nl nl en es tr ca id en en nl de en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en hu nl fr es tr es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl pt en en en en en nl da en nl nl en nl nl nl en fr nl nl en nl nl ca nl nl nl ca nl nl nl de nl nl en nl nl en nl en nl de nl en en
Twee jaar geleden gaf ik met mijn Expedities-methodiek vorm aan een enigszins nieuwe vorm van lerende netwerken die binnen ledenorganisaties zuurstof moesten geven aan de manier waarop we met leden omgaan. Het motto ervan was en is nog altijd: “Het inzetten van de collectieve kracht en intelligentie van de groep om samen, maar ook ten voordele van anderen, vorm te geven aan zowel individuele als collectieve uitdagingen.” Een boodschap die goed onthaald werd bij heel wat ledenorganisaties, maar ook wel wat vragen opriep. Onder meer in verband met het engagement van de deelnemers om 100% samen de expeditie aan te vatten en te volbrengen. Evaluatie en reflectie leveren een meer genuanceerd beeld op.
Op basis van heel wat concrete praktijkervaringen en verregaand literatuuronderzoek de afgelopen twee jaar heb ik een en ander bijgesteld. De methodiek Expedities 2021 verkent nog meer in detail de opportuniteiten en toegevoegde waarde om synchroon en asynchroon werken binnen de Expeditie te combineren. We hoeven niet altijd alles samen te doen, we kunnen dankzij een sterke gids ook tussentijds verder samen werken. Dat maakt het proces opener, wat er dan ook weer voor zorgt dat de vertaalslag naar buiten makkelijker en efficiënter wordt.
Samengevat: een Expeditie brengt de deelnemers waar ze nog niet wisten dat ze moesten zijn.
Vanuit een collectieve ambitie wil een groep samen een expeditie aanvatten om een specifieke en mogelijks urgente uitdaging aan te gaan. De bestemming is richtinggevend, maar de reis is minstens even belangrijk en wordt in grote mate door de deelnemers bepaald.
De deelnemers kunnen een diverse achtergrond en inbreng hebben – de verwachtingen over het traject zijn weliswaar scherp en er is wederzijds respect voor mekaars verschillen en complementariteit, maar ook over het asynchrone procesverloop.
De gids zorgt voor een veilige en inspirerende omgeving, voor een permanente betrokkenheid en voor open communicatie zowel binnen de groep als naar buiten. De gids faciliteert het proces, maar heeft ook een belangrijke inhoudelijke inbreng bij de keuze om alle of sommige deelnemers bijeen te brengen of te ondersteunen en hen samen aan het werk te zetten.
Het resultaat zorgt voor een concrete invulling van de What’s in it for me? voor de deelnemers, maar de open aanpak zorgt tegelijk voor een permanente vertaalslag naar niet-deelnemers (die overigens ook makkelijk onderweg kunnen toetreden) en de organisatie op zich (de What’s in it for us?).
In de praktijk veronderstelt dat wel een strakke aanpak wat het format betreft – zomaar wat leden samenbrengen en hopen dat er magie ontstaat is verloren moeite. Het verloop van de Expeditie mag dan nog grotendeels door de deelnemers zelf ‘onderweg’ worden bepaald, het proces moet zorgvuldig uitgezet worden zodat ten allen tijde de nodige betrokkenheid gegarandeerd is van alle deelnemers. En dat er bovendien voldoende collectieve energie is om samen de beoogde bestemming te bereiken.
Hoe dat in de praktijk omzetten blijkt uit praktijkervaringen toch nog niet zo voor de hand te liggen. Er is immers mogelijk weerstand vanuit de rangen van de organisatie, maar ook vanuit de leden die misschien meer gewoon zijn om te komen luisteren dan actief mee te werken, of vanuit de begeleiders zelf, die zich uitgedaagd voelen om voortdurend te schakelen tussen de rol van expert en facilitator. Een cruciale vaststelling is dat er op alle niveaus nagedacht moet worden op welke manier er een combinatie kan zijn van synchroon en asynchroon werken. Hierdoor worden heel wat beperkende issues verholpen, zoals hierna wordt toegelicht aan de hand van praktijkervaringen tijdens uitgevoerde trajecten in 2020:
Vertrekken vanuit de Collectieve Ambitie van de organisatie met verandering als finaliteit: Het blijft ook binnen Expedities een uitdaging: iedereen wil verandering, maar niemand wil veranderen. Nieuwe zaken roepen vlug angst en twijfel op. Veel trajecten breken af wanneer de implementatie eraan komt. Op dat moment is het zoveel makkelijker om te zeggen: we hebben het intensief bekeken, maar gaan het toch maar niet doen. Als ik al pleit om een enthousiasmerend, wenkend perspectief voorop te stellen – dat bovendien perfect past binnen de missie, visie en collectieve ambitie – dan nog moeten we zorgen dat we de moed vinden om ermee verder te gaan. In die optiek zie ik meer kans op succes als we de ambitie groot stellen, maar de uitvoering realistisch, bedacht en gefaseerd laten verlopen. Geen grote transformatie, waarbij we alles in de lucht hangen, maar wel druppelsgewijs ‘vervellen’. Het nieuwe over het oude laten schuiven. Er moet dus voldoende aandacht zijn voor het correct ontwikkelen van die collectieve ambitie, die stip op de horizon. Niet alleen om als teaser het instappen op het traject aantrekkelijker te maken, maar ook om te zorgen dat in latere stappen in het proces de moed niet in de schoenen zakt en het traject om de verkeerde redenen wordt afgebroken.
Een veilige en vertrouwelijke omgeving met de juiste mensen op de juiste plaats:als we het beste uit mensen willen halen, moet er ook plaats zijn voor kwetsbaarheid. Leden moeten zich volledig kunnen openstellen. Er zijn op zich geen verkeerde ideeën of reacties. En niet alles wat gezegd wordt, komt in een notule. Wat niet wegneemt dat er wel op resultaat gewerkt wordt. Komen om te leren is niet verkeerd, maar er moet ook expertise aanwezig zijn en bij voorkeur is die divers. Weten wat leden waard (kunnen) zijn is dus essentieel. Leden uitnodigen om deel te nemen net omwille van hun expertise verhoogt sowieso hun betrokkenheid. Niemand bevindt zich graag te ver buiten zijn comfortzone.
Diversiteit als doelstelling voor de samenstelling kan de opstart van de expeditie wel bemoeilijken (bv. we betrekken zowel bedrijven, overheid als wetenschappelijke instellingen). Hoewel de eindbestemming bij aanvang nog relatief breed en weinig concreet kan zijn, zie je dat hiermee toch al rekening gehouden wordt bij de verkennende fase, nl. het zoeken van deelnemers die ‘erbij passen’. Dit kan deels de intrinsieke creativiteit, maar ook de toegevoegde waarde vanuit de emergentie van de groep hypothekeren. Om de groep op te starten moet er door de deelnemers voldoende vertrouwen zijn dat de samenstelling gaandeweg zo optimaal mogelijk vorm zal krijgen, door de inbreng van de gids en door toetreding van nieuwe deelnemers. Er moet eveneens vertrouwen zijn in het ontstaan van emergentie – het feit dat de groep slimmer blijkt te zijn dan vooraf ingeschat kon worden door de individuele deelnemers.
Diversiteit tijdens het traject kan remmend werken, omdat er net te veel verschillen zijn tussen de deelnemers. Het is mogelijk dat er een zinvolle inhoudelijke complementariteit is, maar dat er andere verschillen (bv. anciënniteit, organisatie-achtergrond…) de match bemoeilijken. Door ook in te zetten op asynchroon deelnemen en werken, is het het mogelijk dat elke deelnemer op zijn manier toegevoegde waarde inbrengt, maar tegelijk op eigen ritme en vanuit de persoonlijke kracht kan meewerken. Om dit efficiënt te benutten is een belangrijke rol voor de gids weggelegd.
De gids is niet zomaar een facilitator die toekijkt:een groep leden kan sterk zelfredzaam gemaakt worden en op termijn autonoom gaan werken, maar een strakke begeleiding bij aanvang is zeker wenselijk. De ‘gids’ moet toezien op het format en de inhoud, maar ook op het proces en het resultaat (de eindbestemming). Hij kan daarbij zelf ook een belangrijke inhoudelijke inbreng hebben.
In de praktijk zien we soms een eerder afwachtende en reactieve houding: de gids grijpt in als de groepsdynamiek in het gedrang komt (bv. teveel afwezigen op een sessie). Als we ook asynchroon willen werken wordt de rol van de gids nog belangrijker, niet alleen als procesbegeleider waar hij niet enkel de groep, maar ook de asynchrone werking (bv. samenbrengen van enkele deelnemers of het begeleiden van een individuele deelnemer) moet faciliteren, maar ook als inhoudelijke gids. Hij staat in voor het vormgeven en bewaken van de gezamenlijke en gedeelde kennis die tijdens het traject ontstaat. Het gaat dan niet meer enkel over het maken van een externe vertaalslag, maar ook en op de eerste plaats van een interne afstemming onder de deelnemers, cf. de mogelijkheid om asynchroon (zowel in tijd als in inzet) deel te nemen aan de expeditie.
Het succes van de expeditie is sterk afhankelijk van de betrokkenheid – en klassiek denken we dan vooral aan de fysieke aanwezigheid van deelnemers. Het verkrijgen van dat engagement op basis van een nog deels onbekende reis en reisbestemming is niet evident. Indien veel deelnemers niet aanwezig zijn op een sessie, wordt die sessie als niet-succesvol bestempeld. Het is nochtans niet noodzakelijk dat iedereen tegelijk deelneemt aan alle sessies – er is gelegenheid om 1 op 1 met de gids in overleg te gaan of met enkele deelnemers een ‘zijspoor’ te nemen. Wel is het belangrijk dat iedereen werkt aan eigen werk, met andere woorden dat het traject deel uitmaakt van het ‘normale’ werk van de deelnemer. Dit neemt niet weg dat er wel degelijk sessies met alle deelnemers voorzien zijn, zowel fysiek als online. Afwezigheid mag echter niet bepalend zijn voor het succes. Dit moet vanuit de asynchrone werking gecounterd kunnen worden. Er moet een algemene perceptie zijn bij de deelnemers dat de toegevoegde waarde wel degelijk vanuit het collectiverende karakter van het traject komt. Samen weten we meer, kunnen we meer, maar vooral ook andere, nieuwe dingen doen.
Bovendien moet het mogelijk zijn om nieuwe deelnemers onderweg laten toetreden is niet voor de hand liggend. De expeditie vertrekt meestal met een vaste groep van deelnemers, die met mekaar bepaalde afspraken hebben gemaakt, of minstens gedeelde verwachtingen hebben rond het traject en de eindbestemming. Door het asynchrone karakter is het toch mogelijk dat de gids nieuwe deelnemers onderweg toelaat en hen dermate begeleidt dat zij in het traject hun weg vinden. Bij aanvang moeten alle deelnemers dit principe formeel onderschrijven. Een Expeditie is dus per definitie niet een strak lineair verhaal, maar kan zich op verschillende sporen tegelijk ontwikkelen, zij het wel dat er op een bepaald moment een convergentie naar de Collectieve Ambitie moet komen.
De vertaalslag van de werkzaamheden naar buiten toe is niet altijd evident. Er moet werk gemaakt worden van ‘passende’ communicatie. Wat de leden van de groep onder mekaar nodig hebben is helemaal anders dan de ‘rapportage’ naar de organisatie, of de ‘vertaalslag’ naar de leden of andere actoren. Hierbij is aandacht voor communicatie over het proces zelf (waarom doen we bepaalde zaken zo en niet anders of hoe zijn we tot iets gekomen) minstens even belangrijk dan het vormgeven van het resultaat onder de vorm van een rapport, richtlijn, actieplan.
In de praktijk zie je dat groepen zich graag naar binnen keren, meestal onbewust, maar soms heel actief. Om op die manier een vorm van exclusiviteit te behouden, zowel vormelijk als entiteit (wij vormen een groep/team), maar ook uit individueel eigenbelang (bv. kennisvoorsprong tov niet-deelnemers). Doordat er intern al een cultuur is van asynchrone openheid ten aanzien van het proces en de resultaten van het traject, zal het voor de gids ook makkelijker zijn om een externe verstaalslag te maken. De neiging tot ‘groupthink’ wordt vanuit de aanpak zelf vermeden, zodat de reflex om zaken af te schermen minder evident wordt. Het expliciteren van de toegevoegde waarde voor deelnemers die niet bij alles betrokken zijn, maakt inherent deel uit van het proces – daardoor is het ook makkelijker om een ruimere vertaalslag te maken naar niet-deelnemers en de organiserende organisatie.
Tot slot is het belangrijk om de successen van de Expeditie te vieren. Het klinkt wat zwaar, maar de output en bij voorkeur de outcome van het traject moet zichtbaar gemaakt worden. Het gebruik van cases, interviews, storytelling kunnen tegelijk de resultaten tastbaar maken, maar ook zij die eraan mee gewerkt hebben ‘in de verf’ zetten. De organisatie zelf kan bijdragen door de outcome een prominente plaats te geven in haar communicatiekanalen, congres, enzovoort.
Meer weten over de Expedities-methodiek: zie www.marcmestdagh.be/exp of neem gerust vrijblijvend contact op met mij via het contactformulier.
Blijf op de hoogte van inzichten door deze blog te volgen – je kan je aanmelden in de rechterkolom. Je krijgt dan een email als ik een nieuw artikel publiceer (2-tal per maand).
Vorige berichtEen kort lijstje voor nu
Volgende berichtBeïnvloeden van het bestuur door de verenigingsprofessionals
Geef een reactie Reactie annuleren
Vul je reactie hier in ...
Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.
E-mail (vereist) (Adres wordt niet getoond)
Je reageert onder je WordPress.com account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Twitter account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Facebook account. ( Log uit /  Bijwerken )
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe reacties.
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe berichten.
Zoeken (130 artikels, 300 blzn)
Blijf op de hoogte van nieuwe artikels via e-mail (max. 2 per maand)
Vul je e-mailadres in!
Voeg je bij 2.209 andere volgers
Recente posts en artikels
Er even tussenuit… 29 augustus 2022
De partnershipfacilitator en ledenorganisaties 28 juni 2022
NACEBEL en ledenorganisaties – een moeilijk huwelijk 18 mei 2022
Niet elke vzw is een ledenorganisatie! 27 april 2022
Besturen doe je niet alleen 29 maart 2022
DE UITDAGING: HET AANTAL TEWERKGESTELDE PROFESSIONALS IN LEDENORGANISATIES? 25 februari 2022
Voorbij verenigingsmanagement… 11 januari 2022
Crisis in de ledenorganisatie – alles onder controle, of niet? 16 november 2021
Verjonging van het bestuur gaat niet over oud vs. jong 29 oktober 2021
Je hebt ledenorganisaties en je hebt ledenorganisaties 24 augustus 2021
“Association leadership typically involves a partnership between an executive staff team and a board of directors, supported by engaged volunteers who serve as members’ eyes and ears and provide direction and counsel to the CEO and other staff. From executive decision making about business strategy to establishment of an organizational culture where staff and volunteers feel welcome, included, and empowered to contribute, strong leadership ensures that an association has the direction and resources needed to meet its goals.” (The Center for Association Leadership)