nl en nl nl en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nb nl en fr en en en nl nl nl en en nl en en en nl nb en en en en en nl nl id de nl de nl de
Takers zijn eigengereid in hun handelen. Het enige dat zij denken is wat iemand anders voor hem of haar kan doen. Een giver is het tegenovergestelde: iemand die interacties benadert met de vraag: wat kan ik voor jou doen? Matchers passen zich per situatie aan: zijn ze in interactie met een giver dan acteren ze als giver en in interactie met een taker, worden ze zelf ook taker.
Moet je daarom een matcher hebben?
Grant nam voor zijn onderzoek een enquête af onder 30.000 mensen binnen 1.000 verschillende bedrijven. Daaruit bleek dat de helft van de ondervraagden exact tussen de giver en taker inzaten: de matchers. Een matcher past zich altijd aan aan givers en takers. Een veilige manier om je carrière te leiden, maar of het de meest productieve manier is? Grant zegt van niet. Als een matcher in contact is met een taker, gaat hij zich niet alleen als een taker gedragen, maar probeert hij de taker in zijn gedrag ook nog te overbluffen. Is een matcher daarentegen in interactie met een giver dan probeert de matcher nog behulpzamer te zijn dan de ‘echte’ giver. Geen gewenste situatie dus.
Uit Grants onderzoek blijkt dat givers als werknemers het minst productief zijn binnen de organisatie. Althans, zij krijgen het minste werk gedaan. Zij zijn namelijk zo druk bezig andere mensen te helpen dat ze geen tijd en energie meer hebben voor hun eigen taken. Takers daarentegen pieken hoog, maar dalen ook weer heel snel. Oftewel, de ene keer zijn takers het meest productief en de andere helft van de tijd het minste, waardoor takers in het midden blijven steken qua productiviteit. Doordat matchers continu bezig zijn zich aan te passen aan de situatie, zijn zij in hun productiviteit ook niet standvastig. Zo zijn ze op het ene moment aan het pieken zoals een taker in zijn productieve tijd en slaan ze vervolgens door in het acteren als giver en vergeten ze hun eigen taken.
Kan je het beste een organisatie hebben met givers, takers of matchers?
Er is een omwenteling te vinden in Grants onderzoek: zo worden givers enerzijds bestempeld als het minst-productief, maar offeren ze zichzelf wel op ter verbetering van het team. En daarmee, door te helpen en kennis te delen wordt een organisatie weer beter op alle andere meetbare punten: hogere winst, hogere klanttevredenheid en zelfs lagere onkosten op operationeel vlak. Ondanks dat givers er zelf niet altijd bij gebaat zijn giver te zijn, zijn organisaties dat wel degelijk.
Hoe kunnen zowel werknemers als werkgevers ervoor zorgen dat giver zijn, gestimuleerd wordt?
Uit Grants onderzoek kon ik voor zowel werkgevers als werknemers een heel duidelijk advies onderscheiden, waardoor er niet alleen meer givers ontstaan maar er door hen ook productief gewerkt kan worden.
Zorg dat je als giver geen burn-out krijgt. Als giver hoef je geen Gandhi of Moeder Teresa te zijn om grote waarde aan andermans carrière te geven. Enkel twee mensen aan elkaar introduceren die daar voordeel uit halen, is ook al een goede daad.
Moedig hulp zoeken aan. Zorg ervoor dat er een cultuur in je bedrijf heerst waar ontzettend veel vragen worden gesteld. Zo zorg je er niet alleen voor dat er meer givers ontstaan, maar dat givers ook daadwerkelijk de vrijheid krijgen te mogen helpen. En doordat er meer givers zijn, leidt hun werk er niet onder.
Het overall advies van Grant voor werkgevers dat hier heel duidelijk doorschemert, is dat je er voor moet zorgen dat je bedrijf givers aanneemt. Goede tip, maar dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe weet je bij een eerste impressie of iemand een giver of een taker is? Het klinkt heel logisch dat aangename mensen givers zijn en sceptische mensen takers. Maar uit de data van Grants onderzoek blijkt dat er helemaal geen correlatie is tussen aangenaam zijn en een giver zijn.
De aangename taker en onaangename giver
Aangenaam of onaangenaam zegt iets over hoe plezierig het is om met iemand te interacteren, terwijl giver en taker iets zegt over je motieven, wat zijn je waarden en wat zijn je intenties met iemand anders? Grant komt vervolgens met een matrix waarin de aangename givers en de onaangename takers het makkelijkst herkenbaar zijn en respectievelijk ook wel jaknikkers of asociale egoïsten worden genoemd. De aangename taker en de onaangename giver zijn echter de twee soorten mensen die vaak worden vergeten.
De aangename taker is ook wel bekend als de faker. Iemand die aardig is als je met hem praat maar achter je rug om eigenlijk alleen maar aan zichzelf denkt. De onaangename giver, iemand die onaangenaam is in de omgang, maar wel het beste voor heeft met anderen. De onaangename giver geeft de kritische feedback die niemand wil horen, maar iedereen wel zou moeten horen. Zeer waardevolle mensen voor een bedrijf, zowel onder de werkgever als werknemers. Maar hoe je deze onaangename giver herkent als werkgever tijdens een sollicitatiegesprek, daar geeft Grant geen advies voor. Waarschijnlijk zie je dat pas een tijd later bij de jaarevaluaties.