nl en en nl en en nl en nl nl en en en en nl nl nl nl nl nl nl de nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl cs nl nl nl en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl it en nl en nl en nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl en nl nl nl en nl nl nl en en nl en nl nl nl en nl nl nl en en en sv nl en nl nl
Als auteurs de suggestie wekken dat ze een visie hebben over waar het heen gaat met organisaties dan is mijn nieuwsgierigheid gewekt.Vandaar dat ik de volgende twee boeken met hoge verwachtingen gelezen heb.
Opgewekt begon ik in het boek dat Muchall en Toma schreven onder de speelse titel Bedrijf Bamischijf – van onzinnig ‘bedrijfje spelen’ naar zinnig organiseren. In de eerste deel van hun boek focussen Muchall en Toma op het negatieve. Afbreken helpt volgens hen om daarna iets nieuws op te bouwen. En er valt volgens hen wat af te breken, getuige hoofdstuktitels zoals Managementtheorieën en blindheid, Waarom Vergaderen ToTaal Krankzinnig is, De diversiteitsbubbel, Kantoortje spelen en Organozwammen. Het zijn smeuïge verhalen zonder enige onderbouwing. En datzelfde geldt ook voor het deel van het boek waarin ze uitleggen hoe organiseren ook kan.
Muchall en Toma hebben een idee hoe het wel kan, of zoals ze het zelf noemen: ‘Onze onzin.  Uitgangspunt van hun visie op organiseren is dat mensen het goed willen doen en dat ze te vertrouwen zijn. En laat mensen zo veel mogelijk zelf bepalen wat ze doen, hoe ze dat doen en welke afspraken ze maken met hun klanten of opdrachtgevers. Dit alles kan met zo goed als geen leiderschap, en daar waar leiderschap nodig is, kunnen mensen zelf heel goed beslissen wie ze wel en wie niet willen volgen. (…..).
‘Zinnig Organiseren’ bestaat volgens hen uit 6V’s: Vertrouwen, Veiligheid, Vitaliteit, Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Verbinding. elk van deze begrippen worden in het boek kort toegelicht.
Een van hun adviezen is om elke medewerker zijn eigen doelen te laten nastreven.Klinkt goed, maar ik ben dan wel benieuwd hoe coördinatie tot stand komt in een bedrijf met enige omvang, wanneer iedereen een eigen doelen nastreeft. Maar daar wordt verder niks over gezegd.
Dat gezegd hebbend, Muchall en Toma maken op diverse manieren in hun boek duidelijk dat het de moeite waard is voor leiding en medewerkers om te onderzoeken of de huidige opvattingen over organiseren nog wel nuttig zijn. Of er niet wat minder uniform gewerkt kan worden en of er niet wat experimenteler en vrijer gewerkt kan worden. Hoe dat door door de doorsnee medewerker ingevoerd kan worden blijft een vraag.
Maar de verwachte doorwrochte nieuwe visie op organiseren bieden de auteurs niet.
Hoopvol begon ik vervolgens in het boek ‘Een nieuwe werkrealiteit’, van Arjen Banach. Banach noemt zich ‘Organisatiefuturoloog’, maar meteen voorin het boek waarschuwt Banach zijn lezers om niet te verwachten dat hij laat zien hoe de nieuwe werkrealiteit eruit gaat zien. Hij heeft namelijk geen idee hoe die eruit gaat zien. Volgens Banach heeft niemand in de wereld dat. Een boude stelling.
Hij weet wel hoe je dichter bij de best mogelijke manier kunt komen, en daar gaat hij de lezer bij helpen. ‘Niet door voor te kauwen wat je moet doen, wel door je te prikkelen hoe je dat doet.’ De nieuwe werkrealiteit (welke dan???) zal volgens Banach niet in iedere organisatie een plek krijgen.
Het afscheid nemen van destructieve patronen uit het verleden zal volgens hem op een paar plekken lukken, maar op veel ook niet. Banach heeft dan ook weinig vertrouwen in de veranderbereidheid en het verandervermogen van de meeste organisaties. Bij veel organisaties is er volgens hem geen sprake van een goede werkcultuur, en is het zinloos te hopen dat die voor de medewerker geregeld wordt. Hadden Muchall en Toma nog vertrouwen in de mens, Banach heeft dat blijkbaar minder
De subtitel van zijn boek, ‘hoe je werkt is belangrijker dan waar’, is een krachtige boodschap voor al die mensen die, in het kader van hybride werken, druk bezig zijn met het regelen van schema’s van wie wanneer thuis en wie wanneer op kantoor werkt, en welke facilitaire voorzieningen daarvoor nodig zijn.
Naast waar we het werk moeten, is er volgens Banach nog een opvatting waarvan hij vermoedt dat deze snel wordt bijgesteld: de vijfdaagse werkweek. Volgens hem zullen organisaties steeds meer gaan inzien dat veel kenniswerk goed, en zelfs productiever, in vier dagen uitgevoerd kan worden.
Banach roept medewerkers op om onzinnige manieren van werken niet langer gelaten te accepteren maar om op de rem te trappen. ‘Dit werkt niet en ik weiger hier langer onderdeel van te zijn. Ik ga ontdekken hoe dit beter kan.’
Heel doortimmerd is zijn analyse niet, maar dat is ook niet zijn ambitie, zo lijkt het. Het boek voelt als een pamflet met een oproep tot actie, een oproep om zelf je verantwoordelijkheid te pakken en om samen met collega’s te bouwen aan een werkomgeving ‘die klaar is voor de toekomst’, een toekomst waarvan in ieder geval Banach niet weet hoe die er uit gaat zien.
Maar de verwachte doorwrochte nieuwe visie op organiseren biedt de auteurs niet.
Lering van de Zeven-Vinkjes: mijn loopbaan is niet alleen gebaseerd op talent en inzet
De Zes Aandachtspunten voor -hybride- organiseren
Geef een antwoord Reactie annuleren
Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *
Mijn naam, e-mail en site bewaren in deze browser voor de volgende keer wanneer ik een reactie plaats.