nl en nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl hu nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl de nl nl en nl nl en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl en nl fr nl nl nl nl nds nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl en nl nl nl nl en nl en nl en nl en de nl nl nl nl en nl nl nl en nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl en nl nl en nl en nl en nl nl en nl nl nl nl nl fr nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl nl en de en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nds nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl fr fr en nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl nl nl en nl fr nl nl nl nl nl nl fr nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl en nl nl en en nl nl en nl nl de nl en nl en nl en nl nl nl en nl en nl nl nl nl en nl en nl en nl nl nl nl nl nl en nl en nl en nl en nl en nl nl en en nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl en nl nl en nl en nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl en en nl nl nl en en en nl en nds nl de nl en en en
Een vraag die gelijk opkomt bij het onderwerp Kwaliteit en doelmatigheid van stafdiensten is : "Waarom zouden stafdiensten een probleem kunnen zijn ?" Het antwoord hierop is tweeledig :
Omdat het belang van stafdiensten voor een organisatie groot is; stafdiensten behandelen de ingewikkeldste bedrijfsproblemen.
Stafdiensten zijn doorgaans vrij duur, terwijl er helaas geen direct aanwijsbare inkomsten tegenover deze kosten staan".
Een organisatie, of dat nu een onderneming of een overheidsdienst of een non-profit-instelling is, heeft naast haar primaire activiteiten ook indirecte activiteiten. Primaire activiteiten zijn activiteiten die direct samenhangen met de producten of diensten die de organisatie voortbrengt; deze primaire activiteiten zijn dus de bestaansreden van de organisatie. In de regel zijn dat productie-, logistiek- en marketing-activiteiten. Het pluspunt van primaire activiteiten is dat er opbrengsten tegenover staan; de koopprijzen, welke klanten betalen voor hun aankopen. Ze zijn de kern van het bestaan van de organisatie; vandaar de naam 'primaire activiteiten'.
Indirecte activiteiten zijn activiteiten, die slechts indirect met de voortbrengselen van de organisatie samenhangen. Het doel van indirecte activiteiten is het scheppen van de voorwaarden, waarbinnen de primaire activiteiten goed kunnen functioneren. Tegenover indirecte activiteiten staan geen opbrengsten. De volgende lijst presenteert mogelijke indirecte activiteiten binnen een bedrijf, maar is niet uitputtend :
* Juridische & Fiscale Zaken;
* Onderhoud gebouw en machines
* Administratie (debiteuren-, crediteuren-,voorraden-, personeels-, financiële)
* Economische Zaken & Controlling
Ook binnen 'directe afdelingen' (afdelingen die de primaire activiteiten verrichten) komen indirecte activiteiten voor. Het afdelingshoofd van een drukkerij bijvoorbeeld staat niet zelf achter de drukpersen; hij managt het drukproces. De manager is dus zelf een indirecte-kosten-post binnen een afdeling met primaire activiteiten.
U ziet dat de lijst met indirecte activiteiten vrij lang is. Bovendien zijn dergelijke afdelingen in een aantal gevallen vrij groot. Indirecte activiteiten zijn dus enerzijds ingeburgerd en geaccepteerd, maar zijn anderzijds vrij duur; soms wel 50 % van de totale bedrijfskosten.
U heeft misschien gezien dat de lijst met indirecte activiteiten uit eenvoudige en uit moeilijke disciplines bestaat. Onder moeilijker versta ik disciplines waarvoor een HBO- of WO-opleiding nodig is; daarom noemen we het stafdiensten. Een tweede kenmerk van stafdiensten is dat het diensten van probleemoplossende aard zijn. In § 2.1 licht ik de problematiek van stafdiensten verder toe. De eenvoudige indirecte activiteiten - u mag ze ook massa-diensten noemen - , zoals bedrijfsrestaurant, bedrijfsbeveiliging, schoonmaak, onderhoud en de huisdrukkerij, hebben een belangrijk voordeel boven de moeilijkere; ze zijn goed meetbaar voor wat betreft kwaliteit, verleende hoeveelheid prestaties en hun kosten. Bovendien zijn ze doorzichtig; er zijn normen voor kwaliteit en doelmatigheid bekend. Dit maakt hun planning en beheersing relatief eenvoudig. Hierdoor kunnen deze indirecte activiteiten vaak uitbesteed worden aan derden. De activiteiten worden vaak verricht door flexibel inzetbare medewerkers; part-timers en anderen. Een belangrijk nadeel van stafdiensten is dus dat ze moeilijker meetbaar zijn v.w.b. kwaliteit en doelmatigheid. Daarom zijn stafdiensten het onderwerp van de cursus en niet de massadiensten.
De vraag komt op waarom stafdiensten binnen bedrijven zo sterk hebben kunnen groeien. Belangrijke oorzaken zijn :
de sterk toegenomen concurrentie tussen organisaties
Dit veroorzaakt dat de marketing-inspanningen verhoogd moesten worden (meer reclame, meer prijsconcurrentie) en dat de effectiviteit van allerlei bedrijfsactiviteiten gemeten moest worden (om zo doelmatig en goed mogelijk te kunnen werken). Bovendien worden meer product-varianten op de markt gebracht.
de strengere eisen van de overheid aan de bedrijven
Op het gebied van milieu-eisen en de rechten van gebruikers (product-aansprakelijkheid) en werknemers (medezeggenschap, ARBO-wetgeving) moeten ondernemingen aan veel verplichtingen voldoen. Ook sociale en fiscale regelingen zijn ingewikkelder en omvattender geworden.
de externe veranderingen veroorzaken een grotere behoefte aan beleidsinformatie (marktonderzoek, resultaten-overzichten, e.d.) en een grotere behoefte aan planning en coördinatie.
Al deze veranderingen vergroten de behoefte aan stafdiensten. Of duur gezegd; de toenemende complexiteit en diversiteit van producten, bedrijfs-systemen en externe relaties schept een behoefte aan planning en coördinatie, welke met behulp van stafdiensten opgelost wordt.
Vervelende omstandigheid hierbij is dat de indirecte activiteiten wel vervuld moeten worden (dat eist of de concurrentie of de overheid), maar dat de klanten deze niet willen betalen; zij zien tenslotte niets van deze activiteiten. Het is dus de opgave om de indirecte kosten met behulp van de primaire activiteiten terug te verdienen. Makkelijk is dat niet !
Als dat niet mogelijk is moeten de indirecte kosten in elk geval zo goed mogelijk in de hand gehouden worden om verliezen te beperken (nadruk op doelmatigheid).
Als deze kosten wel terugverdiend worden, dan is het de kunst zoveel mogelijk 'nut' van de stafdiensten te hebben (nadruk op kwaliteit).
Het doel van deze cursus is u te helpen bij het bereiken van :
het gewenste niveau van de kosten en van de kwaliteit van stafdiensten en
de beste verhouding tussen deze kosten en kwaliteit.
§ 1.2 Opbouw van de cursus
Het eerste hoofdstuk behandelt het belang van stafdiensten.
In het tweede hoofdstuk bespreek ik het theoretisch kader van de cursus;
* wat is kwaliteit en wat is doelmatigheid ?
* het bijzondere aan stafdiensten is :
1. Het is nuttig en noodzakelijk om gebruikers van stafdiensten te beschouwen als klanten
2. Stafdiensten zijn vormen van professionele dienstverlening, welke bijzondere kenmerken hebben.
3. De afwijkende kenmerken van stafdiensten hebben gevolgen voor de beheersing van kwaliteit en kosten.
4. De relatie tussen kosten en kwaliteit van stafdiensten is niet lineair
5. De relatie tussen kosten en kwaliteit loopt via de inzet van inputfactoren, het proces van dienstverlening, de output, de effectiviteit van de output en de service van de dienstverleners.
6. Er zijn alternatieven voor stafdiensten.
* Ook komen alle mogelijke knelpunten in kosten en kwaliteit aan bod.
Het derde hoofdstuk geeft inzicht in de filosofie achter deze cursus; de methode Overhead Value Analysis. OVA is een analyse-methode om de kosten en het nut van stafdiensten, die regelmatig vrij duidelijk aanwijsbare diensten aan andere bedrijfsonderdelen verlenen, aan een kritisch onderzoek te onderwerpen. Er worden zes stappen in een onderzoeksproject naar kwaliteit en doelmatigheid doorlopen. De stappen zijn : (1) formuleren van het voorlopige probleem, (2) ontwerpen van het onderzoek, (3) het onderzoek, (4) benoemen van problemen, (5) ontwikkelen van oplossingen en (6) keuzes maken en een aktieplan opstellen.
In hoofdstuk vier bespreek ik de drie instrumenten voor kosten-onderzoek, welke het meest geschikt zijn voor stafdiensten :
* Activity Based Costing, waarbij kosten aan activiteiten toegerekend worden en vervolgens de activiteiten aan kostendragers.
* Zero Base Budgeting, waarbij alle budgetten als het ware vanaf het nul-niveau gerechtvaardigd moeten worden.
* Tijdschrijven door de professionals van stafdiensten.
Het vijfde hoofdstuk bespreekt de instrumenten voor kwaliteitsonderzoek. Bij intern marktonderzoek komen toepassingsmogelijkheden, beperkingen, keuzemogelijkheden, projectstappen en praktische adviezen aan bod. Peer review en expert opinion worden kort besproken.
Het zesde hoofdstuk gaat over de opvolging welke aan een onderzoek gegeven kan worden. De eerste paragraaf bespreekt de rapportage-mogelijkheden. De tweede paragraaf behandelt de keuzecriteria om prioriteiten voor verbeteringsacties te kunnen stellen. De derde paragraaf presenteert de meest voorgestelde verbeteringsacties : (a) uitbesteden, (b) taken schrappen, (c) werkterrein van stafdiensten beperken of vergroten, (d) kosten van stafdiensten doorberekenen aan gebruikers en opdrachtgevers, (e) kwaliteitsverbetering m.b.v. management-technieken en (f) tijdschrijven.
Hoofdstuk 2   Kwaliteit en doelmatigheid
§ 2.1 Theoretisch kader
Kwaliteit is waarschijnlijk het meest gebruikte woord in het bedrijfsleven. Dit geeft het grote belang van dit onderwerp wel aan. Maar mogelijk komt het ook doordat er wel tien omschrijvingen van 'kwaliteit' in omloop zijn. Hierdoor is kwaliteit een breed begrip. In deze cursus betekent 'kwaliteit' 'voldoen aan de eisen, die de klant stelt en aan de eisen, die een objectieve expert zou stellen'. Deze toevoeging is juist bij stafdiensten niet onbelangrijk omdat de klant de kwaliteit niet altijd kan beoordelen; een expert kan dat wel. Er is dus sprake van doelen (de eisen) voor de dienstverlening. Dit betekent dat :
* kwaliteit situatie-afhankelijk is; kwaliteit kan per probleem en per gebruiker verschillen en
* als door deskundigheidsproblemen de opdrachtgever (of gebruiker) de kwaliteit niet kan beoordelen, de normen van een objectieve expert hiervoor in de plaats moeten treden.
In het algemeen geldt dat je kwaliteits-eisen mag stellen aan het resultaat van de inspanningen van een stafdienst, maar ook aan de manier waarop ze deze inspanningen verrichten. Dit noemt men de service. De service omvat aspecten als :
* de snelheid, waarmee de dienstverleners werken (korte wachttijd en korte doorlooptijd) en
* de duidelijkheid waarmee zij bevindingen rapporteren en aanbevelingen toelichten.
Over kwaliteit zijn enige algemene onderzoeksresultaten beschikbaar.
A. Uit het PIMS (Profitability Impact of Marketing Strategies)-strategie-onderzoek blijkt dat kwaliteit van producten en diensten de doorslaggevende factor is om de winstgevendheid van ondernemingen te verklaren.
B. Het grootste struikelblok voor het bereiken van kwaliteit is de coördinatie op de raakvlakken van afdelingen (stafdienst versus klant en/of opdrachtgever). De samenwerking tussen afdelingen laat dus veel te wensen over. Er blijken binnen afdelingen weinig problemen te bestaan; vermoedelijk omdat men elkaar de hele dag ziet en spreekt.
C. Er is onderzoek gedaan naar de kosten die gemaakt moeten worden om kwaliteit te bereiken, kwaliteit te handhaven en eventuele fouten te herstellen. Deze kosten ('kwaliteitkosten' genoemd) schommelen bij dienstverlenende bedrijven tussen 18 % en 30 % van de omzet. U ziet dat vermindering van dergelijke kosten een verliesgevend bedrijf kan veranderen in een goedlopend bedrijf. Kwaliteitskosten omvatten :
* preventiekosten; Kosten om kwaliteitafwijkingen te voorkomen
* beoordelingskosten; Kosten om vast te stellen of er wel of geen afwijkingen zijn
* interne faalkosten; Kosten, welke binnen het bedrijf gemaakt worden, om afwijkingen op te heffen
* externe faalkosten; Kosten, welke buiten het bedrijf gemaakt worden, om afwijkingen op te heffen
U begrijpt dat een bepaald minimum aan preventie- en beoordelingskosten nodig is om grote faalkosten te voorkomen. Uit onderzoek blijkt dat de interne faalkosten het merendeel van de kwaliteitskosten vormen; hier liggen dus de besparingsmogelijkheden. Maar het is onvermijdelijk dat voor kwaliteit kosten gemaakt moeten worden.
D. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat kwaliteitsmanagement alleen te bereiken is als een organisatie drie dingen goed doet :
1. onderkennen van de behoeften van de klant; echt begrijpen wat deze nodig heeft en verwacht.
2. ontwikkelen van producten en diensten die aan deze behoeften en wensen tegemoetkomen en het ontwikkelen van het benodigde produktieproces.
3. opleveren volgens plan en afspraak; dat wil zeggen een consistent product waarborgen.
Doelmatigheid betekent het bereiken van de gestelde doelen tegen zo laag mogelijke kosten. Zulke doelen kunnen een bepaald kwaliteitniveau van een dienst zijn, de realisatie van een nieuw project, het oplossen van een juridisch geschil of het produceren van 800 personenauto's per dag. Doelmatigheid is dus iets anders dan 'zo min mogelijk kosten maken'. Doelmatigheid legt een relatie tussen de hoogte van de kosten en het gewenste effect van deze kosten. Een voorwaarde om doelmatig te kunnen zijn is dus dat je weet wat het gewenste effect van de kosten moet (en kan) zijn. Berekening van doelmatigheid vraagt dus niet alleen kennis van de oorzaken en de hoogte van de kosten, maar ook kennis van de doelen, waarvoor de kosten gemaakt worden.
Bij het onderwerp van deze cursus, stafdiensten, zijn de gestelde doelen van kosten voor de stafdiensten meestal het oplossen van problemen of het verbeteren van het functioneren van de organisatie (zie de omschrijving van stafdiensten in § 1.1). De mate waarin zulke doelen bereikt kunnen worden is vooral afhankelijk van de opdrachtgevers van de stafdiensten. In de diagnose van het op te lossen probleem, in het vertalen van dat probleem in wensen en in het vaststellen van de kwaliteitseisen voor de oplossing spelen zij de hoofdrol. Doelmatigheid van stafdiensten is dus niet alleen een zaak van de professionals, die in de stafdiensten werken, maar ook van de gebruikers en opdrachtgevers, omdat zij de doelen van elke activiteit van de stafdienst mee bepalen.
U ziet dat kwaliteit en doelmatigheid nauw met elkaar samenhangen; beide draaien om het halen van doelen. In organisatie-onderzoek blijkt bovendien heel vaak dat zowel kwaliteits-problemen als kosten-problemen dezelfde oorzaak/oorzaken hebben. Bovendien leiden kwaliteitsproblemen ook tot grote kostenproblemen (18 tot 30 % van de omzet). In het vervolg van de cursus zal ik deze oorzaken verder bespreken. U zult zien dat de kosten- en de kwaliteits-onderzoeksmethoden, die ik in de cursus bespreek, nauw met elkaar samenhangen en elkaar overlappen, hoewel ze formeel verschillende onderzoeks-onderwerpen hebben. Het is dus zinvol kosten- en kwaliteits-problemen in hun onderlinge samenhang aan te pakken; vaak kunnen ze zelfs niet eens gescheiden worden.
§ 2.1.3 Uitgangspunten cursus
In de cursus hanteer ik een aantal uitgangspunten, die gebaseerd zijn op inzichten uit de vakliteratuur. Het zijn achtereenvolgens :
1. Het is nuttig en noodzakelijk om gebruikers en opdrachtgevers van stafdiensten te beschouwen als klanten.
2. Stafdiensten zijn vormen van professionele dienstverlening. Professionele dienstverlening heeft bijzondere kenmerken waarmee rekening gehouden moet worden.
3. De bijzondere kenmerken van stafdiensten hebben gevolgen voor de wijze van beheersing van kwaliteit en kosten.
4. De relatie tussen kosten en kwaliteit is niet lineair; hogere kwaliteit veroorzaakt geen hogere kosten.
5. De relatie tussen kosten en kwaliteit loopt via een aantal tussen-stappen, namelijk :
input, dienstverlening, output, effectiviteit en service.
6. Er bestaan alternatieven voor de huidige vormen van verlenen van stafdiensten : staftaken regelmatig evalueren, staftaken niet uitvoeren en staftaken uitbesteden.
1. Gebruikers zijn (interne) klanten
Dienstverleners kunnen de mensen binnen en buiten de eigen organisatie, waarmee ze te maken hebben, zien als objecten, die geacht worden mee te werken en vooral niet moeilijk te doen. Anderzijds kunnen gebruikers (de 'objecten') zichzelf zien als slachtoffers van stafdiensten (bijvoorbeeld de administratie, welke door interne accountantsdienst gecontroleerd wordt). Dit leidt tot een vijandige, of in gunstigere gevallen tot een onverschillige, relatie. Maar het kan anders !
Denk bijvoorbeeld eens aan de uitgever van een krant. Deze moet het publiek zover krijgen dat het zich op de krant abonneert, maar ook dat de huidige abonnees klant blijven. De uitgever moet dus steeds zorgen dat de combinatie van het product en de prijs van het product aantrekkelijk blijven. De uitgever opereert dus in een echte markt; de klant kan kiezen uit meer aanbieders (i.c. uitgevers) en producten (i.c. kranten) en kiest op basis van zijn voorkeuren. In een markt bestaat er dus een relatie tussen aantrekkelijkheid (kwaliteit en prijs) van het product en het financiële resultaat van de aanbieder. Deze gedacht kan men projecteren op de situatie binnen een bedrijf; men kan de opdrachtgevers en gebruikers van stafdiensten beschouwen als klanten van stafdiensten. Het is dus zaak bij elke stafdienst de klanten, waarvoor de stafdienst werkt, te localiseren en deze te laten denken en handelen als klanten.
De klanten van stafdiensten binnen een onderneming zijn natuurlijk geen echte klanten, want ze kunnen het contact niet opzeggen en ze kunnen niet onderhandelen over de prijs. De oplossing is dat men met enkele hulpmiddelen de markt simuleert;
met marktonderzoek (vragen wat men van de dienstverlening vindt),
met onderzoek door experts naar kwaliteit,
met het doorberekenen van kosten (aan de hand van uurtarieven, abonnementsprijzen en dergelijke) en
Omdat gebruikers regelmatig met de voortbrengselen van stafdiensten geconfronteerd worden, kunnen ze een oordeel over de dienstverleners geven. Als dat oordeel regelmatig gegeven wordt, kunnen ze de stafdiensten zelfs opvoeden. Door de interactie tussen beiden verbetert de dienstverlening en daarmee ook de relatie; dit noemt men wel eens 'verbetermanagement'. Behulpzaam bij het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverleners is de erkenning dat problemen niet noodzakelijkerwijs de schuld van de stafdienst zijn, maar bijvoorbeeld kunnen zijn ontstaan door gebrek aan feedback, door onvoldoende middelen voor de stafdienst, door de te geringe omvang van de stafdienst, of door gebruikers die te lage eisen stellen.
Dienstverlening is doorgaans moeilijker te plannen en te beheersen dan de productie van fysieke goederen. Stafdiensten zijn een bijzondere vorm van dienstverlening, welke men professionele dienstverlening noemt. Dit zijn doorgaans de wat zwaardere vormen van dienstverlening (en dus nog moeilijker te plannen en te beheersen). Dat dienstverlening moeilijker te beheersen is heeft een aantal redenen :
A. Diensten zijn overwegend ontastbaar; de verkoper kan de dienst dus niet laten zien, zoals een product. Ze hebben echter wel enige tastbare elementen, zoals bijvoorbeeld de rapporten van accountants en behandel-apparatuur van artsen.
B. Dienstverlening kent geen eigendomsoverdracht zoals bij de verkoop van fysieke goederen. Bovendien zijn diensten niet octrooieerbaar; concurrenten kunnen ze zonder veel problemen namaken. Werkmethoden en merknamen zijn echter vaak wel beschermd.
C. Diensten zijn sterk arbeidsintensief; het is mensenwerk. Dit veroorzaakt aanzienlijke kosten.
D. Diensten kunnen niet op voorraad geproduceerd worden, zoals fysieke goederen. Onbenutte tijd kan niet hergebruikt worden. Dit betekent dat de tijdplanning van de dienstverleners belangrijk is en dat in voorkomende gevallen open tijd anderszins gevuld zou moeten worden, bijvoorbeeld met vakstudie, onderzoek en acquisitie.
E. Het resultaat van dienstverlening zal per situatie verschillen. Het resultaat is mede afhankelijk van de wensen van de klant (diens op te lossen probleem). Enerzijds maakt dit maatwerk mogelijk, maar anderzijds kunnen zich kwaliteitsproblemen voordoen (bijvoorbeeld door onvoldoende inzet van de dienstverlener of door onduidelijke dan wel onredelijke wensen van de klant). Voor diensten gelden geen product-specificaties, die strikt uniforme en perfecte producten garanderen (zoals bijvoorbeeld bij de productie van radio's). In plaats daarvan gelden bij dienstverlening vaak procedurele eisen en zijn er klachten- en respons-procedures.
F. Bij dienstverlening participeert de klant in de productie van de dienst. De klant legt zijn probleem uit (bijv. "Ik wil op vakantie") en de dienstverlener zoekt hier een diagnose bij ("Lekker luieren ?, sportieve vakantie, ontdekkingsreis ?") en een passende oplossing ("Wadlopen en koekhappen in Friesland"). De medewerking van de klant bepaalt mede het resultaat (effectiviteit) van de dienstverlening.
Professionele diensten (en stafdiensten) zijn vormen van dienstverlening en wel diensten van adviserende en probleem-oplossende aard. Ze zijn daarom nog moeilijker beheersbaar, waarbij het bovengenoemde (A t/m F) in versterkte mate geldt. Professionele diensten (en stafdiensten) hebben bovendien twee extra kenmerken ten opzichte van 'gewone' diensten :
G. Het doel van professionele diensten is onzekerheidsreductie met betrekking tot de problemen van de klant. De voorbeelden mogen dit verduidelijken. Een register-accountant geeft meer zekerheid over de juistheid van de jaarrekening, over de volledigheid van de opbrengsten en de juistheid van de kosten. Een advocaat probeert de aansprakelijkheid van een cliënt af te weren. Een organisatie-adviseur spoort de oorzaken van slechte bedrijfsresultaten op en geeft adviezen hoe de resultaten verbetert kunnen worden. U ziet dat de professionele diensten doorgaans uit twee fasen bestaan :
1. het opsporen van het probleem van de klant en
2. het aandragen van de oplossing of het oplossen van het probleem.
H. Het begrijpen en doorzien van fundamentele problemen is essentieel voor het succes van professionele diensten. Klanten melden zich niet met concrete wensen, zoals bijvoorbeeld in een supermarkt, maar poneren een vaag probleem waarvan ze de oplossing niet (of heel beperkt) kennen.
Dit betekent dat de professional :
* vaktechnische kennis moet hebben om het probleem op te lossen, maar ook
* analytische en communicatieve vaardigheden om het probleem op te sporen en
* communicatieve vaardigheden om de oplossing aan de cliënt te 'verkopen' (overtuigen van noodzaak en medewerking bij uitvoering verkrijgen).
3. Wat betekenen de kenmerken van (staf)diensten voor beheersing van kwaliteit en kosten ?
De specifieke kenmerken van professionele diensten (stafdiensten) veroorzaken dat :
3.1 de professional grote invloed heeft op de diagnose van het probleem van de cliënt en op de keuze van de probleemoplossing. Bovendien kan de cliënt maar heel beperkt de geleverde kwaliteit en de hoogte van de doorberekende kosten controleren. Weet u bijvoorbeeld of de docter u de laatste keer goed behandelde ? Weet u of zijn rekening klopt ?
3.2 het belang van begripsvermogen (diagnose bepalen, oplossing zoeken) en communicatieve vaardigheden (diagnose verkopen, oplossing verkopen) bij de professional hoog is. Ook het niveau van de vaktechiek moet via selectie, opleiding en bijscholing bewaakt worden.
3.3 de kosten voor de klant minder belangrijk zijn dan de kwaliteit; men verwacht vooral dat het probleem opgelost wordt. De klanten zoeken namelijk een oplossing van hun probleem, dat zij zelf dus niet kunnen oplossen.
3.4 de professional heeft grote invloed op wat de klanten van zijn werk vinden; hij bepaalt (deels) de kwaliteit zelf en hij 'verkoopt' zijn werk zelf. De klant daarentegen mist de vakkennis om de kwaliteit van de dienstverlening te kunnen beoordelen.
3.5 U kunt de problematiek van professionele dienstverlening door de marketing-bril bezien. Bij professionele diensten ligt de relatie tussen het probleem van de cliënt en de realisatie van de oplossing van het probleem anders.
Bij het kopen van bijvoorbeeld levensmiddelen vertaalt de klant zelf zijn probleem ("wat zal ik vanavond eten ?") in een oplossing ("ik koop bij Albert Heijn 1 runderlapje van het huismerk, een pizza Quatro Stagioni van Iglo en een bakje gemengde groente van Bieze").
Anders gezegd; de klant vertaalt zijn probleem in concrete wensen en realiseert zelf de wensen. De wensen van de klant zijn :
* de gekozen productvormen (in dit geval : vlees, pizza, groente),
* de product-varianten (in dit geval : runderlapje, Quatro Stagioni, gemengde groente) en
* de leveranciers (in dit geval : de supermarkt Albert Heijn)
Bij de verlening van professionele diensten daarentegen vertaalt de professional het probleem van de cliënt in een mogelijke oplossing. Hij stelt een diagnose van het probleem en geeft één of meer mogelijke oplossingen op basis van deze diagnose. Afhankelijk van de mogelijkheden en de wensen van de klant realiseert de professional de uitvoering; vaak blijft het slechts bij een advies. De verschillen tussen het verkopen van fysieke goederen en het verlenen van professionale diensten zijn dus :
* de diagnose van het probleem geschiedt door de professional,
* het advies om het probleem op te lossen en
* (indien gewenst) de realisatie van de oplossing door de professional.
3.6 De kostprijs van professionele diensten bestaat in tegenstelling tot de kostprijs van fysieke goederen voornamelijk uit arbeid, niet uit kosten van activa (afschrijvingen, rente, onderhoud) of grondstoffenverbruik. Hierdoor zijn ook aspecten als logistiek, fysieke distributie en relaties met leveranciers onbelangrijk, om de eenvoudige reden dat er niets fysieks voortgebracht wordt. Wel belangrijk zijn personeelsplanning (om de beschikbare arbeidsuren optimaal te benutten).
4. De relatie tussen kosten en kwaliteit is niet lineair
Het spreekwoord zegt ;"Iedere waar naar zijn geld". Gelukkig, maar ook helaas is dit gezegde onjuist; hoge kwaliteit kan heel goedkoop zijn, maar een hoge rekening garandeert geen hoge kwaliteit. Hogere kwaliteit hoeft geen hogere kosten te veroorzaken.
Voor wat betreft kwaliteit geldt dat zowel een bepaalde minimum-kwaliteit bereikt moet worden, als dat maximale kwaliteit niet nodig is. De kwaliteit moet het gewenste niveau hebben, dus goed genoeg zijn; perfectionisme is ongewenst. Dit om de simpele reden dat perfectionisme teveel tijd en dus teveel geld kost. Om de gewenste kwaliteit te realiseren is het nodig te weten wat de opdrachtgever wil; d.w.z. wanneer zijn probleem voldoende opgelost is.
Voor de kosten geldt dat er weliswaar geen minimum-niveau voor kosten bestaat, maar dat er meestal wel een maximum-niveau is dat de organisatie voor de diensten wil betalen. Dit niveau zal voor een deel samenhangen met de kwaliteit van de diensten, maar ook voor een deel met de financiële mogelijkheden van de organisatie om de kosten te dragen.
5. De relatie tussen kosten en kwaliteit loopt via een aantal stappen : input, dienstverlening, output en kwaliteit (effectiviteit en service)
De relatie tussen kosten en kwaliteit is dus geen lineaire relatie; een verhoging van de kosten hoeft niet tot meer kwaliteit te leiden en hogere kwaliteit hoeft niet meer te kosten. De relatie tussen kosten en kwaliteit (of anders gezegd; het resultaat van de dienstverlening) ligt veel ingewikkelder. Gewoonlijk wordt met vier stappen het gewenste resultaat terugvertaald naar de noodzakelijke inspanningen (de eerste stap). Eenvoudigheidshalve beginnen we in deze cursus bij de eerste stap.
Schema : Input (Arbeidsuren + Hulpmiddelen)
>>> Dienstverlening (Diagnose + Advies + Realisatie)
>>> Kwaliteit (Effect + Service)
1e stap : Input
De diensten worden verleend met inputfactoren. Bij professionele dienstverlening zijn dat natuurlijk de arbeidsuren van de professionals. Daarnaast kunnen er bijkomende inputfactoren als huisvesting en hulpmiddelen (bijvoorbeeld computers) gebruikt worden. De kwaliteit van de inputfactoren (de opleiding en ervaring van de professionals, hun inzet en hun communicatieve vaardigheden) bepalen ook voor een groot deel het resultaat van de verbruikte input. De kwaliteit van de input beinvloedt ook de 'geproduceerde' hoeveelheid output.
2e stap : Dienstverlening
De input wordt met behulp van dienstverlening omgezet in output. De dienstverlening vindt plaats in drie delen : de diagnose, het advies en de realisatie van het advies.
3e stap : Output
Om de kerndienst (de probleemoplossing) en de gewenste service te realiseren zijn prestaties (de 'output') nodig. Bij een medische behandeling van bijvoorbeeld een gebroken been zijn de prestaties : een rontgenfoto, een poliklinisch consult van 15 minuten, een klinische operatie van 70 minuten en drie klinische ligdagen. In vakjargon noemt men dat de 'output' (of de productie). U begrijpt dat er een zo gunstig mogelijke verhouding moet bestaan tussen de 'input' en de 'output' en tussen de 'output' en de kerndienst (de probleemoplossing). Bovendien : hoe minder output nodig is om de kerndienst te realiseren hoe beter ! Dit geldt natuurlijk ook voor de relatie tussen service en output.
4e stap : Kwaliteit (combinatie van Effect en Service)
De kwaliteit van een stafdienst wordt in twee dimensies onderscheiden :de kerndienst (de probleemoplossing waar het de klant uiteindelijk om gaat) en de service rondom de kerndienst. Bij dienstverlening is de service namelijk nogal belangrijk. Denk bijvoorbeeld aan de snelheid en de vriendelijkheid van de bediening in een restaurant en de geboden entourage. Het gaat in een restaurant namelijk niet alleen om het stillen van de honger, hoewel men natuurlijk vooral komt om te eten. In het vervolg van de cursus gaan we verder in op wat bij stafdiensten onder goede kerndiensten en een goede service verstaan mag worden.
U ziet dat voor een zo gunstig mogelijke relatie tussen input (= kosten) en kwaliteit (effect en service) bereikt wordt door :
* de kwaliteit van de inputfactoren,
* de kwaliteit van de diagnose van het probleem van de opdrachtgever en de kwaliteit van het advies,
* de doelmatigheid van de dienstverlening en
* de effectiviteit van kerndienst en service.
6. Alternatieven voor stafdiensten : regelmatig evalueren, niet uitvoeren of uitbesteden.
In veel organisaties worden het bestaan van afzonderlijke stafdiensten als vanzelfsprekend gezien. Bovendien wordt er van uitgegaan dat ze doelmatig functioneren en goed werk afleveren. Voor deze uitgangssituatie, vaak gebaseerd op vaste formatieplaatsen zonder meting van kosten en kwaliteit, bestaan alternatieven. Het is zinvol ze te overwegen.
A. Regelmatige evaluatie van kwaliteit en doelmatigheid van de stafdiensten.
Het is natuurlijk altijd een aantrekkelijke optie om op de oude voet door te gaan en de bestaande stafdiensten in hun huidige vorm te handhaven. De verandering ten opzichte van de uitgangssituatie bij dit alternatief beperkt zich tot het kritisch gaan beoordelen van de uitvoering van de staftaken. Deze cursus gaat vooral over deze optie. Een mogelijk vervolg op de kritische evaluatie is het schrappen (alternatief B) of het uitbesteden (alternatief C) van staftaken.
B. Staftaken niet (meer) uitvoeren.
Het is denkbaar taken die niet belangrijk genoeg zijn of die tot niets leiden of die niet aan de criteria voor doelmatigheid en kwaliteit voldoen, gewoonweg te schrappen. Ik denk hierbij aan rapportages over financiële resultaten, welke niet gelezen worden of welke geen effect op het management hebben. Het is dan verstandiger deze te schrappen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld ook voor controles van geproduceerde artikelen door de kwaliteitsdienst. Is het nodig alle geproduceerde artikelen te blijven controleren, als nooit een foutje gevonden werd ? Er zou bijvoorbeeld volstaan kunnen worden met een steekproef aan het eind van het productieproces.
Het kan ook zo zijn dat taken belangrijk genoeg zijn om uit te voeren, maar dat het niet mogelijk of niet doelmatig is deze intern te verrichten. Vaak heeft dit met de omvang van de organisatie te maken. Een bedrijf kan bijvoorbeeld te klein zijn voor een eigen automatiseringsafdeling of voor een eigen bedrijfsjurist. Ook de hoge specialisatiegraad van veel disciplines laat het niet toe dat men staftaken intern vervult. Het is bijvoorbeeld onwaarschijnlijk dat een bedrijfsjurist zowel thuis is in het arbeidsrecht (ontslagkwesties, CAO-uitleg), het ondernemingsrecht, productaansprakelijkheid, milieurecht als het verhaalsrecht. Als men toch één generalist voor al deze disciplines aanstelt loopt de organisatie het risico van te lage kwaliteit (rechtszaken verliezen) en te lage doelmatigheid (veel tijd voor studie en inlezen) door de generalist. Het alternatief is natuurlijk het uitbesteden aan een advocatenkantoor dat deze specialisaties in huis heeft. Nadeel hiervan is dat externe uurtarieven doorgaans flink hoger zijn dan de interne.
* Pak evaluaties projectmatig aan. Hanteer hierbij de methode van de Overhead Value Analysis, welke ik in § 3.1 bespreek.
* Hanteer bij verbeteringsacties een mix van de drie mogelijkheden; schrappen, uitbesteden en kritisch begeleiden.
§ 2.2 Mogelijke knelpunten
Er kunnen zich een aantal knelpunten voordoen bij de dienstverlening door stafdiensten, welke problemen veroorzaken. De kosten kunnen een knelpunt vormen, maar ook de kwaliteit kan problematisch zijn. Knelpunten presenteren zich doorgaans niet vanzelf. Er is onderzoek nodig om meer helderheid hierin te krijgen en om prioriteiten bij de oplossing te kunnen stellen. Het benoemen van de knelpunten op basis van onderzoek is de vierde stap in het stappenplan, welke ik in deze cursus gebruik. Dat stappenplan bespreek ik in § 3.2. In deze paragraaf (§ 2.2) wil ik u een indruk geven wat er zoal kan mankeren aan stafdiensten.
Een kostenprobleen in een organisatie kan drie vormen hebben.
De eerste mogelijkheid is de situatie waarin de kosten van de stafdiensten weliswaar als redelijk ervaren worden (d.w.z. in een juiste verhouding tot de kwaliteit staan en niet te hoog zijn in absolute zin), maar de organisatie kan de stafkosten desondanks niet dragen. Met andere woorden ; de omzet kan de stafkosten niet dragen. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren als de bedrijfstak in een prijsoorlog verwikkeld is (waarbij het prijsniveau onder de integrale kostprijs ligt) of als de instelling ondoelmatig werkt, zodat de kostprijs te hoog is. In zo'n situatie zal dus ondanks de tevredenheid over de stafdiensten bezuinigd moeten worden, hoewel dat door de 'slachtoffers' onredelijk gevonden zal worden.
Een tweede mogelijkheid is de situatie waarin de kosten in absolute zin als te hoog ervaren worden. In zo'n situatie heeft het bedrijf gewoon geen zin meer om de hoge stafkosten te betalen, bijvoorbeeld omdat het rendement omhoog moet. Ook bij deze situatie is de verhouding tussen kosten en kwaliteit in orde, maar wil men desondanks bezuinigen.
Een derde mogelijkheid is de situatie waarin men gezien de geboden kwaliteit de stafkosten als te hoog ervaart. Dit kan gebeuren als de stafafdeling ondoelmatig werkt en de kans op kwaliteits-vehoging laag inschat wordt. Er wordt dan bezuinigd omdat men geen waar voor het geld krijgt.
Een kwaliteitsprobleem in een organisatie kan de volgende vormen aannemen.
Er kan een onterecht gebrek aan appreciatie bestaan voor de kerndienst (de voorgestelde probleemoplossing) of voor de service rondom de dienstverlening. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als de stafmedewerkers niet zo aardig voor hun klanten zijn of als zij onopvallend (in alle stilte) werken, maar hun werk wel goed doen. Helaas merkt niemand hun kwaliteit op, omdat zij niet de moeite nemen om hun resultaten te 'verkopen' of deze niet kunnen 'verkopen'. Vooral in grote bedrijven kan het voorkomen dat er afdelingen en functies bestaan, waarvan niemand het bestaan of de bestaansgrond kent.
De kwaliteit van de kerndienst kan te laag zijn. Dit betekent dat het effect (het resultaat) van de inspanning van de stafmedewerkers te laag is. Een rechtszaak wordt bijvoorbeeld door de juridische afdeling verloren, terwijl - objectief gezien - deze gewonnen had kunnen worden. Oorzaken hiervan zijn :
* de afdeling is te klein, zodat noodzakelijke specialisten niet beschikbaar zijn,
* de opleiding van de stafmedewerkers is te laag of hun ervaring is te kort,
* de werkdruk is te hoog, zodat zaken onvoldoende aandacht krijgen.
De kwaliteit van de service rondom de kerndienst van de stafafdeling, zoals snelheid van behandeling, vriendelijkheid, duidelijkheid van rapportage en nazorg (helpen bij opvolging en uitvoering), kan te laag zijn. De oorzaak van service-problemen is doorgaans een attitude-probleem bij de dienstverleners, bijvoorbeeld een arrogante houding of de eigen onzekerheid.
Er kan een gebrek aan feedback over de kwaliteit van de diensten en de wensen van de gebruikers bestaan. De gebruikers krijgen niet de gelegenheid (of nemen niet de gelegenheid) om hun wensen en klachten kenbaar te maken. De dienstverleners vragen de gebruikers niet waarmee ze de gebruikers beter van dienst kunnen zijn. Ik meen dat de meeste problemen met stafdiensten hun oorzaak vinden in een gebruik aan feedback, waardoor problemen niet aan de oppervlakte komen en dus niet weggenomen kunnen worden.
U ziet dat er een aantal knelpunten kunnen zijn voor een zo gunstig mogelijke relatie tussen input (= kosten) en kwaliteit (effect en service) :
* de kwaliteit van de inputfactoren,
* de kwaliteit van de diagnose van het probleem van de opdrachtgever en de kwaliteit van het advies,
* de doelmatigheid van de dienstverlening,
* de effectiviteit van kerndienst en service en
* te kleine schaalgrootte, te grote werkdruk, te lichte selectie van stafmedewerkers en onvoldoende feedback met gebruikers.
In veel gevallen bestaat er een samenhang tussen kosten-problemen en kwaliteits-problemen ; ze hebben - zoals uit de vorige alinea blijkt - dezelfde oorzaak. Een onervaren stafmedewerker bijvoorbeeld heeft zowel een doelmatigheidsprobleem (hij doet er langer over) als een kwaliteitsprobleem (hij boekt minder resultaat).
A. Vermijd de schuldvraag bij problemen. Problemen hoeven hun oorzaak niet in personen te hebben, maar kunnen liggen in de schaalgrootte van de dienst, werkdruk van de professionals of in de historie. Het stellen van de schuldvraag belemmert de oplossing van problemen omdat de tegenpartij zich gedwongen voelt zich te verdedigen, in plaats van mee te denken over oplossingen.
B. Schep mogelijkheden voor feedback van gebruikers en opdrachtgevers. De mogelijkheden hiervoor bespreek ik in § 5.1. (intern marktonderzoek).
C. Beschouw de huidige kosten van stafdiensten en hun jaarlijkse stijging ("een mannetje erbij kan er toch wel van af ?") niet als gegeven. Stel ze van tijd tot tijd ter discussie, bijvoorbeeld met Zero Base Budgeting (§ 4.2).
Het is niet verstandig de diagnose van de kwaliteit en de doelmatigheid van de stafdiensten zo maar in het wilde weg uit te voeren. Je loopt bijvoorbeeld het risico een onvolledig en/of onjuist beeld te krijgen, zodat je onjuiste afwegingen maakt en daardoor de verkeerde problemen aanpakt. Het is gebruikelijk voor de diagnose een beproefde evaluatie-filosofie, zoals de overhead value analyse, te gebruiken en het geheel in een aantal stappen te verdelen. Een voor ons onderwerp aangepaste vorm van de evaluatie-filosofie bespreek ik nu in § 3.1. Het stappenplan voor het evaluatie-project bespreek ik in § 3.2.
§ 3.1 Overhead Value Analyse
Overhead Value Analyse (OVA) is een analyse-methode om de kosten en het nut van stafafdelingen, die regelmatig vrij duidelijk aanwijsbare diensten aan andere bedrijfsonderdelen verlenen, aan een kritisch onderzoek te onderwerpen. Het is een additionele methode, die naast de reguliere budgetteringsmethode gebruikt wordt, bijvoorbeeld één keer per vijf jaar.
Bij een OVA-analyse worden van de onderzochte overhead-activiteiten de kosten bepaald. Tegenover deze kosten wordt het 'nut' (de value) van elke afzonderlijke overhead-activiteit geplaatst. Dit nut wordt in overleg (vnl. interviews) met gebruikers en opdrachtgevers van de overhead-activiteiten vastgesteld. Afhankelijk van de verhouding tussen kosten en nut en van de bezuinigingsdoelstelling wordt ingegrepen in deze verhouding.
De doelen van OVA zijn doorgaans :
* het realiseren van een forse kostenreductie in overheadkosten.
Dit is het geval bij instellingen met financiële problemen of bij instellingen die de bedrijfsresultaten willen verbeteren.
* het verbeteren van het kostenbewustzijn en het kwaliteitsbesef bij zowel gebruikers als verleners van overheaddiensten. De gebruikers leren dat ze kwaliteits-eisen kunnen stellen, maar ook dat ze duidelijk moeten zijn in wat ze van de dienstverleners willen. Bovendien moeten ook zij leren prioriteiten te stellen.
Het concrete eindproduct van het OVA-project is een manjarenplan, dat laat zien hoe de bezetting van de stafafdelingen er uit zal zien. Meestal worden de kwantitatieve doelen voor de kostenreductie door de opdrachtgevers (het topmanagement) vastgesteld. Ze doen dat meestal voordat het project begint. Een voorbeeld van een doelstelling ; "Reduceer de stafkosten met 25 %".
De standaard-benadering van OVA is niet in alle gevallen te gebruiken; OVA heeft namelijk drie beperkingen.
De eerste beperking is dat het alleen geschikt is voor situaties, waarin sprake is van regelmatige en vrij duidelijk aanwijsbare diensten. Bij veel activiteten van stafdiensten zal echter sprake zijn van incidentele projecten / opdrachten en van wisselende omstandigheden. Denk bijvoorbeeld maar eens aan de juridische problemen die bedrijfsjuisten moeten begeleiden; ontslagen, productaansprakelijkheid, milieu-eisen, enz. Dit zijn allemaal 'projecten', die onderling verschillen. Dit betekent dat OVA aangevuld moet worden met meer analyse-methoden. Deze vindt u in de hoofdstukken 4 en 5 beschreven.
De tweede beperking is dat OVA vooral ingezet wordt als een mes om stukken uit de organisatie weg te snijden. In deze cursus gaan we er van uit dat vaker niet van een bezuinigingsnoodzaak sprake is, maar dat men gewoon wil dat de diensten optimaal functioneren. Een uitkomst van een evaluatie zou ook kunnen zijn dat de kosten omhoog moeten om meer kwaliteit te bereiken.
Een derde beperking is dat een OVA-evaluatie met een vijf-jaarlijkse frequentie te laag is. Anderzijds is een maandelijkse evaluatie natuurlijk te vaak. Een goede tussen-oplossing is een jaarlijkse evaluatie.
Toch is de OVA-filosofie wel terecht in de cursus opgenomen; van elke staf-activiteit kunnen de kosten en het nut (of de kwaliteit) tegenover elkaar gezet worden. Aan de hand van de uitkomsten en op basis van de beleidsvoorkeuren wordt vervolgens bepaald wat er gaat gebeuren met de verworven inzichten (zie hiervoor hoofdstuk zes).
Bovendien kan de organisatorische opzet van OVA overgenomen worden. Hierbij wordt het project aangestuurd door een stuurgroep, waarin het top-management vertegenwoordigd is. De stuurgroep stuurt een aantal project-teams aan, welke de onderzoeken uitvoeren. De stuurgroep bepaalt de doelen, zij evalueert de uitvoering en stuurt eventueel het project bij; in haar naam worden de aanbevelingen gedaan. Bovendien is het net zoals bij OVA verstandig de onderzochte afdelingen het recht op weerwoord te geven. Een project moet binnen enkele maanden afgerond zijn om te lange commotie bij de onderzochten te vermijden.
§ 3.2 Het stappenplan
Het is verstandig de evaluatie van kwaliteit en doelmatigheid van stafdiensten gestructureerd aan te pakken. Een stappenplan maakt het mogelijk het project overzichtelijk te houden en de voortgang te controleren. Doorgaans hebben organisatie-onderzoeken ongeveer dezelfde stappen als welke ik in deze cursus hanteer.
1e stap : Formuleren van het voorlopige probleem
Het starten van een onderzoek heeft meestal een aanleiding. Dit kan een gevoel van onbehagen of onzekerheid over het functioneren van de stafdiensten zijn. Een andere reden kunnen klachten over de kwaliteit, zoals over de kerndienst of over de geboden service, zijn. Er kan natuurlijk ook sprake zijn van financiële problemen, welke het noodzakelijk maken de omvang van de stafdiensten te verkleinen. Als vierde mogelijke aanleiding noem ik organisatie-ontwikkeling; met diagnose van kwaliteit en doelmatigheid leren dienstverleners en gebruikers eisen aan elkaar te stellen en aan eisen te voldoen. Eén of meer van deze vier elementen (meer duidelijkheid, kwaliteitsgebrek, bezuinigen en organisatie-ontwikkeling) moeten in de opdracht aan de stuurgroep van het project voorkomen. Er kan slechts een voorlopig probleem geformuleerd worden (in plaats van het probleem of de problemen) omdat niet bij voorbaat duidelijk is of er ook werkelijk problemen zijn en zo ja, wat de aard van deze problemen is. Bovendien kan het veronderstelde probleem bij nader onderzoek wel een heel ander probleem blijken te zijn of een andere oorzaak dan eerst gedacht hebben.
Het onderzoek hoeft niet alle stafdiensten te omvatten. Bij wijze van pilot-project ('probeer'-project) kunnen één of twee diensten als proefkonijnen onderzocht worden. Als de stuurgroep alleen indicaties voor problemen bij bepaalde diensten heeft, kan het onderzoek tot deze diensten beperkt blijven.
2e stap : Ontwerpen van het onderzoek
Op basis van de waarschijnlijke problemen wordt het onderzoek ontworpen. U kunt hierbij kiezen uit een groot aantal onderzoeks-instrumenten. In de hoofdstukken vier en vijf bespreek ik de instrumenten, die u bij het onderzoek kunt gebruiken, zodat dit nog even moet wachten. Belangrijke keuzecriteria voor de instrumenten zijn :
* hoeveel tijd en hoeveel geld kosten een onderzoeks-activiteit ?
* welke bronnen voor informatie zijn beschikbaar ?
* wat worden we wijzer van deze bronnen ?
Het beste is het project te verdelen in afzonderlijke deelprojecten en deze tegelijk te laten beginnen (voor zover de beschikbare tijd van de onderzoekers dit toelaten). Hierdoor kan het project zo snel mogelijk afgerond worden.
Het ontwerpen moet resulteren in een concreet werkplan : wie doet wat en wanneer ?
3e stap : Onderzoek
De meest geschikte onderzoeks-technieken bespreek ik in de hoofdstukken vier en vijf. U zult in de hoofdstukken vier en vijf merken dat er relatief veel van interviews (van dienstverleners, gebruikers en opdrachtgevers) gebruik gemaakt wordt. De onderzoeks-resultaten worden neergelegd in een schriftelijk rapport; er worden nog geen aanbevelingen gedaan door de onderzoekers. In § 6.1 behandel ik het rapporteren van bevindingen.
4e stap : Problemen benoemen
De stuurgroep bestudeert de onderzoeksrapporten en trekt conclusies over de aanwezigheid van problemen bij afzonderlijke stafafdelingen. Deze problemen kunnen (en zullen dat ook !) per dienst verschillen. Bij de juridische dienst kan het probleem bijvoorbeeld een combinatie van gebrek aan juridisch resultaat (vanwege de gebrekkige ervaring van de medewerkers) en doelmatigheid zijn (omdat men relatief veel voorbereidingstijd nodig heeft). Bij de afdeling 'management-informatie' kan het probleem het gebrek aan service zijn (men honoreert speciale informatie-wensen te weinig en te laat), terwijl deze afdeling wel degelijk en doelmatig werkt. Een aantal van zulke mogelijke problemen werden in § 2.2 ("mogelijke knelpunten") al besproken.
Vergeet u niet de conclusies aan de dienstverleners voor te leggen. Zij kunnen de onderzoeksgegevens en de conclusies controleren. Het recht op weerwoord is alleszins redelijk.
5e stap : Oplossingen ontwikkelen
Elk probleem heeft meestal meer oplossingsmogelijkheden. Bij voorkeur worden deze oplossingsmogelijkheden aangedragen door de stafdienst in kwestie. Dit stimuleert het creatief meedenken en de veranderingsbereidheid. De stuurgroep bespreekt met de afzonderlijke stafdiensten mogelijke oplossingen. Voorbeelden van oplossingen vindt u in § 2.1 ("alternatieven voor stafdiensten") en in § 6.3 ("Verbeteringsacties").
6e stap : Kiezen en een aktieplan maken
Op basis van de financiële mogelijkheden, de zwaarte van de problemen en de haalbaarheid van de oplossingen kiest de stuurgroep de oplossing(en) bij elk probleem. De criteria bij de keuze voor de beste oplossing(en) worden in § 6.2 besproken. Voor elke oplossing wordt een aktieplan voor de realisatie gemaakt.