nl en tr es es en en id en en nl en en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en en en ne en en en en en en en en en en en en en en en en nl de en en nl nl nl en nl en en en en en en en en pt en en en en en en en en en en en en en en en en
Dit blog geeft in het kort weer hoe zinvol verbeteren onderdeel is van een integraal systeem. Hoe is de strategie te verbinden met de doelstellingen voor productie?. Wat is de rol van de leidinggevende en de uitvoerder?. Welke instrumenten zijn toepasbaar, hoe, en waarom?. Het is niet bedoeld om compleet te zijn, maar om te schetsen dat verbeteren niet instrumenteel is maar onderdeel van een totaal concept. We beginnen met het eerste deel van verbeteren. Het weten waarom verbeteren.
Uitgaande van het besef van de rol van het bedrijf in haar wereld, het belang voor de “stakeholders” tezamen met de ambitie van het bedrijf, wordt eerst de “waarde” van het bedrijf bepaald. Deze waarde is de basis om de droom van het bedrijf te beschrijven, vertaald in een missie, een visie, de kernwaarden en tot slot de strategie. De wijze waarop de droom gerealiseerd wordt. Lees meer hierover in mijn blog over de zin van  zinvol verbeteren.
Als de strategie is bepaald, start het afbreken ervan tot acties tot op het laagste niveau. Methoden hiervoor: Hoshin Kanri, OGSM, VMOST of CQIM. Om de strategie uit te rollen is het van belang dat alle betrokkenen input kunnen leveren en zich kunnen binden aan de doelstellingen vanuit intrinsieke motivatoren.  Dit proces kan worden uitgevoerd middels de zogenaamde catch ball methode. Afstemmen van het wat en het hoe met alle belanghebbenden.
Het afbreken van de strategie tot zal ook resulteren in doelstellingen voor de aan productie gerelateerde processen. Deze doelstellingen zullen steeds te maken hebben met:
Dit vaak in relatie met introductie van nieuwe producten of vernieuwing van technologie/productiemiddelen.
De keuze om te gaan voor Lean, QRM, Theory of Constraints, Lean six sigma, TQM of Mass customization zullen afhankelijk zijn van het soort productieproces van het bedrijf (project, serie of batch, celproductie, continue productie), de mix in producten en de fase waarin het bedrijf zich bevindt. In veel bedrijven bestaat de productie uit een combinatie van deze inrichtingen. Alle concepten verschillen van elkaar in benadering en resultaat. Edoch zijn een aantal fundamenten/ principes binnen deze concepten universeel en terugkerend bij elke soort productie.
De doelstellingen zullen worden uitgedrukt in termen van output, snelheid (levertijd), flexibiliteit (doorlooptijd) en kwaliteit (voorspelbaarheid).
Vanzelfsprekend zijn de doelstellingen als output, snelheid, flexibiliteit en kwaliteit met elkaar verbonden en zullen effect op elkaar hebben. Een bedrijf kan niet alleen gericht zijn op snelheid of alleen op kwaliteit. De uitdaging is dus om aan alle aspecten de juiste aandacht, op het juiste moment, te geven. De balans hierin heeft te maken met het rangschikken van de doelstellingen – waar wordt bovenal naar gestreefd – en het uittekenen van de weg om de doelstellingen te bereiken. De weg om de doelstellingen te behalen voor productie kan visueel gemaakt worden door specifieke strategiekaarten te maken en de daaraan verbonden ‘verhaal’ . De strategiekaart en het verhaal dienen om de organisatie te verbinden met het doel en ze te stimuleren om initiatieven te nemen.
Eenmaal dat de strategie is bepaald, zullen de nodige veranderingen/verbeteringen  bepaald moeten worden. Dit door de belemmeringen te identificeren die het behalen van de doelstellingen in de weg staan. Hiervoor, wordt een analyse van de huidige situatie van de productieprocessen gedaan. In de praktijk gaat het om verzamelen van relevante feiten  over de prestatie en inrichting van de processen en haar inputs.
Feiten over de inkomende goederen, betrouwbaarheid en beschikbaarheid ervan. OEE gegevens, beschikbaarheid van personeel, stilstanden, wachttijden, reactietijden, etc. Maar ook beschikbaarheid en geschiktheid van systemen, procedures, beleid, sturingssystemen, etc.
De huidige prestatie van het proces en alle inputs – zie figuur hieronder – kunnen dan afgezet worden tegen de gewenste prestatie (doel) om te bepalen in hoeverre de huidige prestatie een belemmering vormt om de toekomstige situatie (doel) te bereiken.
Tools als Value stream analysis, Makigami of Brownpaper methode zijn inzetbaar om deze analyse te doen.
Na analyse van de huidige situatie kan op elk gebied worden geschetst wat de gewenste werkwijze zou moeten zijn en dus welke verbeteringen nodig zijn. De “nieuwe standaard”. Hier start het leiden van verbeteringen.
De verbetering is hierboven bestempeld als “de nieuwe standaard”. Niet voor niets.
Om zinvol te verbeteren moet de organisatie gewend zijn om te acteren op basis van het vermogen om afwijkingen te signaleren en van deze afwijkingen te leren.
Standaardiseren is dus een belangrijke sleutel. Een afwijking signaleren kan pas als er een norm of standaard is; een voorwaarde om te verbeteren. Een standaard is dynamisch, het groeit in de richting van de “nieuwe standaard”. Een standaard is niet bedoeld als een manier om het werk rigide te uniformeren zodat iedereen op exact dezelfde wijze werkt, maar dient als “baseline” en moet voldoende ruimte bieden om persoonlijke invulling te geven aan de uitvoering van het werk.
Middelen om te standaardiseren: Instructies, procedures, processchema’s, competentiematrices, checklists. Documenten en middelen om zichtbaar te maken wat belangrijk is om het werk correct en routinematig uit te voeren zonder verlies van vakmanschap.
5S en visuele sturing zijn ook methodes om te standaardiseren, om afwijkingen te signaleren. Deze instrumenten laten zien hoe het werk gedaan moet worden, maar met name wat ongewenst is. Bovendien helpt de implementatie van deze instrumenten om de organisatie afwijkingen te leren zien en verbeteringen te kunnen bedenken.
Hand in hand met standaardiseren is het zorgen voor gedragenheid van de standaards, en het hebben van een proces om verbeteringen door te kunnen voeren, bijvoorbeeld in de vorm van kaizens, gestoeld op een, voor het gehele bedrijf, geldende methodiek. PDCA, A3, 8D, DMAIC, etc.
Zeker zo belangrijk is het om een instrument te hebben om verbeteringen aan te geven. Verbeterborden zijn hiervoor een prima instrument. Let wel, het is niet zomaar een bord, gebruik ervan is in de praktijk niet eenvoudig. Het vraagt veel van de teamleden en zeker van de leider. Een verbeterbord is onderdeel van een dagstart waar prestaties, taken, successen en mislukkingen worden besproken. Dagstarts zijn onderdeel van het verbetersysteem en tegelijkertijd een uitstekend middel om de communicatie binnen teams te verbeteren.
Het zal duidelijk zijn dat Implementatie van “standaard” werk en het verbetersysteem niet alleen een kwestie is van instrumenten. Het gebruik van deze instrumenten is een intensieve wisselwerking tussen leidingen en uitvoeren, doelen en resultaten.
Het vereist inzicht in de werkprocessen, de mogelijkheden van personeel, de mate waarop verbeteringen worden gefaciliteerd door leidinggevenden, de sturing in prestatie en de inrichting van de organisatie. In gesprek blijven met de werkelijkheid en gericht op de toekomst.
Genchi Gembutsu, een term dat in Lean vaak wordt gebezigd , is bedoeld om aan te duiden dat problemen en verbeteringen niet vanaf een bureau gedaan kunnen worden, maar door “in contact” te zijn met de werkvloer. Het is een methode om (gezamenlijk) op zoek te gaan naar verbeteringen. Op zoek te gaan naar feiten over stilstanden, wachttijden, afkeur, inzetbaarheid van mensen, betrouwbaarheid van machines, etc, etc..Steeds op zoek te gaan naar wegen om de doelstellingen te halen. Tegelijkertijd is het een uitstekende methode om betrokkenheid te verhogen van iedereen. Hiermee is ook gezegd dat deze werkvloerbezoeken niet incidenteel zijn, maar onderdeel zijn van een management-routine.
In dit blog zijn een heel aantal lean instrumenten genoemd en in Italic genoteerd. Het zijn allen instrumenten die in de praktijk hebben bewezen te werken. Maar dan wel in de juiste context. De instrumenten hebben een relatie met elkaar en werken alleen als deze relatie onderdeel is van de wijze waarop gewerkt wordt. Continue aandacht voor persoonlijke en team ontwikkeling is een voorwaarde voor succes van de genoemde instrumenten. Het borgen van een continu verbeterende organisatie bestaat uit het goed begrijpen van de zin ervan en het groeien naar routine in het gebruiken van deze instrumenten.