nl en nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl hu nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en en en nl es nl en en nl nl en nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl en nl nl en nl en en nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl nl en nl en nl en nl en nl en nl nl en nl en nl nl en nl en nl en nl en nl en nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl
Juichend zijn consultants over benchmarking. En niet alleen zij; ook politici en bestuurders zien het als een geweldig middel om de kosten-effectiviteit van bedrijven en instellingen te meten, te vergelijken en te verbeteren. En theoretisch is het natuurlijk ook een geweldig middel; je vergelijkt de processen en prestaties op een bepaald gebied van je eigen bedrijf met die van een voorbeeld-bedrijf en je weet waar je naar toe moet werken.
De aandacht voor benchmarking past goed in de huidige trends van prestatiemeting en  transparantie. Zeker in sectoren die de 'tuchtigende werking de markt' (kopers, concurrenten en financiele markten) niet kennen, kan benchmarking de prestatieverhogende en kostenverlagende druk van marktwerking proberen te vervangen.
Maar nadat ik uit interesse een onderzoek over benchmarking van bibliotheken las, is bij mij twijfel over het nut van benchmarking gerezen. De uitkomsten hiervan zijn zo nietszeggend, dat ik denk dat benchmarking veel beperkingen kent. Mijn zoektocht naar het nut van benchmarking, waarvan onderstaand een verslag, is nog niet ten einde. Vandaar dit artikel over de beperkingen van benchmarking. Ik ontvang graag uw aanvullingen en gedachten.
2. Wat is benchmarking ? (voor omschrijving zie *1)
Niet iedere vergelijking met andere bedrijven maakt dit tot benchmarking. Benchmarking verschilt van bedrijfsvergelijking en van concurrentie-analyse :
Bedrijfsvergelijking is het vergelijken van prestatie-cijfers van bedrijven in dezelfde bedrijfstak (bijvoorbeeld omzet per vierkante meter winkeloppervlakte), die daarom meestal concurrenten zijn. Werkmethoden worden niet vergeleken. Negatieve afwijkingen in een bedrijfsvergelijking kunnen echter verklaarbare oorzaken hebben, zoals een ander bedrijfsmodel, ander marktsegment bedienen en andere werkmethoden.
Concurrentie-analyse is het vergelijken van produktprestaties en het marketing-beleid met die van concurrenten (dus in dezelfde bedrijfstak). Het heeft meer diepgang, want het zoekt ook oorzaken van prestatieverschillen, maar het beperkt zich hoofdzakelijk tot de marketing-functie.
Benchmarking is het vergelijken van operationele en management-processen en hun prestaties met een voorbeeld-bedrijf. Dit voorbeeld-bedrijf kan een bedrijfstakgenoot zijn, maar dat hoeft niet.
Benchmarking hoeft zeker niet uniform toegepast te worden; er zijn verschillen tussen onderzoeken v.w.b. de doel(en) van het onderzoek, v.w.b de te onderzoeken aspecten van een bedrijf of instelling en v.w.b. het niveau (operationeel of strategisch). Er zijn dus ruime keuzemogelijkheden voor de onderzoeksopzet.
De doelen van benchmark-onderzoeken kunnen verschillen. Het onderzoeksdoel kan zijn dat vergelijkbare bedrijven, bijvoorbeeld bibliotheken, van elkaar leren. Ze werken natuurlijk alleen mee als ze geen concurrenten zijn. Het onderzoek wordt dan uitgevoerd door een beroeps- of branche-organisatie of door een onafhankelijke derde (een consultant).
Een ander doel kan zijn dat de organisatie beoordeeld wordt of verantwoording aflegt. Meestal wordt dit opgelegd door subsidiegever, opdrachtgever of eigenaar. Hiervoor wordt ook een onafhankelijke derde ingeschakeld.
Alle aspecten van de bedrijfsvoering kun je benchmarken. Het kan toegepast worden op een taak (bijvoorbeeld het faktureerproces), een functie (bijvoorbeeld marketing), een managementproces (bijvoorbeeld investeringsselectie of personeelsbeoordeling) of een operationeel proces (bijvoorbeeld uitgaand transport) van het bedrijf.
Ook het effect/resultaat van taken, processen of functies kun je benchmarken. Er zijn zoveel keuze-mogelijkheden dat je voor aanvang - vanwege de kosten - al een aantal keuzes zou moeten maken om het onderzoek hanteerbaar en betaalbaar te houden. Maar . . . als je een keuze kunt maken, weet je al waar de problemen liggen en wordt het benchmark-onderzoek overbodig.
Benchmarking-onderzoek kan gericht zijn op strategische en/of op operationele aspecten. Als je kiest voor strategisch onderzoek moet je de key succes factors voor je bedrijfstak kennen en je organisatie op deze aspecten (bijvoorbeeld innovatie-snelheid of klantenbehoud) vergelijken met anderen (niet noodzakelijkerwijs concurrenten). In de praktijk betekent strategisch benchmark-onderzoek ook onderzoek naar operationele aspecten (zoals kostenstructuur en prestaties) van deze strategische functies.
Als je kiest voor operationeel onderzoek, moet je de kostenstructuur (vaste, variabele en management-afhankelijke kosten) en de bedrijfsprestaties van je bedrijf (output, kwaliteit van de output) kennen. Je kunt dan deze kosten, prestaties, hun veroorzakers (cost-drivers, werkmethoden) vergelijken met andere organisaties.
Onderzoeksobjecten van benchmarking zijn de taken, processen en functies van bedrijfsvoering. Schematisch bestaat elk(e) taak, proces of functie uit een causale keten tussen het beschikbaar gesteld budget en het eind-effect van de besteding van dit budget :
BUDGET > INPUT > OUTPUT > EFFECT
De verhouding tussen effect en budget bestaat uit drie deel-verhoudingen :
De verhouding INPUT / BUDGET is de zuinigheid
De verhouding OUTPUT / INPUT is de doelmatigheid
De verhouding EFFECT / OUTPUT is de kwaliteit
Omdat de drie aspecten (zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit) van een taak, proces of functie meestal dezelfde oorzaken en gevolgen hebben is het verstandig ze allen te onderzoeken. Maar des te meer schept dit de noodzaak - teneinde de werkzaamheden beheersbaar te houden - om prioriteiten stellen van welke taken, processen en functies je zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit wilt beoordelen.
4. Veel beperkingen voor toepassing
Maar goed, denkt U, de mogelijkheden van benchmarking zijn dus legio, maar het artikel zou toch over de beperkingen gaan ? Wel, uit kritische artikelen blijken een flink aantal beperkingen.
Verschillen in strategie en beperkte strategische beleidsvrijheid blijken belangrijke beperkingen voor toepassing van benchmarking. In de concurrerende marktsector is de inkomstenonzekerheid aanzienlijk en de strategische beleidsvrijheid ruim; bedrijven hebben een unieke 'value chain' en volgen unieke doelen. Het volgen van de conclusies van een benchmarking-onderzoek zou hier het navolgen van de concurrentie betekenen. Navolging schept geen blijvend concurrentievoordeel en verlaagt de winstgevendheid van de hele bedrijfstak. In de  marktsector verschillen prestaties en werkmethoden tussen bedrijven dus aanzienlijk en dat is doelbewust beleid.
Overheidslichamen daarentegen zijn sterk beperkt in hun doelenkeuzen, maar ook in de middelen waarmee ze deze doelen bereiken. Ook aspecten als arbeidsvoorwaarden, prijsstelling en dienstenaanbod zijn vaak vastgelegd. Hier staat een grotere inkomstenzekerheid tegenover. De geringe strategische beleidsvrijheid in de overheidssector maakt strategische benchmarking zinloos. Tussen gelijksoortige
overheidsorganisaties (bijv. politiekorpsen of bibliotheken) kan wel operationele benchmarking plaatsvinden, maar de te gebruiken data moeten gecorrigeerd worden voor factoren die het lichaam niet beinvloeden kan. Bij waterleidingbedrijven zijn dat bijvoorbeeld het type water dat het oppompt en de bevolkingsdichtheid in het werkgebied. De ene bibliotheek kan bijvoorbeeld meer gemeentesubsidie dan een ander krijgen of meer gesubsidieerde medewerkers ter beschikking hebben. Ook de historie (financieringsstructuur, traditionele markten) en de bedrijfscultuur kunnen verschillen verklaren. En deze omstandigheden wijzig je niet zomaar.
De kosten van benchmarking-onderzoek maken prioriteitenstelling nodig. Maar als dit mogelijk is weet je al waar de problemen liggen, en is onderzoek niet nodig. Maar als je de verkeerde onderwerpen kiest blijven verbeteringsmogelijkheden onontdekt.
Een derde beperking voor toepassing van benchmarking is de keuze van de te gebruiken prestatiemaat-staf/staven. Bedrijven kunnen positief scoren op een maatstaf, maar negatief op een andere. Verklaring hiervoor is dan niet een zwakkere prestatie, maar een verschil in doelstelling. Bekend in de bedrijfseconomie is het verschil in het belang dat toegekend wordt aan 'geinvesteerd vermogen' in resultaat-analyse. Sommige bedrijven bijvoorbeeld richten zich op het doel 'netto-winst op geinvesteerd vermogen', anderen op 'netto-winst op omzet'.
Voor een benchmark-onderzoek moet je veel gegevens verzamelen (want er zijn vele taken, functies en processen, die je allemaal op zuinigheid, doelmatigheid en kwaliteit zou moeten beoordelen). De integrale uitvoering kost daarom veel tijd en dus veel geld. Een benchmark-onderzoek kan onuitvoerbaar zijn (of slechts beperkte waarde hebben), omdat de benodigde gegevens over het te onderzoeken bedrijf onvolledig zijn. De inputs (verbruikte productiemiddelen) en outputs kunnen bijvoorbeeld niet gemeten zijn. Bovendien kan kwaliteits-onderzoek (van zowel het kernprodukt/de kerndienst als de service-elementen) ontbreken. Deze gegevens kunnen natuurlijk alsnog gemeten worden, maar dat kan langere tijd duren.
En wie bepaalt wat een objectieve benchmark is ? Is openheid van andere bedrijven over hun werkelijke prestaties, die waarschijnlijk een concurrentiegevoelig karakter hebben, te verwachten ?
De situaties, waarin de te vergelijken bedrijven of organisaties zich bevinden, kunnen sterk uiteenlopen en daarmee verschillen in prestatie vertroebelen. Vaak zijn dit zachte factoren; moeilijk meetbaar, moeilijk beinvloedbaar, maar erg invloedrijk. Zo sterk zelfs dat vergelijking zinloos is. Historie (financieringsstructuur, traditionele markten) en de bedrijfscultuur kunnen ook verschillen verklaren. En deze omstandigheden wijzig je niet zomaar. Een ander probleem is het niet onderkennen van resultaat-eenheden (eindproducten/diensten, klantengroepen of zelfstandige bedrijfseenheden), zodat deze daarom niet vergeleken
Het risico bestaat dus dat, mede door het voorgaande, een benchmark (de processen en prestaties van een voorbeeld-bedrijf) niet te copieeren valt door een ander bedrijf, omdat de situatie dit onmogelijk maakt. Andere redenen die verhinderen dat een benchmark gevolgd wordt zijn langlopende contracten. Bijvoorbeeld hoge huisvestingskosten zijn vanwege langlopende huurcontracten of eigendom van de huisvesting vaak niet te veranderen. En personeelsproblemen (te hoge personeelskosten of gebrekkig functioneren) kun je niet op korte termijn oplossen omdat ontslag, training of functie-verandering tijd en geld vergen. Onbeinvloedbaarheid van situaties is overigens een nadeel dat niet specifiek aan benchmarking kleeft, maar aan alle onderzoeksmethoden.
5. Mijn conclusies over de waarde van benchmarking
Allereerst moet je constateren dat er een efficient alternatief voor benchmarking bestaat; de kennis en ervaring van het management. Ervaren management is - omdat zij ook andere bedrijven gezien heeft - een uitstekende benchmark. Bedenk dat ook als voor benchmarking gekozen wordt en uit het onderzoek uitvoerbare conclusies komen, hieruit - rekening houdend met alle beperkingen (prioriteitenstelling, onvergelijkbaarheid, implementatie-problemen) - toch nog een keuze gemaakt worden door het management. Bovendien is het management niet alleen beslisser, maar ook de stuwende kracht achter de realisatie van verbeteringen.
Een ander efficient alternatief voor benchmarking is ervarings-uitwisseling tussen vakgenoten of tussen leden van een ondernemers- of management-vereniging.
Een benchmarking-onderzoek moet vanwege de vele onderzoeks-mogelijkheden selectief zijn. Voor aanvang moeten voorlopige keuzes gemaakt worden wat vergeleken gaat worden. Bepalend voor de keuze zou moeten zijn waar de onzekerheid over het eigen functioneren het grootst is of waar vermoed wordt dat er een probleem is. Deze onzekerheid en deze vermoedens zullen doorgaans op zwakke punten van een bedrijf/instelling betrekking hebben, omdat sterke punten bekend zouden moeten zijn (ze zijn tenslotte doelbewust opgebouwd).
Strategische benchmarking is - zoals ik hierboven al beargumenteerde - zowel voor bedrijven in een concurrerende omgeving als voor overheidsorganisaties zinloos.
Om de voortgang van het onderzoek en de implementatie van de bevindingen te bevorderen is het noodzakelijk dat je je eigen bedrijf goed kent; je moet de kostenstructuur kennen en er moeten voldoende metingen over de processen en de taken, functies en prestaties beschikbaar zijn.
Benchmarking geeft suggesties (algemeen of concreet) voor verbeteringen en voor verder onderzoek (en is als zodanig nuttig), maar het bewijst weinig (hoewel die schijn wel gewekt wordt). Benchmarking kan prikkelend werken (en is als zodanig nuttig).