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Dans un marché fortement concurrentiel et à une période de ralentissement économique à l’échelle planétaire, Vineet nayar a tenté de fonder le redressement de son entreprise sur l’engagement de son personnel. Pour ce manager indien, c’est la capacité d’innovation et d’initiative des employés qui forgent l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Il a donc cherché à concentrer l’attention et les moyens de son groupe sur les employés, en renversant la pyramide organisationnelle de l’entreprise.
Pour mener à bien la transformation de l’entreprise, il a fallu instaurer de la confiance dans l’organisation : confiance dans la direction, confiance dans la stratégie, confiance entre les salariés. Pour cela, l’équipe dirigeante de HCLT a joué la carte de la transparence en communiquant les informations financières sur les différentes activités du groupe à tous les salariés. Parallèlement, un forum de discussion avait été mis en place où n’importe quel salarié pouvait poser une question à l’équipe dirigeante et réagir dans un débat en cours. Ainsi, l’avis de chacun dans l’entreprise était entendu.
L’entreprise HCLT a cherché à développer le potentiel d’action de ses employés en inversant la pyramide organisationnelle. Tous les employés de l’entreprise devait chercher à aider les salariés qui créaient directement de la valeur : ceux qui sont en contact avec le client pour un entreprise de services, ou sur la ligne de production et dans les département de R&D dans l’industrie par exemple. Il ne s’agissait pas de nier l’utilité des fonctions supports dans l’entreprise, mais d’améliorer leur réactivité et d’éviter la prolifération des procédures et des reportings inutiles.
Chez HCLT, les employés qui étaient en contact avec les clients pouvaient par exemple recourir à un outil baptisé « Service intelligent en ligne » qui permettait à n’importe quel salarié de créer un dossier où il exposait un de ses problèmes, de soumettre ce dossier au service concerné pour qu’il résolve le problème, et de suivre l’évolution du dossier. Ce système a permis d’améliorer l’efficacité des employés et leur satisfaction. HCLT a également modifié son système d’évaluation pour le transformer en un outil de développement des compétences des salariés.
Une telle approche impliquait que les salariés soient engagés dans ce qu’ils faisaient, et qu’ils se sentent concernés par l’avenir de l’entreprise. Pour cela, la direction de HCLT a créé des communautés de salariés dans l’entreprise qui se regroupaient autour d’un intérêt commun ayant ou non un lien avec l’entreprise : musique, art, technologies, etc. Ces communautés étaient à la fois un facteur de cohésion et une source d’innovation non structurée.
Finalement, la stratégie de HCLT a consisté en une décentralisation des responsabilités dans l’entreprise. La direction ne cherchait plus à être omnipotente, mais souhaitait faciliter le travail des employés et les encourager à prendre des initiatives et des responsabilités. Les dirigeants de HCLT ont en effet estimé que les salariés étaient mieux positionnés qu’eux pour comprendre les situations complexes et réagir rapidement. Après près de 10 ans de transformation, l’essai semble avoir été transformé et le cas fait désormais école puisque la Harvard Business Review y a consacré un ouvrage, dont ce livre est une traduction.
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