nl en nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl hu nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl nl sv en nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl fr nl en en en sv nl nl it en it nl en it it nl it en it en it it it nl en nl en nl nl en nl nl nl de de en nl en nl nl en hu de nl it nl es nl nl it nl it en en nl nl nl en nl nl nl en en nl nl nl en nl nl nl nl nl
Het kan niet altijd meezitten en soms is het daarom nodig om uw bedrijf door te lichten en te bekijken of u met bepaalde activiteiten niet beter kunt stoppen. Maar ook in goede tijden kunt u uw winst verhogen door te stoppen met verlieslatende activiteiten. Er zijn veel activiteiten in uw bedrijf die u op rentabiliteit kunt beoordelen; het kan een project zijn, een product, een marktsegment of een individuele klant. Maar hoe doet u dat; hoe weet u of u moet stoppen of doorgaan? En bent u zich bewust van psychologische drempels, die u beletten om te stoppen en hoe overwint u deze?
Zet de verwachte inkomsten tegenover de verwachte uitgaven
Elke lopende bedrijfsactiviteit kunt u - zoals gebruikelijk - beoordelen door de verwachte opbrengsten en kosten hiervan tegenover elkaar te zetten. Zijn de opbrengsten hoger dan de kosten, dan maakt of verwacht u nog winst. Hier worden echter vaak twee denkfouten bij gemaakt.
Beslissers blijken ook reeds gedane uitgaven mee te wegen en
zij wegen bovendien toegerekende kosten (bijvoorbeeld van het hoofdkantoor aan werkmaatschappijen of bijvoorbeeld overheadkosten) mee.
Dit is - zoals zal blijken - onjuist. Het moet zo :
De kosten die u al heeft gemaakt, moet u niet meerekenen om te beoordelen of u met de activiteit door moet gaan of niet. U moet alleen de verwachte inkomsten tegenover de verwachte uitgaven zetten. Reeds gedane uitgaven ('sunk cost' genoemd) zijn irrelevant, want daar kunt u niets meer aan doen.
Toegerekende kosten (bijvoorbeeld van het hoofdkantoor aan werkmaatschappijen of overheadkosten) telt u in de weging niet mee. U telt alleen de directe kosten van de te evalueren activiteit mee ('relevant costs' genoemd).
Drie voorbeelden ter verduidelijking.
a. De kosten nemen tijdens een project toe
Het kan gebeuren dat tijdens een project de geplande kosten toenemen. Het wordt allemaal duurder dan gedacht. Hoe beoordeelt u of u ermee verder kunt of moet stoppen?
Stel, u dacht dat de ontwikkeling van een machineonderdeel € 70.000,- ging kosten en dat het € 90.000,- zou gaan opbrengen. U heeft al € 25.000,- uitgegeven en nu blijkt dat de uitgaven vanaf nu maar liefst € 80.000,- gaan bedragen. Wat doet u?
De uitgaven die u nog gaat doen zijn € 80.000,- en die leveren € 90.000,- op.  U moet er dus met de ontwikkeling doorgaan. Een foute redenering zou geweest zijn: de totale kosten zijn € 105.000,- (25.000 + 80.000) en de opbrengsten € 90.000,- dus ik moet stoppen. Dit leidt echter tot een verkeerde berekening, omdat u bij de beoordeling alleen maar moet uitgaan van de nog verwachte opbrengsten minus de verwachte uitgaven. Zolang dit positief is, kunt u er mee doorgaan. De tabel laat dit duidelijk zien.
b. De opbrengsten nemen tijdens een project af
Het kan gebeuren dat de opbrengsten na de start van een project afnemen of lager blijken dan bij de start gedacht.
Bij de start dacht u dat de opbrengsten € 200.000,- zouden bedragen en de kosten € 150.000,-. Maar door een inzakkende markt denkt u nu dat de opbrengst zal dalen tot € 140.000,-. De al gedane uitgaven bedragen € 50.000,- en de er worden nog uitgaven t.w.v. € 100.000,- verwacht. De kostenprognose verslechtert dus niet. Wat te doen?
In dit geval kunt u het project beter afmaken, want vervolgstappen leveren € 140.000 opbrengsten en € 100.000 kosten op. Dus ondanks dat het project verlieslatend zal zijn (€ 10.000 verlies) is afmaken beter dan stoppen, want dat zou een verlies van € 50.000 opleveren.
Opbrengsten           200.000                0      140.000
Gemaakte kosten               0      50.000        50.000
Komende kosten    150.000                0      100.000
Winst                        +50.000    -50.000      - 10.000
Dezelfde redenering kunt u voor alle projecten of activiteiten gebruiken.
c. Een filiaal maakt verlies
Een winkelketen heeft veertien filialen. Eén filiaal is volgens de resultaten-prognose verlieslatend. Moet deze locatie gesloten worden?
Doorberekende kosten hoofdkantoor (vaste kosten voor directie,
administratie, inkoop en logistiek)
Op het eerste gezicht zou je zeggen dat dit filiaal moet sluiten, want het verliest € 40.000,-. Maar het tegendeel is waar, want deze locatie levert nog altijd een winstbijdrage op van € 50.000,- (directe opbrengsten € 500.000,- minus directe kosten € 450.000,-) aan het hele bedrijf. Als het filiaal gesloten zou worden zou het hoofdkantoor € 90.000 niet meer kunnen doorberekenen en zou daar een verlies ontstaan. Mijn advies is om andere wegen te zoeken om de resultaten te verbeteren.
Een negatieve balans tussen verwachte directe opbrengsten en uitgaven hoeft niet altijd tot de conclusie te leiden dat de activiteit gestopt moet worden. Er zijn twee mitsen:
Veel directe kosten zijn helaas ook vaste kosten. Ik denk aan huur, vast personeelen langlopende contracten. Als deze niet verlaagd kunnen worden, bijvoorbeeld door opzegging of door een andere tijdbesteding, dan worden de berekeningen anders.
Activiteiten kunnen, ondanks hun verlieslatende karakter, toch een strategisch belang hebben, die hun voortzetting rechtvaardigt. Ze kunnen een basisprodukt zijn, waaraan winstgevende producten verbonden. Of ze genereren veel positieve publiciteit of veel klantencontacten.
De vraag die u zich moet stellen is steeds :"Wat verandert er als we ermee ophouden en is dat een verbetering?".
Realiseer u dat u over hoge psychologische drempels moet
De berekeningen zijn dus niet moeilijk, als u maar rekent met de directe inkomsten en uitgaven en alleen met de nog te maken uitgaven versus te ontvangen inkomsten. In de praktijk worden de berekeningen echter vaak niet gemaakt of er wordt geen gevolg aan gegeven. Oorzaak zijn de hoge, maar net zo goed verborgen psychologische drempels.
Vaak ontstaat een emotionele band tussen managers en hun producten en diensten, vooral als er veel tijd en geld in gestoken is. Dan worden negatieve vooruitzichten onbewust genegeerd. Of ze nemen alleen positieve signalen waar. Vanwege de gedane inspanningen in het verleden fixeren ze zich op de gemaakte kosten en de vele tijd, die erin gestoken is. En die zijn nou net niet relevant meer.
Het is dus altijd raadzaam bij het doorlichten van de aktiviteiten-portfolio een objectieve vertrouwenspersoon, die een frisse blik heeft, te betrekken. Vaak is dit een externe adviseur, de accountant of, bij grote bedrijven, de controller. Zij hebben de emotionele vertekening niet.