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Il va probablement falloir associer pas mal de monde car, là-dessus, chacun a envie de s’exprimer.
Il s’agira aussi de gérer la cohérence (ou le manque de cohérence) entre cette vision et tous les repères qui sont déjà en place (le plan stratégique, les pratiques managériales, l’organisation, …).
Comment attaquer ce chantier ? Y aurait-t-il une démarche standard qui sécuriserait, étape par étape, l’élaboration de cet objet qui va – in fine – tout orienter ?
Essayons de nous donner quelques repères solides :
Pour autant, nous constatons de façon empirique, à partir de notre expérience, que tout processus de visioning sérieux exige un voyage dans 4 dimensions : (1) le présent pour savoir ce que nous sommes aujourd’hui, (2) le passé pour comprendre notre ADN, (3) l’environnement pour explorer les tendances, (4) l’avenir pour s’y projeter.
Examinons chacune de ces quatre dimensions.
Comment élaborer sur l’avenir si on ne partage pas un regard clair et lucide sur le présent ?
Pour commencer le voyage vers la vision, il est essentiel de prendre le temps de regarder l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui, pour la comprendre dans sa singularité, au-delà de ses chiffres, de ses objectifs, de ses slogans, ou encore de la liste des difficultés qu’elle rencontre.
Puisque la vision est une réponse à la question « Que veut-on être vraiment ? », il faut très naturellement commencer par se mettre d’accord sur : « Que sommes-nous vraiment ? ».
Les modalités pour « savoir ce que nous sommes » devront privilégier un regard à 360 degrés, qui explore, clarifie et remette en cohérence les différents aspects du système que constitue l’entreprise : Qui sont ses clients ? Quelle est sa proposition de valeur ? Quel est le cœur de ses activités ? Que fait-elle particulièrement bien ?
Commençons par cette question simple : « Qui sont nos clients ? ». Cela peut paraitre choquant, mais nous constatons souvent que les membres d’un comité de direction ne répondent pas de façon homogène à cette question, et qu’ils peuvent s’engueuler copieusement sur le sujet ou, plus embêtant, éviter soigneusement d’aborder vraiment la question car elle est délicate.
Encore plus complexe, la question de la proposition de valeur fait débat : qu’offrons-nous réellement à nos clients aujourd’hui ? Que viennent-ils chercher quand ils s’adressent à nous ? Pourquoi viennent-ils chez nous plutôt que chez le concurrent ?
Bien sûr les outils classiques de l’analyse stratégique seront précieux répondre à ces questions.
Dans cette palette d’outils, nous privilégions les outils visuels, conçus pour aider à avoir de bonnes conversations, et qui peuvent être utilisés par nos clients dans le cadre de processus participatifs guidés. Nous aimons particulièrement utiliser le « business model canvas » , outil puissant pour construire une représentation systémique de ce qu’est l’entreprise.
Ajoutons qu’il très utile d’alimenter cette réflexion par une écoute large des différents niveaux de l’entreprise, depuis la direction jusqu’au terrain. Pour que cette implication soit fructueuse, elle devra être orientée par cette intention : « Vous qui constituez l’entreprise, aidez nous à comprendre ce que nous sommes, nous avons besoin de vous pour faire cela ». Soyez très clairs là-dessus afin d’éviter un malentendu possible : il ne s’agit pas de faire « voter » pour que les collaborateurs expriment leur préférence, mais bien de considérer que ce qu’ils perçoivent et vivent est une donnée utile à l’analyse.
Cette première dimension « savoir ce que nous sommes » permet bien sûr de produire de l’information cohérente et une base de travail solide pour la suite du visioning. Mais elle répond aussi à un enjeu plus « relationnel » : au commencement de ce voyage, chacun des participants a besoin de parler de l’entreprise telle qu’il la voit, la ressent et la vit. Il y a là un besoin d’expression (« faire sortir la pression ») sur les difficultés que l’on rencontre, sur ce qui pose problème et qui justifie, au fond, que l’on cherche à se doter d’une vision partagée.
2. Le passé pour comprendre notre ADN
La mission (ou raison d’être, purpose, ou encore le « why ? ») se déniche toujours dans l’ADN de l’entreprise. C’est quelque chose qui se trouve, pas quelque chose qui s’invente.
Qu’est-ce donc que ce fameux ADN ? Ce sont les éléments qui définissent l’entreprise de façon tout à fait singulière et unique.
Comment peut-on saisir l’ADN, puisque c’est si essentiel ? D’abord et avant tout en explorant l’histoire de l’entreprise « à travers les âges », en cherchant à comprendre ce qui oriente profondément les décisions, les choix, quelques soient les périodes.
Il y a quelque-chose de la « psychanalyse organisationnelle » là-dedans : Où sont nos racines ? Quel a été le « geste fondateur » ? Quels sont les mythes qui font partie de l’inconscient collectif ? Qui sont nos héros ? Nos moments de gloire ? Quel est notre héritage ? Nos grandes quêtes ? A quelles aspirations profondes les hommes et les femmes de l’entreprise sont-ils attachés ? Où bat le cœur de l’organisation ? A quels moments de notre histoire nous sommes-nous égarés ?
Pour enquêter, on rassemblera les faits marquants, les victoires mais aussi les difficultés, les crises.
Les enquêteurs apprendront beaucoup sur le code génétique en replongeant dans tout cela.
Le fait de se s’intéresser à l’histoire permettra de prendre de la distance, et de la perspective, par rapport au présent, en se détachant des préférences personnelles, des situations dans lesquelles chacun est impliqué (et donc non neutre), et des soubresauts conjoncturels.
Nous utilisons à dessein le mot « enquête », pour souligner la nécessité d’une démarche curieuse, menée avec l’intention d’apprendre. La question centrale qui oriente ces travaux est bien : « Qu’est ce que notre histoire nous apprend d’intéressant et d’utile sur ce que nous sommes fondamentalement ? ».
Généralement, ce travail donnera lieu assez naturellement à différentes formulations de la mission, au gré des échanges : « au fond nous avons toujours cherché à … », « chez nous on a toujours voulu … », « ce qui est important pour nous c’est … ». Il sera utile de capturer scrupuleusement ces formulations naturelles et spontanées.
Cette deuxième dimension du visioning (« comprendre notre ADN ») produit généralement de multiples prises de conscience dans les équipes, et permet d’avancer dans la formulation de la mission. Elle a aussi pour enjeu de se connecter au génie particulier de l’entreprise, à son talent, ce qui évitera d’envisager l’avenir en mouton de panurge, simple suiveur du marché qui cherche à imiter ce que les autres font, au risque de se perdre en empruntant une voie qui n’est pas faite pour soi.
En étant conscients de la trajectoire de l’entreprise et de sa zone d’excellence, en ayant en mémoire aussi tout ce qu’elle a déjà enduré et été capable de traverser, on attaquera la réflexion sur l’avenir « par le haut », conscient de ses atouts, avec confiance et fierté plutôt que dans le doute et l’atermoiement.
Cette « confiance en soi » est nécessaire pour regarder l’environnement avec lucidité et courage – là où le manque de confiance en soi pourrait conduire au déni ou à la suffisance.
3. L’environnement pour explorer les tendances
Conscients de ce que nous sommes, éclairés sur notre talent singulier, nous pouvons désormais regarder en face ce qui se passe autour de nous et qui nous concerne.
Le travail d’exploration des tendances est une ouverture sur le monde qui bouge, qui se résume dans cette question simple : « Que se passe-t-il dans notre environnement, qui ne fera que s’accélérer, et qui a de l’impact sur nous et notre business ? »
Les registres à explorer sont variés : les clients, la technologie, la réglementation, les concurrents, les usages, …
La priorité est ici de « co-comprendre » ces évolutions avant d’en tirer la moindre conclusion sur ce qu’il s’agit de faire. Faire l’effort d’une lecture attentive de ces tendances. Écouter les signaux forts, mais aussi les signaux faibles. Ressentir le mouvement auquel il s’agit de faire face, en évitant de parler de soi, en restant focalisés sur « ce qui se passe dehors ».
Regarder lucidement l’environnement est un travail assez inhabituel, car il faut s’efforcer de rester le regard tourné vers l’extérieur, de ne pas parler du tout de l’entreprise, ce qui ferait « perdre » ce « fil fragile » de curiosité. Il s’agit au fond de comprendre le terrain de jeu, comme le ferait un surfeur qui regarde de loin la vague se former.
Cette métaphore du surf est très évocatrice : explorer l’environnement, c’est observer la façon dont il évolue pour s’apprêter à surfer les vagues en évitant qu’elles nous écrasent. C’est d’abord un travail de « lecture attentive du terrain », avant d’en tirer des orientations pour soi-même. Plus que de prévoir (les prévisions se réalisent rarement), il s’agit de ressentir, à travers différents phénomènes observables, ce qui est en train de se tramer.
Sur le plan de la dynamique d’équipe, cette troisième dimension du visioning contribue à créer la fameuse « Burning platform » (imparfaitement traduisible par « contexte d’urgence »), stimulant ce sentiment partagé qu’il est important de bouger car l’entreprise est menacée à moyen, long ou très long terme. En effet, il est difficile de se remettre en question quand les indicateurs opérationnels sont positifs : un regard lucide sur l’évolution de l’environnement permet de voir les menaces qu’il faut traiter dès à présent – même si elles se situent à l’horizon et pourraient donc être ignorées quelque temps encore sans impact sur la performance de l’entreprise.
4. L’avenir pour s’y projeter
Lorsque les trois premières dimensions ont été bien explorées, la capacité à se projeter est bien là, et une certaine impatience se manifeste : « Bon, très bien, que peut-on faire avec tout ça ? ».
Insistons sur l’importance d’avoir bien traité les trois premières dimensions : à ce stade du visioning la mission et les valeurs sont formulées, et l’équipe sait donc dire « nous, ce qu’on veut être fondamentalement, c’est ça. Voilà pourquoi on fait tout ce qu’on fait ».
Ce socle bien partagé est absolument essentiel pour aborder la dernière étape : « Quelles grandes ambitions va-t-on se donner pour avancer dans ce sens ? ». Se lancer sans avoir ce socle partagé, ce serait comme chercher à résoudre une équation dont les variables n’ont pas été définies.
Comment faire pour trouver ces ambitions à long terme, ces deux ou trois « Big Hairy Audacious Goals » (Grands Objectifs Audacieux, les « GOA ») qui vont nous tirer vers le haut parce qu’ils matérialisent une progression forte dans le sens de notre raison d’être ?
C’est le moment du « Back to the future » : montons dans la machine à voyager dans le temps , allons suffisamment loin dans l’avenir (5 ans, 10 ans) et regardons ce qu’est devenue notre entreprise, en partant de l’hypothèse qu’elle a très bien réussi. Que voyons-nous ? Qu’entendons-nous ? Que se passe-t-il ?
Voyager dans le futur aide à rêver, en se détachant des contingences du présent et des multiples barrières mentales que nous avons naturellement. Quelqu’un a dit « Nous sommes souvent trop ambitieux lorsqu’on raisonne à un an, et pas assez ambitieux lorsqu’on raisonne à dix ans. Retournez-vous pour voir tout ce que vous avez accompli depuis 10 ans, cela vous donnera une meilleure idée de vos capacités réelles ».
Le processus doit aider chacun à « lâcher les chevaux », à solliciter la part de rêve qu’il porte. « Vous êtes dans 10 ans : imaginez que l’entreprise a su surfer sur les opportunités que son environnement lui a offert, qu’elle a su pour cela utiliser son génie particulier. Racontez-nous ce que vous voyez ».
Cette phase de divergence va susciter beaucoup d’options, y compris les plus farfelues, et c’est tant mieux ! Ouvrez le champ des possibles, amusez-vous avec les différentes projections, pour explorer largement et complètement les routes de demain. Ne vous bridez pas trop vite avec le cerveau analytique, n’évaluez pas trop tôt les différentes options, car vous risqueriez de casser trop tôt une dynamique de créativité qui nécessite d’être poussée jusqu’au bout.
Puis abordez la phase de convergence en cherchant une juste alchimie entre l’analyse stratégique rationnelle, l’audace de l’incertitude, l’intuition du dirigeant. Cherchez quelques ambitions très fortes : « On n’est pas bien sûr, mais on a très envie de viser cela et ça nous tire vraiment dans le bon sens ».
Ce travail de convergence est généralement compliqué : il faut passer du rêve débridé au choix assumé, accepter de privilégier la force de quelques symboles à l’exhaustivité plate, ce qui nécessite de renoncer à satisfaire chacun. Car en effet chacun veut « son » ambition, celle qui parlera à « ses » équipes. N’oubliez pas : vous devez atterrir sur quelques « Big Hairy Audacious Goals » (Grands Objectifs Audacieux) qui vont mettre en mouvement l’entreprise. Ce qui compte le plus, c’est bien leur capacité à créer un mouvement qui va dans le bon sens, plus que leur justesse en tant que telle.
« Se projeter vers l’avenir », quatrième et dernière dimension du visioning, développe fortement la désirabilité de la vision. Avoir une mission et des valeurs, c’est essentiel et très utile. Se donner des ambitions permet de visualiser un futur possible et concret qui donne envie de se mobiliser. Les ambitions relient ainsi le sens et l’action.
« Neuf mois ». C’est la réponse la plus directe et simple à la question : « Combien de temps pour avoir un résultat de qualité ? ». Ce n’est pas une réponse théorique mais plutôt statistique : voyager sérieusement dans les quatre dimensions, de façon collective, demande vraiment du temps, avec des moments d’intensité et d’autres où il faut « laisser la pâte lever ». Préparez-vous à cet investissement important, et n’oubliez pas que le résultat va orienter l’entreprise pour longtemps. Mieux vaut ne pas se louper !