nl nl en es tr ca id en en nl de en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl en hu nl nl hu nl fr es tr es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl es nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl pt en en en en en nl da en nl nl en nl nl nl en fr nl nl en nl nl ca nl nl nl ca nl nl nl de nl nl en nl nl en nl en nl de nl en en
Ik zit in veel vergaderingen, maak zelf verslagen of krijg die achteraf toegestuurd. En heel vaak vraag ik me dan af of die tijdsbesteding wel nuttig was. Het zelf opmaken ervan maar ook het lezen van andermans verslagen. Gebeurt daar effectief iets mee: worden die gelezen, of enkel gescreend op naam, om te kijken waar men ter sprake komt met een statement of het al of niet bewust nemen van een engagement? Voor alle duidelijkheid: ik heb het hier niet over ‘woordelijk genotuleerde’ verslagen zoals in het parlement, officiële getuigenissen of andere formele verslagen maar vooral over verslagen die eerder een ‘operationele’ doelstelling hebben, of zouden moeten hebben. Denk maar aan vergaderingen van bestuursorganen, directiecomités, teamvergaderingen…
Ik formuleer graag 10 losse bedenkingen (plus ééntje buiten categorie), en sta open om aangevuld dan wel gecontrarieerd te worden:
Sturen we alle voorbereidende documenten op voorhand door of niet? Je kan de documenten bovendien al als een soort ontwerp-verslag opstellen, inclusief mogelijke beslissingen. Zodat iedereen dit al kan bekijken en zijn mening vormen. Zorgt dat er misschien voor dat sommige deelnemers op basis daarvan net zullen afhaken? Of stel dat je verwacht werd iets te doen en erover te rapporteren maar dat lukt niet. Of er zijn teveel agendapunten waar je weinig of niks mee te maken hebt, zodat het half doornemen van de voorbereidende documenten voldoende is om te beslissen afwezig te blijven.
Het 1e punt van de agenda is meestal de goedkeuring van het verslag van de vorige vergadering. Saaier dan dit kan niet, al heeft dat punt wel het voordeel dat er bij velen een stilte ontstaat uit schaamte het verslag helemaal niet meer nagelezen te hebben. En dan hebben we het nog niet over de mogelijke verwijzingen naar de betrokkene in dat verslag. Wie hier meestal wel op ingaat zijn afwezigen (zie punt 2) of zij die denken zich een andere versie van besluitvorming onthouden te hebben (al is dat even geleden…).
Hoe gedetailleerd moet het verslag zijn? Gaan we het proces van de besluitvorming opnemen, of eerder het besluit zelf? In sommige gevallen is het uiteraard wel belangrijk dat andersluidende standpunten worden opgenomen, al is het maar pro forma om de andersluidende stem te plezieren. In de praktijk zie je dat de meeste beslissingen onder de vorm van een consensus, of in het slechtste geval een compromis, genomen worden. Op dat moment is het minder belangrijk dat iedere interventie genotuleerd wordt. Belangrijk is wel het weergeven van het draagvlak dat tot een beslissing heeft geleid, en vooral het enthousiasme om de beslissing effectief ook uit te voeren.
Een veel voorkomende vraag is of je de belangrijke punten bovenaan de agenda zet of niet. Bij fysieke vergaderingen kan het strategisch interessant zijn om met de belangrijke punten te beginnen om zo iedereen op tijd rond de tafel te krijgen. Komen die later aan bod heb je het gevaar dat die niet of onvoldoende behandeld worden – dit komt voor bij vergaderingen die door een te drukke agenda altijd dreigen uit te lopen, waardoor mensen afhaken, zowel fysiek als online, maar ook mentaal.
Geeft het verslag voldoende weer op welke manier de vergadering verlopen is? Niet alle punten hebben dezelfde status: sommige zaken gaan over rapportering, sommige over ‘samen nadenken over’, andere over het nemen van harde beslissingen. Komt dit voldoende tot zijn recht in het verslag. Zie hierover ook mijn artikel over De Knip om vergaderingen zowel formeel als informeel boeiender te maken.
Op welke manier wordt de vergadering gevoed door externe ‘content’? In de meeste gevallen worden agendapunten voorbereid door mensen of groepen van mensen (bv. werkgroepen) die niet zelf aanwezig zijn op de meeting. Hoe wordt die ‘externe input’ gekanaliseerd naar de vergadering? Gebeurt dit door briefings naar individuele aanwezigen, door het collectief delen van verslagen en documenten, komt een externe vertegenwoordiger dat ter zitting toelichten? Afhankelijk van de DNA en cultuur van de organisatie zal dit anders verlopen, maar het is op zich een heel belangrijk aandachtspunt met een enorme impact op de ‘vergadering ‘ en bijgevolg de verslaggeving.
Biedt het verslag vooral een beeld over het verleden? Met andere woorden, wordt vooral gerapporteerd over wat achter ons ligt, wat gebeurd is en waaruit blijkt dat de organisatie goed bezig is? Op zich kan dit geen kwaad, maar los van de geschiedschrijfkundige waarde biedt zo’n verslag meestal weinig toegevoegde waarde, al blijkt dat soort verslag soms boeiender dan de vergadering zelf.
Kijken we met het verslag vooruit? Bevat het verslag de todo’s van alle betrokkenen en wordt ook al nagedacht over wat komt? Dit kan gaan over de manier waarop toekomstige projecten in functie van de missie, strategie en doelstellingen verder ontwikkeld zullen worden. Op die manier geef je zeker ook aan de deelnemers zuurstof om naar een volgende vergadering te komen.
Wie heeft er nog baat bij het verslag? Een verslag sluit traditioneel heel dicht aan bij een bepaald orgaan in een organisatie. De uitdaging is zeker op welke manier er vanuit een verslag een vertaalslag kan gebeuren naar andere betrokkenen, onafgezien of het nu hoger of lager in de hiërarchie gebeurt, dan wel naar externen. Dit laatste kan bijvoorbeeld ook via brede communicatiekanalen naar actoren, leden, klanten…
Buiten categorie: “Geeft de verslaggever de waarheid mee of zijn eigen waarheid? Dat is een moeilijk evenwicht ”.(1) Je zou er bijna aan voorbijgaan maar in dit hele proces komt het er effectief wel op aan op welke manier de verslaggever zijn of haar rol vervult. Aandacht voor de bovenstaande punten kunnen mijns inziens alleen maar bijdragen tot een beter verslag. Hoe duidelijker de doelstellingen zijn en bijgevolg hoe meer impact een verslag kan hebben zal ook de rol van de verslaggever scherper stellen: waarom een andere waarheid opzoeken, als de waarheid doet wat het moet? (2)
Voor mij is het in elk geval een uitdaging om elk toekomstig verslag even tegen het licht van deze tien punten te houden. En principieel ben ik ervan overtuigd dat een verslag niet over het verleden maar over de toekomst moet gaan: wat gaan we morgen doen?
(1) Met dank aan Sylvie Baert van VMx om dit op te merken bij het proeflezen van dit artikel.
(2) Over de rol van de verslaggever, zie ook dit artikel.
Blijf op de hoogte van inzichten door deze blog te volgen – je kan je aanmelden in de rechterkolom. Je krijgt dan een email als ik een nieuw artikel publiceer (2-tal per maand).
Vorige berichtKunst is goed voor uw gezondheid (en voor communitybuilding)
Volgende berichtFinanciering van ledenorganisaties en de rol van de verenigingsprofessional
Geef een reactie Reactie annuleren
Vul je reactie hier in ...
Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.
E-mail (vereist) (Adres wordt niet getoond)
Je reageert onder je WordPress.com account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Twitter account. ( Log uit /  Bijwerken )
Je reageert onder je Facebook account. ( Log uit /  Bijwerken )
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe reacties.
Houd me via e-mail op de hoogte van nieuwe berichten.
Zoeken (130 artikels, 300 blzn)
Blijf op de hoogte van nieuwe artikels via e-mail (max. 2 per maand)
Vul je e-mailadres in!
Voeg je bij 2.209 andere volgers
Recente posts en artikels
Er even tussenuit… 29 augustus 2022
De partnershipfacilitator en ledenorganisaties 28 juni 2022
NACEBEL en ledenorganisaties – een moeilijk huwelijk 18 mei 2022
Niet elke vzw is een ledenorganisatie! 27 april 2022
Besturen doe je niet alleen 29 maart 2022
DE UITDAGING: HET AANTAL TEWERKGESTELDE PROFESSIONALS IN LEDENORGANISATIES? 25 februari 2022
Voorbij verenigingsmanagement… 11 januari 2022
Crisis in de ledenorganisatie – alles onder controle, of niet? 16 november 2021
Verjonging van het bestuur gaat niet over oud vs. jong 29 oktober 2021
Je hebt ledenorganisaties en je hebt ledenorganisaties 24 augustus 2021
“Association leadership typically involves a partnership between an executive staff team and a board of directors, supported by engaged volunteers who serve as members’ eyes and ears and provide direction and counsel to the CEO and other staff. From executive decision making about business strategy to establishment of an organizational culture where staff and volunteers feel welcome, included, and empowered to contribute, strong leadership ensures that an association has the direction and resources needed to meet its goals.” (The Center for Association Leadership)