nl nl en es tr ca id en en nl de en nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl el nl en en fr es tr es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl pt en en en en en nl da en nl nl en nl nl nl en fr nl nl en nl nl ca nl nl nl ca nl nl nl de nl nl en nl nl en
Hoe belangrijk zijn intermediairen voor IPRO’s (zelfstandige professionals, freelancers)?
Ter voorbereiding van de Fedipro Essentials, een handige wegwijzer en inspiratiebron voor de onafhankelijke professional (IPRO), zijn we ook aan het bekijken hoe de ‘acquisitie’, het vinden van werk, verloopt.
We gaan er in principe van uit dat de ideale IPRO niet enkel een geëngageerde expert is in zijn vakdomein, maar ook voldoende sterk in zijn schoenen staat als ‘ondernemer’ om zelf te voorzien in opdrachten.  Dat is in elk geval de situatie waar FEDIPRO naar streeft voor haar leden.
In de praktijk merken we echter dat er uiteenlopende markt- of sectormechanismen voorkomen, waarbij het acquisitieproces, maar ook eventueel de verdere opvolging wordt verlegd naar ‘een derde partij’ of intermediair. We sommen ze even op in een willekeurige volgorde:
Klassieke jobsites en bureaus die instaan voor selectie en werving zijn vooral van belang om opdrachtgever en IPRO samen te brengen.
Informele netwerken of clubs van IPRO’s die mekaar eerder ‘achter de schermen’ opzoeken om ervaringen uit te wisselen of om samen op een project in te schrijven. Meestal zijn dit kleinschalige initiatieven, die bovendien soms enkel ad hoc – als er echt nood aan is – samenkomen.
Initiatieven binnen beroepsverenigingen en sectororganisaties waarbij IPRO’s in werkgroepen of specifieke trajecten mekaar ontmoeten binnen de ‘comfortzone’ van hun vakdomein, maar met een visie op het ‘meta-gebeuren’ van de IPRO. Deze zomer heeft FEDIPRO een dergelijk traject mee helpen opzetten voor VMx, de beroepsvereniging van milieuprofessionals ism 2Mpact: zie http://www.2mpact.be/nl/food-professionals .
Deze mechanismen hebben allemaal gemeen dat ze het leven (lees: het administratieve, niet-vakdomeinspecifieke leven) van de IPRO willen vergemakkelijken, zodat die vooral met zijn expertise bezig kan zijn. Toch stellen we bij de IPRO wel enkele aandachtspunten vast. Dat geldt in het bijzonder voor de meer formele tri-partitestructuren van hierboven:
De kost verbonden aan de tussenkomst van een derde partij. Een recente enquête bij onze noorderburen leert iets over de marge die de zzp’er (zelfstandige zonder personeel) kwijt is aan de bemiddelaar: http://zzpbarometer.nl/2015/07/infographic-zzp-marge/
De afhankelijkheid ten opzichte van de derde partij komt soms versmachtend over. In sommige gevallen is er sprake van een echte ‘vendor lockin’-relatie ten gevolge van exclusiviteitscontracten of niet-concurrentiebedingen
De vakdomeinspecifieke onafhankelijkheid van de professional staat soms onder druk door de specifieke werkomgeving gecreëerd door de derde partij
De vooropgestelde omkadering en ‘ontzorging’ door de derde partij sluit niet altijd even goed aan bij de verwachtingen van de IPRO
Vanuit de kant van de opdrachtgever merk je enerzijds de interesse om dankzij die ‘derde partij’ efficiënter en effectiever beroep te kunnen doen op IPRO’s. Anderzijds is er een trend waarbij bedrijven en organisaties hun human resources-aanpak meer zelf in hand willen nemen om korter te kunnen inspelen op de flexibiliteit en specialisatie van de resources die zelfstandigen kunnen aanbieden. De inzetbaarheid van IPRO’s heeft een veel grotere betekenis gekregen dan het louter opvullen van een tijdelijk capaciteitsprobleem of kennishiaat. Meer en meer bedrijven bouwen hun personeelsmanagement uit als een netwerk met een kern van vaste medewerkers die vlot versterkt kan worden met freelance specialisten. We zien dus dat bedrijven kennisopbouw om met IPRO’s te werken intern opbouwen, en als ze al beroep doen op externe ondersteuning, dan ligt de lat van verwachtingen hoog. (Zie ook het rapport “De arbeidsmarkt in 2020” in opdracht van Federgon).
Heb jij goede of minder goede ervaringen of een uitgesproken mening of inzicht over de vraag naar het belang en de impact van ‘derden’ binnen het acquisitie- en uitvoeringsproces van de IPRO, laat het ons zeker weten !
Vorige berichtUitdagingen van de onafhankelijke zelfstandige kenniswerker
Volgende berichtIs een gratis lidmaatschap voor een beroepsvereniging of sectororganisatie haalbaar ?
Geef een reactie Reactie annuleren
Vul je reactie hier in ...
Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.
E-mail (vereist) (Adres wordt niet getoond)
Je reageert onder je WordPress.com account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Twitter account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Facebook account. ( Log uit /  Bijwerken )
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe reacties.
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe berichten.
Zoeken (130 artikels, 300 blzn)
Blijf op de hoogte van nieuwe artikels via e-mail (max. 2 per maand)
Vul je e-mailadres in!
Voeg je bij 2.209 andere volgers
Recente posts en artikels
Er even tussenuit… 29 augustus 2022
De partnershipfacilitator en ledenorganisaties 28 juni 2022
NACEBEL en ledenorganisaties – een moeilijk huwelijk 18 mei 2022
Niet elke vzw is een ledenorganisatie! 27 april 2022
Besturen doe je niet alleen 29 maart 2022
DE UITDAGING: HET AANTAL TEWERKGESTELDE PROFESSIONALS IN LEDENORGANISATIES? 25 februari 2022
Voorbij verenigingsmanagement… 11 januari 2022
Crisis in de ledenorganisatie – alles onder controle, of niet? 16 november 2021
Verjonging van het bestuur gaat niet over oud vs. jong 29 oktober 2021
Je hebt ledenorganisaties en je hebt ledenorganisaties 24 augustus 2021
“Association leadership typically involves a partnership between an executive staff team and a board of directors, supported by engaged volunteers who serve as members’ eyes and ears and provide direction and counsel to the CEO and other staff. From executive decision making about business strategy to establishment of an organizational culture where staff and volunteers feel welcome, included, and empowered to contribute, strong leadership ensures that an association has the direction and resources needed to meet its goals.” (The Center for Association Leadership)