nl nl en nl nl nl en nl it en nl nl en en fr nl en nl en nl en nl en nl en nl en nl en nl en nl en en en nl nl en nl en en en nl en nl en nl en nl nl en it it en nl en nl en en sk nl nl en en nl en en en en en en en en en nl hbs_lat en en de eu en en en en en en en en ar en en nl nl en nl nl en en en en es tr es fa
Peer Group Meeting #86 | Ga je als bedrijf van de pilot naar de rollout fase? Dan doe je er goed aan om het innovatieproces niet door een senior uit je eigen organisatie te laten leiden. Dit was een van de 7 take-aways van de Peer Group Meeting van afgelopen maandag. Benieuwd naar de rest van de tips? Lees dan snel verder!
1. Zoek geen problemen voor je oplossing
Omdat ‘smart’ “in” is, zie je dat steeds meer bedrijven gebruik willen maken van slimme technologieën. Ze gaan dan op zoek naar problemen die met deze technieken kunnen worden opgelost. De juiste volgorde is echter andersom: niet een techniek hebben en daar een probleem bij zoeken, maar een concreet probleem hebben en daar een passende oplossing voor vinden. Start een pilot dan ook nádat je een use case hebt, het probleem uitvoerig besproken hebt en andere oplossingen hebt uitgeprobeerd. Een smart building is geen doel op zich, het is een middel om mensen beter te laten functioneren om een doel te bereiken.
PropTechs opgelet! Je kunt geen oplossing bieden voor de hele markt. Elke situatie, investeerder, klant of stakeholder is immers anders. Iedere keer weer dien je de omstandigheden en belanghebbenden zorgvuldig af te tasten en je businessmodel daaraan aan te passen. Een manier om dit te bewerkstelligen is door een “menukaart” aan te bieden waarin verschillende opties van je product of dienst staan, die ook allemaal met elkaar werken. Wat voor het ene bedrijf relevant is, hoeft voor een ander niet van belang te zijn. Zo kun je een custom-made oplossing bieden en het succes van de pilot vergroten.
3. Verkoop van product en strategie gaan hand in hand
Tip voor PropTechs: neem de afnemers van je product of dienst nóg meer mee in de innovatiereis. Je denkt wellicht dat de betrokkenen qua digitale mindset redelijk op dezelfde plek zitten als jij, maar vaak lopen ze mijlenver achter. Het gaat niet alleen om de verkoop van de sensor; je moet er een hele constructie omheen bouwen. Hebben je klanten de interne competentie om de innovatie tot een succes te brengen? Of hebben ze behoefte aan begeleiding? Speel daar slim op in door ondersteuning aan te bieden in de vorm van content, presentaties of coaching. De digital maturity van de onderneming bepaalt dan welke optie het beste bij het bedrijf past. Pas op met bedrijven die onbewust onbekwaam zijn en denken de juiste kennis in huis te hebben omdat ze niet eens helder hebben welke vaardigheden ze nodig hebben. Maak in zo’n geval duidelijk dat zo lang jij betrokken bent iedereen nog wel met zijwieltjes overeind blijft, maar dat niemand nog kan fietsen. Open hun ogen dat ze (nog) niet over de juiste mensen en/of werkprocedures beschikken.
4. Multiple stakeholders, multiple stories
Het is nogal een uitdaging om het scala aan betrokken interne en externe stakeholders met elkaar in contact te brengen, op één lijn te krijgen en geïnformeerd te houden.  De innovatiemanager, de directeur, de gebouwgebruikers, de installateurs, de beheerders, de eigenaar, de HR-afdeling etc. – iedereen wil wat anders en er is maar één budget. Voor de implementatie van één slim dingetje heb je een hele keten aan schakels nodig die ook nog eens goed met elkaar moeten samenwerken. Het is niet realistisch om met alle partijen continu aan tafel te gaan zitten: de conversietijd wordt dan te lang, de kosten lopen te hoog op en het is bovendien praktisch onmogelijk om een 100% aanwezigheidsgraad te garanderen. Omdat het toch noodzakelijk is dat iedereen samenwerkt, is het aan te raden om: ten eerste, de vraag die de pilot moet oplossen te stroomlijnen met alle stakeholders en, ten tweede, voor iedere stakeholder een andere manier/verhaal klaar te hebben om ze zo mee te kunnen nemen.
5. Scalability van de pilot
Of een pilot tot een rollout komt wordt bepaald aan de hand van de data-strategie, de infrastructuur en natuurlijk de kosten. Na de afronding van de pilot is het goed om als bedrijf een stap terug te nemen en na te gaan wie de eigenaar van de data wordt, wat je met die data wilt doen en of je de infrastructuur hebt om deze ‘consumable’ te maken. Qua kosten kan het ook nog weleens onvoordelig uitpakken. Waar de pilot voor een symbolisch bedrag kan worden uitgevoerd, kan het daadwerkelijk uitrollen van een oplossing nogal kostbaar worden. Tip voor leveranciers: Wees heel transparant over wat jullie gaan doen, wat het totaal gaat kosten en wie de data-owner wordt. Zo bouw je ook vertrouwen, hetgeen weer voor een hogere retention zorgt.
Stap je als bedrijf over van de pilot naar de rollout fase? Dan doe je er goed aan om het innovatieproces niet door een senior uit je eigen organisatie te laten leiden. Die heeft zijn succes namelijk vaak te danken aan zijn vermogen om ‘business as usual’ goed te uit te voeren – een skillset die niet goed van pas komt in disruptieve projecten. Ook is het niet realistisch om iemand voor maar 20 uur op het innovatietraject te zetten. Een innovatieproces begeleiden is een centrale rol en een fulltime functie die het best vervult kan worden door iemand die ervaring heeft in het leiden van een organisatie door een periode van transformatie. De beste kandidaat voor deze functie is er eentje met een brede visie, die zowel de business case, de strategie én technische zijde begrijpt (nee, hij of zij hoeft niet te kunnen programmeren). Het moet iemand zijn die op holistische wijze een experiment kan bekijken, faciliteren en uitrollen, diens scalability kan peilen, en het traject vanuit het einde kan bekijken. Nog een tip: Betrek je IT’ers bij het proces. Geef ze groen licht om uit hun zone te stappen en laat ze meedenken over dit soort processen.
7. Denk aan morgen
Waar platitudes als de klant vooropstellen, interdisciplinair werken, experimenteren en durven falen in andere industrieën al als universele waarheden worden beschouwd, word je in de vastgoedsector als disruptief visionair gezien wanneer je hiermee aan komt zetten. Het lijkt wel of de industrie 20 jaar heeft stilgestaan. Maar “The Times They Are a-Changin”, zoals Bob Dylan al in 1963 zong, en we doen er goed aan om te gaan investeren in duurzame en smart oplossingen voor onze panden. Waar op dit moment locatie de belangrijkste waardebepalingsfactor is, gaat dit in de toekomst zeker veranderen. Dan gaan aspecten zoals gezondheid of data voorop staan. Je ziet nu ook dat banken nieuwe tools bedenken die hun waarderingskaders voor financieringen verbreden. Zo is het (in de korte toekomst) niet meer mogelijk om een lening te krijgen als de afstand tot een DSL-centrale te groot is of je gebouwen niet voorzien zijn van energielabel C. Slimme technologie implementeren, is vooruitdenken. Wanneer het vervolgens verplicht wordt om bepaalde waardes inzichtelijk te hebben, hoef je niet alles te gaan verbouwen om hier alsnog aan te voldoen. Dan is het tijd voor het volgende vraagstuk: “Hoe zorg je ervoor dat een gebouw ook smart blijft?”