nl en en nl nl nl nl nl id en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en en de de nl en da nl sv en
De basis op orde hebben: het lijkt of organisaties daar in toenemende mate niet in slagen. En dat is gek. Organisaties steken enorm veel tijd en energie in het binnenhalen van nieuwe klanten, terwijl bestaande klanten door de achterdeur net zo hard weer weglopen.
Hoe kan dat? Dat klanten steeds kritischer worden, minder loyaal zijn en ook mondiger zijn wanneer er iets níet goed gaat mag geen nieuws heten. Waarom dan toch dit hardnekkige probleem? Op deze vragen geef ik in mijn blogserie antwoord.
“Steek niet te veel tijd en energie in overtreffen van de klantverwachting als je de basis niet op orde hebt.”
Met andere woorden: er zit iets vóór het overtreffen van de klantverwachting: de basis op orde hebben. Deze blog helpt jou bepalen of jouw organisatie deze basis op orde heeft op basis van twee perspectieven: a) de klant: wat merkt deze ervan? en b) wat merken medewerkers ervan? Dit is een aanzet. Ik daag jou uit met me mee te denken om te komen tot een nog completere lijst.
Voor we beginnen, is het relevant dat we het over hetzelfde hebben. Het vinden van een eenduidige definitie blijkt echter lastiger dan verwacht. Googlen levert heel veel verschillende definities op, maar niet één dekt de volledige lading.
Ik heb daarom een aantal mensen gevraagd wat zij verstaan onder ‘de basis op orde’ . Hun antwoorden waren (helaas) ook allerminst eenduidig. In de eerste plaats blijkt het antwoord sterk branche-gerelateerd. Zo stelt iemand uit het onderwijs dat het schone schoolpleinen en orde en netheid in de klas behelst. In de zorg gaat men uit van een veilige thuissituatie en (lokale) overheden denken aan zaken als luchtkwaliteit, geen geluidsoverlast en toegang tot zorg.
Ten tweede is het antwoord vaak sector-gerelateerd. Een IT’er denkt vooral aan een vlekkeloos geïmplementeerd ERP-systeem en optimale datakwaliteit. Iemand van Finance wil vooral  continuïteit, juiste cashflow en geen wanbetalers. Een HR-persoon wil ‘the right people on the bus’ en niet te veel openstaande vacatures. Enzovoorts.
Veel ideeën maar weinig eenduidigheid dus. Volgens mij moeten we het gewoon simpel houden. Ik kom zelf tot:
“een organisatie heeft de basis op orde als er geen ogenschijnlijk simpele dingen fout gaan in de uitvoering van het reguliere werk.”
Anders gezegd: alle randvoorwaardelijke zaken zijn zó ingericht dat een medewerker goed zijn werk kan doen. En zó ingericht dat zowel medewerkers als klanten daar blij van worden.
De basis op orde is voor mij een soort toestand waar je als organisatie in wil verkeren. Een toestand die je uiteindelijk de ruimte geeft om te verbeteren, innovatief te zijn en je een competitief voordeel oplevert. Niet voor niets is het diepste fundament van het Lean huis “stability”. Voor andere methodieken / filosofieën geldt hetzelfde.
Voorbeelden van ‘de basis niet op orde’ te over
Om de herkenbaarheid van mijn verhaal wat te verhogen hierbij wat voorbeelden uit mijn dagelijkse leven (ben je daarin niet geïnteresseerd spring dan gerust naar het volgende kopje):
Bij KPN Zakelijk probeer ik me aan te melden voor het gebruik van een portal, waardoor ik mijn facturen digitaal krijg in plaats van per post. De ene chat-medewerker stuurt me door naar de andere, die me doorstuurt naar een derde, welke mij op zijn beurt weer terugstuurt naar de De boodschap van dit heerschap: “Ik heb een opdracht aangemaakt bij de backoffice. Helaas vanwege een grote achterstand dient u enkele weken te wachten totdat u de gegevens gaat ontvangen.” Mijn conclusie: Basis niet op orde;
Mijn leaseauto maakt een irritant geluid. Met mijn dealer maak ik een afspraak dat ze de auto komen ophalen. Ik plan een thuiswerkdag in, maar op die dag verschijnt er niemand. Wat was er misgegaan: de auto stond wel in de planning van de monteurs, maar niet in de planning van de auto-ophaal-mannen. Aha. Basis niet op orde;
Bij Praxis kun je online kijken of iets in de winkel op voorraad is, maar als je vervolgens daar aan komt biedt dat geen enkele garantie dat het er ook daadwerkelijk ligt;
De gemeente Venlo implementeert een blauwe parkeerzone voor mijn deur. Als brave burger doe ik alles wat ik moet doen om een ontheffing te krijgen. Als ik richting de deadline merk dat ik maar niks hoor, log ik zelf nog maar eens in. ‘Status geannuleerd’. Niemand lijkt te weten waarom, maar het is een ‘systeemfout’. Of ik de aanvraag even opnieuw wil doen. Je raadt het al: op de dag dat de blauwe zone ingaat heb ik geen ontheffing, noch duidelijkheid, noch is de markering aangebracht op de weg. Basis niet op orde dus. (Note: ik zou zo een hele blog aan deze kwestie kunnen wijden, zo veel als dáár fout ging. Je zou ook kunnen stellen dat er niet eens een basis is. Laat staan een basis op orde.)
Wil je nog een voorbeeld aanvullen? Ik lees het graag!
Overigens hélpt het wel in de acceptatie van dit soort situaties dat ik me hier professioneel mee bezighoud. Dat is een soort van therapeutisch. Waar ik vroeger compleet gallisch zou worden van dit soort situaties , leg ik me daar nu eenvoudig bij neer omdat ik weet dat heel veel organisaties worstelen met dergelijke problemen. Een probleem begrijpen helpt in de acceptatie.
Wat merkt de klant
Dat het noodzaak is om tijdig te signaleren dat de basis op orde is, behoeft verder geen toelichting. De vraag is wat de klant ervan merkt. Hieronder doe ik een eerste aanzet om te komen tot een aantal kenmerken waaraan klanten zien dat de basis op orde is:
Op tijd en volgens de specs. Het lijkt een inkopper, maar het is de basis van alles: klanten krijgen wat ze willen (volgens de specs) en krijgen dat op tijd. En mocht dat niet lukken dan worden klanten daar goed over geïnformeerd;
Geen klachten. Iedere vorm van klachten is in principe een uiting van de basis niet op orde (wees trouwens blij met klagende klanten, écht problematisch zijn pas klanten die het hebben opgegeven om bij je te klagen);
Kloppende informatievoorziening. De informatie die naar klanten gecommuniceerd wordt moet altijd kloppen. Dat lijkt simpel, maar dat is het allerminst. Met name geautomatiseerde communicatie betreft verschillende systemen die met elkaar communiceren. De data in al deze systemen moet van optimale kwaliteit zijn. Een website kan nog zo goed zijn, maar als deze een niet kloppende voorraad uit ERP trekt is die informatie niks waard;
Zichtbare sfeer. De klant voelt aan het gedrag van de medewerkers of de basis op orde is. Is dit niet zo, dan is er onrust in de winkel, zijn er medewerkers die tegen elkaar snauwen, of er komt een monteur bij je aan huis die vloekt omdat “ze” hem met de verkeerde info op pad hebben gestuurd. Collega’s die elkaar afvallen zijn desastreus voor de beleving van de klant;
Geen dissatisfiers. De realiteit van wat de klant krijgt komt minimaal overeen met het verwachtingspatroon. Het model van Kano is alweer 35 jaar oud, maar nog net zo relevant als toen. Het gaat voor nu wat te ver om dat volledig uit te leggen (zie link), maar het komt hierop neer: in een organisatie waar de basis op orde is bestaan er geen dissatisfiers.
Al met al: klanten zijn er de dupe van (en daarmee vroeg of laat ook de organisatie), maar medewerkers merken het ook. En mogelijk krijgen zij andere signalen al veel eerder, dus deze informatie is zo mogelijk nog waardevoller.
Wat merkt de medewerker
Onderstaand volgt een lijst van kenmerken waaraan medewerkers merken of de basis op orde is.
Waan van de dag. Medewerkers gaan aan het einde van de dag naar huis en hebben dan datgene gedaan wat ze vooraf gedacht hadden (dus niet iets compleet anders). De beste medewerkers worden niet continue ad hoc uit het primaire proces getrokken omdat ze zich bezig moeten houden met zaken die eigenlijk niet tot hun functie behoren. Kortom, de waan van de dag regeert niet;
Effectieve tijdsbesteding. Vergaderingen zijn to-the-point en worden niet te pas en te onpas geannuleerd vanwege ‘andere prioriteiten’. Werknemers rennen niet van vergadering naar vergadering om aan het einde van de dag te constateren dat er nog 100 ongelezen mails zijn. Ook wordt er niet structureel overgewerkt.
“Wie vaak overwerkt hoeft niet trots te zijn op zijn prestaties, maar moet zich zorgen maken dat de basis niet op orde is”
Kennis en kunde. Medewerkers zijn competent, weten wat ze doen moeten en weten dat ook van elkaar. Als er iemand afwezig is, weet men wie diens taken kan waarnemen en de operatie loopt gewoon door (denk ook aan de 1:3 & 3:1 regel: 1 werknemer beheerst 3 taken en 3 werknemers beheersen 1 taak.);
Vertrouwen. Er is geen onderling gedoe. Niet binnen afdelingen en niet tussen afdelingen.
Medewerkers verzwijgen geen problemen voor het hogere management omdat ze anders bang zijn hierop afgerekend te worden (angstcultuur). Leidinggevenden gaan niet op de stoel zitten van de medewerker onder hen om hun taken (deels) over te nemen (als de basis op orde is, is dit niet nodig);
Systemen en tools. De (software)systemen en tools die werknemers gebruiken vormen geen belemmeringen. Ze leggen geen onzinnige dingen vast en systemen vormen niet een bron van frustratie. (Keer op keer sta ik er versteld van hoe medewerkers op een knopje moeten drukken, vervolgens koffie halen en een rondje over de afdeling lopen, om bij terugkomst te constateren dat het systeem nog niet klaar is – wees gerust: dat gebeurt niet alleen in jouw organisatie).
Zoals ik al eerder aangaf, deze lijst is niet per se volledig. Vul mij daarom gerust aan in de comments. Uiteindelijk komt hier een ‘scan’ uit waarmee heel snel bepaald kan worden of een organisatie de basis op orde heeft. Als deze gereed is zal ik deze uiteraard met jullie delen.
Doorkijk naar blog 2
Om een probleem te kunnen oplossen is het van belang eerst heel goed te snappen waarom het ontstaat. Mijn volgende blog gaat dan ook over waaróm organisaties er niet in slagen de basis structureel op orde te hebben.