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Das Cyne­fin-Frame­work von Dave Snow­den bie­tet einen sys­tem­theo­re­ti­schen Rah­men zur Ein­ord­nung von Situa­tio­nen und das jeweils pas­sen­de Vor­ge­hen zur Ent­schei­dungs­fin­dung (vgl. Snow­den & Boo­ne, 2007). Grund­le­gend dafür ist ein fun­dier­tes Ver­ständ­nis der Kate­go­rien des Frame­works. Dabei hilft ins­be­son­de­re die genau Betrach­tung der Unter­schie­de und Über­gän­ge zwi­schen den drei im prak­ti­schen All­tag domi­nan­ten Kate­go­rien: Was unter­schei­det eine offen­sicht­li­che Situa­ti­on von einer kom­pli­zier­ten? Und wann wird es kom­plex?
Cyne­fin-Frame­work (Snow­ded – Own work, CC BY-SA 3.0)
Der Über­gang von offen­sicht­lich zu kom­pli­ziert kann als der Hori­zont des eige­nen Wis­sens gese­hen wer­den. Ob jemand etwas als offen­sicht­lich oder kom­pli­ziert ansieht, hängt immer von des­sen Wis­sen ab. Ein Uhr­werk ist für mich kom­pli­ziert, für einen Uhr­ma­cher nicht. Beim Com­pu­ter ist es viel­leicht genau umge­kehrt: Für mich weni­ger kom­pli­ziert als für den Uhr­ma­cher. Die Gren­ze zwi­schen die­sen bei­den Kate­go­rien ver­läuft also zwi­schen den „known knowns“ und den „unknown knowns“ wie es Dave Snow­den aus­drückt (vgl. Snow­den & Boo­ne, 2007). Die Situa­ti­on lässt sich ver­ste­hen und es las­sen sich Ant­wor­ten fin­den, aber es sind viel­leicht nicht immer die Stan­dard­ant­wor­ten aus der Schub­la­de, die „best-prac­ti­ces“, son­dern es bedarf einer tie­fe­ren Ana­ly­se durch Exper­ten, um sie zu finden.
Wenn mein Auto plötz­lich nicht mehr ruhig fährt, wür­de ich zunächst die offen­sicht­li­chen Mög­lich­kei­ten eines Lai­en durch­ge­hen: Hat es noch genug Treib­stoff, haben alle Rei­fen genü­gend Luft, usw. Wenn das alles kei­ne Lösung bringt, brau­che ich einen KFZ-Meis­ter. Wenn mein Com­pu­ter lang­sam läuft, gehe ich die Lis­te der Pro­zes­se durch, been­de den einen oder ande­ren oder star­te neu (die best-prac­ti­ce schlecht­hin bei Win­dows). Wenn das aber alles nicht hilft, brau­che ich den Rat eines Exper­ten (oder einen Mac).
Wie erken­ne ich aber, dass ich mit mei­nem Latein am Ende bin und lie­ber einen Exper­ten hin­zu­zie­hen soll­te? Woher weiß ich, was ich wirk­lich weiß bzw. eben nicht weiß? Und schaf­fe ich es mir ein­zu­ge­ste­hen, dass eine Situa­ti­on mei­ne Fähig­kei­ten über­steigt? Heik­le Fra­gen, auf die wir Men­schen nicht ger­ne ehr­li­che Ant­wor­ten geben. Die wenigs­tens sind so wei­se wie Sokra­tes, der fest­stell­te: „Ich weiß, dass ich nicht weiß.“
Tat­säch­lich nei­gen wir dazu, uns auf­grund von ers­tem grund­le­gen­den Ver­ständ­nis dra­ma­tisch zu über­schät­zen. Unse­re Inkom­pe­tenz ist grund­sätz­lich unbe­wusst, wie Dave Dun­ning in (Mor­ris, 2010) erklärt: „when you’re incom­pe­tent, the skills you need to pro­du­ce a right ans­wer are exact­ly the skills you need to reco­gni­ze what a right ans­wer is.“ Die­ser nach sei­nen bei­den Ent­de­ckern benann­te Dun­ning-Kru­ger-Effekt (vgl. Kru­ger & Dun­ning, 1999) begüns­tigt das frucht­lo­se Her­um­pro­bie­ren mit Patent­re­zep­ten in Situa­tio­nen, die längst eine tie­fe­re Ana­ly­se durch ech­te Exper­ten benö­tigt hätten.
Wenn das Ganze mehr ist als die Summe der Teile
Auch wenn es in der All­tags­spra­che ger­ne so genutzt wird, ist kom­pli­ziert nicht ein­fach die klei­ne Schwes­ter von kom­plex (vgl. Haber­mann & Schmidt, 2021, S. 50). Der Unter­schied zwi­schen kom­pli­ziert und kom­plex ist wie der Unter­schied zwi­schen einem Fer­ra­ri und dem Regen­wald (vgl. Snow­den & Boo­ne, 2007). Der Fer­ra­ri lässt sich als kom­pli­zier­tes Gerät zer­le­gen und – das ist ent­schei­dend – über die Funk­ti­on der Kom­po­nen­ten ver­ste­hen. Das heißt, das Ver­hal­ten eines Fer­ra­ris ist deter­mi­nis­tisch. Wenn ich das Gas­pe­dal drü­cke, grei­fen die ent­spre­chen­den Kom­po­nen­ten in geplan­ter Wei­se inein­an­der und das Auto beschleu­nigt. Wenn das nicht der Fall ist, ist es kaputt und muss repa­riert wer­den. Im Wesent­li­chen ist das Gan­ze aber die Sum­me der Tei­le. Das Ver­hal­ten eines kom­pli­zier­ten Sys­tems ist vor­her­sag­bar und wenig überraschend.
Auch der Regen­wald besteht aus vie­len ein­zel­nen Ele­men­ten und Ein­fluss­grö­ßen, aller­dings ist die Dyna­mik die­ser Ele­men­te zuein­an­der und mit­ein­an­der eine ganz ande­re als beim Fer­ra­ri und genau das macht den Unter­schied. Kom­plex wird es immer dann, wenn die Men­ge, Anord­nung und Bezie­hung von größ­ten­teils auto­nom agie­ren­den Sys­tem­ele­men­ten per­ma­nent im Fluss ist (vgl. Lam­bertz 2019, S. 40 – 41). Das Ver­hal­ten eines sol­chen kom­ple­xen Sys­tems lässt sich dann genau nicht mehr über sei­ne Kom­po­nen­ten erklä­ren, son­dern es ent­ste­hen Mus­ter nicht-deter­mi­nis­tisch aus den Inter­ak­tio­nen: „it’s per­for­mance is never equal to the sum of the actions of its parts taken sepa­r­ate­ly; it is a func­tion of their inter­ac­tions“ (Ack­off, 1994, S. 180)
Das Cyne­fin-Frame­work beschreibt kom­ple­xe Situa­tio­nen ent­spre­chend als den Bereich der „unknown unknowns“ (Snow­den & Boo­ne, 2007). Ursa­che und Wir­kung kön­nen hier immer erst rück­bli­ckend und makro­sko­pisch bezo­gen auf Ver­hal­tens­mus­ter und Wirk­zu­sam­men­hän­ge und eben nicht ana­ly­tisch und mikro­sko­pisch aus den ein­zel­nen Ele­men­ten her­aus ver­stan­den wer­den. Neu­ro­wis­sen­schaft­ler ver­ste­hen zwar Auf­bau und Funk­ti­ons­wei­se des Gehirns sehr gut, sind dadurch aber auch nicht bes­ser als ich in der Lage Gedan­ken vor­her­zu­sa­gen. Durch psy­cho­lo­gi­sche Expe­ri­men­te las­sen sich den­noch auf makro­sko­pi­scher Ebe­ne ver­schie­de­ne Denk­mus­ter nach­wei­sen, wie bei­spiels­wei­se den vor­her erwähn­ten Dunning-Kruger-Effekt.
Die Gren­ze zwi­schen kom­pli­ziert und kom­plex ver­läuft also zwi­schen vor­her­sag­bar und über­ra­schend, zwi­schen sta­tisch und dyna­misch und letzt­lich zwi­schen tot und leben­dig. Der erfolg­rei­che Umgang mit Kom­ple­xi­tät bedingt einen Wech­sel der Metho­de von Ana­ly­tik zu Empi­rie. Ver­hal­ten und Kau­sa­li­tä­ten las­sen sich nicht mehr rein ana­ly­tisch durch Zer­le­gen in Kom­po­nen­ten bestim­men, son­dern kön­nen nur über geeig­ne­te Hypo­the­sen und Expe­ri­men­te zu ihrer Veri­fi­ka­ti­on oder Fal­si­fi­ka­ti­on, ver­stan­den und beschrieben.
Da Unter­neh­men in der Regel aus vie­len Men­schen und funk­tio­na­len Ein­hei­ten bestehen und Pro­duk­te für glo­ba­le Märk­te machen, die wie­der­um aus vie­len Akteu­ren bestehen und vie­len Ein­fluss­grö­ßen unter­lie­gen, wer­den die weit­aus meis­ten Situa­tio­nen eher kom­ple­xer Natur sein. Umfas­sen­de Ana­ly­sen hel­fen hier und heu­te nur noch bedingt. Gefragt ist viel­mehr ein empi­ri­sches agi­les Vor­ge­hen, mit dem in mög­lichst kur­zen Ite­ra­tio­nen Ideen in rea­lem Umfeld vali­diert oder fal­si­fi­ziert werden.
Die Lie­be zur Ana­ly­se (gera­de bei Inge­nieu­ren) einer­seits und ande­rer­seits der Hang in Unter­neh­men zum plan­ge­trie­be­nen Vor­ge­hen, das in den sta­ti­sche­ren Märk­ten der Ver­gan­gen­heit noch funk­tio­niert hat, ver­lei­tet dazu, eine Situa­ti­on wei­test­ge­hend ana­ly­tisch ver­ste­hen zu wol­len bevor eine Ent­schei­dung getrof­fen wer­den kann. Das führt zu Über­ana­ly­se der Details, die aber kei­ne neu­en Erkennt­nis­se in Bezug auf mög­li­che Wirk­zu­sam­men­hän­ge und Ver­hal­tens­mus­ter mehr bringt. Ein wesent­li­ches Hin­der­nis für die drin­gend benö­tig­te Agi­li­tät in Unter­neh­men liegt dar­in, dass die­se Gren­ze zwi­schen kom­pli­ziert und kom­plex nicht erkannt oder ein­ge­stan­den wird.
Ack­off, R. L. (1994). Sys­tems thin­king and thin­king sys­tems. Sys­tem Dyna­mics Review, 10(2 – 3), 175 – 188. https://doi.org/10.1002/sdr.4260100206
Haber­mann, F., & Schmidt, K. (2021). Hey, nicht so schnell! Wie du durch lang­sa­mes Den­ken in kom­ple­xen Zei­ten zu guten Ent­schei­dun­gen gelangst. Gabal Ver­lag GmbH.
Kru­ger, J., & Dun­ning, D. (1999). Unskil­led and unawa­re of it: How dif­fi­cul­ties in reco­gni­zing one’s own incom­pe­tence lead to infla­ted self-assess­ments. Jour­nal of Per­so­na­li­ty and Social Psy­cho­lo­gy, 77(6), 1121 – 1134. https://doi.org/10.1037/0022 – 3514.77.6.1121
Lam­bertz, Mark. 2019. Die intel­li­gen­te Orga­ni­sa­ti­on: das Play­book für orga­ni­sa­to­ri­sche Kom­ple­xi­tät. 2. Auf­la­ge. Göt­tin­gen: BusinessVillage.
Mor­ris, E. (2010, Juni 20). The Anosognosic’s Dilem­ma: Something’s Wrong but You’ll Never Know What It Is (Part 1). Opi­nio­na­tor. https://opinionator.blogs.nytimes.com/2010/06/20/the-anosognosics-dilemma‑1/
Snow­den, D. J., & Boo­ne, M. E. (2007). A Leader’s Frame­work for Decisi­on Making. Har­vard Busi­ness Review. https://hbr.org/2007/11/a‑leaders-framework-for-decision-making