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Catégorie : Le coin des experts
Par Florent Lothon - Le October 18, 2016
Florent Lothon nous explique ici comment il a découvert Scrum et l'agilité et pourquoi il préconise ces méthodes pour libérer les managers.
Florent Lothon est formateur et coach agile. Son ambition : aider les organisations à devenir plus flexibles, pour leur permettre de mieux s'adapter au monde d'aujourd'hui... tout en libérant la créativité des collaborateurs et tout le potentiel de leur équipe. Il écrit également sur L'agiliste.
Comment avez-vous découvert l’agilité ?
J’ai découvert l’agilité il y a 8 ou 9 ans, alors que je vivais un moment difficile professionnellement. Je sortais d’un projet de développement de logiciel “au forfait” pour lequel nous avions pris un engagement très fort sur le périmètre, le délai le budget etc. Le projet avait réussi sous certains critères classiques, mais en termes de qualité, de satisfaction des besoins, je n’étais pas très content. Mais surtout, je n’étais pas content de la pression que j’avais ressentie et transmise à mes équipes. Je me suis alors demandée si je voulais vraiment faire cela de ma vie.
Je pensais qu’il y avait peut-être d’autres façons de mener un projet. C’est alors que j’ai découvert le Manifeste agile, publié en 2001, qui définit les principes et valeurs de l’agilité. J’ai ensuite découvert Scrum, qui est un des cadres méthodologiques agiles les plus utilisés. Cela a été une évidence : je me suis dit, “c’est comme ça qu’il faut travailler.” J’ai dévoré des livres, je suis parti en formation, j’ai été formé par un des créateurs de Scrum, Jeff Sutherland et cette passion n’a plus cessé, depuis, d’envahir mon univers professionnel et personnel.
Pourquoi faut-il s’y mettre ?
Pour moi, il s’agit de sauver les managers. Etant moi-même manager, je constate qu’on les sur-sollicite : traiter des mails, participer à des réunions, des comités… Tout est matriciel, transverse, on est tous dépendants les uns des autres. Le manager est responsable de son équipe, doit reporter vers le haut, redescendre des informations, se synchroniser avec ses pairs, d’autres services, il doit résoudre des problèmes souvent compliqués  (organisationnels, humains, techniques), il a souvent une casquette d’expert, il doit avoir réponse à tout, être omniscient, bref, on lui demande d’être un super-héros, alors qu’il n’a pas de super-pouvoirs.
L’agilité apporte un déchargement du manager, pour qu’il arrête de faire des choses à faible valeur ajoutée et laisser son équipe gérer certains problèmes. Par exemple, parfois, le manager est le moins bien placé pour résoudre des problèmes d’ordre opérationnel. On va donc compter sur l’intelligence de l’équipe pour les régler.
Cela requiert un accompagnement des équipes : au début le manager a un rôle de coach qui lui prend beaucoup de temps avant d’arriver à l’organisation optimale. Aujourd’hui, j’ai le temps de me concentrer sur la vision, pour donner du sens à notre travail, donner un cap motivant et développer les compétences de mon équipe.
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