fi fi fi fi fi fi fi nl fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi
Vilpittömyyttä, ahkeruutta, eikä mitään pelien pelaamista, kertaa Tapio Pitkänen. ajatuksiaan esimiehenä olemisesta.
Tapio Pitkäsen mielestä tuotantokeskeisyys on muovannut rakennusalaa liikaa. Se on myös osasyynä heikkoon julkisuuskuvaan ja lehtijuttuihin, joissa laatuvirheitä levitellään toistuvasti kaikkien kauhisteltavaksi.
Asiakastarpeen tulisi ohjata yrityksen kehitystä ja koko liiketoimintaa. Tämä korostuu Tapio Pitkäsen nykyisessä työssä toimitusjohtajana Omatalo Oy:ssä, jonka tuotteet tehdään asiakaskunnassa vaativimmalle ryhmälle, omaa kotiansa hankkiville kuluttajille.
”Yrityksessä kaikki tekeminen on turhaa, jos asiakas ei tarvitse sen palvelua tai tuotteita. Alan yritykset eivät ole vieläkään sisäistäneet tätä. Rakentaminen on edelleen tuotantolähtöistä ja prosessimaista, mutta toivottavasti muuttumassa. Tyytyväinen asiakas on kannattavan liiketoiminnan ehtona, ja hyvä asiakaspalvelu on kilpailuvaltti”, Pitkänen sanoo.
Tietenkin tehokas tuotanto antaa pohjaa asiakaspalvelullekin, ja sen Tapio Pitkänen tietää kokemuksesta. Esimiehen tehtävät tehtaan lattiatasolla tulivat tutuiksi valmistumisen jälkeen, kun hän alle kolmikymppisenä sai vastuulleen Lohja Oy:ssä tehdaspäällikön tehtävät.
”Eihän silloinkaan diplomi-insinöörin koulutukseen työn­johdollisia valmiuksia sisältynyt. Siksi ne opit, jotka sain kokeneilta esimiehiltäni, ovat olleet hyvin käytössä, ja olen pyrkinyt antamaan vastaavaa tukea omille alaisilleni.”
Tehdaspäällikön rooli esimie­henä on samankaltainen kuin vastaavalla työnjohtajalla rakennustyömaalla. On kyettävä analysoimaan nopeasti monimutkaisia tilanteita ja kokonaisuuksia.
”Esimiehen kokemattomuus nostaa varmasti esiin kipupisteet, ja konkarit panevat helposti hanttiin. Näin minullakin. Aina on kuitenkin mahdollista saada aikaan muutoksia, kunhan olet vilpitön etkä pelaa pelejä. Ahkeruus ja periksiantamattomuus kyllä noteerataan ja niitä arvostetaan, ja silloin saat porukan mukaasi”, Pitkänen sanoo.
Rakentamisen tuotannonjohtamisessa – olkoonpa kyse työmaasta tai tehtaasta – ollaan tekemisissä hyvin työvoimavaltaisen toiminnan kanssa. Se asettaa esimiehille kovat vaatimukset.
”Päälliköille asetetaan tavoitteeksi tuottavuuden ja laadun kehittäminen, ja samanaikaisesti on hallittava mitä erilaisimpia häiriötekijöitä. Osaamisen tasot ja suoritusstandardit ovat ammattimiehilläkin vaihtelevia, ja onnistuaksesi esimiehenä sinun on tunnettava resurssisi. Eri ihmisille on annettava eri tavoitteet ja erilainen tuki”, pohtii Pitkänen perusoppejaan.
1990-luvun lama iski voimakkaimmin rakentajiin, ja massatyöttömyys ja lomautukset olivat elementtiteollisuudessa arkipäivää. Sen kanssa oli elettävä.
”Silloinkin jokainen ihminen tulee huomioida ihmisenä, vaikka yhteistyö hänen kanssaan olisi päättymässä. Katso silmiin ja muista tervehtiä ja kohdella reilusti”.
Markkinatilanne normalisoitui kuitenkin, ja vuonna 2004 tuli Pitkäselle vastaan mahdollisuus siirtyä suurkonsernista perheyritykseen, Lujabetoni Oy:n ja myöhemmin Lujatalo Oy:n toimitusjohtajaksi. Erot eivät kuitenkaan ole omistuspohjaltaan erilaisissa yrityksissä toimintatavoissa ja johtamisessa suuria.
”Perheyrityksissä omistajien arvot ohjaavat notkeammin yrityksen arkipäiväistä toimintaa. Konserneissa, joissa isot linjaukset tehdään eri mittareilla ja kauempana tehtaasta, saattaa päätöksen­teko muodostua hitaammaksi ja byrokraattisemmaksi. Yrittäjä-omistajat ovat vuosia muovanneet yrityskulttuuria, johon johto sitoutuu, mutta tuo omankin lisänsä.”
Pitkänen korostaa yrityskulttuuria johtamisen vahvana ponnistuspohjana. Se on parhaimmillaan tärkeä voimavara, mutta huonoimmillaan kilpailukyvyn este.
”Yrityskulttuuri on ihmisten välinen koodisto hyväksytyistä suoritustasosta ja toimintatavoista. Se on aina huomioitava ja hyödynnettävä johtamisessa, koska sen kautta siirtyy hiljaista tietoa ja tunnetta. Yrityskulttuurilla on suuri vaikutus ihmisten käyttämiseen, tiedostamattakin.”
Kuitenkaan johdon ei aina tarvitse eikä tulekaan pitäytyä vanhassa. Yrityskulttuuria voi ruokkia tuomalla olemassa olevaan kulttuuriin uusia piirteitä.
”Pysyvän muutoksen aikaansaamiseksi on välttämätöntä, että kulttuuri kasvaa tukemaan tavoitteisiin pääsemistä. Varaudu siihen, että ihmiset eivät heti riemurinnoin osallistu koulutuksiin tai kehityspalavereihin. Suurissa muutoksissa ei ole pikavoittoja tarjolla.”
Henkilöjohtamisessa on otettava huomioon jokaisen lähtötaso. Asettamalla tavoite liian korkeaksi voit lannistaa ihmisen, joka menettää uskon tavoitteen savuttamiseen – ja pian esimieheensäkin.
”Vaikka koko organisaation lopullisena tavoitteena olisikin täyskymppi, on välitavoitteita asetettava. Yksilön porrasmainen eteneminen voi olla tehokkainta ja nopeinta. Välitavoitteen saavuttaminen antaa tekijälleen voimaa, ja seuraavaan pyritään uudella innolla”, muistuttaa Pitkänen.
Oikein asetetut tavoitteet liittyvät oleellisesti myös koko porukan työssä viihtymiseen. Esimiehen tehtävä on saada ihmiset mukaansa, ajattelemaan toimintaa asiakkaan näkökulmasta.
”Pyrin siihen, että alaiseni ymmärtävät tavoitteet ja ovat muutoksen puolella. Kun he tuovat omat ideansa kehityksen hyväksi, olemme – koko joukko ja yhdessä – menossa oikeaan suuntaan!”
Tämä pätee Pitkäsen mukaan myös yrityskumppaneiden kanssa. Esimerkiksi hän ottaa lämmöneristeet, jotka Omatalo oli tottunut ostamaan määrämittaan leikattuna tarkalleen haluamallaan tavalla toimitettuina.
”Luulimme olevamme hyvinkin kustannustehokkaita lämmöneristämisessä. Viimein avasimme korvamme Isoverin ehdotuksille ja kehitimme prosessiamme niiden mukaiseksi. Pian huomasimmekin, että pystymme täyttämään loppuasiakkaamme lämmöneristystarpeet selvästi aiempaa kustannus­tehokkaammin.”
Suorituskyky ei parane ilman johtamista
Astuessaan uusiin tehtäviin on Pitkänen joutunut käymään läpi vaikeitakin jaksoja. Niiden aikana on varmistunut, että johtaminen on aina muutosjohtamista, mutta muutos ilman päämäärää on turhaa.
”Ilman johtamista toiminnan maksimaalinen suoritustaso on sen nykyinen taso. Asiakastarpeessa tapahtuvat muutokset ja kilpailijoiden tekemä kehitystyö saattavat ilman toimenpiteitä rapauttaa yrityksen nopeasti. Silloin kilpailukyvytön liiketoiminta ­putoaa pois markkinoilta.”
Saneeraus on välttämätöntä, jos heikkoon kannattavuuteen on ajauduttu eikä ole ajoissa ryhdytty asiakaslähtöisyyden vaatimiin muutoksiin. Silloin on kuitenkin samanaikaisesti kyettävä myös uudistamaan liiketoiminnan mallia.
”Saneeraaja karsii toimintoja, mutta muutosjohtamisella luot uutta kestävää pohjaa. Tämä johtamisen ympäristö on erittäin mielenkiintoinen ja haastava.” ■
Tapio Pitkänen linjaa, että johtaminen on aina muutosjohtamista, mutta muutos ilman päämäärää on turhaa.
Sovellus vaatii JavaScript-tuen. Käyttääksesi sovellusta sinun on laitettava JavaScript-tuki päälle, tai käytettävä selainta joka tukee JavaScriptiä.