nl nl en nl nl nl en nl it en nl nl en en fr nl en nl en nl nl nl nl en nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en en en en en nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl en it it en nl en nl en en sk nl nl en en nl en en en en en en en en en nl hbs_lat en en de eu en en en en en en en en ar en en nl nl en nl nl en en en en es tr es fa
Het toenemende probleem rondom betaalbare woningen en de grote opgaves rondom verduurzaming van woningen maken dat de woningcorporatiesector toe is aan verandering.
Om deze reden heeft Aedes, de landelijke branchevereniging van woningcorporaties in Nederland, op donderdag 30 januari een Innovatie Lab georganiseerd. Het was een dag bedoeld om enerzijds te inspireren en mensen te triggeren om met ideeën te komen die de sector verder kunnen helpen, maar die anderzijds ook het doel had om middels workshops duidelijk te maken hoe je met die inzichten aan de slag kunt gaan.
Hiervoor is onze innovatiestrateeg Stephanie Duque ingeschakeld, die samen met Arnold Struik (Managing Partner Artefact Benelux) twee workshops heeft verzorgd over het succesvol, stapsgewijs aanpakken van innovatie.
Want een goed idee hebben is easy, maar er daadwerkelijk new business uithalen blijkt nogal een uitdaging.
Het is een marathon, geen sprint
Als bedrijf begin je met innoveren om een nieuw business model te creëren dat waarde toevoegt aan het leven van je klanten en daarmee business genereert voor je organisatie. Omdat dergelijke initiatieven tijd en geld kosten en mensen uitnodigen om in the ‘the great unknown’ te stappen, is het moeilijk om het bestuur mee te krijgen. Het resultaat is immers niet zeker, de kosten wel. Maar door het proces op te knippen in behapbare stappen, kun je een innovatie minder abstract maken en per segment de kosten aangeven, waarmee je verschillende angsten en onzekerheden van de beslissingsbevoegden weg kunt halen. Een ton schrikt natuurlijk meer af dan de 5-15K – het gemiddelde bedrag dat per stap nodig is. Na iedere stap komt bovendien een duidelijke GO of een NO GO, waarbij de directie beslissingsbevoegdheid heeft tot het eind. Zo worden de kosten ook beperkt gehouden als er wordt besloten niet door te gaan met een idee.
Stap 1: Innovatie Manifest
De eerste stap is beginnen met het innovatiemanifest. Dit houdt in:
Ten eerste dient de why/ how/ what van het bedrijf in kaart te worden gebracht.
Waarom doen we wat we doen/ Waarom bestaan wij?
Hoe doen we dat (proces)?
Wat voegen we toe aan het leven van onze klanten?
Hiermee stippel je de strategie uit van je onderneming. Binnen deze strategie wil je vervolgens gaan innoveren. Als een idee niet onder de ‘why’ van de organisatie valt of geen waarde toevoegt aan diens specifieke klanten, is innoveren ook echt zinloos om te doen.
Langsgaan bij alle stakeholders binnen het bedrijf
Als je gaat innoveren kom je veel barrières tegen in een organisatie: de timing moet juist zijn, de directie moet toestemming geven om aanzienlijk wat tijd en kosten vrij te maken voor innovatie, processen moeten op het nieuwe initiatief aansluiten en iedereen moet bereid zijn zijn/haar mindset te veranderen. Om voor zo min mogelijk verrassingen te komen te staan is het aan te raden langs de belangrijkste stakeholders in het bedrijf te gaan en te vragen naar de uitdagingen die ze verwachten dat het project met zich mee gaat brengen, naar de juridische/ financiële risico’s die ze nu al kunnen zien en of ze persoonlijke fricties bij het idee ervaren. Dit heeft als bijkomend voordeel dat iedereen zich betrokken voelt bij het proces, wat de slagingskans vergroot. Een van de belangrijkste factoren voor succesvol innoveren is dan ook dat medewerkers “on board” zijn.
Ten eerste is het belangrijk om te bepalen wie je (potentiële) klanten zijn. In het geval van woningcorporaties zijn dat bijvoorbeeld woningzoekenden met een beperkt budget. Kijk vervolgens naar wie uit die groep de grootste noodzaak voelen voor jouw product/dienst. In dit voorbeeld zouden dat ofwel daklozen kunnen zijn, of mensen die al 30 jaar bij hun ouders wonen. Hun profiel is je doelgroep; zij zullen als eerste jouw oplossing omarmen. Het is aan te raden met een team ca. 10 mensen uit die doelgroep te interviewen om nog in beter in kaart te brengen waar hun pijn ligt. Ga vervolgens op basis hiervan ideeën genereren die een oplossing kunnen bieden:
Organiseer een interne “painstorm” sessie met je medewerkers (welke pijnen ervaren onze klanten en hoe kunnen we deze oplossen?),
of open innovatie challenges,
Kijk verder industrie-overstijgend: wat voor innovaties hebben bedrijven in andere branches bedacht toen ze met (vergelijkbare) uitdagingen werden geconfronteerd?
Stap 3: Probleem/ oplossing
Merkwaardig genoeg lopen weinig innovatiepogingen stuk op het ontbreken aan ideeën. Creativiteit is er genoeg. Maar business uit creativiteit generen, dat blijkt in de praktijk wel een uitdaging. Dat komt omdat al die goede ideeën vaak niet een dringend probleem oplossen. Als er geen pijn is – of er geen pijn/ fear of missing out bij de klant wordt gecreëerd – kan het nieuwe product of dienst geen succes worden. Het is dus cruciaal om goed te kijken naar waar écht de pijnpunten liggen en daar iets mee te doen. Zoals Einstein zei: als je een uur de tijd krijgt om een probleem op te lossen, besteed dan 55 minuten aan het probleem analyseren en definiëren en maar 5 minuten aan het daadwerkelijk oplossen ervan. Als je niet scherp hebt welk pijnpunt je gaat oplossen, wordt je nieuwe product of dienst geen succes. Klanten zijn je belangrijkste innovatiepartners.
Kun je vervolgens ook aantonen dat het idee ook echt een oplossing is voor het probleem? N=5-20 betekent dat je ongeveer 5 tot 20 mensen nodig hebt om deze fase te valideren. Dit wel op basis van continue aanpassing n.a.v. feedback. Je past dus je case aan vanaf de eerste geïnterviewde en ondervraagt de volgende op basis van de resultaten van de eerste. Zo heb je een cumulatief effect. Na 6 tot 10 interviews heb je vanzelf wel door of het idee hout snijdt en of je er iets mee oplost.
Een concept dient gevalideerd te worden op de volgende onderdelen:
Relevantie (lost het een probleem op?)
Onderscheidend vermogen (is het uniek in de markt?)
Geloofwaardigheid (is het geloofwaardig dat ons bedrijf hiermee komt?)
Stap 4: Product/ market fit
Tot deze stap is eigenlijk alles een aanname. Nu is het tijd om te gaan testen. Je pakt je meest risicovolle aanname (diegene die wanneer bewezen, ’t meeste risico wegneemt om te gaan investeren in de innovatie) en gaat die uittesten.
Dit kan door het maken van een MVP (Minimal Viable Product / prototype). Er is maar een hele kleine investering nodig (je maakt bijv. een boekje i.p.v. een website) en laat 50-100 klanten het product of dienst uittesten voor ca. 4 maanden. Tijdens deze periode verzamel je hun feedback en pas je je product naar aanleiding daarvan aan. Het is een continue proces van build – measure – learn.
Maar hoe meet je vervolgens of de innovatie een succes gaat zijn?” En of er genoeg massa is om over te gaan naar een new businessmodel? Dat is het geval als na afloop van die 4 maanden, 40% van de testgroep aangeeft het product te missen als ze er geen gebruik meer van mogen maken. Dan is het nieuwe concept schaalbaar. Dit is een KPI die kwantitatief goed te meten is en niet op kosten gebaseerd is.
Als dergelijke schaalbare groei gevonden is, is een bedrijf klaar om van het nieuwe concept “business as usual” te maken en kan er een businessplan en een business case worden opgeleverd.
De mindset van de medewerkers veranderen is cruciaal voor een succesvolle integratie van een nieuwe dienst of product in een organisatie. Nieuwe ideeën implementeren zonder aandacht te besteden aan denk- en gedragspatronen, is vragen om een mislukte innovatie. Als mensen de nieuwe procedures niet willen uitvoeren, wordt het geen succes. Het “hobbyclubje innovatie” is dus wel degelijk afhankelijk van de resterende 80% van de medewerkers in het bedrijf. Dit is ook enigszins geruststellend: medewerkers vormen de “check & balance” van het van bovenop opgelegde innovatiebesluit. Als de integratie stroef verloopt, is het belangrijk het uitgedachte nieuwe proces niet als “heilig” te bestempelen en je meer te focussen op de mensen en wat hun tot beweging zou kunnen aanzetten. Stel de vraag: “Wat is er nodig op dat moment om medewerkers mee te krijgen in innovatie?”
Een innovatie laten slagen is meer kunst dan wetenschap. Maar door het proces in behapbare stappen op te splitsen, wordt het een minder abstracte exercitie. Je kunt dan gemakkelijker peilen of de innovatie de goede kant op gaat en de potentie tot schaalbaarheid kwantificeren. Dus maak er gebruik van en wees een intrapreneur! Jaag ondernemerschap aan binnen je organisatie en ga met z’n allen op zoek naar het nieuwe. Want de vraag is niet meer óf – maar hoe snel – je gaat innoveren.