ren und Werk­zeu­ge in den Unter­neh­men viel­fach nicht mehr zur gestie­ge­nen Dyna­mik der Märk­te pas­sen. Aber ande­re Werk­zeu­ge gibt es dort nicht und die meis­ten Mana­ger wol­len auch gar kei­ne ande­ren, weil sie damit meis­tens ihre müh­sam erkämpf­te Macht­po­si­ti­on auf­ge­ben müss­ten. Ich bin unsi­cher, ob es in die­ser Situa­ti­on über­haupt eine evo­lu­tio­nä­re Wei­ter­ent­wick­lung der Orga­ni­sa­ti­on geben kann oder ob das nur dis­rup­tiv geht. Wir wer­den es in Zukunft sicher­lich ver­mehrt erleben.
Jens von Gersdorff 14. September 2015 Antworten
ope­ra­ti­ve Hek­tik ent­steht aus dem Wider­spruch zwi­schen Lini­en- und Pro­jekt­den­ken sowie den dar­aus fol­gern­den unter­schied­li­chen Zielen.
Je stär­ker die Linie ist (und dies ist in Deutsch­land die nor­ma­le Aus­prä­gung) des­to höher und wich­ti­ger sind ihre Ziel­er­rei­chun­gen und die Pro­jek­te lei­den dahinter.
In Fir­men – sel­ten in unse­rem Land – die eine strong matrix Orga­ni­sa­ti­on fah­ren, ent­ste­hen sol­che Situa­tio­nen meist nicht. Denn Teil der Strong Matrix ist es, dass das Pro­jekt die Bedürf­nis­se im Staf­fing vor­gibt und daher nicht unnö­tig Mit­ar­bei­ter in Pro­jek­te drü­cken kann (bes­ser Aus­las­tungs­quo­ten der Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on) und damit ope­ra­ti­ve Hek­tik (oder unpro­duk­ti­ve Arbeit) im Pro­jekt pro­du­zie­ren kann.
Es ist ein Stück Arbeit eine Fir­ma so umzu­struk­tu­rie­ren, dass sie den Her­aus­for­de­run­gen des Pro­jekt­ge­schäfts gewach­sen ist.