fi fi fi fi fi nl fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi fi
Kalle Tammisen mukaan nykyaikainen työelämä vaatii nopeutta päätöksentekoon.
Pohjola Rakennus Infrassa luotetaan ihmisten osaamiseen ja kykyyn päättää parhaista työtavoista. Työmaan eri toimijoiden johtaminen vaatii herkkää otetta ja silmää erilaisten luonteiden käsittelylle.
Puuskainen, lumensekainen tuuli pyyhkii Vermon maisemaa ja talvi näyttää hyisimmän puolensa. Luulisi, että Kalle Tamminen nimeäisi ilmastomme pahimmaksi hidasteeksi maarakentamisen kehittämiselle. Mutta ei!
Pohjola Rakennus Oy Infran toimitusjohtaja Tamminen nostaa päällimmäiseksi esteeksi kilpailu-urakkamuodon, jossa vain hinta ratkaisee. Se ajaa hankkeessa osapuolet helposti vastakkain, vaikka työt pitäisi toteuttaa yhteistyössä laadukkaasti ja tehokkaasti.
”Sopimuksen tekeminen ei ole työlästä, kun sen ehdot ovat jo tarjouspyynnössä. Mutta sopimusasiakirjoissa olevien ristiriitaisuuksien ja työn aikana ilmenevien puutteiden selvittämiseen menee kohtuuttomasti energiaa. Työnjohdon pitäisi pystyä keskittymään tuotannon ennakkosuunnitteluun, aikataulussa pysymiseen ja työnjohtamiseen”, Tamminen sanoo.
Tähän puoleen johtamisessa Tamminen on tutustunut syvällisesti nyt kaksi vuotta. Kun hän oli kantanut työpäällikön vastuuta YIT:ssä kolme vuotta, headhunter otti yhteyttä. Lopputuloksena keskusteluista 32-vuotias rakennusinsinööri sai tehtäväkseen muodostaa infrayksikkö talonrakentajana tunnettuun Pohjola Rakennus -konserniin.
Maarakentaminen ei ole aina ollut Tammisen intohimo.
”Innostuin maa- ja vesirakentamisesta vasta ammattikorkeassa, kun ensimmäisen vuoden jälkeen piti päättää opintolinja. Opettajani vaikutti vahvasti siihen, että kiinnostus infraan syntyi. Muutenkin opiskeluajasta on hyvät muistot, sillä AMK:n vahvuus oli jo silloin työharjoittelun määrä.”
Tammisen yksikkö sai hyvän startin konsernin talokohteiden maatöistä, joista nykyisin tulee kolmannes laskutuksesta. Yksikön kasvu on ollut nopeaa ja kohteita on parhaimmillaan ollut kymmenenkin, osa tosin pieniä.
”Tällä hetkellä Vermontien ja Perkkaantien rakentamisurakka Espoon kaupungille on töistä suurin, viiden miljoonan luokkaa. Kilpailu on kovaa ja laskettujen katteiden saavuttaminen vaatii työtä ja tarkkuutta. Pyrimmekin saamaan laajoja ja monimuotoisia urakoita, joissa projektinjohto­malli antaa etuja.”
Ammattimies ei neuvoja kaipaa
Tamminen uskoo, että konkreettisessa johtamistilanteessa asioita vie parhaiten eteenpäin keskusteleva asenne.
”Uskon työmaalla enemmän osallistavaan johtamiseen kuin sanelevaan tyyliin. Tietenkin kaikkien pitää tietää, mitä tehdään, mutta yhtä tärkeää on, että kerrot porukalle, miksi tehdään. Siten paranee sekä työnjohdon että työntekijöiden sitoutuminen”, Tamminen pohtii.
”Vaikka itse ajattelisi, että joku homma syntyisi paremmin minun tavallani, ei pidä mennä opastamaan turhaan. Ammattimiestä neuvomalla asetelmasta tulee vastakkainen ja toisen oma-aloitteisuus häviää.”
Sen sijaan palautteen anta­minen on työntekijän tai työn­joh­tajan ohjaamisessa tärkeää. Tammisen mielestä virheet pitää tuoda esiin, mutta niiden korostaminen ei ole paras tapa kehittää toimintaa.
”On turha tuijottaa menneeseen, ennemmin pitäisi keskittyä siihen, mitä tulevaisuudessa tapahtuu. Tietenkin palautetta pitää antaa, ja ohjaavan palautteen antaminen ryhmässäkin voi olla mielekästä ja perusteltua – jos sitä ei kohdisteta suoraan henkilöihin. Silloin toisetkin kuulevat oikeasta toimintatavasta ja voivat ottaa opiksi. Henkilökohtainen moite tulee tietenkin antaa kahden kesken.”
Mentorointi johdon tärkeä tehtävä
Tehtävä toimitusjohtajana vaati Tammiseltakin uutta osaamista, erityisesti kontakteissa asiakaskuntaan. Hyvää tukea hän saa perheyhtiön hallituksesta, jonne omistaja on hankkinut eri sektoreiden kokeneita asiantuntijoita. Sieltä löytyy nykyisin myös infrapuolen vankkaa tietämystä.
”Saan neuvoja ja sparrausta. Meillä on päätöksenteossa lyhyt ketju, ja yksiköiden toimitusjohtajien ohjaamisessa riittää tarvittaessa keskustelu omistajan kanssa.”
Konsernijohdon hyväksymät budjetit ja yhteiset toimintatavat ohjaavat yksiköiden töitä. Niiden vetäjille perheyhtiön hallitus antaa varsin vapaat kädet, ja päivittäiseen tekemiseen ei puututa.
Rakentamisessa, jossa tapahtuu paljon ja nopeasti, on johdon oltava tavoitettavissa koko ajan. Päätösketjun toimistosta työmaalle pitää olla lyhyt ja kynnys ottaa yhteyttä esimieheen pitää olla matala.
”Henkilöstö yksikössämme on nuorta, joten meillä pitää olla mahdollisuus todella nopeaan päätöksentekoon. Strategiaamme kuuluu ottaa nuoria työnjohtajiksi, jopa suoraan koulusta, ja antaa vastuuta. Heidän mentorointiinsa täytyy löytyä aikaa ja ymmärrystä. Tämä on tärkeä johdon tehtävä.”
Henkilöstön jatkuva koulutus on osa konsernin toimintamallia. Sisäistä koulutusta saa omassa Pohjola Akatemiassa, jossa yhdeksän osa-alueen puitteissa koulitaan muun muassa esimiestaitoja, neuvottelutaitoja, ihmisjohtamista ja myös kovia asioita, kuten sopimusasioita.
Projektijohtourakointi on laajalti käytössä Pohjola Rakennus -konsernissa. Kun aliurakoitsijoiden määrä on suuri ja omia miehiä vain vähän, johtamistavat vaativat muutoksia. Jotta tuotantoprosessi pysyy tehokkaana, on osattava ohjata niitäkin, joille konserni ei maksa palkkaa.
”Aliurakoitsijoille on pystyttävä tarjoamaan mahdollisuus tehokkaaseen työhön. Jos se vaikeutuu, se näkyy heti tarjoushinnoittelussa. Jos venttatuntien syntymisen riski kasvaa, sillä on hintansa. Työnjohdon tulee keskittyä ennakkosuunnitteluun ja eri töiden yhteensovittamiseen, ei niinkään siihen, miten työt tehdään.”
Pohjola Infran urakat ovat nykyisin pääasiassa tilaajan suunnitelmien mukaan tehtäviä. Kalle Tamminen toivoo pääsevänsä useammin mukaan yhteistyömuotoisiin hankkeisiin ja vaikuttamaan suunnitelmiin, mutta allianssi ei hänen mielestään nykymuotoisena toimi.
”Suurissa urakoissa voisin innostua allianssista, mutta nykyisenkokoisissa hankkeissa tarjousvaihe muodostuu kalliiksi ja aikaa vieväksi. Se rajaa myös kisaan osanottavien yritysten lukumäärää, mikä ei ole tilaajan edun mukaista.”
Pohjola Rakennuksen yksiköissä kiinnitetään erityistä huomiota yhteistyöhengen rakentamiseen aliurakoitsijoiden kanssa. Tuotannonjohdon tulee keskittyä ennakkosuunnitteluun ja osasuoritusten yhteensovittamiseen.
”Yhteistyö rakentuu aliurakoitsijoiden kanssa hitaasti, ja sen toimivuus ratkeaa usein henkilö­tasolla. Yrityksen logo ei silloin ole ratkaiseva, vaan ihmiset. On tärkeää pitää asiat asioina vaikeissakin tilanteissa eikä antaa ristiriitojen mennä henkilökohtaisiksi. Silloin ratkaisu menee aina vain vaikeammaksi.” ■
”Meillä on päätöksenteossa sopivan lyhyt ketju.”
Infraraken­taminen alkoi kiinnostaa Kalle Tammista kouluaikoina – sitten ala veikin mennessään.
Sovellus vaatii JavaScript-tuen. Käyttääksesi sovellusta sinun on laitettava JavaScript-tuki päälle, tai käytettävä selainta joka tukee JavaScriptiä.