fi fi fi fi fi fi nl fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi
”Jämptiys,­ ihmisten inspirointi ja motivointi”, Jyri Salonen kuvaa rauhallisesti johtamistyyliään.
Kun on johtanut eri maissa eri bisneksissä eri kulttuuri­taustaisia henkilöitä yritysten eri tasoilla, tuppaavat johtamisen perusasiat pelkistymään, kuvaa Jyri Salonen.
Kauppatieteen maisteri Jyri Salonen johtaa NCC AB:n Industry -liiketoiminta-aluetta – yhtä suurkonsernin neljästä pohjoismaisesta liiketoiminta-alueesta. Eksoottisimmillaan Salonen on toiminut johtajana Gabonissa Keski-Afrikassa toimiessaan Exxonin maajohtajana.”Yksinkertaistettuna johtaminen on sitä, että sovitaan, mitä tehdään, ja tehdään, mitä sovittiin. Isoin haaste onkin seurata, onko sovittu tehty. Ja se ei voi tapahtua muutaman kerran vuodessa tuloslaskelmaa tutkimalla. Johtamisen kannalta tilanne meni silloin jo ohi.”
Suorien alaisten kanssa Salosella onkin kalentereihin merkattu parin viikon välein juttutuokiot, joissa käydään läpi tärkeät, mutta ei niin kiireelliset asiat. Kiireelliset hoidetaan puhelimitse alta pois viipymättä.
”Oleellista on katsoa eteenpäin. On selvitettävä mahdollisimman varhain, miksi ei oltaisi pääsemässä tavoitteisiin ja mitä voisi vielä tehdä tilanteen korjaamiseksi. Mitä aikaisemmin, sitä helpompi on löytää rakentava ratkaisu ja tarvittaessa tukea alaista.”
NCC uudisti konsernin organisaatiorakennetta vuodenvaihteessa maakohtaisista yksiköistä pohjoismaisittain toimiviksi liiketoiminta-alueiksi. Jyri Salosen vuodesta 2014 johtamassa NCC Roadsissa vastaava muutos oli tehty aiemmin onnistuneesti, ja Industryn toiminnoista valtaosa tuli Roadsista; sen asfaltti- ja kiviainesyksiköt ja Hercules-paalutustoiminta.
Salosen yksikön asiakaskunta on infrarakentamiseen liittyvää ja heidän kasvunäkymänsä ovat hyvät, etenkin Ruotsissa ja Norjassa. Niissä isoja hankkeita on lähdössä liikkeelle toisin kuin Suomessa, jossa vuodesta toiseen painitaan liikenneverkostojen kasvavan korjausvelan kanssa.
Pientä valoa on meilläkin nähtävissä, koska Juha Sipilän hallituksen yksi kärkihanke liittyy teiden kunnon parantamiseen. Kasvu on kuitenkin hidasta ja Industryn liikevaihdosta vain pieni osa tulee Suomesta. Miksi sektorin johtajaksi valikoitui suomalainen?
”Suomalaista johtamista arvostetaan. Meidän tapamme toimia on usein yksiniittistä, jossa nopeasti siirrytään toimeenpanovaiheeseen. Paljon puhuttuun ruotsalaiseen diskuteeraukseen yhdistettynä siitä syntyy vahvuus. Erilaisia ihmisiä – ja siis kulttuurejakin – yhdistettäessä ei pidä tuskastella, mitä vaikeuksia erilaisuus tuo. On käännettävä tilanne nurin ja pelattava kunkin vahvuuksilla”, kuvaa Salonen malliansa.
Alaisia eivät motivoi samat asiat
Henkilöjohtamisen vaatii jokaisen erilaisuuden huomioonottamista. Nyt viisikymppinen Jyri Salonen kertoo oppineensa sen kantapään kautta.
”Urani alkuaikoina pyrin motivoimaan alaisiani asioilla, jotka motivoivat itseäni. Ne asiat tiesin ja tunsin hyvin, mutta johtamisen kannalta tulos oli kehno. Alaisteni motivoituminen oli huonoa, mutta vähitellen opin ymmärtämään, että jokaista pitää johtaa eri lailla – ja nimenomaan häntä motivoivilla tekijöillä.”
”Jokaista pitää johtaa eri lailla – ja nimenomaan häntä motivoivilla tekijöillä.”
Salosella ei ole suomalaisia suoranaisina alaisina, mutta tilanteiden seurannan kannalta on tärkeää pitää yhteyttä myös Industryn eri yksiköiden maavetäjiin.”Käyn mahdollisimman usein työmailla, jolloin ymmärrän myöhemmin vastaantulevia ongelmia helpommin. Selväksi on tullut se, että tulos syntyy työmailla ja tuotantolaitoksissamme, ei toimistotyötä tarkkailemalla ja viilaamalla. Mutta yhtä selvää on se, että päätökset on tehtävä komentoketjun kautta. Linjajohtamisesi romuttuu siinä silmänräpäyksessä, kun teet päätöksiä ketjun ohittaen.”
Jyri Salosen ennakoivaan johtamistyyliin kuuluu oleellisena osana luoda organisaatioon mittaristo, joka katsoo eteenpäin.
”Liian usein mitataan vain toteutunutta tulosta, joka tarkoittaa peräpeiliin katsomista. Sen sijaan on mitattava asioita, jotka indikoivat tulevaa tapahtumaa, ja joiden kautta voi arvioida liiketoiminnan tulevaa kehitystä. Tällöin pystytään tekemään ajoissa rakentavasti korjausliikkeitä, kun niitä tarvitaan – sen sijaan, että jälkikäteen ihmetellään, miksi kävi näin.”Salonen antaa esimerkin myynninjohtamisesta. Pelkän toteutuneen myynnin sijasta on tärkeää seurata tekemistä, joka johtaa tulevaisuudessa kauppoihin, kuten asiakaskäyntien määrää. Niistä syntyvät tarjouspyynnöt ja siitä sitten kaupat.
”On mitattava asioita, jotka indikoivat tulevaa tapahtumaa.”
”Haluan korostaa tekemisen johtamista. On tärkeää tunnistaa jokaisen ihmisen vahvuudet ja kehittämiskohteet. On kannustettava ja tarvittaessa puututtava asioihin. Joku on parempi asiakasaktiivisuudessa, joku toinen taas kauppojen klousaamisessa, mikä on otettava johtamisessa huomioon. Tarpeen mukaan ihmisiä on koulutettava, annettava tukea ja tiukan paikan tullen vaikka vaihdettava vastuuhenkilö hänelle paremmin sopivaan tehtävään.”
Työmaan ratkaiseva tärkeys rakennusyrityksen tuloksen muodostamisessa korostuu Salosen pohtiessa projektin johtajan ja vastaavan työnjohtajan vastuuta.”Työmaan johtamisen kannalta on ensisijaisen tärkeää, että sen vetäjä tietää kustannusarvion ja tavoitteet. Ja sen, miten kustannukset on laskettu – ja millä reunaehdoilla. Pelikirjan on oltava selvä. Jos tavoitteen asettaja ja toteuttaja ovat kaukana toisistaan ja eri sivulla, tulos on oletusarvoisesti huono.”
Salosen Industry-liiketoiminta-alueen toiminta ei pääsääntöisesti perustu isoihin rakennustyömaihin ja projekteihin, vaan asiakkaita ja sopimuksia on lukumääräisesti paljon. Kooltaan laidasta laitaan ja teknisesti hyvin vaativista pitkäaikaisista, alueelliseen tieverkkoon kohdistuvista palvelusopimuksista omakotirakentajan kiviainestoimituksiin. Vastaavasti vetäjien vastuualueet vaihtelevat suuresti.
”Olemme Pohjoismaiden suurin sekä asfaltin että kiviainesten toimittajana. Erikoistuminen ja skaalaedut tuovat meille kilpailuetua, mutta vain, jos yhdistämme ne paikallisten markkinoiden hyvään tuntemiseen ja vuorovaikutukseen asiakkaiden kanssa.”
Johtamismalli onkin yhdistelmä keskitettyä ja hajautettua mallia. Se tuo erityishaasteita ja vaatii selkeää otetta sekä kykyä erottaa nippelijohtamisen sijasta kokonaisuuden kannalta tärkeät asiat.
”Suurenkaan yksikön johtaminen ei saa olla rakettitiedettä. Kyse on viime kädessä jämptiydestä sekä ihmisten inspiroinnista ja motivoinnista”, pelkistää Jyri Salonen. ■
Haastatteluviikon ainoa Suomi-päivä on päättymässä jo puoliltapäivin, ja Jyri Salosen Tukholman koneen lähtöön on aikaa vajaa tunti.
Sovellus vaatii JavaScript-tuen. Käyttääksesi sovellusta sinun on laitettava JavaScript-tuki päälle, tai käytettävä selainta joka tukee JavaScriptiä.