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Pour la réussite d’une mutation sous toutes ses formes (réorganisation, fusion acquisition, transformation digitale, déménagement,…), la prise en compte du facteur humain est primordiale.
C’est une évidence, mais ce paramètre demeure souvent oublié dans les processus de mise en place du changement.
Pour éviter la gestion de crise a posteriori, il convient d’agir le plus tôt possible pour réussir sa phase de finalisation définitive.
Il est incontournable d’impliquer équipes et managers dans cette phase de diagnostic, afin d’identifier freins et problématiques inhérents au changement.
Le principe d’interviews individuelles facilite l’expression d’un panel de salariés représentatif des différents services concernés. La synthèse qui en sera faite doit respecter l’anonymat et la confidentialité des interviewés.
Parmi les difficultés exprimées bien souvent, Il se peut que certaines soient bien antérieures au changement et s’intensifient davantage :
Perte d’autonomie et d’indépendance dans les missions
Problème de communication entre les services
Il convient bien évidemment de les analyser et d’y apporter des solutions à intégrer dans le plan d’action.
Pour terminer le diagnostic, des séminaires d’équipes et de managers sont à prévoir.
Dans une situation de conflit entre les services, cette action profite en général à la création du collectif pour rétablir la communication.
Le management étant au cœur du dispositif d’un changement réussi, une session dédiée à la ligne hiérarchique est aussi à prévoir pour identifier sa responsabilité éventuelle dans les difficultés de mise en place du changement et de créer un collectif transversal de manager, si nécessaire.
Accompagnement et plan d’action
Après cette étape de diagnostic, qui ne vaut que si ces résultats sont correctement exploités, viennent ensuite celles qui vont donner à la conduite du changement tout son sens.
Un document de cadrage du changement est établi pour résumer les points majeurs évoqués pendant les entretiens, les conclusions des séminaires collectifs et de la ligne managériale, ainsi que les principaux axes des difficultés du changement et des recommandations.
Il est impératif de prévoir une nouvelle session de séminaire rassemblant toute les équipes, afin de proposer des évolutions et adaptations d’organisation.
La synthèse des travaux collectifs ainsi que l’analyse des points de blocage identifiés permettent à l’expert en conduite du changement de commencer à structurer un plan d’actions aux directions concernées.
Ce plan d’action se doit d’être évolutif, car les effets des actions de court terme doivent être évalués pour la mise en place d’éventuelles évolutions et de nouveaux fonctionnements proposés mis en débat et adaptés aux besoins.
Un plan d’action de conduite du changement est une liste d’actions concrètes, explicites et opérationnelles, associées chacune à un responsable et à une date d’échéance.
Il est particulièrement important de transformer des recommandations générales en actions concrètes, fussent-elles modestes, et d’évaluer leur effet.
Aussi, il est important de considérer qu’une nouvelle situation de changement entraîne mécaniquement un période de surcharge d’activité, car les responsabilités opérationnelles des uns et des autres ne disparaissent pas pour autant. Il est donc indispensable que les responsables des actions et leurs échéances soient identifiées, de manière à pouvoir, si nécessaire, prioriser la gestion du changement sur l’activité opérationnelle (ou, a minima, pourvoir discuter ou négocier ces priorisations).
En 5 points, la réussite d’un changement, c’est prendre le temps :
De consulter les équipes pour analyser les points bloquants
De créer du collectif pour améliorer les échanges
De mettre en pratique un plan d’actions concrètes avec l’engagement du respect des échéances
D’avoir un suivi précis des actions pour en évaluer leurs effets
De prioriser la gestion du changement sur l’activité opérationnelle
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