nl nl en es tr ca id en en nl de en nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl fr es tr es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl pt en en en en en nl da en nl nl en nl nl nl en fr nl nl en nl nl ca nl nl nl ca nl nl nl de nl nl en nl nl en
Het boek Managers en Professionals van Hans De Bruijn biedt enkele interessante inzichten over de relatie tussen managers en professionals. In deze situatie zijn de managers op zich geen professionals, maar sturen zij de professionals aan, bijvoorbeeld een team bestaande uit vijf advocaten en een office-manager.
Professionals voeren complexe taken uit en hebben daarom autonomie nodig en het recht op vertrouwen dat zij de taken goed zullen uitvoeren. Kenmerkend voor professionals zijn ook een groot gevoel van beroepseer en de inbedding in de professionele beroepsgroep waar via contact met medeprofessionals controle en kwaliteitsbewaking plaatsvindt.
Een moeilijkheid is dat de professional zijn eigen intelligentie niet ziet. Hij kan dat niet altijd expliciteren. Het expliciteren ervan op vraag van de managers, die het proces beter willen beheersen, werkt frustrerend en doet afbreuk aan de intelligentie en efficiëntie van de ‘tacit knowledge’ of onbewuste kennis van de professional.
Voor een professional is de werkelijkheid meervoudig. Hij voert soms schijnbaar tegenstrijdige handelingen uit om tot resultaat te komen, waarbij hij kan terugvallen op zijn expertise en ervaring met een grote variëteit aan oplossingen. Dat verloopt niet of zelden lineair zoals bv. een handboek ‘workflows’ probeert te vatten.
Tot slot zorgt die variatie in aanpak door de professional er ook voor dat er spontane verandering optreedt, dat leidt ertoe dat de professional zich blijvend bijschoolt, leert uit zijn ervaringen en zich flexibel aanpast aan een situatie met het oog op het behalen van resultaat. Dit vergt en legitimeert zijn eis tot autonomie. Iemand die verschillende professionals wil managen zal hier dus oog voor moeten hebben.
De rol van de manager
Nochtans is een manager ook nuttig. Naast ondersteuning van de professional op intern, organisatorisch vlak, is er ook een toenemende externe oriëntatie van de professional: klantgerichtheid, maatschappelijke verantwoordelijkheid, enz.  Op die manier is management belangrijk als een tegenkracht die de ‘vrijheidsgraden’ (autonomie, flexibiliteit en vertrouwen)  van de professional dreigen te beperken.
Dit gaat bijvoorbeeld over een te laks toepassen van ‘tacit knowledge’ waardoor er fouten gebeuren, of er wordt geen onderlinge professionele controle toegestaan waardoor er geen interactie, uitwisseling en leerproces onder collega’s is. Professionals verbergen zich ook vaak achter het non-interventiebeginsel (collega-professionals spreken geen kwaad woord over mekaar, zijn niet voldoende kritisch en aanvaarden te makkelijk elkaars professionele tekortkomingen).
Vaak is de professional te zeer op zijn autonomie gesteld. Hij zondert zich dan af (eventueel met een volledige groep en nestelt zich in geslotenheid en cognitieve fixatie (waardoor er geen ruimte voor vernieuwing is).
In al deze gevallen kan de interventie van een manager heel waardevol zijn. Hij kan zorgen voor een collectieve professionele kwaliteit door hen zo te binden op verschillende manieren.
De taak van de manager
In het boek onderzoekt de auteur vervolgens hoe de manager het best professionals helpt in de context van de organisatie van strategie, kwaliteit, samenwerking, kennis en innovatie.
Enkele quotes als smaakmakers:
“Strategische veranderingen ontstaan niet door de lips van de manager, maar door de hips van de professional.”
“Strategieën-van-bovenaf zijn het meest betekenisvol als ze in beperkte mate worden uitgevoerd.”
“Kwaliteit behoeft niet te worden gemanaged, maar ontstaat in interactie tussen professionals.”
“Waarom zou een professional een [kennismanagement-]systeem nodig hebben, wanneer hij over een netwerk van professionals beschikt”.
“Wanneer professionals de kans wordt gegeven het wiel uit te vinden, zullen ze heus wel gebruikmaken van de wielen die er al zijn. Het proces uitvinden zal sneller verlopen naarmate er meer wielen zijn, maar gun professionals de gelegenheid hun eigen wiel uit te vinden.”
“Een professional die bereid is om zich voor zijn gekwantificeerde prestaties te verantwoorden, verwerft hierdoor heel wat vrijheidsgraden”
Verder is er een hoofdstuk over ‘verandering’ en meer bepaald moeilijk lopende, ‘stroperige’ verandertrajecten. Dit komt omdat managers die dingen willen veranderen tegen professionals aanlopen die veel make & break power hebben (expertisemacht, reputatiemacht en relatiemacht). De enige kans op slagen is de professional mee te nemen in een veranderproces waarbij hij zelf eigenaar wordt van de resultaten.
De auteur sluit af met de conclusie dat managers en professionals hoe dan ook niet zonder mekaar kunnen. Voor de rol van manager pleit hij voor de managing professional: doordat hij de taal van beide werelden kent is hij daardoor veel meer waard.
Concreet betekent dit voor een team het volgende:
De medewerkers mogen niet enkel uitvoerders van vooraf vastgelegde taken zijn, maar moeten zich als professionals opstellen.
De directeur mag niet louter een manager zijn die enkel de correcte uitvoering ‘beheersbaar’ wil houden.
Als de medewerkers meer autonome, flexibele, output georiënteerde professionals worden, zal de directeur meer een manager van professionals worden.
Als die directeur dan op zich ook een professional is of minstens heel erg vertrouwd is met de professie, kan hij de perfecte managing professional zijn.
Wat we dus nodig hebben, is een grotere beroepseer en meer professionalisering van zowel de medewerkers als de managers. En zoals De Bruyn het ook betoogt: de beste manier om dat te realiseren is door professionals met mekaar te verbinden.
“Managers en Professionals – Over management als probleem en als oplossing”, Hans De Bruijn, Academic Service, 2008 (ISBN 9789052616902)
Vorige berichtHoe flexibel moet een adviseur zijn?
Volgende berichtBusiness Developer – een vergeten groente ?
Geef een reactie Reactie annuleren
Vul je reactie hier in ...
Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.
E-mail (vereist) (Adres wordt niet getoond)
Je reageert onder je WordPress.com account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Twitter account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Facebook account. ( Log uit /  Bijwerken )
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe reacties.
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe berichten.
Zoeken (130 artikels, 300 blzn)
Blijf op de hoogte van nieuwe artikels via e-mail (max. 2 per maand)
Vul je e-mailadres in!
Voeg je bij 2.209 andere volgers
Recente posts en artikels
Er even tussenuit… 29 augustus 2022
De partnershipfacilitator en ledenorganisaties 28 juni 2022
NACEBEL en ledenorganisaties – een moeilijk huwelijk 18 mei 2022
Niet elke vzw is een ledenorganisatie! 27 april 2022
Besturen doe je niet alleen 29 maart 2022
DE UITDAGING: HET AANTAL TEWERKGESTELDE PROFESSIONALS IN LEDENORGANISATIES? 25 februari 2022
Voorbij verenigingsmanagement… 11 januari 2022
Crisis in de ledenorganisatie – alles onder controle, of niet? 16 november 2021
Verjonging van het bestuur gaat niet over oud vs. jong 29 oktober 2021
Je hebt ledenorganisaties en je hebt ledenorganisaties 24 augustus 2021
“Association leadership typically involves a partnership between an executive staff team and a board of directors, supported by engaged volunteers who serve as members’ eyes and ears and provide direction and counsel to the CEO and other staff. From executive decision making about business strategy to establishment of an organizational culture where staff and volunteers feel welcome, included, and empowered to contribute, strong leadership ensures that an association has the direction and resources needed to meet its goals.” (The Center for Association Leadership)