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글로벌 연구: 디지털 트랜스포메이션의 선결 과제 - 인력 스킬과 데이터 액세스
디지털 가속화에 관한 글로벌 설문조사에 따르면, 비즈니스 리더들은 2020년에 비해 2021년에 좀 더 철저한 자세로 비즈니스에 임했습니다. 비즈니스 리더들이 꼽은 디지털 트랜스포메이션의 최우선 선결 과제에 관해 자세히 알아보세요.
3년 연속 진행된 이번 설문조사에서는 진정한 애자일 조직 실현의 목표를 앞당기거나 지연시키는 요인에 관해 물었습니다. Workday의 연구, '가속 격차 해소: 지속 가능한 디지털 트랜스포메이션'의 초기 결과를 보면, 비즈니스 리더의 디지털 목표가 1년 전보다 더욱 다양하게 나타남을 알 수 있습니다.
이 연구에서 확인한 사실은, 거세게 추진되던 비즈니스 트랜스포메이션이 조금 느려졌지만 멈추지는 않았다는 것입니다. 이번 설문조사의 대면 인터뷰에서는, 부단한 혁신을 향한 비즈니스 리더의 의지는 확고하지만 보다 지속 가능한 방식으로 변화를 모색한다는 사실을 알 수 있었습니다. 이 결과는 리더들이 팬데믹 기간에 받아들인 변화의 속도가 장기적으로는 지속 불가능하다는 것을 깨달았음을 시사합니다. 리더 10명 중 6명(58%)은 그들의 디지털 트랜스포메이션 속도가 이미 느려졌거나 앞으로 느려질 것이라고 말했습니다.
또한 디지털 목표가 물리적인 환경의 제약을 받을 수 있음을 알고 있으며, 이는 디지털 수익 성장치를 보다 현실적으로 산정하는 계기가 되었습니다. 계속되는  글로벌 공급망 문제, 실무자 채용 및 유지의 어려움 등도 이에 일조합니다.
하지만 가장 어려운 부분은 기업의 문화와 구조의 근본적인 변화입니다.
또한 리더들은 디지털 수익 스트림의 예상치를 좀 더 현실적인 눈으로 바라보고 있습니다. 2020년에는 36%의 리더가 3년 안에 디지털이 매출의 75% 이상을 차지할 것으로 내다봤습니다. 지금은 이렇게 전망하는 조직이 13%에 불과합니다. 팬데믹 전보다 1% 포인트 높아졌을 뿐인데, 더 현실적인 관점으로 해석됩니다. 또한 예상 디지털 수익이 팬데믹 이전과 비교하여 소폭 증가한 수준에 그쳤다는 점도 주목해야 합니다.
게다가 '빠른 실패(fail fast)'를 모토로 삼던 기업도 전보다 감소했습니다(2020년 77%, 2021년 53%). 이는 팬데믹 기간에 빠르게 확산되던 실험의 문화가 어느 정도 추진력을 잃었음을 의미합니다. 많은 기업에서 팬데믹 첫 해에 생존을 위한 실험적인 시도가 필요했습니다.
이어서 비즈니스 리더들(C 레벨 임원 또는 그들의 직속직원)이 밝힌 그 밖의 중요한 사실, 그리고 CFO, CIO, CHRO 팀의 구체적인 조언도 소개합니다.
트랜스포메이션의 최대 선결 과제
많은 기업이 내부 운영보다는 고객과의 대면 디지털 비즈니스에 주력했습니다. 실제로 내부 운영의 많은 부분을 디지털화했다고 응답한 회사는 18%뿐입니다. 이 비율이 유통 업종에서 38%, 기술 업종에서 33%로 높게 나타납니다. 재무 부서가 기업의 재정 상황을 적시에 명확하게 파악할 수 없거나, 비즈니스 리더가 정보에 기반한 결정을 내릴 수 있도록 IT 부서가 사일로화된 데이터를 통합하지 못할 경우, 대부분 조직은 비즈니스 요구사항에 따른 변화가 매우 어렵다는 사실을 알게 됩니다.
흥미롭게도 디지털 트랜스포메이션 가속화가 지금처럼 계속되리라 예상하는 비율은 적지만(14%), 유통 업종(34%)과 기술 관련 업종(24%)은 여전히 더 높습니다.
전체 응답자가 선정한 트랜스포메이션의 최대 선결 과제를 순서대로 나열하면 다음과 같습니다.
사이버 보안, 컴플라이언스, 개인정보 보호(33%)
고품질의 사용 가능한 데이터 액세스(31%)
점점 벌어지는 가속 격차
과반수의 조직(57%)에서 디지털 전략이 늘 또는 종종 비즈니스 속도를 따라가지 못한다고 말합니다. Workday의 최고전략책임자(CSO), Pete Schlampp는 비즈니스 요구사항과 역량의 이러한 불일치를 가속 격차라고 부릅니다. 이러한 격차는 전문 서비스(74%), 호텔 레저(71%), 헬스케어(73%) 업종에서 가장 많이 나타납니다.
반면 41%의 기업, 특히 유통(61%), 기술(59%), 미디어(55%), 금융 서비스(52%) 업계는 비즈니스 요구사항을 충족하거나 초과 달성할 수 있습니다.
팀에서 비즈니스 요구사항을 계속 이행하는 데 중요한 운영 능력은 다음과 같습니다.
결과를 개선하기 위한 계획-실행-분석의 빠른 주기(36%)
운영, 직원 및 재무 데이터를 비즈니스 성과로 연결하는 능력(36%)
새로운 이니셔티브에 따라 인력을 신속하게 재편하는 능력(30%)
하지만 가장 어려운 부분은 기업의 문화와 구조의 근본적인 변화입니다. 절반 이상(54%)이 "기술 투자가 궁극적으로 문화와 구조의 트랜스포메이션보다 중요하다"고 말했으며, 리더의 43%는 "성과를 실시간으로 평가하는 능력이 사일로화된 운영 때문에 저해된다"는 사실에 동의했습니다.
재무 리더는 신속하게 조치를 취할 수 있는 확실한 정보를 원하지만, 여전히 고전합니다. 예를 들어 재무 리더의 64%는 보고기간이 끝나고 결과를 얻는 데 몇 주 이상이 걸린다고 답했으며, 31%만 팀에서 여러 시나리오를 모델링할 수 있다고 자신했습니다.
예상 디지털 수익 스트림과 관련하여, 리더들은 중기적인 수익에 대해 보다 현실적으로 접근합니다.
계획, 실행, 분석 주기에 따라 재무 리더의 답변은 엇갈립니다. 절반에 조금 못 미치는 응답자(49%)가 재무 주기의 속도에 뒤처지지 않는다고 답했습니다. 재무 리더들은 사람, 운영 및 재무 데이터를 통합하는 기술과 데이터 사일로를 해소하는 기술이야말로 계획, 실행, 분석 주기의 속도와 실시간 의사결정을 향상시키는 최고의 방법이라는 데 동의했습니다.
IT: 사일로 해소가 관건
IT 리더의 59%가 자동화된 비즈니스 프로세스를 변경하는 데 몇 주 이상이 걸린다고 응답했지만, 50%는 일반적으로 또는 항상 비즈니스 업그레이드 요구사항을 충족할 수 있다고 답했습니다. 나머지 50%는 우선순위에 따라 급한 일부터 해결하거나 적절한 속도로 대응하는 데 고전한다고 답했습니다.
기술 리더에게 가장 자신 있는 부분은 IT가 비즈니스 문제를 해결하는 속도(48%)이고, 가장 자신 없는 부분은 비즈니스 연속성 및 데이터 프라이버시/보호 보장(38%)입니다.
IT 리더들은 기술에 더 많이 투자하면 데이터 사일로가 사라져 비즈니스 전반에서 유용한 데이터를 사용할 수 있으며, 데이터 또는 리포트에 액세스하기 위해 IT에 의존하지 않아도 될 것이라는 데 동의합니다. 한편, 재무 리더들은 데이터에 대한 더 나은 액세스의 필요성을 절감하고 있습니다.
HR 리더들은 비즈니스 트랜스포메이션을 가속화하는 데 가장 중요한 요소로 긍정적인 직원 경험(50%), 다양성, 평등, 포용성에 대한 관심 제고(45%), 하이브리드 작업을 지원하는 정책 및 사례(40%)를 지목했습니다.
HR 리더는 3명 중 1명만이 새로운 이니셔티브를 지원하는 데 필요한 스킬을 갖춘 인재를 식별하는 데 자신 있다고 했습니다. 33%는 여기에 부족함이 없다고 답했고, 37%는 인재 니즈에 대비하는 데 있어 경쟁사에 다소 또는 상당히 앞서 있다고 말했습니다.
Workday의 연구에 따르면, 자신의 팀이 더 큰 규모의 비즈니스에서도 트랜스포메이션을 가속화할 능력을 갖추고 있다고 자신하거나 어느 정도 자신한 HR 리더는 64%입니다. 이들은 HR 팀이 비즈니스의 변화를 주도하는 위치에 있다고 판단하는 것 같습니다.
여기에서 더 자세한 결과와 리포트 전문, 그리고 CFO, CIO, CHRO가 직면한 문제에 대한 심층 분석을 확인하세요.
1,150명의 비즈니스 리더와 고위 임원(C 레벨 경영진 또는 그 직속직원)을 대상으로 실시한 이 설문조사에서는 디지털 트랜스포메이션이 세 가지 핵심 비즈니스 기능인 재무, HR, IT에 미치는 영향을 조명합니다. 북미, 유럽, 아시아 태평양 지역 13개 업종에서 참여했습니다. 가장 큰 비중을 차지하는 업종은 소매(16%), 기술(12%), 금융 서비스(11%)입니다.
이 정량 조사 외에도 2021년 9월부터 11월까지 Workday의 리서치 파트너이자 파이낸셜 타임즈 자회사인 롱기튜드에서 HR, 재무, IT 부문 비즈니스 리더 및 트랜스포메이션 전문가를 대상으로 정성 분석을 위한 심층 인터뷰를 진행했습니다.
'애자일 조직: 디지털 가속화 로드맵'
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게시됨:  인적 자원, 기술 혁신
재무 혁신 HR 혁신 혁신 및 기술 애자일 조직
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