nl nl nl nl nl nl fr nl nl nl de nl it nl nl nl nl en nl nl nl fr nl nl it nl nl nl nl nl fi nds nl fr nl nl nl nl nl nl de en en en en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl sv nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl pl nl nl nl de nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl fr nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl
De context waarbinnen een woningcorporatie opereert is aan verandering onderhevig. De vastgestelde richting moet, meer dan in voorgaande decennia, regelmatig worden bijgesteld. Voorbeelden zijn de aangescherpte eisen aan verantwoording, het online aanbieden van diensten en overheidsingrijpen. Het plan, dat de woningcorporatie heeft, moet meebewegen met de bijgestelde richting van de woningcorporatie en deze blijvend ondersteunen.
Business Informatieplanning gaat over een passende ontwikkeling van de bedrijfsvoering bij de ontwikkeling van de woningcorporatie: producten en diensten, maar ook de processen die daarbij horen en welke ondersteuning door applicaties en infrastructuur nodig is. BIP zorgt voor de planmatige invulling van veranderingen en beperkt zich tot de genoemde aspecten van de bedrijfsvoering. Andere aspecten zijn in CORA niet benoemd.
Business Informatieplanning en het Business Informatieplan helpen de woningcorporatie om het pad naar de toekomstige situatie beheerst af te lopen. Door de dynamiek heeft het Business Informatieplan een beperkte geldigheidsduur. Nieuwe inzichten worden in nieuwe versies verwerkt. De inhoud van het plan beweegt mee met het bewegende beeld van de toekomst. De toekomst is een puzzel van diensten, processen, organisatie en informatievoorziening.
Waarom Business Informatieplanning en waarom in CORA?
Projecten en veranderprocessen in de staande organisatie van een woningcorporatie doen een beroep op mensen en middelen en in toenemende mate op expertise die beperkt beschikbaar is. De bedrijfsvoering wordt complexer. Daarom neemt de noodzaak toe om het totaal aan veranderingen voor een woningcorporatie planmatig aan te pakken. Business Informatieplanning is hiervoor de geëigende oplossing. Architectuur helpt bij het structureren van de verandering.
Veel woningcorporaties zijn op dit moment met een vorm van Business Informatieplanning bezig, of werken aan een grotere volwassenheid ervan. Deze toevoeging aan CORA is een best-practice voor de inrichting van de Business Informatieplanning van een woning-corporatie. Het uitgangspunt is dat de best-practice voor woningcorporaties van groot tot klein bruikbaar is.
CORA richt zich als referentiearchitectuur op de bedrijfsvoering van een woningcorporatie. De effectiviteit van het gebruik van informatietechnologie (IT) en de bijdrage aan de prestaties van de onderneming is tegenwoordig één van de belangrijkste onderwerpen van gesprek tussen het bestuur en de IT-staf. Voor een effectieve inzet van IT-middelen en de bijdrage aan de doelen van de woningcorporatie is de overweging van de toegevoegde waarde, maar ook van de impact nodig.
CORA is als referentiearchitectuur een goed hulpmiddel bij het inrichten en uitvoeren van Business Informatieplanning: een flink aantal structuren voor de inrichting van de bedrijfsvoering en de informatievoorziening is voor de sector uitgewerkt.
Architectuur is als brenger van structuur in de verandering nodig. Het kan daarbij zowel om business- als om informatie- en technische architectuur gaan. Projecten zorgen voor veranderingen in de bedrijfsvoering en voor de optimalisatie van de informatievoorziening. Een portfolio aan projecten bevat onderlinge afhankelijkheden. Het gestructureerd uitvoeren van die veranderingen, zowel op het gebied van de bedrijfsvoering als van de informatievoorziening zorgt voor een efficiënt en effectief veranderproces.
Business Informatieplanning is een stuurinstrument voor het prioriteren van projecten voor de bedrijfsvoering en leidt tot een gedeelde planning en afgewogen inzet van middelen, zodat die passen bij de ontwikkeling van de diensten en producten. Het zorgt daarnaast voor een richtinggevend kader voor de inhoudelijke kant van verandertrajecten.
Vanuit de strategie worden zowel keuzes op het gebied van producten en diensten, bedrijfsprocessen als voor informatievoorziening bepaald en uitgewerkt. Hier ligt het verschil met de meer traditionele informatieplanning die alleen gericht is op informatie-voorziening.
Business Informatieplanning is een cyclisch stuurinstrument, met meestal een jaarlijkse bijstelling, passend bij de planning- en control cyclus. Business Informatieplanning ontstaat uit een samenwerking van strategie, planning & control, portfoliomanagement en architectuur en resulteert in een Business Informatieplan en de uitvoering van programma’s en projecten.
Wat kan er fout als je het niet doet?
Het grootste risico is dat de bedrijfsprocessen en informatievoorziening (applicaties, systemen, infrastructuur) niet op tijd beschikbaar zijn voor de bedrijfsvoering, waardoor ze niet passen bij de benodigde producten en dienstverlening. Op termijn tast dat de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie aan.
De projecten die een bedrijf uitvoert om de bedrijfsvoering op een hoger niveau te krijgen, bijvoorbeeld voor efficiëntieverbetering, maken gebruik van middelen en mensen uit de organisatie. Zonder een integrale planning van projecten, waarbij rekening wordt gehouden met onderlinge afhankelijkheden en prioriteit, wordt óf het gestelde ambitieniveau niet gehaald, óf de bestaande bedrijfsvoering overbelast. Veel informatiesystemen zijn gekoppeld, waardoor een verandering in één systeem effect heeft op andere systemen. Veranderingen moeten dus in onderlinge relatie gepland worden op aspecten als tijd, geld, risico, en afhankelijkheden.
Het invoeren van een strak Business Informatieplanningsproces is niet eenvoudig. In veel gevallen moeten de competenties ontwikkeld worden, moet het bestuur het belang ervan inzien, de strategie SMART beschreven zijn, enzovoorts. Om die reden besteden wij extra aandacht aan de adoptie van Business Informatieplanning.
Opstellen en gebruik van Business Informatieplanning
Het opstellen en bijstellen van een Business Informatieplan is een cyclisch proces dat in veel gevallen jaarlijks en bij grote, niet eerder geplande veranderingen in de bedrijfsvoering, wordt uitgevoerd. Voor de opzet van het Business Informatieplan is voorbereiding nodig. Welke voorbereiding dat is, wordt toegelicht in de uitwerking hierna.
De voorbereiding van het Business Informatieplan kost in eerste instantie meer tijd (pijl A) omdat, uitgaande van de strategische richting, de aanpak moet worden vastgesteld. Daarnaast moet de organisatie de vereiste competenties ontwikkelen, waaronder portfoliomanagement, architectuur enzovoorts De daaropvolgende bijstellingen, bijvoorbeeld op basis van een gewijzigde context, gaan sneller. Na het vaststellen van het Business Informatieplan worden de geplande veranderingen doorgevoerd (pijl B).
De context van Business Informatieplanning
Vanuit het Business Informatieplan worden projecten opgestart. Nadat deze projecten zijn uitgevoerd, wordt het resultaat daarvan opgenomen in de bestaande organisatie. Producten en diensten, klantbediening, processen, organisatie en informatievoorziening worden uiteraard ook onderhouden en met enige regelmaat geëvalueerd. Dit vormt dan weer de basis voor het bijstellen van het Business Informatieplan.
Figuur 2: Business Informatieplanning is een 'natuurlijk' onderdeel van de cyclus
Meestal wordt Business Informatieplanning opgenomen in de planning- en control cyclus. Hierdoor ontstaat een solide basis voor de (projecten) begroting en kunnen de resultaten van het jaar daarvoor worden gebruikt, waardoor de inspanning voor het opstellen afneemt.
Business Strategie: We gebruiken de term strategie als verzamelterm voor de verschillende nauw gerelateerde begrippen als bedrijfsstrategie, visie, missie of bedrijfsbeleid. Een strategie is pas goed geformuleerd als het concreet is. De strategie moet worden vertaald naar consequenties voor de voorzieningen waarmee deze strategie kan worden gerealiseerd. Business Informatieplanning beperkt zich niet tot de ontwikkeling van de benodigde informatievoorziening. Het kan voorkomen dat ook keuzes op het gebied van producten en diensten of bedrijfsprocessen moeten worden uitgewerkt alvorens deze te vertalen naar eisen aan de informatievoorziening. Gezamenlijk met de business (bestuurders, managers, gebruikers) wordt de strategie (doelstellingen) vertaald in globale business requirements. Deze business requirements zijn de basis voor het Business Informatieplan. Met de business wordt een dialoog gevoerd over de noodzakelijke veranderingen en mogelijkheden van de informatie-voorziening, zodat de best passende oplossing wordt gevonden.
Planning & Control: Bij Business Informatieplanning worden veranderingen voorgesteld die financiële gevolgen hebben of leiden tot een verandering van de risiconiveaus. Planning & Control kan inzicht geven in de kosten van de huidige bedrijfsvoering, de financiële knelpunten, het risicomanagement en of de compliance (voldoen aan wet- en regelgeving). Hiermee wordt inzicht verkregen in de gevolgen van de voorgestelde veranderingen en deze worden waar mogelijk doorgerekend. Dit is een belangrijke bijdrage voor de financiële- en risicoparagraaf van het Business Informatieplan.
Portfolio management: Het portfolio management beheert zowel het projectenportfolio als het IT beheerportfolio. Het projectenportfolio biedt inzicht in de lopende en de geplande veranderingen. Het betreft hier zowel veranderingen met als zonder impact op IT. Het IT beheerportfolio biedt inzicht in de status van zowel de applicaties als de infrastructuur. De kosten van de informatievoorziening liggen bij het in stand houden en veranderen van de informatievoorziening en beide portfolio’s geven gezamenlijk een inzicht in de besteding van de IT middelen. Naast de financiën moet ook inzicht worden geboden in de gevolgen voor de overige resources (bv. mensen) voor de uitvoering.
Architectuur: Een verandering in de bedrijfsvoering raakt vaak de organisatie, processen én informatievoorziening. Dit betekent dat veranderingen in samenhang moeten plaatsvinden; immers een nieuw product op de markt brengen zonder dat er een proces is dat dit voortbrengt, leidt niet tot een goed resultaat. Architectuur helpt om inzicht en overzicht te krijgen op de gewenste en geplande veranderingen. Architectuur brengt samenhang tussen de gewenste veranderingen, geeft de consequenties van de veranderingen weer en is een middel om hier zicht (eventueel zelfs controle) op te houden. Hiervoor gebruikt de architect domeinarchitecturen. Deze architecturen omvatten de business architectuur (producten, processen en organisatie), informatie architectuur (applicaties en gegevens) en technische architectuur (systemen, netwerken enzovoorts). Modellen beschrijven voor iedere architectuur de huidige situatie. Principes (richting-gevende uitspraken) geven richting aan de gewenste situatie en modellen schetsen de gewenste situatie. Het volledig uitwerken van alle architecturen is een forse inspanning en een dynamische aanpak verdient de voorkeur. Dit betekent dat architecturen ‘just in time’ worden opgesteld waar de organisatie, gegeven het vraagstuk, behoefte aan heeft. De CORA-modellen kunnen als basis worden gebruikt, waardoor een vliegende start kan worden gemaakt. Het architectuurraamwerk dat de samenhang tussen al deze architecturen toont, wordt ook gebruikt bij het opstellen en uitvoeren van het Business Informatieplan.
Besturing verandering: Onderdeel van Business Informatieplanning is dat de besluitvorming over het stoppen en starten van projecten wordt voorbereid en afgerond. Binnen de organisatie moet er een discipline zijn met mandaat die voor de daadwerkelijke uitvoering zorg draagt en de uitvoering in de gaten houdt. Zonder een goede besturing dreigt het gevaar van een papieren exercitie zonder slagkracht. Door bestuurders goed te betrekken bij het Business Informatieplanningsproces ontstaat hiervoor draagvlak. Om tot een goed Business Informatieplan te komen, moeten bovenstaande disciplines aanwezig zijn. Niet in iedere woningcorporatie zijn deze disciplines expliciet aanwezig of van voldoende volwassenheid. Binnen het project om te komen tot een Business Informatieplan, wordt dan een aanzet gegeven voor professionalisering van deze disciplines. Het is van belang dat na de afronding van het Business Informatieplanningsproject deze disciplines een plek hebben in de lijnorganisatie. Zij zijn namelijk ook noodzakelijk bij de besturing van de projecten en zorgen er voor dat er een actueel beeld blijft bestaan van de inrichting van de woningcorporatie en het portfolio. Dat wordt weer gebruikt bij de volgende versie van het Business Informatieplan en bij het beoordelen van nieuwe veranderingen.
Nieuwe veranderingen na opstellen Informatieplan
Als onderdeel van het Business Informatieplan ligt er een projectenplan dat een goede basis is voor de uitvoering van projecten. Het is in de praktijk onvermijdelijk dat er tussendoor voorstellen voor nieuwe veranderingen (bv. door wettelijke veranderingen) ontstaan. Voor deze nieuwe voorstellen wordt er een impact analyse uitgevoerd door dezelfde disciplines als die betrokken zijn bij het opstellen van het Business Informatieplan. Het resultaat moet zodanig zijn dat dit kan worden gebruikt bij het opnieuw prioriteren van de projecten.
In een impactanalyse is o.a. beschreven:
De consequenties van de verandering op o.a. proces en informatievoorziening;
Kosten, baten en risico’s (globale business case);
Afwijkingen van de to-be architecturen (inhoud – invullen door architect);
Consequenties van de verandering op het projectenplan (portfoliomanagement).
De diepgang van de impact analyse is afhankelijk van de omvang van de verandering. Bij het uitvoeren van de impact analyse wordt gebruik gemaakt van de resultaten van het Business Informatieplan (modellen, portfolio’s enzovoorts) die zijn overgedragen aan de lijndisci-plines.
Op basis van de impact analyse zal moeten worden besloten over de doorgang van de verandering (project) en de consequenties die het heeft voor de uitvoering van de andere projecten.
Na een toelichting op de context wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op het proces van Business Informatieplanning. Doel hiervan is te komen tot een gedragen Business Informatieplan. Een voorbeeld van de inhoudsopgave voor zo’n plan is te zien aan het einde deze pagina in het kader “Voorbeeld inhoudsopgave Business Informatieplan”.
Het bouwwerk van het Business Informatieplan kent op hoofdlijnen de volgende onderdelen:
• Een strategie, doelstellingen en beleidsuitgangspunten;
• De besturing en het besturingsmodel;
Het raamwerk voor Business Informatieplanning is in de linkerfiguur geschetst.
Business Informatieplanning: een proces en een product
De manier waarop het BIP tot stand komt (het zogenaamde BIP-proces), blijkt van grote invloed op het resultaat. “Als je doet wat je altijd al deed, krijg je wat je altijd al kreeg” gaat hier zeker op. Het planproces is niet alleen van belang voor de inhoudelijke resultaten, maar juist ook voor het draagvlak en de uitvoerbaarheid van het plan. Het BIP-raamwerk, zoals hierna besproken wordt, is het inhoudelijke vertrekpunt, maar het succes van de opgeleverde resultaten hangt voor een groot deel af van het proces dat doorlopen wordt. Daarmee is Business Informatieplanning zowel een proces als een product!
Om Business Informatieplanning te laten slagen is ook de persoon die het uitvoert van groot belang. Vaak zal dit de informatiemanager of de manager bedrijfsvoering van de woningcorporatie zijn. Belangrijke eigenschappen van degene(n) die het BIP-traject uitvoeren, zijn onder meer: in staat zijn om commitment en draagvlak te verkrijgen; in staat zijn om de juiste stakeholders te betrekken en met hen op het goede niveau te communiceren; het inbrengen van kennis en ervaring met methodieken en technieken om het Business Informatieplan op te stellen. Het hoofdstuk over de adoptie van Business Informatieplanning gaat verder in op onder meer het team en de mensen die bij het opstellen van een BIP betrokken worden.
Stappen bij Business Informatieplanning
Wanneer een woningcorporatie een Business Informatieplanningstraject gaat uitvoeren, verloopt dat langs onderstaande stappen.
Figuur 4: Business Informatieplanning: een 'proces' en een 'product'
De eerste stap is het uitvoeren van de verkenningsfase. Dit lijkt triviaal, maar het is één van de belangrijkste onderdelen van het traject. De verkenningsfase kan ook leiden tot het besluit om (nog) niet met Business Informatieplanning te starten.
Als na de verkenningsfase het besluit valt om het Business Informatieplanningstraject door te zetten volgt de tweede fase, het daadwerkelijk opstellen van het BIP. Hierin vormt de strategie het uitgangspunt en wordt deze vertaald naar principes en beleidsuitgangspunten, die de basis vormen voor de bedrijfsarchitectuur van de woningcorporatie. Zowel de bedrijfs-, de informatie- als de technische architectuur! Vanuit strategie en architectuur komt, onder meer door het benoemen van knelpunten, het confronteren van de gewenste en de huidige inrichting, de portfolio tot stand.
Al tijdens het traject wordt vastgesteld of de portfoliomanagement- en architectuurfunctie ingericht zijn. Deze zijn belangrijk om de resultaten van het Business Informatieplan aan over te dragen. Als tijdens het traject blijkt dat deze functies (nog) niet voldoende ingericht zijn - in termen van aanwezigheid, professionaliteit en volwassenheid binnen de woningcorporatie - zal ook daarop actie ondernomen worden.
Met het gereedkomen van het BIP en het overdragen aan portfoliomanagement en architectuur treedt stap 4 ‘het gebruik van BIP’ in werking. In deze periode doen we niet actief aan planvorming, maar voeren we enerzijds de projecten uit het BIP uit en beoordelen we anderzijds (vanuit strategie, portfoliomanagement en architectuur) hoe (in termen van consequenties voor beleid, portfolio enzovoorts) om te gaan met nieuwe initiatieven.
Na een periode van meestal een jaar start de volgende cyclus en wordt dus ook een update van het Business Informatieplan gemaakt. Deze update heeft vaak het karakter van een herijking (waarin in ieder geval de veranderportfolio wordt geactualiseerd en bekeken wordt of er zich belangrijke wijzigingen hebben voorgedaan). De ervaring leert dat de eerste keer dat een BIP-traject wordt uitgevoerd een langere doorlooptijd met zich mee brengt dan de daaropvolgende updates.
In de volgende paragrafen zullen de verschillende stappen om tot een BIP te komen nader worden uitgewerkt.
Ieder succesvol BIP-traject begint met een gedegen verkenning. Hoe zorg je ervoor dat je tijdens het traject de juiste keuzes maakt en voorkom je dat je tijdens het BIP proces ‘verdwaalt’, tegen een muur aanloopt of ‘vast’ komt te zitten?
Je wilt overeenstemming over de doelstelling en aanpak: de doelstelling van het BIP is afgestemd met de opdrachtgever (op welke vragen het BIP antwoorden moet gaan geven en op welke niet) en het is duidelijk op welke manier het BIP-traject wordt aangepakt wat betreft projectorganisatie, fasering en benodigde middelen. De opdrachtgever is de bestuurder of het bestuur van de woningcorporatie. Betrokkenheid van de bestuurder is een KSF voor het BIP-traject.
De opdrachtgever is daarbij verantwoordelijk voor de sturing van het BIP-traject en stelt de projectmiddelen beschikbaar: resources, budget en besluitvorming. Hij stuurt op het resultaat en heeft een belangrijke rol bij het communiceren over en beïnvloeden van de andere stakeholders in het BIP-traject.
In de verkenningsfase worden de aanleidingen en concrete doelstellingen voor het Business Informatieplan uiteengezet en worden duidelijk beargumenteerde keuzen gemaakt ten aanzien van de afbakening (scope) en werkwijze.
Figuur 5: Globaal: de verkenningsfase van het Business Informatieplan
Door een overzicht van de aanleidingen te maken, wordt het waarom van het BIP-traject duidelijk. De aanleidingen voor BIP kunnen zeer divers van aard zijn: ontwikkelingen in de keten, fusies, efficiëntieslagen en kostenreductie, grip op veranderportfolio, legacy-problematiek.
In de aanloop naar het BIP-traject wordt ook een korte verkenning gedaan van de context waarin het BIP moet worden uitgevoerd. In de verkenning van de context wordt onder meer een beeld opgedaan over het type woningcorporatie, wat er speelt, wie stakeholders zijn, welke informatie voorhanden is en welke niet.
Bij het verkennen van de context wordt vooral gebruik gemaakt van bestaande documenten, zoals strategische plannen, jaarplannen, documenten m.b.t. de informatiestrategie en -beleid. Ook worden gesprekken gevoerd met medewerkers of bestuur en management om de informatie te completeren en te valideren. Het verkennen van de context is nodig om de aanleidingen te kunnen plaatsen, maar ook om te bepalen wie er in de verkenningsfase betrokken moeten worden.
Begrenzing, haalbaarheid en doelstelling
Naast het vaststellen waarom het BIP nodig is, moet het wat van het BIP worden bepaald (de doelstelling). Wat heeft het BIP tot doel? Welke antwoorden moet het geven — en welke niet? In de regel zijn hier verschillende verwachtingen over bij verschillende belanghebbenden van het BIP. De belangen die men heeft bij het BIP kunnen behoorlijk uiteenlopen. Het afstemmen van wat er bereikt gaat worden met het BIP, gebeurt dan ook niet alleen met de opdrachtgever. Er zullen gesprekken gevoerd moeten worden met de belangrijkste stakeholders in het BIP. Enerzijds om de belangen te inventariseren en om de doelstelling van het BIP te kunnen bepalen. Anderzijds om aan verwachtingsmanagement te doen, zodat helder is welke vragen het BIP wel en niet gaat beantwoorden. Uiteindelijk wordt samen met de opdrachtgever bepaald welke doelstelling het BIP heeft en wat de scope wordt. Voorbeeld van een te maken scope keuze in het BIP is of de gehele organisatie of slechts een deel daarvan (bijvoorbeeld een regio of een afdeling) wordt meegenomen. Maar ook de vraag of bijvoorbeeld de IT-infrastructuur in het BIP wordt meegenomen. Vaak zijn de algemene doelstellingen duidelijk en wordt de nadruk in specifieke situaties op specifieke doelstellingen gelegd.
Doelstellingen kunnen zijn: * Visie over de gewenste / toekomstige klantgroepen en producten/diensten, bedieningsconcepten, bedrijfsinrichting en de rol van IT in de verwezenlijking van de ondernemingsdoelen en strategie * Business- en informatie/IT-beleid: uitgangspunten voor inrichting van de bedrijfsvoering en inzet van IT * Stip op de horizon: ‘kapstokken’ (business-, informatie en technische architecturen) waar bestaande, in ontwikkeling zijnde en nieuwe producten/diensten, processen en informatiesystemen aan kunnen worden opgehangen en waarmee toekomstbestendige keuzen kunnen worden gemaakt om huidige problemen op te lossen * Vertaling ondernemingsdoelen en strategie naar een veranderagenda met prioriteiten en planning zodat de ontwikkeling van de gewenste bedrijfsvoering en informatievoorziening planmatig kan plaatsvinden, ofwel: ervoor zorgen dat we de juiste dingen doen * Bieden van samenhang en overzicht (in strategie en beleid, architecturen, projecten en te maken keuzes daarbinnen) * Bereiken van goede communicatie en consensus over doelen en inrichting van de bedrijfsvoering en de informatievoorziening * Verbeteren van prestaties (bijvoorbeeld klantgerichtheid, effectiviteit)
Bij het bepalen van de haalbaarheid wordt vooral gekeken naar mogelijke risico’s in het BIP-traject. Waar moet rekening mee worden gehouden in het traject? Waarom zou je het BIP moeten doen, maar ook waarom zou je het niet moeten doen. Zo kan een goede afweging gemaakt worden om de haalbaarheid van het BIP te kunnen bepalen.
Bij het beoordelen van de haalbaarheid wordt nadrukkelijk stilgestaan bij de volgende Kritische SuccesFactoren (KSF’n) voor het BIP-traject:
Commitment van het bestuur;
Business en niet IT is eigenaar;
Aanwezigheid van relevant achtergrondmateriaal;
Beschikbare kennis en capaciteit uit de organisatie;
Ondernemingsdoelen en strategie voldoende helder.
Resultaten van de verkenningsfase
Het resultaat van de verkenningsfase is het projectvoorstel voor het BIP-traject waarin de projectorganisatie, benodigde middelen, fasering, enzovoorts zijn opgenomen. Daarnaast levert deze fase een eerste inzicht in issues en actiepunten die binnen de woningcorporatie spelen en waaraan in het BIP aandacht zal moeten worden besteed.
Belangrijk is dat na het uitvoeren van de verkenningsfase een formeel go/no-go moment is opgenomen. Wanneer bijvoorbeeld de haalbaarheid van het traject daar aanleiding toe geeft, kan het verstandig zijn om eerst nog andere interventies te plegen (bijvoorbeeld op het gebied van eigenaarschap door de bestuurder, commitment binnen de woningcorporatie, duidelijke strategie) alvorens het BIP-traject te starten. Als dat niet nodig is en een ‘go’ gegeven wordt, kan het opstellen van het BIP daadwerkelijk gaan plaatsvinden.
Het opstellen van het Business Informatieplan
Na de verkenning volgt de fase waarin het BIP daadwerkelijk wordt opgesteld. In deze fase wordt het BIP-raamwerk als basis gebruikt om met de verschillende betrokkenen invulling te geven aan het Business Informatieplan.
Succesvol veranderen begint bij het vormgeven (ontwerpen) en plannen van de verandering. Business Informatieplanning blijkt in de praktijk een uitstekend middel om veranderingen gestructureerd en organisatiebreed te ontwerpen en te plannen. Onderstaand raamwerk, dat vanuit de theorie en de praktijk is ontwikkeld, helpt bij het voortdurend afstemmen van de strategie op de veranderportfolio enerzijds, en van de bedrijfsvoering op de informatievoorziening anderzijds. Dit creëert samenhang en overzicht en maakt daarmee de complexiteit hanteerbaar.
Het BIP-raamwerk helpt bij het mogelijk maken van een beheerste en planmatige ontwikkeling van de inrichting van de bedrijfsvoering en informatievoorziening. Ook is het een hulpmiddel bij het communiceren en het bereiken van consensus over de ambitie die de woningcorporatie heeft en hoe deze bereikt kan worden. In het BIP-raamwerk worden de veranderportfolio en de strategie op één lijn gebracht. Dit gebeurt door het opstellen van uitgangspunten, waarin de strategie verder geconcretiseerd wordt. De uitgangspunten zijn tevens de basis zijn voor de architectuur van de woningcorporatie. Hierbij wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan het afstemmen van bedrijfsvoering en informatie-voorziening op elkaar. Vanuit uitgangspunten en architecturen worden actiepunten benoemd. Deze vormen, na clustering, de veranderportfolio. Door deze te confronteren met de strategie worden prioriteiten gesteld en kan de planning (in tijd, geld en capaciteit) worden gemaakt.
Het plan van aanpak dat in de verkenningsfase is opgesteld, geeft richting aan de activiteiten die bij het opstellen van het Business Informatieplan plaatsvinden en de volgorde daarvan. Resultaat van deze fase is een richtinggevend kader (beleid en architecturen) en een veranderportfolio: een set van veranderprojecten uitgezet in de tijd, waarvan het bestuur en het hoger management de prioriteitstelling heeft bepaald.
Figuur 6: Globaal: het opstellen van het Business Informatieplan
Dit hoofdstuk behandelt de verschillende stappen bij die opstellen van het Business Informatieplan doorlopen worden. Daarbij is de logische volgorde in de afbeelding hierboven van links naar rechts, maar blijkt dit in de praktijk een zeer iteratief proces te zijn, waarbij bevindingen in een latere stap kunnen leiden tot bijstellingen of aanvullingen in een eerdere stap.
Expliciet maken van de strategie
Een ieder heeft een idee wat we met strategie bedoelen. Men heeft het in dit verband over kernwaarden, strategische planning, strategy map, strategieverklaring, missie e.d. Wel blijkt dat we minder in staat zijn om scherp te formuleren wat we bedoelen met de strategie. Vaak zijn strategieën in de praktijk niet helder, niet concreet, onbekend of zelfs afwezig.
Figuur 7: Expliciet maken van de strategie
In de praktijk zien we dan ook dat de eerste stap in het Business Informatieplanning proces het verduidelijken en concretiseren van de strategie van de organisatie is: het aanscherpen door het stellen van kritische vragen, zodat de strategie voldoende focus en houvast biedt om in de veranderportfolio de goede keuzes te kunnen maken. Het vertalen van een expliciete strategie is het benoemen in deze fase van de speerpunten die de aandacht krijgen in het BIP. Als een strategie helemaal ontbreekt of niet is vastgelegd, is het nodig om deze te ontwikkelen. Dit gebeurt niet als onderdeel van BIP. Als strategie echt fundamenteel opgesteld of veranderd moet worden, moet dat wel georganiseerd worden voordat het BIP begint. Dat kan bijvoorbeeld in een apart te definiëren fase voor het BIP.
Strategie ontwikkeling of concretisering vindt plaats door het uitvoeren van een aantal stappen: onder meer het formuleren van missie, visie en kernwaarden; het uitvoeren van strategische analyses; het bepalen van de strategische focus; het formuleren en concretiseren van de strategie.
In de laatste stap, het concretiseren van de strategie, worden o.a. de KSF’n en de business requirements bepaald. Kritieke succesfactoren zijn factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Deze worden nader geconcretiseerd in kritische prestatie indicatoren (KPI’s) en business requirements. Business requirements geven aan wat de organisatie nodig heeft om haar strategie waar te kunnen maken. KPI’s hoe het management daarop gaat sturen om de doelen te bereiken. Zie ook prestatiemeting.
De strategie dient zo helder omschreven te zijn, dat deze bruikbare input is voor het BIP en onder meer de noodzakelijke keuzes t.a.v. het portfolio mogelijk maakt. Het BIP moet aansluiten op en uitgaan van een duidelijke, scherpe en expliciete strategie zodat alle betrokkenen dezelfde richting zien!
Daarom bevat het Business Informatieplan de strategie van de organisatie. Enerzijds als vertrekpunt voor het traject van Business Informatieplanning, anderzijds als toetsingskader voor het te ontwikkelen projectenportfolio en de daarbij behorende prioriteitsstelling. Immers, alle investeringen in projecten moeten de doelen en de strategie ondersteunen.
Resultaten ‘expliciet maken van de strategie’
Een beschrijving van strategie van de woningcorporatie:
de missie (waarom), doelen (wat) en kernwaarden;
belangrijke elementen uit de strategische analyse: omgevingsanalyse, de in- en externe ontwikkelingen, de sterkten/zwakten en kansen/bedreigingen, de kerncompetenties;
de concretisering van de strategie: o.a. de kritieke succesfactoren en business requirements.
De volgende principes van CORA worden via het BIP ingevuld:
Principe 1: De doelstellingen van de woningcorporatie en de inrichting van de bedrijfsvoering bepalen de inrichting van de informatievoorziening en de inzet van IT.
Principe 2: Er wordt binnen de woningcorporatie gewerkt vanuit een branche- en bedrijfsbreed begrippenkader.
Principe 3: Bij veranderingen wordt gestuurd op de integrale samenhang.
Principe 4: Processen worden ontworpen vanuit de toegevoegde waarde die zij bieden bij het leveren van producten en diensten aan (interne of externe) klanten.
Principe 6: Basisgegevens (over bijvoorbeeld relaties, overeenkomsten, vastgoed, onderhoud en projecten) worden eenmalig vanuit het proces dat deze gegevens waarneemt of creëert vastgelegd en de kwaliteit van deze registraties wordt geborgd.
Vanuit de inventarisatie en eventuele aanscherping van de strategie in stap 2.1 van het BIP-raamwerk is het een te grote stap om direct uitspraken te doen over de inrichting van producten, processen en IT. We hebben concretere richtinggevende uitspraken nodig om enerzijds te kunnen oordelen of de huidige bedrijfs-, informatie- en technische architectuur van voldoet aan de toekomstvisie en anderzijds om nieuwe inrichtingsalternatieven voor deze architecturen te ontwikkelen.
De uitgangspunten zijn afgeleid van de strategie en geven concrete invulling aan eisen en verwachtingen, die men heeft over de inrichting van de woningcorporatie.
Figuur 8: Opstellen uitgangspunten
Beleidsuitgangspunten hebben de vorm van beleidsuitspraken of inrichtingsprincipes (richtinggevende uitspraken voor de gewenste situatie) en worden onderscheiden naar de verschillende onderdelen van de inrichting van de bedrijfsvoering:
Markten en klanten, producten en diensten, service, klantbediening en communicatie, processen, organisatie en besturing;
Applicaties en IT infrastructuur.
Het opstellen van uitgangspunten is in de praktijk een lastig proces. De KSF’n en business requirements geven hiervoor een goed vertrekpunt. Hierdoor blijft de samenhang tussen de strategie en de uitgangspunten gewaarborgd. Vanuit de KSF’n en business requirements wordt bekeken met welke beleidsuitspraken daar concreter invulling aan kan worden gegeven. Bij elk uitgangspunt wordt vervolgens bepaald of er aanvullende, samenhangende uitgangspunten (business – IT) kunnen worden geformuleerd. Op deze manier wordt een geheel aan samenhangende uitgangspunten geformuleerd, waarmee richting wordt gegeven aan de gewenste inrichting van de organisatie waarin het strategische vraagstuk kan worden opgelost. Een voorbeeld: als een woningcorporatie de klant centraal zet (vanuit de strategie), zal dat leiden tot business uitgangspunten op het gebied van dienstverlening en bereikbaarheid (bijvoorbeeld 7x24 uur). Deze leiden weer tot IT-uitgangspunten (bijvoorbeeld ten aanzien van de beschikbaarheid van informatiesystemen).
Voor het formuleren van uitgangspunten zijn er grofweg twee methodieken:
Top-down: vanuit doelen/KSF’n/business requirements een samenhangende set aan uitgangspunten formuleren (die later ook als toetscriteria tijdens de ontwikkeling dienen)
Bottom-up: op basis van checklists en bestaande documentatie inventariseren van uitgangspunten. In het laatste geval is het belangrijk om de consistentie met de strategie te bewaken.
Heldere uitgangspunten (bij voorkeur SMART geformuleerd) die kunnen worden gebruikt om de bestaande inrichting van de woningcorporatie te toetsen aan de strategie en om richting te geven aan de te maken inrichtingskeuzes. Dit betekent dat de uitgangspunten de keuzevrijheid voor de gewenste inrichting van de woningcorporatie inperken: de gewenste inrichting moet voldoen aan de geformuleerde uitgangspunten.
Ontwerpen gewenste situatie en in kaart brengen huidige situatie
Als er een goede set uitgangspunten ligt, is de volgende stap het maken van architecturen van de gewenste situatie voor de woningcorporatie. Alleen wanneer het relevant is (bijvoorbeeld om duidelijkheid over een aantal grote knelpunten te krijgen of om te voorkomen dat een gewenste situatie wordt gebouwd op drijfzand) kunnen ook architecturen van de huidige situatie gemaakt worden. Belangrijk is hierbij altijd het doel dat met het maken van de architectuur wordt gediend, voor ogen te houden. Beschrijf daarom de huidige situatie voor zover noodzakelijk. De meeste aandacht gaat doorgaans uit naar het opstellen van architecturen voor de gewenste situatie. Door het maken van de architecturen ontstaat het inhoudelijk beeld van de verandering die nodig is. Dit inhoudelijke beeld van de gewenste veranderingen is nodig om – naast tijd en geld — ook te kunnen sturen op de kwaliteit van de verandering.
Architectuur kan in allerlei contexten worden gebruikt. Voor havens, huizen, ketens, microchips, maar ook voor een organisatie. De nadruk ligt op de samenhang tussen de inrichtings-aspecten van een bedrijf of organisatie. Bij informatie intensieve organisaties is bedrijfsarchitectuur zelfs een voorwaarde voor het slaan van de brug tussen business en IT. Bedrijfsarchitectuur is met andere woorden de kunst en kunde om een samenhangend bedrijfsontwerp te maken.
Voor de verschillende onderdelen in het BIP-raamwerk worden architecturen opgesteld. Hierbij sluit het BIP aan op de indeling zoals die in CORA gebruikt wordt en maakt deze specifiek voor de individuele woningcorporatie.
Figuur 9: Positionering bedrijfseigen woningcorporatiearchitectuur
Heel concreet gaat het dan onder meer om het inzichtelijk maken en in samenhang zien van:
• Markten, klanten en kanalen;
• Producten en diensten;
• Besturingsmodel (incl. KPI’s)
Het ontwikkelen van deze architecturen dient verschillende doelen:
Ten eerste wordt de samenhang tussen de relevante aspecten van het BIP-raamwerk gewaarborgd en inzichtelijk gemaakt. Specifieke aandacht is er voor de afstemming tussen business en IT (‘business-IT alignment’);
Het tweede doel, minstens zo belangrijk, is dat de architecturen samenhang en overzicht tonen en complexiteit reduceren. Door te visualiseren waar de organisatie naartoe wil en wat dit betekent voor de organisatie, ontstaan goede communicatie-instrumenten voor alle lagen in de woningcorporatie, van management tot werkvloer, van systeemontwikkelaar tot gebruiker;
Tenslotte leidt het maken van architecturen tot betere inpasbaarheid (van producten, diensten, processen, enzovoorts), tot meer wendbaarheid (afstemming op de strategie en business requirements) en tot effectievere inzet van IT. Enerzijds doordat er een meer toekomstvaste informatievoorziening wordt ontworpen, anderzijds doordat er kaders gesteld worden waardoor de mogelijkheid van wildgroei wordt beperkt, de informatievoorziening beter kan worden gestandaardiseerd en een betere samenhang in de informatievoorziening wordt bereikt.
De architecturen die tijdens het BIP-proces worden opgesteld, hebben de functie van een ‘bestemmingsplan’ en zijn bedoeld om richting te geven en kaders te stellen (en zijn niet bedoeld als bouwtekening). Dat betekent ook dat de architectuur van de gewenste situatie toekomstvast zal zijn en dus niet bij iedere update van het BIP zal worden aangepast.
Ook worden niet in elk BIP alle mogelijke architecturen opgesteld. Alleen die architecturen die nodig zijn, maken onderdeel uit van het BIP. Welke dat zijn, is bepaald in de verkenningsfase van het BIP.
Door voor de verschillende onderdelen in het BIP-raamwerk architecturen op te stellen voor de gewenste situatie, ontstaat er een goed beeld van welke situatie de woningcorporatie graag wil bereiken. Daarnaast laten architecturen van de huidige situatie zien waar de woningcorporatie op dit moment staat. Onderdeel van het opstellen van architecturen voor de huidige situatie is vaak ook een knelpuntenanalyse. Knelpunten zijn aspecten waar de woningcorporatie last van ondervindt, letterlijk waar het knelt, en die de organisatie belemmeren het werk succesvol te doen. De gevonden knelpunten worden afgebeeld op de architectuurplaten, waardoor een overzicht ontstaat van de belangrijkste ‘brandhaarden’. Hiermee ontstaat een beeld van waar de woningcorporatie aan moet werken om de gewenste situatie te kunnen bereiken. Als de architecturen opgesteld zijn, is de volgende stap dan ook het formuleren van actiepunten.
Resultaten ‘Ontwerpen van de gewenste situatie en in kaart brengen van de huidige situatie’
Een ontwerp van de gewenste situatie van de woningcorporatie op verschillende aandachtsgebieden (bedrijfsarchitectuur: markten en klanten, producten en diensten, service, klantbediening en communicatie, processen, organisatie en besturing; informatiearchitectuur: informatiefuncties, gegevens; technische architectuur: applicaties en IT-infrastructuur).
Deze gewenste situatie is afgeleid van de strategie en de daaruit afgeleide uitgangspunten. Daarnaast laten architecturen van de huidige situatie zien waar de organisatie op dit moment staat en geven zo inzicht dat gebruikt kan worden tijdens de volgende stap in Business Informatieplanning, het formuleren van actiepunten. Daartoe vindt confrontatie van de bestaande met de gewenste situatie plaats.
Actiepunten benoemen en clusteren tot projecten
Door de confrontatie van de bestaande met de gewenste situatie in de vorige twee stappen kunnen actiepunten geformuleerd worden.
De actiepunten dienen verschillende doelen: ze geven de gewenste veranderingen weer, ze zijn vaak een vertaling van architectuur naar acties, ze dienen als input voor het veranderportfolio en worden ook gebruikt om onderlinge verbanden te identificeren (bijvoorbeeld tussen business en IT).
Deze fase wordt niet noodzakelijkerwijs ná het opstellen van de architecturen uitgevoerd. Veelal is het een interactief proces en worden tijdens het uitvoeren van de analyses al mogelijke actiepunten onderkend.
Clusteren actiepunten tot projecten
Veel actiepunten zullen een nauwe samenhang vertonen: of ze gaan over hetzelfde onder¬werp of ze hebben een afhan¬kelijkheidsrelatie. Deze nauwe samenhang komt tot uitdrukking in de groepering van de actiepunten: ze worden zodanig gegroepeerd, dat ze logisch gezien als aparte projecten kunnen worden uitgevoerd. Een aantal van deze projecten kunnen randvoorwaardelijk zijn, bijvoorbeeld projecten die nieuwe wet- en regelgeving implementeren. Maar ook andere randvoorwaardelijke projecten komen voor: deze leveren basisvoorzieningen en dus indirecte toegevoegde waarde. Vaak is de realisatie van een aantal van deze projecten noodzakelijk voordat met de uitvoering van andere projecten begonnen kan worden. Denk aan het realiseren van de technische infrastructuur.
Ook de huidige projecten die doorlopen in de planperiode van het BIP worden geïnventariseerd en meegenomen.
Op deze wijze wordt het kandidaat-projectenoverzicht opgesteld uit nieuwe, randvoorwaardelijke en bestaande projecten.
Mogelijke criteria om actiepunten te clusteren zijn: * onderwerp: bijvoorbeeld de introductie van nieuwe dienstverlening die ook gevolgen heeft voor processen en informatievoorziening * object van verandering of samenhangende groep van objecten: (bijvoorbeeld hetzelfde product, hetzelfde proces, hetzelfde organisatieonderdeel, dezelfde applicatie, enzovoorts); * de verantwoordelijkheid van dezelfde manager; * het al dan niet opgehangen kunnen worden aan een bestaand project; * op basis van de doelstellingen; als actiepunten samenhangen met de doelstellingen die ermee worden beoogd. De hiervoor genoemde criteria hoeven elkaar niet uit te sluiten en worden vaak naast elkaar gebruikt. Bovendien kan de clustering van actiepunten als proces beter niet al te strak worden ingezet, omdat juist de discussie over welke samenhang tussen actiepunten al of niet bestaat vaak leidt tot goede inzichten en verduidelijking van wat de actiepunten inhouden, en welke actiepunten bij elkaar horen.
Naast de kandidaat-projecten zullen er actiepunten zijn die in de bestaande organisatie (de lijn) kunnen worden ondergebracht. Dit zijn actiepunten die behoren tot de primaire taak van een afdeling, bedrijfsonderdeel of manager, waarbij geen aparte sturing vanuit bestuur of directie nodig is en waarvoor geen extra resources noodzakelijk zijn. Vaak zijn de actiepunten tijdens de Business Informatieplanning naar voren gekomen, maar is er geen reden om er een apart project voor op te zetten. Voorbeelden zijn ‘inrichten van de IT-organisatie’, ‘nieuw huurbeleid ontwikkelen’ en de ‘opzet van gegevens¬management’.
De projecten tezamen met de uit te voeren lijnactiviteiten vormen het veranderportfolio. Het kandidaat-projecten overzicht vormt de basis voor de volgende stap van Business Informatieplanning: het prioriteren van de projecten en opstellen van een tijd, geld en capaciteit planning.
Resultaten ‘Actiepunten benoemen en clusteren tot projecten’ Resultaat van deze fase van Business Informatieplanning is een overzicht van de kandidaat-projecten. Tezamen met de huidige projecten en de in de lijn te beleggen activiteiten vormen deze het veranderportfolio. Van de projecten worden de belangrijkste kenmerken in kaart gebracht, zodat een duidelijk overzicht van de verschillende projecten (en hun inhoud) ontstaat.
Prioriteren en opstellen van tijd, geld en capaciteit planning
Door te prioriteren wordt bepaald welke van de eerder onderkende kandidaat-projecten ook daadwerkelijk uitgevoerd worden. Belangrijk is om, rekening houdend met onderlinge afhankelijkheden, in samenhang de juiste keuzes te maken ten aanzien van de uit te voeren projecten – of set(s) van projecten. Er kan met scenario’s gewerkt worden waarbij, afhankelijk van het gekozen scenario, besloten wordt over een of meer sets van projecten.
Om te prioriteren binnen een set van projecten of over alle kandidaat-projecten, vindt een confrontatie plaats van deze kandidaat-projecten met de business strategie zoals die eerder is geformuleerd.
Om projecten te prioriteren en zo tot het projectenportfolio te komen, kunnen verschillende analyses uitgevoerd worden. Eén van de te hanteren methodieken (belang-risico) werken we hieronder verder uit. Als er reeds portfoliomanagement binnen de woningcorporatie wordt uitgevoerd, kan gebruik gemaakt worden van de daar gehanteerde methodiek en wordt de prioriteitstelling in het BIP ingepast in het reguliere portfoliomanagement.
Wélke methodiek ook gebruikt wordt, belangrijk is dat het prioriteren van projecten en het samenstellen van het veranderportfolio een (groeps)proces is, waar het bestuur en/of de directie in meegenomen moet worden en waarin het bestuur het laatste woord heeft. Niet de opstellers van het BIP bepalen de prioriteit, maar de bestuurders!
Vaak gebruikt: belang en risico van projecten
Uit het kandidaat-projectenoverzicht zijn twee elementen van belang bij de prioriteitsstelling: ten eerste de waarde van een project voor de woningcorporatie: de mate waarin het project bijdraagt aan het bereiken van de organisatiedoelen en strategie. In de tweede plaats de risico inschatting van het project in termen van (technische, organisatorische en economische) haalbaarheid. Op basis van deze twee elementen, aangevuld met andere informatie uit het kandidaat-projectenoverzicht, kan het bestuur en/of de directie komen tot een prioriteitsstelling. Een lastig vraagstuk, omdat het abstractieniveau, de invloedssfeer en de ontwikkelingstermijn per project sterk kunnen verschillen.
Figuur 10: Prioriteren en opstellen tijd, geld en capaciteit planning
Op basis van de ‘scores’ van de projecten op deze dimensies kunnen prioriteiten gesteld worden, waarbij vier groepen projecten ontstaan:
Relatief hoog belang, relatief laag risico: direct uitvoeren;
Relatief laag belang, relatief hoog risico: afvoeren;
Relatief hoog belang, relatief hoog risico: risico reduceren (bijvoorbeeld door opsplitsen of het inrichten van een proeftuin);
Relatief laag belang, relatief laag risico: uitvoeren indien middelen, tijd en capaciteit beschikbaar.
Tijd-, capaciteit- en financiële planning
Wanneer van alle kandidaat-projecten de prioriteiten maar ook de afhankelijkheden bekend zijn, kan de planning worden opgesteld. Beschikbare budgetten, tijd en capaciteit spelen daar een belangrijke - en vaak beperkende - rol in. Van de uit te voeren projecten worden start- en einddatum bepaald (tijdsplan), er wordt een plan opgesteld van de benodigde kennis en capaciteit (capaciteitsplan) en van de benodigde financiële middelen (investerings- en exploitatiebegroting). Er kan gekozen worden voor het direct uitvoeren van een project, maar ook voor het naar achter schuiven van de startdatum, uitbesteding of het vergroten van de beschikbare capaciteit en middelen.
Resultaten ‘Prioriteren en opstellen van tijd, geld en capaciteit planning’
Resultaat van deze fase van Business Informatieplanning is een portfolio van projecten met een bijbehorende tijds-, capaciteits- en financiële planning. Basis daarvoor is het eerder opgestelde kandidaat-projectenoverzicht
Het prioriteren van het veranderportfolio en het opstellen van de tijd, geld en capaciteitsplanning vormen de laatste inhoudelijke stappen om het Business Informatieplan op te stellen. Hierna wordt het BIP formeel opgeleverd aan de opdrachtgever.
Na het opleveren van het BIP keurt de opdrachtgever (vaak samen met de andere bestuurders en/of de directie) het BIP en dus de daarin opgenomen uitgangspunten, architecturen en veranderportfolio goed. Hiermee kan de uitvoering van het in het BIP opgenomen portfolio formeel van start gaan en zullen zowel het portfolio als de architecturen worden overgedragen en in beheer genomen door resp. de portfoliomanagement- en de architectuurfunctie.
Het overdragen aan portfoliomanagement en architectuur
Wanneer de fase van opstellen van het BIP is afgerond en het veranderportfolio is vastgesteld, volgt de overdracht naar portfoliomanagement- en architectuurfuncties, zodat zij de uitvoering van het in het BIP vastgestelde veranderportfolio en het onderhouden van de architecturen ter hand kunnen nemen. Dit wordt vaak opgelost door de medewerkers van de betreffende functies ook te laten mee draaien in het BIP-project. Deze overdracht maakt deel uit van de scope van het BIP (tenzij in het projectvoorstel anders is aangegeven).
Daartoe wordt al tijdens het BIP-traject vastgesteld of de portfoliomanagement- en architectuurfunctie ingericht zijn. Deze zijn belangrijk om de resultaten van het Business Informatieplan te borgen.
Figuur 11: Globaal: het overdragen aan portfoliomanagement en architectuur
Als tijdens het traject blijkt dat deze functies (nog) niet voldoende ingericht zijn – in termen van aanwezigheid, professionaliteit, volwassenheid binnen de woningcorporatie – zal ook daarop actie ondernomen worden. Concreet betekent dat het opzetten en inrichten van portfoliomanagement en architectuur.
De uitvoering van de in het portfolio beschreven projecten moet bijdragen aan realisatie van de doelen en strategie van de organisatie. Daarom is het van groot belang om deze uitvoering voortdurend te monitoren en bewaken, zowel inhoudelijk (worden de juiste doelen op de juiste wijze nagestreefd) als qua haalbaarheid (doorlooptijd, financiën, capaciteit). Dit monitoren en bewaken valt buiten de scope van het BIP en wordt gedaan door de portfoliomanagement- en architectuurfuncties.
Adoptie van business informatieplanning
Om Business Informatieplanning - zowel het proces als het product - goed te laten verlopen, moet veel aandacht uitgaan naar de adoptie. Onderstaande factoren zijn daarbij van belang. Het is onze ervaring dat wanneer hieraan gedegen invulling wordt gegeven, de adoptie van BIP goed verloopt.
De do’s en dont’s en tips zijn beschreven aan de hand van een zestal vragen / stellingen:
1. Wat wil jij / de opdrachtgever bereiken met een BIP?
Een gedegen voorbereiding is hierbij essentieel:
Start samen met de opdrachtgever de verkenningsfase
Achterhaal en benoem de diverse doelen, knelpunten, ambities, belangen en achterliggende assumpties
Interview hiervoor het bestuur en/of de directie en sleutelfiguren
Hanteer het 3x W model: waarom, waarom, waarom
Maak een helder project¬voorstel: scope (wat wel/niet), benodigde resources, planning
Benoem welke resultaten het oplevert , neem daarin mee wat er wegvalt
Schets wat er mis gaat indien de uitdagingen niet opgelost worden
2. De business is leading
Maak de (business) strategie concreet:
Trek voldoende tijd uit voor het beschrijven van een helder strategisch kader
Toets regelmatig aan dit strategische kader
Door continu het organisatie en IT-domein integraal op te pakken zorg je ervoor dat de IT de business ondersteunt
Zorg voor commitment van het bestuur en/of de directie en vraag hen dit uit te dragen
Laat zien dat het BIP invloed heeft op de gehele woningcorporatie
Inventariseer de governance structuur tijdens het opstellen van het informatieplan: hoe vindt de besturing (van reguliere activiteiten en van veranderingen) plaats?
De verbinding van de verantwoordelijken voor de IT-functie met de verantwoordelijken voor de bedrijfsvoering is vitaal voor het welslagen
3. Het veranderproces start al tijdens BIP
Start van de verandering:
Beschouw het maken van een BIP als de eerste interventie en dus onderdeel van het veranderproces
Het ontwerp moet duidelijk en haalbaar zijn
Laat het ambitieniveau van je BIP aansluiten op het ambitieniveau van de woningcorporatie
Organiseer een kick off met het kernteam en of de stakeholders, geef aan wat jij van hen verwacht en wat zij van jou kunnen verwachten
4. Een goed team samenstellen / de juiste mensen betrekken, hoe doe ik dat?
Betrek de juiste mensen:
Denk na over de rollen die je in het BIP-traject nodig hebt. Betrek indien aanwezig, de huidige programmamanager(s), architecten, en sleutelfiguren vanaf het begin, dit zorgt voor kruisbestuiving en acceptatie
Formuleer een kernteam met de benodigde inhoudelijke expertise. Realiseer je hierbij dat de scope (bv één afdeling of de gehele woningcorporatie) bepaalt welke mensen er in het kernteam zouden moeten zitten
Formuleer een klankbordgroep die als doel heeft draagvlak te creëren binnen de betrokken afdelingen
Maak de deelnemers medeverantwoordelijk voor het opleveren van deelproducten en laat ze dit zelf (onder begeleiding) uitwerken, toelichten en presenteren
Stel het projectenportfolio op in nauwe samenwerking met de managers, die in de praktijk de prioriteiten van de projecten bepalen
5. Wat, waarom, hoe, wanneer, wie? Maak complexiteit simpel. Beperk je tot de essentie
Visualiseer de uitkomst en het proces
(Her) gebruik bestaande, gangbare en herkenbare modellen en voorbeelden: ga niet opnieuw het wiel uitvinden of beschrijven
Laat je niet verleiden tot het in detail uitwerken van het Business Informatieplan
6. Communiceer! Vraag en besteed aandacht
Het belang van communicatie is algemeen bekend, desondanks zijn er vaak verbeterpunten, stap niet in bekende valkuilen
Wees bewust van de communicatie over het plan en de veranderingen, maak afspraken over de verandering en behandel de volgende punten:
Bevorderen van de juiste interpretatie
Bevorderen van de dialoog
Stem regelmatig tussentijds af met het bestuur en/of directie, waardoor het besluitvormingstraject geen verrassingen oplevert
Variaties in aanpak naar omvang woningcorporatie
In de hier behandelde Business Informatieplanning wordt geen onderscheid gemaakt tussen grote en kleine woningcorporaties. De processtappen en de gehanteerde werkwijze zijn onafhankelijk van de omvang van de woningcorporatie. Wat verschilt is de diepgang. De diepgang tijdens de processtappen varieert. In een kleinere woningcorporatie kan vaak volstaan worden met een geringere diepgang. De vereiste diepgang is echter niet alleen afhankelijk van de omvang van de woningcorporatie en hiermee de complexiteit van de informatievoorziening maar daarnaast ook van de omvang van de veranderbehoefte.
Figuur 12: Aanpak Business Informatieplanning naar omvang woningcorporatie
In figuur 12 is deze samenhang geschetst. Hierbij worden vier kwadranten onderscheiden:
Kwadrant 1 Complete Business Informatieplanning: Zowel de omvang van de verandering als de complexiteit van de woningcorporatie en de informatievoorziening rechtvaardigen geen vereenvoudigingen. De beschrijving zoals die in de CORA is opgenomen wordt onverkort toegepast.
Kwadrant 2 Gerichte Business Informatieplanning: De omvang van de verandering is beperkt. Het is daarom niet nodig een volledig Business Informatieplanningstraject uit te voeren. Het Business Informatieplanningstraject wordt aangepast en meer gericht op de aard van de verandering.
Kwadrant 3 Eenvoudige Business Informatieplanning: Zowel de omvang van de verandering als de omvang van de woningcorporatie en informatievoorziening zijn beperkt. Hierdoor kan het Business Informatieplanningstraject zo eenvoudig mogelijk worden gehouden. Dit vertaalt zich in de regel niet tot het weglaten van stappen in het proces maar meestal wel in het combineren van tussenresultaten.
Kwadrant 4 Selectieve Business Informatieplanning: De omvang van de woningcorporatie of de informatievoorziening is beperkt. Doordat de complexiteit geringer is, is het ook minder noodzakelijk onderdelen op te splitsen. Er worden minder architectuurdomeinen onderscheiden en de portfolio’s zijn minder uitgebreid.
Tot slot van deze paragraaf wordt voor elk van de kwadranten ingegaan op de situaties waarin het kwadrant van toepassing is en de wijze waarop Business Informatieplanning vorm krijgt.
Woningcorporaties die voor de eerste keer met Business Informatieplanning starten doen dit vaak aan de vooravond van een grote verandering. Bijvoorbeeld een grote overname, fusie of afsplitsing van een onderdeel. Een andere veel voorkomende reden is een belangrijke strategische koerswijziging. Zodra woningcorporaties meer ervaring hebben met Business Informatieplanning wordt meestal gekozen voor een vaste cyclus:
periodiek, meestal één keer in de 3 jaar, wordt een complete Business Informatieplanning uitgevoerd;
hierna volgt elk jaar een gerichte of eenvoudige update (respectievelijk de kwadranten 2 en 3).
Op elk van deze momenten is het belangrijk dat de informatievoorziening aansluit op de toekomstige situatie die fors kan verschillen. Het opstarten van allemaal losstaande projecten is dan niet de juiste oplossing en een weg die eenvoudig tot problemen kan leiden. Het opstarten van een Business Informatieplanningstraject waarbij de beoogde veranderingen integraal onder de loep worden genomen is dan de beste oplossing.
Grote woningcorporaties of woningcorporaties met een complexere informatievoorziening kiezen het beste voor een complete of gerichte Business Informatieplanning. De eerste keer en in de in de vorige alinea genoemde situaties wordt meestal gekozen voor de uitvoering van een complete Business Informatieplanning. De tweede en derde keer wordt meestal gekozen voor een gerichte Business Informatieplanning. Een andere reden om een gerichte Business Informatieplanning uit te voeren is dat een verandering niet heel erg groot is maar wel invloed heeft op een substantieel deel van de organisatie of een aanzienlijk deel van de lopende of geplande projecten raakt. Soms kan hiervoor een specifiek project worden opgestart maar als de impact groot is en moet worden bekeken vanuit het perspectief van de woningcorporatie als geheel is het uitvoeren van een gerichte Business Informatieplanning een goede keuze. Voorbeelden van gerichte Business Informatieplanningstrajecten zijn:
Een grote verandering binnen één van de organisatieonderdelen van de woningcorporatie;
Een beperkte strategische bijstelling (bv. kostenreductie, wijziging klantbenadering) waarvoor het bestaande Business Informatieplan moet worden geactualiseerd;
Een nieuw of in belang toenemend thema (bv. veranderingen op de woningmarkt, de cloud) waaraan in de vorige versie van het Business Informatieplan niet of onvoldoende aandacht is besteed.
Kenmerk van gerichte Business Informatieplanning is dat de aandacht zich voornamelijk concentreert op het onderwerp van de gekozen richting. Om nog te mogen spreken van Business Informatieplanning is wel vereist dat het zorgvuldig in de bredere context wordt ingebed. Daarom kan deze aanpak ook alleen gekozen worden indien er een voldoende actueel Business Informatieplan beschikbaar is als vertrekpunt. In een gerichte Business Informatieplanning worden dezelfde stappen doorlopen als in een compleet Business Informatieplanningstraject. Het verschil ligt in de beoordeling van de tussenresultaten die moeten worden geactualiseerd of vernieuwd. Tijdens de start van de gerichte Business Informatieplanning moet duidelijk worden afgesproken met de opdrachtgever wat de belangrijkste aandachtspunten zijn waar de Business Informatieplanning zich op moet richten. Deze richting geldt als leidraad gedurende de Business Informatieplanning.
Deze aandachtspunten mogen echter niet gezien worden als scope of begrenzing!
De aandachtsgebieden zijn bedoeld om de hoeveelheid werk te beperken waar dat kan. Het blijft de verantwoordelijkheid van het team dat de Business Informatieplanning uitvoert om ervoor te zorgen dat de samenhang van het Business Informatieplan gewaarborgd blijft. Het kan hiervoor noodzakelijk zijn terug te gaan naar de opdrachtgever om de opdracht te laten bijstellen (meestal verruimen). Om te mogen spreken over een Business Informatieplan dient het resulterende BIP een consistent beeld te geven van de gewenste informatievoorziening en de weg om er te komen.
Kleinere woningcorporaties of woningcorporaties met een eenvoudige informatievoorziening kiezen het beste voor een eenvoudige of selectieve Business Informatieplanning. De eerste keer is zelden makkelijk en dat geldt ook hier. Het kwadrant is bedoeld als tweede stap nadat er minimaal één keer een Business Informatieplanning is uitgevoerd. Kleinere woningcorporaties wordt aanbevolen te starten met selectieve Business Informatieplanning tenzij zij Business Informatieplanning als zodanig als een brug te ver inschatten.
Hiervoor enkele toets vragen:
Is duidelijk wat onze bedrijfsstrategie is en hoe de informatievoorziening die ondersteunt, nu en in de toekomst?
Krijgt de woningcorporatie niet op korte termijn te maken met belangrijke veranderingen, kansen of bedreigingen?
Is onze informatievoorziening eenvoudig en is de samenhang ervan compleet duidelijk?
Is de besluitvorming over de informatievoorziening transparant en de betrokkenen zijn tevreden over de manier waarop?
Als elk van deze vragen met een volmondig ja wordt beantwoord dan voegt Business Informatieplanning weinig toe. Zo nee, moet er zeker de eerste keer nog een aanzienlijke puzzel worden opgelost. De omvang van de verandering is dan dus substantieel waardoor een selectieve Business Informatieplanning moet plaatsvinden. In de jaren hierna moet het informatieplan actueel gehouden worden. Aanbevolen wordt geen stappen in de fasering over te slaan maar wel goed te kijken naar welke tussenresultaten moeten worden geactualiseerd. Ook hier geldt weer dat om te mogen spreken over een Business Informatieplan het resulterende BIP een consistent beeld moet geven van de gewenste informatievoorziening en de weg om er te komen.
Kleinere woningcorporaties of woningcorporaties met een eenvoudige informatievoorziening kiezen het beste voor een eenvoudige of selectieve Business Informatieplanning. Selectieve Business Informatieplanning is geschikt voor kleinere woningcorporaties die:
Business Informatieplanning voor de eerste keer uitvoeren;
aan de vooravond staan van een grote verandering zoals een belangrijke strategische koerswijziging, een overname, een fusie of een splitsing;
woningcorporaties die al langer Business Informatieplanning toepassen, gebruik maken van een cyclus en het weer tijd wordt het bestaande informatieplan grondig te herzien (meestal één keer in de 3 jaar).
De eerste keer dat een organisatie een selectief Business Informatieplanningstraject uitvoert, moet bepaald worden welke eindresultaten vereist zijn. Ook hier geldt dat er in de regel geen processtappen worden overgeslagen maar vooral gekeken wordt naar hoe de tussenproducten worden samengevoegd. Ten tijde van de start van een selectief Business Informatieplanningstraject is het daarom belangrijk kritisch te bepalen welke tussenresultaten in elke stap vereist zijn.
Een business architectuur bestaat in de regel minimaal uit bedrijfsfuncties, bedrijfsprocessen en organisatie. Kunnen we één basisplaat maken voor de business-architectuur waar alles instaat wat wij belangrijk vinden?
Een besturingsmodel bestaat in de regel uit besturingsmechanismen, bestuursorganen en type beslissingen. Verder worden de KPI’s benoemd waarop het management stuurt. Kunnen we één besturingsmodel schetsen dat duidelijk maakt hoe de besturing in onze woningcorporatie werkt?
Een technische architectuur bestaat in de regel minimaal uit systemen, netwerken en middleware. Kan volstaan worden met één plaat waarin ze alle drie voorkomen?
Portfoliomanagers maken vaak een onderscheid tussen product- en dienstportfolio’s, projectportfolio’s, applicatieportfolio’s, infrastructuurportfolio’s, serviceportfolio’s. Kunnen we één of twee lijsten (= portfolio’s) maken die zowel de IT-componenten als de geplande veranderingen duidelijk maken?
Voorbeeld inhoudsopgave business informatieplan
In een Business Informatieplan ligt de nadruk op de onderdelen of elementen die moeten veranderen. Voor de leesbaarheid van het plan is het wel belangrijk dat dit een logisch geheel vormt.
Het voorbeeld van de inhoudsopgave dient ter illustratie en als vertrekpunt.
Het Business Informatieplan moet vooral daar worden ingevuld waar de belangrijkste veranderingen plaatsvinden.
Voorbeeld Inhoudsopgave Business Informatieplan 1. Inleiding a. aanleidingen en concrete doelstellingen van het BIP b. afbakening en aanpak van de opdracht 2 Ondernemingsdoelen en strategie a. missie, doelen en kernwaarden b. in- en externe ontwikkelingen c. sterkten/zwakten en kansen/bedreigingen d. business requirements en kritieke succesfactoren e. beleidsuitgangspunten 3. Woningcorporatie architectuur (gewenst en huidig) a. bedrijfsarchitectuur: markten en klanten, producten en diensten, procesmodel, organisatiemodel, besturingsmodel b. informatie architectuur: services, informatiefunctiemodel, gegevensmodel c. technische architectuur: applicatiemodel, IT infrastructuurmodel 4. Veranderportfolio a. actiepunten en knelpunten b. huidige en nieuwe projecten, incl. kosten, baten en risico’s c. prioriteitsstelling d. in de lijn uit te voeren activiteiten e. projectenoverzicht en projectplanning Bijlagen 1. Toelichting woningcorporatie architectuur 2. Toelichting projectportfolio 3. Toelichting IT beheerportfolio