en en nl nl en en nl nl fr de en nl en nl en nl km km nl km km km km km km km km km km km km km km km km km nl en nl nl nl nl nl nl nl km nl km en en nl es es es ru nl nl nl en nl nl nl en nl nl nl ja nl nl nl zh nl nl nl nl km en en nl en en en en en nl nl nl nl en
Talentmobilisatie bestaat uit het ontdekken, ontwikkelen en benutten van talent. Om talent te kunnen ontwikkelen en benutten is het allereerst van belang om talent te identificeren.  De vraag ‘Wat is talent?’ is dan ook het startpunt als je als organisatie talentgericht wilt gaan werken. Toch vinden veel organisaties het geen gemakkelijke vraag om te beantwoorden. Veel organisaties worstelen met de vraag wat zij precies onder talent verstaan, en hoe zij talent het beste kunnen identificeren en tot ontwikkeling kunnen brengen.
Wanneer je naar wetenschappelijke literatuur kijkt, wordt er helaas geen eenduidig antwoord gegeven op de vraag wat talent precies is. In de zoektocht naar een afbakening van het veld wordt het begrip weliswaar nader uiteengerafeld, maar daarbij wordt vooral gedacht in tegenstellingen. Er wordt vooral een verschil gemaakt tussen ‘talent zijn’ en ‘talent hebben’ (zie onderstaand overzicht uit Thunnissen & Van Vuuren, 2019).
Fig. 1: Inclusieve en exclusieve visie op talent, Thunnissen & Van Vuuren, 2019
Het of-of denken in de literatuur doet eigenlijk geen recht aan de realiteit; er ontstaat een te smalle en vereenvoudigde kijk op wat er daadwerkelijk speelt en relevant is in organisaties. In de praktijk wordt namelijk vaak een én-én insteek gehanteerd. Zowel de inclusieve als de exclusieve benaderingen komen in organisaties voor en zelfs hybride varianten. Daarbij is men in de praktijk veel meer geïnteresseerd in de concretisering van het talentconcept: om welke kenmerken en vormen van excellent gedrag gaat het precies?
In de praktijk wordt talent benadert als een multi dimensioneel concept. Het is niet aanleg, gedrevenheid óf prestatie. Het is én-én. Dat hanteren wij binnen ons lectoraat ook als uitgangspunt. Wij definiëren talent als een eigenschap van een persoon die, in de juiste context, leidt tot plezier, voldoening én uitzonderlijke prestaties. En wat betreft die prestaties kunnen mensen weer verschillen, waarbij we zowel intra- als interpersoonlijke excellentie als opties zien.
Het identificeren van talent
Er zijn verschillende instrumenten en manieren om talent in kaart te brengen, zoals het nine-grid model, het talentgesprek en talentscans. Naar het gebruik van talentscans in de praktijk hebben we als lectoraat onderzoek gedaan. Doel van het onderzoek was om enerzijds meer inzicht te krijgen in het gebruik van talentscans in de praktijk en anderzijds een aantal veel gebruikte talentscans te onderzoeken op hun meetpretentie. Het onderzoek toont aan dat de keuze van HR-professionals voor een bepaalde scan wordt vooral ingegeven door praktische overwegingen. De bruikbaarheid in de praktijk en de prijs-kwaliteit verhouding staat veelal voorop, en daarmee hebben de meeste HR-professionals weinig oog voor de validiteit en betrouwbaarheid van de scans. Ook worden in de praktijk bij het meten van talent maar één of twee talentscans gebruikt. Dat betekent dat bij de medewerker talent niet in zijn volle breedte wordt gemeten. Een inventarisatie van beschikbare scans laat zien dat het aanbod aan scans weliswaar groot is maar dat in de praktijk slechts een kleine selectie daarvan veelvuldig gebruikt wordt. Acht van die veel gebruikte scans hebben wij nader onderzocht, waarbij bleek dat zij in de meeste gevallen aantoonbaar valide en betrouwbaar zijn. Echter, er is geen eenduidigheid in de kenmerken of talenten die de scans meten en hoe zij dat meten. Dat maakt het voor HR-professionals lastig om snel een overzicht te krijgen van het aanbod van talentscans. Zij zullen zich (kritisch) moeten verdiepen in de scans die zij willen gebruiken.
Twee artikelen over het onderzoek staan op deze website.
Duurzame talentontwikkeling en -benutting
Wanneer het talent van een individu in kaart is gebracht kan het verder worden ontwikkeld en benut. Dat is een continu proces dat niet alleen gebeurt in de huidige baan, maar gedurende de hele loopbaan. Daarin heeft de medewerker een eigen verantwoordelijkheid: het is belangrijk dat de medewerker (1) zijn of haar talenten kent, ontwikkelt en benut; (2) weet in welke omgeving dat talent het beste tot wasdom komt; (3) maar ook in contact staat met en anticipeert op de ontwikkelingen in het beroep en op de arbeidsmarkt, daarop reflecteert en actie onderneemt.
Echter, talentontwikkeling en –benutting ligt niet alleen op het bordje van de medewerker. De organisatie kan dit op allerlei manieren stimuleren en faciliteren. Niet alleen door scholingsactiviteiten, maar ook door uitdagend en leerzaam werk aan te bieden, door waarderend leiderschap, door slimmer samen te werken in teams op basis van talent, et cetera.
Visie op talent, een introductie
Visie op talent: Talent vanuit heden en verleden
Visie op talent: Talentdimensies
Visie op talent: Bouwstenen voor talent
​In hoofdstuk 2 van het boek 'Talent Mobiliseren' (Thunnissen, 2019), werken we aan de hand van wetenschappelijke discussies over talent, talentmanagement en de waarde daarvan, de twee dominante benaderingen ten aanzien van talent uit. De volgende literatuur geeft je meer informatie over dit onderwerp:
Beechler, S. & Woodward, I.(2009). The Global "War for Talent". Journal of International Management, 15, 273-285.
Dewulf, L., Van Meeuwen, N., & Tjepkema, S. (2010). Talent in actie. Opleiding & ontwikkeling, 23(6), 10-15.
Gagné, F. (2004). Transforming gifts into talents: The DMGT as a developmental theory. High Ability Studies, 15(2), 119-147.
Thunnissen, M. (2016). Talent Management: for what, how and how well? An empirical exploration of Talent Management in practice. Employee Relations, 38(1), 57-72.
Vos, M., Corporaal, S., Van Dartel, M., Peters, S. & Morssink, T. (2017), ‘De dagelijkse werkelijkheid van de HR-professional. Ontwikkeling in het HR-vakgebied in de afgelopen vier jaar’ in: Tijdschrift voor HRM, 3-2017