nl en nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl hu nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en en nl en en nl en en nl en en nl en en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en fr nl en en nl en it nl en nl nl nl nl en nl nl nl nl en nl en en nl en en nl en en nl nl nl nl nl nl nl nl fr nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl en nl nl en sv nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl en nl en nl en nl en nl nl nl en en en en en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl en en nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl de nl nl nl en nl sv nl nl nl nl nl lv nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl
Budgetteren is een van de meest invloedrijke middelen voor financieel management. Het is niet alleen heel flexibel toe te passen (want er zijn veel vormen). Het heeft ook een veelzijdig nut; het is niet alleen - zoals vaak gedacht - bedoeld om kosten te beheersen, maar ook om effectief richting te geven aan een organisatie. Het bevordert de coördinatie binnen een organisatie en de beheersing van de uitvoering van het beleid. Het woord budget klinkt streng en is dus minder vrijblijvend dan een begroting, schatting, prognose of raming; het is een toewijzing. Het vormt de overgang van de planningsfase (of beleidsfase) in de uitvoeringsfase.
Ondanks het veelzijdig nut en de vele vormen is budgetteren niet voor iedere organisatie even relevant en even makkelijk. Overheids-organisaties hebben vaak voorspelbare inkomsten en uitgaven, maar bedrijven worden dwarsgezeten door concurrenten en dynamische inkoopmarkten, zodat budgetteren daar lastiger is. Ondanks de veelzijdigheid is er ook veel kritiek op het budgetteren; het blijkt tijdrovend te zijn, het is een overhead-aktiviteit en het houdt geen rekening met onvoorziene omstandigheden. Deze kritiek kan voor een groot deel ondervangen worden door meer inzicht in kostengedrag van beslissers en door de nabije toekomst beter te voorspellen. Hoe beter het
inzicht in deze beide factoren, hoe beter de budgettering werkt.
Dit artikel wil u helpen zodat u met meer effect kunt budgetteren. Dat doe ik in de volgende hoofdstukken :
Hoofdstuk 1 Budgetteren is flexibel en veelzijdig, maar tijdrovend
Hoofdstuk 2 Het doel van budgetteren en de nadelen
Hoofdstuk 3 Vele mogelijkheden om te budgetteren
3.1 Welke responsibility centers kiezen we?
3.2 Wat budgetteren we en welke budgetteringstechnieken zijn er?
Hoofdstuk 4 Wat weten we over budgetteren?
4.1 Het loont om de strategie in de budgetten te verwerken
4.2 Bedrijven zijn ontevreden over hun budgettering
Hoofdstuk 5 Hoe kun je effectief budgetteren?
5.1 Kenmerken van effectieve budgettering
5.2 Model met de factoren die het budget beinvloeden
5.3 Praktische keuzes bij het budgetteren
5.4 Psychologische dimensie van het budgetteren
Hoofdstuk 6 Alternatieve( vorme)n voor budgetteren
Hoofdstuk 7 Omzetprognose; kunst en rekenkunde
Hoofdstuk 8 Liquiditeitsbegroting voorkomt kosten en problemen
Hoofdstuk 9 Onderhandelen tijdens het budgetteringsproces
Hoofdstuk 2 Het doel van budgetteren en de nadelen
Budgetteren is een techniek van management accounting, welke ingezet wordt om het gedrag van mensen binnen organisaties te beinvloeden. Het is dus geen wettelijke verplichting om te budgetteren (maar binnen veel organisaties wel standaard-praktijk), maar een mogelijkheid de prestaties te verbeteren. Budgetteren kan op meer manieren de prestaties verbeteren.
Bijna altijd wordt budgetteren gebruikt om voor het volgende jaar financiele doelen te stellen voor de hoogte van de kosten en de gewenste opbrengsten. De nadruk ligt vaak op beheersing van de kosten.
De budgetten zijn een middel om de strategie aan de organisatie bekend te maken; de strategie wordt vertaald in budgetten. Daarna wordt de realisatie van de strategie beoordeeld door de budgetten te vergelijken met de werkelijke uitkomsten. Budgetten bevorderen zo de planning, coördinatie en beheersing van de uitvoering.
a. Het proces van opstellen, administreren en evalueren is tijdrovend en dus kostbaar. In veel gevallen is budgetteren a.h.w. de administratie van de verwachte toekomst; gedetailleerd en grote kans dat het allemaal niet uitkomt.
b. Budgetten zijn statisch en alleen financieel. Na het opstellen van het budget kan er veel veranderen (bijvoorbeeld door overheidsbeleid, concurrentie en interne tegenvallers) waardoor het budget niet realistisch meer is. Deze starheid is te verhelpen door het budget bij te stellen, maar dat kost dan weer tijd.
c. Budgetten blijken niet gericht te zijn op de realisatie van de strategie, maar vooral op kostenbeheersing. Strategische doelen als kwaliteit, marktaandeel en innovatie-prestaties zijn moeilijk in budgetten te vatten.
e. Budgetteren bevordert slecht gedrag. Budgetten kunnen weerstand oproepen omdat ze onhaalbaar zijn of gevonden worden. Men probeert dan onder de doelen uit te komen. Ook budgetgericht gedrag wordt bevorderd; men neemt zo min mogelijk risico's en doet niet meer dan strikt nodig. Een derde vorm van slecht gedrag is manipulatie; het persoonlijke belang of afdelingsbelang staat boven dat van de hele organisatie; men gaat budgetten opmaken, overvragen en resultaten manipuleren.
Ondanks deze nadelen zijn budgetten gemeengoed. Discussies binnen organisaties vinden niet zozeer plaats over het wel of niet budgetteren, maar over de verwachte effecten op het gedrag van de budgethouders. Voor effect is - zoals zal blijken - een goede kennis van het bedrijf nodig.
Hoofdstuk 3 Vele mogelijkheden om te budgetteren
3.1 Welke responsibility centers kiezen we?
Bij elk onderdeel van een organisatie (responsibility center) kan een passende hoofdvorm van budgettering gekozen worden. Deze hangt af van de kosten- en opbrengsten-structuur en van de investeringsomvang van dat onderdeel. Als een of meer van deze kenmerken duidelijk verschillen van het gemiddelde van de hele organisatie wordt een passende hoofdvorm gekozen.
Profit centers zijn onderdelen van de organisatie die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een bepaalde winstbijdrage (omzet na aftrek van kosten).
Revenue centers zijn onderdelen van de organisatie die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van een bepaalde omzet. Vaak zijn dit verkoopkantoren of filialen.
Service centers zijn onderdelen die aanwijsbare diensten leveren aan aanwijsbare andere onderdelen van de organisatie.
Cost centers realiseren bepaalde diensten, maar die kunnen niet aanwijsbaar toegerekend worden aan andere onderdelen.
Investment centers zijn onderdelen van een organisatie, die een winstbijdrage moeten realiseren, die gerelateerd is aan de hoogte van het geinvesteerde bedrag. Hoe hoger de investeringen, hoe hoger het geeiste rendement.
In de praktijk ligt de keuze van de hoofdvorm, gezien de kenmerken, dus vrij voor de hand.
3.2 Wat budgetteren we en welke budgetteringstechnieken zijn er?
Het is gebruikelijk te budgetteren in kosten en opbrengsten. Dat is voor de hand liggend, omdat de boekhouding zo bijgehouden wordt en je dan de werkelijkheid kunt vergelijken met de budgetten. De werkelijke mutaties in het bedrijf (de kasstromen) vinden echter plaats in uitgaven en inkomsten. Vooral bij uitgaven kunnen de verschillen met kosten groot zijn:
Aanschaf vaste activa : wel uitgave, geen kosten
Afschrijvingen op vaste activa : geen uitgave, wel kosten
Toevoeging aan voorzieningen : geen uitgave, wel kosten
Onttrekking aan voorziening : wel uitgave, geen kosten
Aflossing van lening of hypotheek : wel uitgave, geen kosten
Vooruitbetaalde kosten (bijv. huur en verzekeringspremies) : wel uitgave, pas in volgende periode kosten
In de praktijk is het dus ook zinvol om - naast de reguliere budgetten - investeringsbudgetten (voor de aanschaf van vaste activa en onttrekkingen uit de voorzieningen) te maken. Zulke investeringen leiden later tot kosten (afschrijvingen) of zijn al eerder in de kosten opgedoken (onttrekkingen uit voorzieningen). In hoofdstuk 8 vindt u meer over investerings- en liquiditeits-begroting.
Ook opbrengsten kunnen als een te realiseren taakstelling gebudgetteerd worden. Op basis van de verwachte marktontwikkeling, de geplande inzet van marketing-middelen en de verwachte effectiviteit hiervan wordt een opbrengstprognose gemaakt. In hoofdstuk 7 staat hoe u de omzet kunt voorspellen.
Daarnaast zijn er nog vormen om het budgetteren eenvoudiger of juist diepgaander te maken.
Dit is een budgetteringstechniek, waarbij alle activiteiten en daarop gebaseerde budgetten ter discussie worden gesteld. Alles moet opnieuwd onderbouwd en aangevraagd worden. Doel is de kosten fors te verlagen. Deze benadering is tijdsintensief en brengt veel commotie teweeg.
Bij deze techniek wordt het budget afhankelijk gesteld van het niveau van de activiteiten. Voordeel hiervan is dat de kostenstructuur in de praktijk flexibeler wordt.
Bij deze techniek is het budget van vorig jaar het startpunt. Dat wordt aangepast aan de hand van verwachte prijsstijgingen en de voorgenomen beleidswijzigingen.
Bij deze methode gaat het management er van uit dat budgetbeheerders overvragen, zodat er best 5 tot 10 % van het aangevraagde budget af kan.
Als de responsibility centers bepaald zijn (zie 3.1) en de eventuele hoofdlijnen (zie 3.2), kan het budgetsysteem verder vorm krijgen.
3.3.1 Wijze van vaststelling budget
Er zijn twee uitersten in de vaststellingswijze;
met politieke besluitvorming (onderhandeling) wordt over alle onderwerpen tussen budget-ontvangers en -verstrekkers een akkoord gesloten. Omdat er weinig spelregels zijn heet dit niet-geformaliseerde budgettering.
Tegenhanger is de geformaliseerde budgettering waarbij met vooraf bepaalde factoren (zoals inputvariabelen of outputvariabelen) de budgetten worden berekend.
3.3.2 Inputbudgettering, procesbudgettering en outputbudgettering
Met een worden input-, output- en/of proces-variabelen vastgesteld. Deze spelen een meer of minder overheersende rol in drie vormen van budgettering;
Hierbij wordt gebudgetteerd op basis van inputfactoren oftewel de kostensoorten. Voordeel hiervan is dat dit makkelijke vergelijking met de werkelijke uitkomsten in de administratie en jaarrekening mogelijk maakt. Nadeel is dat het niets zegt over de activiteiten en prestaties van het responsibility center.
Hierbij wordt het budget vastgesteld op basis van een gewenste verhouding tussen middelen (input) en taakstelling (output). Het budget krijgt zo een doelmatigheidsdoelstelling mee.
Hierbij wordt het budget afhankelijk gesteld van de gewenste output. Hoe hoger de productie of hoe meer diensten geleverd worden, hoe hoger het budget. Nadeel is dat dit hoge output en dus hoge kosten stimuleert. Voordeel is dat je niet betaalt voor wat je niet krijgt.
3.3.3 Start van de besluitvorming over budget
Als de besluitvorming over de budgetten start bij de budgethouders dan is sprake van de 'bottom-up'-benadering.
Het tegenovergestelde is de 'top-down'-benadering waarbij het topmanagement de strategie en de budgetten vaststelt.
Een mengvorm is meer gebruikelijk; het topmanagement stelt het strategisch kader vast en vraagt de budgethouders;"Hoe ga je dit realiseren?"
3.3.4 Moment van beslissing over budget
In sommige gevallen wordt over een budget besloten voordat de budgetperiode begint. Dat heet dan 'closed-end'-budgettering.
Meestal zijn budgetten flexibeler en wordt aan de hand van beslisregels tijdens de budgetperiode de omvang van het budget bepaald.
3.3.5 Externe en interne budgettering
Als een externe budgetgever een overheersende rol speelt in de budgetvaststelling, bijvoorbeeld de overheid als subsidiegever, dan is sprake van externe budgettering.
Binnen een organisatie is sprake van interne budgettering.
3.3.6 Geoormerkte en lump-sum budgetten
Een geoormerkt budget moet aangewend worden voor de doelen, die de budgetgever aangegeven heeft.
Bij lump-sum budgetten is sprake van een grote mate van vrijheid van besteding van het budget.
3.3.7 Objecten waarop het budget betrekking heeft.
Traditioneel worden kostensoorten en afdelingen gebudgetteerd. Meer recent is de behoefte gegroeid om meer te sturen op wat er werkelijk gebeurt (kosten en effecten van activiteiten) en op het eindresultaat.
Vaak is een budget op het niveau van kostensoorten verplicht vanwege financiers met als doel een vergelijking met de jaarrekening mogelijk te maken.
Budgetten kunnen de afdelingen van een bedrijf betreffen.
Budgetten kunnen ook afdelingoverschrijdende activiteiten omvatten. Als u deze wilt beheersen is het beter niet te werken met afdelingsbudgetten, maar met totaalbudgetten voor de activiteit.
U kunt ook budgetten toekennen aan klantengroepen, grote klanten of aan programma's. Bijvoorbeeld gemeenten werken met een programmabegroting, waarbij de gemeenteraad budgetten toekent voor het realiseren van door haar vastgestelde programma's.
Hoofdstuk 4 Wat weten we over budgetteren?
Er is hier en daar onderzoek gedaan naar hoe er gebudgetteerd wordt en wat het effect van budgetteren is. Helemaal eenduidig zijn de uitkomsten niet, maar er zijn wel voorzichtige conclusies te trekken.
4.1 Het loont om de strategie in de budgetten te verwerken
McKinsey [How_to_put_your_money_where_your_strategy_is] deed onderzoek naar de mate waarin bedrijven hun budgetten bijstellen en het effect daarvan op de resultaten. Voor het onderzoek vergeleek het de resultaten tussen 1990 en 2005 van 1600 bedrijven in de VS. Bedrijven die budgetten actief bijstelden bleken na 15 jaar 40% meer waard te zijn. Daarnaast bleek ook dat een derde van de bedrijven exact gelijk budgetteerde aan voorgaand jaar ondanks uitgebreide budget-procedures. De best presterende bedrijven bleken 56 % van hun budgetten in 15 jaar te verschuiven waardoor 30 % meer resultaat werd geboekt. Het meest opvallende wat zij anders deden was dat er een verschil zat van 170 % in aktiviteitenniveau's voor de budgetten van bedrijfsonderdelen in de groei- en de snoei-fase. Succesvolle budgettering speelt dus in op de levensfase van producten en bedrijfsonderdelen.
Er blijken een aantal - psychologische - redenen voor de onbeweeglijkheid van de slecht-presteerders. Beslissers blijken zich te fixeren op budgetten van vorig jaar, er blijkt sprake van risico-aversie (dus te weinig geld voor investeringen en nieuwe initiatieven) en door interne politieke strijd om de budgetten worden gelden politiek verdeeld.
4.2 Bedrijven zijn ontevreden over hun budgettering
Een studie van de benchmarkorganisatie Heckett laat zien dat het gemiddelde budget 191 posten heeft, maar de best practise organisaties hadden slechts 81 posten per budget. Best practise organisaties passen exceptie-rapporten, leading indicators, forecasts op key indicators en flexibele prognoses vaker dan gemiddeld toe.
Uit onderzoek uit 2005 van De Waal c.s. blijkt dat het budget in 71 % van de bedrijven gebruikt wordt voor control een slechts in 50 % van de bedrijven voor het realiseren van de strategie. Dat is vreemd want het is nodig de strategie in de budgetten te verwerken.
Gevraagd naar de tevredenheid met het budgetteringsproces vond 31 % dat de kwaliteit van de budgettering omhoog moet, terwijl 42 % wel tevreden was, maar toch wilde verbeteren. Van de mogelijke alternatieven blijkt activity based budgeting (bij ongeveer 50 %) het populairst is. Het vreemde is dat dit in de praktijk nauwelijks toegepast wordt.
De inhoud van budgetten blijkt voorspelbaar; het meeste gewicht wordt aan financiele taakstellingen toegekent (35 %), dan commerciele (22%) en dan operationele (17 %).
De frequentie van budget-aanpassingen verschilt tussen bedrijven aanzienlijk:  jaarlijks past 48% aan, per halfjaar 11 % en per kwartaal 22%. Er wordt dus weinig aangepast gedurende het budgetjaar.
De normstelling in budgetten komt tot stand door het doortrekken van historische ontwikkelingen, het baseren op de strategische plannen en het gebruik van interne benchmarking.
4.3 Vernieuwingen weinig opgezocht
De Google Verkeersschatter leerde mij (in 2013) dat informatie over de innovatieve budgetteringsmethoden nauwelijks gezocht wordt. Dit zijn de aantallen Nederlandse zoekopdrachten per maand.
zero base budgeting 210
zero based budgeting 360
activity based budgeting 58
Hoofdstuk 5 Hoe kun je effectief budgetteren?
5.1 Kenmerken van effectieve budgettering
Zoals in hoofdstuk 3 bleek zijn er veel mogelijkheden om budgettering vorm te geven, maar is desondanks de ontevredenheid in de praktijk groot. Het blijft dus mensenwerk, waarbij de kwaliteit van de beinvloeding van beslissers belangrijker is dan de gekozen technieken. Het is dus niet mogelijk en niet zinvol precies te zeggen hoe je budgettering het best technisch kunt inrichten, maar een aantal hoofdlijnen zijn wel te geven.
Doel : beinvloeden gedrag
Het doel van budgetteren is het beinvloeden van het gedrag van de beslissers binnen de organisatie in de gewenste richting. Het willen beinvloeden, motiveren maar ook inperken van mensen betekent dat een psychologische aanpak nodig is. Deze aanpak kan individueel op elke budgethouder afgestemd worden, maar je kunt het ook algemeen houden. Hoe te beinvloeden bespreken we in 5.3. Maar om kosten, investeringen en opbrengsten te beinvloeden is ook inzicht in de volgende factoren nodig.
Inzicht in kostenstructuur en voorspellen van omzet nodig
Om te kunnen budgetteren is inzicht in de kostenstructuur gewenst.
Wat zijn de veroorzakers achter de kosten
En wat is het resultaat van de gemaakte kosten?
Daarnaast is op een aantal budget-onderdelen kennis gewenst van de mogelijkheden om het anders aan te pakken. Wat gebeurt er als we activiteit x niet meer zelf uitvoeren, maar uitbesteden? Wat is het effect op de omzet als we niet meer marketing a doen, maar marketing b? Wat gebeurt er als onze inkoopprijzen van grondstoffen stijgen?
Naast kosteninzicht is het nodig de omzet van de komende periode te voorspellen. Deze omzet is afhankelijk van
onbeinvloedbare factoren, zoals de marktsituatie (overheid subsidieert, marktvraag stort in), maar ook van
beinvloedbare factoren als de prijsstelling en de marketing-mix.
Het is natuurlijk de kunst de effecten van zowel onbeinvloedbare als beinvloedbare factoren te voorspellen. Vooral mogelijke marktschokken, zoals de kredietcrisis van 2008, maken het nodig een tweede - worst case - omzetvoorspelling te maken.
Uit onderzoek blijkt dat het budgetbeheer tijdintensief is. De waarde van de bestede tijd kan in de honderdduizenden euro's lopen. Logisch gevolg hiervan is dat er ook bij het budgetteren zelf prioriteiten gesteld moeten worden. Dat kan door
de passende hoofdvorm te kiezen,
budgetposten samen te trekken (zodat het budget minder posten heeft) of
delen van activiteiten niet te budgetteren. Achterliggende gedachte is dat bepaalde posten niet kunnen afwijken van het budget of dat de goede trackrecord van bepaalde budgethouders verrassingen uitsluit.
te werken met leading indicators en
rapportages te beperken tot de afwijkingen van het budget.
Budgetteer ook opbrengsten en andere gewenste resultaten
Hoewel bij budgetten helaas gelijk aan kostenbudgetten gedacht wordt, is dat erg eenzijdig. Want dit leidt uitsluitend tot het minimaliseren van kosten, met weinig aandacht voor nieuwe initiatieven (veroorzaken investeringen en hogere kosten) en het opbouwen van vaardigheden. Bovendien benadrukt de kostenfocus een typische hierarchische benadering. Naast het budgetsysteem moeten dus ook doelen vastgesteld worden, die met de te maken kosten bereikt moeten worden. De Balanced ScoreCard-methode, die de strategische voortgang op het gebied van marketing, interne processen en organisatorische groei/leren meet, is een goed middel hiertoe.
Verwerk de strategie in de budgetten
Een groot risico dat je bij het opstellen van budgetten loopt is dat er alleen naar het verleden gekeken wordt, zodat budgetten 'hetzelfde als vorig jaar, maar dan aangescherpt' worden. Toch is het nodig ook de gekozen strategie in de budgetten te verwerken. Nieuwe of groeiende activiteiten krijgen dan meer budget, terwijl activiteiten in krimpende of slecht renderende markten minder krijgen.
Afhankelijk van het type van het responsibility center (zie par 3.1) kies je er de passende hoofdvorm van budgetteren bij. Zo beperk je de tijdbelasting vanwege het budgetteren.
5.2 Model met de factoren die het budget beinvloeden
Het voorgaande kan goed samengevat worden in een model. De factoren waarmee u bij het budgetteren rekening moet houden blijken samen te vatten in vier groepen ;
a. Best practices toepassen
Uit onderzoek is gebleken hoe budgettering effectief is (bijvoorbeeld : weinig posten opnemen, strategie er in verwerken, leading indicators gebruiken, tussentijds bijstellen, niet alleen financiele indicatoren gebruiken en rekening houden met psychologie van beslissers). Maar misschien zijn u betere best practices bekend.
b. Inspelen op kenmerken van responsibility center
Een passende hoofdvorm van budgettering hangt af van de kosten- en opbrengsten-structuur en van de investeringsomvang van het responsibility center.
c. Strategische doelen in budgetten verwerken
Budgetten moeten aansluiten op de strategische keuzes en doelen. Daarom worden groei-mogelijkheden, bezuinigingsnoodzaak en besparingspotentieel in de budgetten verwerkt. Niet-financiele doelen (bijvoorbeeld produktkwaliteit, project realiseren) worden ook opgenomen.
d. Stem budgettering af op de beslisser
Op basis van beoordeling van de management-kwaliteit van de beslisser en de resultaten van zijn/haar budgetbeheer in het verleden wordt bepaald welke posten gebudgetteerd worden en hoe gedetailleerd.
5.3 Praktische keuzes bij het budgetteren
Om effectief te kunnen budgetteren zijn ook een aantal praktische keuzes nodig.
Het is mogelijk - naast het kosten/opbrengsten-budget - ook een investeringsbudget te hanteren. In dit budget worden investeringen geaccodeerd. Een apart investeringsbudget is zinvol, want investeringen zijn wel uitgaven, maar nog geen kosten.
Ook is het mogelijk uitgaven te budgetteren. Bijvoorbeeld voor werkkapitaalposten als voorraden en debiteuren kunnen streefwaarden vastgesteld worden.
Aan het begin van de budgetcyclus kan bekeken worden of het - vanwege een sterke bezuinigingsnoodzaak - nodig is Zero Base Budgeting toe te passen. De ZBB-cyclus moet vanwege het intensieve karakter eerder starten dan een traditionele cyclus.
Het licht voor de hand met leading indicators te werken. Deze moeten aansluiten op de strategische doelen en de doelen die met de budgettering bereikt moeten worden.
Vanwege wisselende omstandigheden, onverwachte tegenvallers en meevallers is het zinvol tussentijds de budgetten aan te passen. Zo blijven budgetten haalbaar en zinvol om na te streven. Dat kan bijvoorbeeld per kwartaal.
De normen die in de budgetten gehaald moeten worden kunnen uit twee bronnen komen; uit analyse van historische resultaten en een inschatting van de resultaten van de strategie. Hieruit wordt een afweging gemaakt.
5.4 Psychologische dimensie van het budgetteren
Budgetteren is niet alleen een zaak van financiele en niet-financiele streefwaarden, maar - omdat het mensen zijn die deze streefwaarden moeten halen - ook een zaak van motivatiebevordering en psychologische drempels overwinnen. In de praktijk blijkt er een grote onbeweeglijkheid bij het vaststellen van budgetten te bestaan. Daar zijn een aantal redenen voor.
Een belangrijke psychologische oorzaak blijkt anchoring; een fixatie op de hoogte van budgetten van vorig jaar; die hoogte gaat dienen als een norm.
Deze fixatie wordt versterkt door een tweede psychologische factor; risico-aversie. Grote veranderingen moeten met een goed verhaal verdedigd worden. Omdat dat niet altijd beschikbaar is, blijft het veranderingsvoorstel maar achterwege. Daarnaast zou de uitvoering van een verandering kunnen tegenvallen, wat tot gezichtsverlies kan leiden. Gevolg; het veranderingsvoorstel blijft achterwege.
Een derde reden voor onbeweeglijkheid is interne politieke strijd. Gevestigde afdelingen kunnen zich met succes verweren tegen budgetkortingen en nieuwe initiatieven kunnen nog op weinig steun rekenen.
Hoe kan het beter?
In het algemeen kan je stellen dat het verband tussen budgetten en de strategie hersteld moet worden. Dat kan door :
Een strategische portfolio op te stellen ('Waar willen we naar toe?') en hiermee bij de budgettering rekening te houden.
Er moeten vervolgens voldoende mensen en middelen toegewezen worden aan activiteiten om de strategische portfolio te realiseren.
Gebruik alle mogelijkheden om te herschikken.
Ook als het gewaardeerd wordt dat er veel nieuwe initiatieven gelanceerd worden, is het nodig de niet-levensvatbare daarvan te beeindigen.
Gebruik eenvoudige spelregels om de onbeweeglijkheid te doorbreken.
Een spelregel als 'de slechtstlopende 10 % van ons assortiment wordt niet voortgezet' werkt. Of '3 % van de activa wordt afgestoten' is ook duidelijk.
Gebruik beslisprocessen om de onbeweeglijkheid te overwinnen.
Vermijd het gebruik van gemiddelden voor het hele bedrijf, maar zoem in op de details van de responsibility units. Gebruik informatie van buiten de organisatie als nieuwe normen, bijvoorbeeld de verwachte groei van de  bedrijfstak. Betrek meer mensen van binnen en buiten de organisatie bij de discussies.
Hoofdstuk 6 Alternatieve( vorme)n voor budgetteren
6.1. Beperkingen van traditioneel budgetteren
Ondanks de ruime mogelijkheden om maatwerk te kiezen bij het budgetteren is de ontevredenheid groot. Deels is dat inherent aan het sturen en beperken van mensen. De ontevredenheid zou kunnen verminderen door een aantal aanpassingen, zoals globale budgetten, tussentijdse aanpassingen aan gewijzigde omstandigheden en beter passende vormen te kiezen. Toch zal dat fundamentele beperkingen van traditionele budgettering niet verhelpen.
Ondanks dat zijn budgetten gemeengoed. Discussies binnen organisaties vinden niet zozeer plaats over het wel of niet budgetteren, maar over de verwachte effecten op het gedrag van de budgethouders. Juist om de budgethouders beter te beinvloeden zijn de laatste jaren innovatieve vormen van budgettering (alternatieven voor budgettering, zo u wilt) opgekomen. Ik bespreek er drie; activity based budgeting, beyond budgeting en rolling forecast. Allemaal krijgen ze ruime aandacht en lof in de vakpers, maar wees gewaarschuwd; de uitvoering blijkt vaak moeilijk.
6.2. Activity Based Budgeting (ABB)
ABB is het budgetteren op basis van Activity Based Costing. Activity Based Costing is het met activiteitenanalyses leggen van een causaal verband tussen indirecte kosten en kostenobjecten. Zulke kostenobjecten zijn bijvoorbeeld eindprodukten of klanten. Dat verband is nodig geworden door de sterke groei van indirecte kosten (zoals administratie, ontwerp, IT, kantoor en stafafdelingen) in organisaties, welke kosten onbeheersbaar dreigden te worden. Door indirecte kosten direct of indirect op basis van werkelijk gebruik door te belasten aan hun gebruikers worden ze inzichtelijk en beheersbaar. Want deze gebruikers moeten nu een afweging maken of ze de doorbelaste kosten willen/kunnen dragen. Met Activity Based Costing worden de kostprijzen van de activiteiten binnen de organisatie berekend.
Met ABB worden kosten, die eerst de neiging hadden te groeien, met verreken-tarieven in rekening gebracht bij hun gebruikers, zodat deze goed gaan nadenken over hun werkelijk (of voorgenomen) gebruik. De vorm van de budgettering verandert hierdoor van een politiek onderhandelingsproces tussen leiding en hoofden van indirecte afdelingen (gebaseerd op macht) in een open discussie tussen klanten en dienstverleners.
Bij ABB wordt een budgetproces in een aantal stappen doorlopen; het begint met de stappen van de operationele planning, welke in latere stappen vertaald worden in financiele gevolgen.
Eerste stap: De verwachte vraag van klanten, interne gebruikers en vanwege eindprodukten in de volgende periode wordt geschat. Die vraag wordt met interviews of schattingen bepaald.
Tweede stap: De verwachte vraag wordt vertaald in een verwachting van het gebruiksniveau van alle onderscheiden activiteiten. Deze vertaling kan met standaard-verbruiksratio's berekend worden, maar interviews van gebruikers brengen ook helderheid.
Derde stap: De verwachte aktiviteitenniveau's worden - per activiteit - vertaald in de benodigde capaciteit (bijv. menskracht, machines, ruimte) om aan de verwachte vraag te voldoen.
Vierde stap: De benodigde capaciteit wordt vergeleken met de beschikbare capaciteit.
Vijfde stap: Er wordt per activiteit een keuze gemaakt over de capaciteit en de vraag. Opties zijn de capaciteit uit te breiden of in te krimpen of niet tegemoet te komen aan de vraag naar diensten.
In deze operationele 'loop' van ABB wordt dus alleen gerekend met aantallen, niet met geld.
In de financiele fase van ABB worden de financiele gevolgen van de operationele loop doorgerekend. Er wordt een verrekenprijs berekend op basis van de verwachte totale afname. Vervolgens vernemen de (vaak interne) klanten de prijs en bepalen of en hoeveel zij willen afnemen.
Vervolgens wordt een financieel totaalbeeld gemaakt. Hierbij zullen onvermijdelijk problemen optreden. Want de vraag van gebruikers naar interne diensten en leveringen is nu bekend en dat kan capaciteits-uitbreiding of - inkrimping betekenen. Soms is dit niet op korte termijn mogelijk, vanwege langlopende contracten. Dan beslist de leiding. Een tweede mogelijke complicatie treedt op als gebruikers hun verwachte vraag niet kunnen inschatten.
Met ABB worden dus budgetten bepaald op basis van verwacht gebruik van diensten; vaste kosten worden flexibel gemaakt. ABB is een nog steeds bewerkelijke vorm van budgetteren, maar er zijn nu ook niet-financiele indicatoren en de weg naar kostenverlaging is geopend. Want de interne dienstverleners moeten nu rekening houden de prijsgevoeligheid van hun gebruikers.
Beyond Budgeting (BB) laat zich populair vertalen met 'Helemaal klaar met budgetteren'. Het is een inspirerende beweging, vooral onder grote, decentrale organisaties, om budgettering helemaal af te schaffen en te vervangen door alternatieve managementmethoden. Het is niet mogelijk BB uniform te omschrijven; bedrijven die voor BB kiezen maken verschillende keuzes voor de vormgeving van hun alternatieve sturingsmethode. Zij geven alle ruimte aan dynamiek en ontwikkeling, welke budgettering zou afremmen.
Globaal is BB erop gericht een organisatie met een groot aanpassingsvermogen te creëren door een flexibele organisatiestructuur en een adaptief prestatiemanagementproces. Hierin speelt het budgetteringsproces geen rol meer en is vervangen door geïntegreerde managementtechnieken, zoals de balanced scorecard, rolling forecasts, dynamische normen en empowerment. Normstellingen zijn er natuurlijk wel, maar ze worden verrassend vaak herzien. Het model bestaat uit twaalf principes.
De eerste zes principes brengen een flexibele organisatiestructuur, waarin bevoegdheden gedelegeerd zijn naar medewerkers met direct klanten-contact, tot stand.
Decentraliseer de hierarchie naar zelfsturende eenheden. Gebruik geen centraal besturingssysteem met veel regels en procedures. Geef managers de ruimte om hun eigen bedrijf te runnen. Omdat de zelfsturende eenheden klein zijn, is de organisatie flexibeler en minder gecompliceerd en zullen de kosten dalen.
Geef organisatieleden de vrijheid en mogelijkheid om te handelen naar eigen inzicht. De managers in de zelfsturende teams dienen naar eigen inzicht te kunnen handelen binnen de normen en de strategie van de organisatie. Ze zijn verantwoordelijk voor doelen op middellange termijn en beslissen zelf hoe zij die doelen het beste kunnen bereiken.
Maak mensen verantwoordelijk voor het halen van competitieve resultaten (t.o.v. concurrerende bedrijven), niet voor het halen van vastgestelde doelen per afdeling of functie. Beoordeel achteraf op wat ze hebben behaald en vergelijk dat met wat behaald had kunnen worden. Bepaal niet vooraf wat het resultaat moet worden, want dan zouden mensen naar dat resultaat kunnen toerekenen.
Richt de organisatie zo in dat de zelfsturende eenheden onafhankelijke, klantgerichte units vormen. Het is van belang dat alle eenheden zich op de markt richten en op het leveren van toegevoegde waarde voor de klanten. Op deze manier kunnen ze flexibel inspringen op veranderende wensen of plotselinge kansen en bedreigingen in de markt.
Bepaal op basis van vragen en behoeften van klanten en potentiele klanten de processen en de activiteiten van de organisatie en van de zelfsturende eenheden. De markt is leidend en niet de traditionele hierarchische planning, budgetten en controls. De ondersteunende diensten spreken service-level-agreements met de zelfsturende eenheden af. Een interne markt ontstaat. De zelfsturende eenheid bepaalt zelf hoeveel ondersteunende diensten het wil afnemen. De ondersteunende diensten worden uitgedaagd om deze zo efficient mogelijk te leveren.
Daag organisatieleden uit en coach hen daarbij. Vermijd bevelen. De managers van de zelfsturende eenheden moeten risico's kunnen nemen en fouten kunnen maken, zonder er  direct op afgerekend te worden. Seniormanagers treden op als mentoren.
De laatste zes principes betreffen het ontwerpen van het managementproces dat hierbij hoort. De planning-en-control is veranderd van top-down-control naar bottom-up-empowerment.
Versla de concurrentie, niet het budget. Richt de strategie op het verslaan van concurrenten en de markt en bepaal de te halen normen ten opzichte van de concurrenten en de markt. Betrek managers bij het bepalen van normen; dat werkt stimulerend. Werk de normen continu bij op basis van prestaties en ontwikkelingen van concurrenten en markt.
Maak het strategieproces een continu en bottom-up proces, niet een jaarlijks top-down proces. Vanwege veranderende marktomstandigheden is het belangrijk de strategie voortdurend aan te passen aan de omgeving op basis van signalen van 'onderuit de organisatie'.
Gebruik vooruitkijkende systemen. Maak geen korte-termijn-correcties om binnen het budget te blijven, maar maak elke periode een overzicht van de belangrijkste financiele en niet-financiele indicatoren. Maak daarmee voortschrijdende prognoses, die voorbij 31 december kijken. Die prognoses moeten losstaan van het beloningssysteem, zodat het onafhankelijke voorspellingen kunnen zijn. Het seniormanagement ondersteunt zelfsturende eenheden bij het bepalen van de acties naar aanleiding van de prognoses.
10. Vraaggestuurde toewijzing van middelen
Wijs middelen toe waar ze nodig zijn, niet op basis van het jaarlijkse budget. Laat zelfsturende eenheden zelf bepalen wat ze nodig hebben om aan de marktvraag te voldoen. Laat ze ondernemingsplannen maken op basis waarvan senior-management middelen toewijst. De hoeveelheid middelen kan dus gedurende het jaar verschillen. Er is geen sprake van vaste budgetten, die opgemaakt moeten worden omdat het budget volgende jaar anders lager is.
Zorg dat informatie snel beschikbaar is en voor iedereen toegankelijk. Verspreid niet onnodig veel details. Gebruik niet alleen terugkijkende indicatoren, maar ook vooruitkijkende indicatoren. Gebruik een brede set indicatoren om de eenheden te vergelijken met andere eenheden en de concurrenten.
Baseer de beloningen op de competitieve resultaten van het hele bedrijf en de klantgerichte eenheden. Gebruik geen beloningsstructuur op basis van vooraf bepaalde normen, maar baseer ze op de relatieve prestatie ten opzichte van de concurrenten. Door de beloning te baseren op een combinatie van individuele beloning en groepsbeloning wordt het groepsgevoel gestimuleerd.
Beyond Budgeting stimuleert dit gedrag :
Beloningen : Samenwerken om het organisatiebelang te dienen
Rapportage : Feedback geven en leren
Middelen : Middelen op de juiste plaats en tijd inzetten
Prognoses : Acurate voortschrijdende prognoses doen
Strategieën : Innovatieve, adaptieve strategieën hanteren
Normen : Zich inzetten voor uitdagende normen
Beyond Budgeting is een uitdagend model voor bedrijven die hun budgettering ingrijpend willen verbeteren. Het is geen eenduidig model, maar een verzameling business principes, die relevant zijn voor organisaties met veel, vergelijkbare, autonome bedrijfseenheden. Niet alle organisaties voldoen hieraan.
6.4 Rolling forecast (voortschrijdende prognose)
Een rolling forecast  is een prognose die, op periodieke momenten (meestal per kwartaal) voor vier of vijf kwartalen vooruit wordt gemaakt. Inmiddels wordt de rolling forecast op grote schaal gebruikt, hetgeen betekent dat de voordelen duidelijk zijn. De methode is daarom ook voor uw organisatie het overwegen waard. Soms wordt er een onderscheid gemaakt tussen rolling budgets, waarbij de budgetten telkens opnieuw worden samengesteld en rolling forecasts, waar telkens opnieuw voorspellingen worden gemaakt over de nabije toekomst.
De geactualiseerde prognose levert input voor het voortschrijdend budget dat dan ook voor vier of vijf kwartalen vooruit kan worden gemaakt. In de praktijk komen ook langere perioden voor. In zijn opzet is de rolling forecast dus heel eenvoudig; we kunnen er kort over zijn. De uitvoering kan bewerkelijk zijn (ieder kwartaal alles actualiseren), maar dat is te beheersen.
Traditioneel kijken budgetprocessen tot 31 december, daarna begint een nieuwe periode. In financial accounting is dit normaal (verplicht zelfs), maar in management accountant niet zo zinvol. Want na 31 december treedt er geen andere situatie op, alles gaat door. Vooruitkijken hoeft dus niet bij 31 december op te houden, liever niet zelfs.
Daarnaast is het duidelijk dat de omgeving van organisaties dynamisch is; er verandert veel. Overheids-regels veranderen, internationale ontwikkelingen, initiatieven van concurrenten, veranderende wensen van grote klanten, en meer. Deze dynamiek staat op gespannen voet met traditionele voorspellingen en budgetten, die voor een heel jaar vooruit vastgesteld worden. Maar het wekelijks of maandelijks veranderen van voorspellingen en budgetten zou teveel tijd vergen van budgethouders. Daarom wordt doorgaans gekozen voor een actualisatie van voorspelling en budget per kwartaal.
De dynamiek komt niet alleen uit de omgeving; deze kan ook uit de eigen strategie voortkomen. Veel organisaties groeien snel of willen op korte termijn hun koers wijzigen. Maar ook in organisaties in rustiger vaarwater worden projecten uitgesteld tot het volgende kwartaal of vervallen in afwachting van een alternatief. Dan is de traditionele budgettering met blik op 31 december lastig. Actualisatie per kwartaal maakt de koerswijziging en aanpassing mogelijk.
De werklast van kwartaalgewijze aanpassing is te beheersen met het gebruik van rekenmodellen. Excel is het bekendste voorbeeld, maar er zijn veel bekende aanbieders van gespecialiseerde modellen. Deze rekenmodellen onthouden de bouwstenen waarop de kwartaalbudgetten gebaseerd zijn. Als u bijvoorbeeld een activiteit ingepland had in maart welke € 9.000 zou kosten, maar deze verschuift naar september, dan hoeft u deze in het model slechts twee kwartalen verder te verschuiven. Rekenmodellen onthouden bijvoorbeeld ook welke netto-winst u op de omzet van afzonderlijke producten of diensten maakt. Als u de omzet-voorspelling van oktober bijstelt, rekent het model de gevolgen voor de netto-winst voor u uit.
Karakter van rolling forecast
Het actualiseren van de forecast gebeurt n.a.v. wijzigingen in de planning van de organisatie, ontwikkelingen bij de concurrenten en andere externe ontwikkelingen. Budgethouders worden zo uitgenodigd hun strategieën continu aan te passen aan de gewijzigde marktsituatie. Er ontstaat zo een constante dialoog met de centrale leiding. Deze centrale leiding kan nu ieder kwartaal een oordeel uitspreken over de resultaten en over de voorgestelde actualisaties. Rolling forecast is daarnaast te typeren als
een feed-forward management model,
met een bottom-up benadering en
een korte feedback-loop (ieder kwartaal).
Vooral als projecten uitgesteld worden geeft een rolling forecast een beter inzicht. De kosten worden dan niet zozeer verminderd, maar later gemaakt; ze schuiven naar achter in de tijd. Hetzelfde geldt voor opbrengsten die op zich laten wachten. Traditionele budgettering zou in beide gevallen een verkeerd beeld geven, in een rolling forecast verschijnen ze later.
Hoofdstuk 7 Omzetprognose; kunst en rekenkunde
De start van het maken van jaarplannen en budgetten is vaak de omzetprognose. Vanwege de dynamiek in markten en de vele factoren waarmee u rekening moet houden is dit best lastig. Een goede handleiding vindt u op mijn pagina over OmzetPrognose.
Hoofdstuk 8 Liquiditeitsbegroting voorkomt kosten en problemen
Omdat kosten en opbrengsten iets anders zijn dan uitgaven en inkomsten is het verstandig aparte liquiditeits- en investeringplannen te maken. Meer informatie vindt u op mijn pagina over LiquiditeitsPlanning.
Hoofdstuk 9 Onderhandelen tijdens het budgetteringsproces
9.1. Uw budget, onafscheidelijke reisgenoot
In dit hoofdstuk willen we u, de budget-ontvanger, suggesties geven hoe om te gaan met de 'politieke' ruimte die u gegeven wordt. U schept zelf ruimte door met eenvoudige methoden zelf kosten-onderzoek te doen. Dat kan handig zijn om een budget-aanvraag te onderbouwen, maar ook om een taakopdracht of beleids-wijziging goedkoper uit te voeren.
9.2. Uw belangen bij budgettering
Budget-onderhandelingen kunt u zien als een vorm van belangenbehartiging. Wat mogelijk is hangt af van de positie, de kennis en bereidwilligheid van uw tegenpartij, de budget-gever. Het is realistisch in budget-aanvragen te komen met verdedigbare posities, die goed aansluiten bij de strategie ('Wat willen we bereiken?') van de tegenpartij.
In veel gevallen is er ruimte voor de bottom-up benadering; u kunt voorstellen voor uw eigen budget doen. In zo een situatie neemt u het initiatief. Dat schept een zekere goodwill en het kan de budgetgever er van af houden verder te zoeken naar andere mogelijkheden. Als u het initiatief laat aan de financiele afdeling of de budgetgever loopt u het risico dat het uitdraait op een negatieve invulling; kosten verlagen of onredelijke prestatie-eisen.
Belangenbehartiging heeft altijd iets genants; het kan niet goed vallen en u komt in een verwijtbare positie. Als u voorstellen doet of ongunstige voorstellen liever ziet verdwijnen kunt u beter niet de nadruk leggen op wat het voor u betekent. Benadruk liever de gevolgen voor de organisatie; 'is onmisbaar', 'heel kansrijk', 'populair bij klanten' en 'versterkt strategie'.
Bijna altijd bevatten budgetten arbitraire elementen, die met goede argumenten nog bij te sturen zijn. Probeer in een vroeg stadium (en dat kan alleen door actief vooruit te kijken) af te spreken dat onbeinvloedbare kosten niet ten laste van uw budget komen.
Hoewel ook u waarschijnlijk klaagt over de berg informatie die op u af komt, kan deze in alle fasen van het proces van dienst zijn. Als u beschikt over dezelfde, aktuele gegevens als uw budgetgever en de budgetbewaker kunt u hiermee rekening houden en heeft u geen informatie-achterstand. In de praktijk wordt dit gerealiseerd door budgethouders real-time toegang te geven tot de spreadsheets met budgetten en de werkelijke kosten.
9.3. Uw voorbereidingen op budget-onderhandelingen
Het lijkt een open deur, maar hoe beter u budget-besprekingen voorbereidt, hoe beter uw resultaten. Wij stellen deze stappen voor:
1. Hoe speel ik in op de organisatie-strategie? Wat is mijn taak-opdracht?
Belangrijk is dat u kunt overbrengen wat uw waarde is in het realiseren van de strategie. Voor het realiseren van deze waarde vraagt u middelen, dus het is zaak uw waarde te formuleren en te benadrukken.
Als de rol in de strategie slechts ondersteunend is, vraagt u middelen voor het uitvoeren van uw taakopdracht. Communiceer dus vooral uw nut en leg een logisch verband met de activiteiten en de middelen die daarvoor nodig zijn. Voorkom dat u slechts een kostenpost bent.
Het helpt als u de huidige situatie goed in beeld heeft.
Wat is ons huidig kosten-niveau? Waarom heeft het die hoogte?
Wat is onze output? Waarom heeft het dit niveau?
Waar liggen onze sterkten en zwakten?
3. Welke ontwikkelingen verwacht ik?
Omdat u dichter bij de bedrijfsvoering zit dan uw budgetgever heeft u een informatie-voorsprong. U kunt dus betere prognoses maken.
4. Welke onderhandelings-marge heb ik?
Het helpt als u weet wat uw onderhandelingsmarge is en als u deze marge - al dan niet met medeweten van de budgetgever - kunt behouden in de onderhandelingen. In de praktijk blijken er veel marges te zijn :
a. Extra budget vanwege strategie
Om een strategie uit te voeren moet er veel tijd besteed worden en kosten worden gemaakt. Zorg dat u in aanmerking komt om strategische taken uit te voeren.
Als u gunstig afsteekt t.o.v. vergelijkbare eenheden binnen uw organisatie of bij concurrenten (bijvoorbeeld rayons of winkelfilialen) dan staat u sterker in de onderhandelingen. Zorg dat u de cijfers heeft waaruit dit blijkt.
c. Lucht in budget
Inkopen of activiteiten die lange tijd niet onderzocht zijn kunnen best lucht bevatten; ze zouden lager kunnen. Er zijn bijvoorbeeld verlieslatende producten, er gebeuren overbodige handelingen, er zijn goedkopere leveranciers. Kennis hiervan kunt u inzetten in onderhandelingen.
Omdat u dichter op de bedrijfsvoering zit weet u eerder en beter of er meevallers aankomen. Als deze niet in het budget verwerkt worden, ontstaat gedurende het jaar meer budgetruimte voor u.
Niet alle tegenvallers waarmee rekening gehouden wordt, doen zich werkelijk voor. Zorg dat zoveel mogelijk verwachte tegenvallers in het budget terecht komen. Zo ontstaat gedurende het jaar meer budgetruimte voor u.
Door onvoorzienbare omstandigheden of omdat het beter uitkomt kunnen projecten vertraagd worden. Het is geen kostenbesparing, maar een kostenverschuiving en dat kan ook de budgetgever goed uitkomen. Zo ontstaat op korte termijn budgetruimte. Nadeel is natuurlijk dat de baten van het project ook vertragen.
Van elk product en elke dienst bestaan een basisversie en uitgebreidere varianten. Verwerk de uitgebreide versie in het budget en bekijk in het kwartaal of de basisversie volstaat.
Voor veel activiteiten bestaan alternatieven. Als ze uitbesteed worden komen ze in het budget. Mocht het echter ook intern uitgevoerd kunnen worden, dan ontstaat nieuwe budgetruimte.
5. Hoe vertaal ik mijn business in cijfers?
Veel mensen zijn goed in hun vak, bijvoorbeeld het verkopen of enthousiasmeren. Maar ze worstelen ermee om hun business te vertalen in aantallen en in bedragen. De kans dat goede plannen verkeerd over het voetlicht komen is dan groot. U kunt er zeker van zijn dat uw tegenpartij bedreven is in het hanteren van cijfers. Vraag daarom hulp bij de financiele staf.
Regelmatig, per maand of per kwartaal, wordt u uitgenodigd om verschillen te verklaren tussen uw budget en uw werkelijke resultaten. Dat kan vervelend uitpakken, maar dat hoeft niet als u hieraan denkt.
Controleer eerst of de gegevens wel kloppen; is er misschien sprake van een boekhoudfout of was het budgetbedrag verkeerd?
b. Beinvloedbaar door u?
Verschillen kunnen ontstaan door beslissingen van andere afdelingen. Of door invloeden van buiten de organisatie, zoals het weer of calamiteiten. Was het verschil door u beinvloedbaar?
Verschillen kunnen een tijdelijk karakter hebben of permanent. In het eerste geval is het niet zo erg. In het tweede moeten maatregelen en aanpassingen volgen.
De verschillen-analyse kan wijzen op toevallige oorzaken of 'gewoon pech', maar kan ook uitkomen op problemen in de bedrijfsvoering. Dan zijn bijsturingsakties gewenst. Het komt goed over als u het initiatief neemt.
9.5. Methoden voor kosten-onderzoek
U komt beter voorbereid bij budgetonderhandelingen aan tafel en u kunt beter een taakopdracht uitvoeren als u zelf onderzoek doet naar het waarom van de kosten en naar verbeteringen. Dit zijn drie mogelijkheden ;
In de praktijk zijn er altijd meer mogelijkheden om een gewenst effect te bereiken. Als u deze mogelijkheden op een rijtje zet, kunt u de beste of de goedkoopste kiezen. Belangrijk is steeds dat u weet wat u wilt of moet bereiken. In budget-onderhandelingen kunt u de budget-gever zo een keus bieden.
Om de tijdbesteding van medewerkers te verbeteren heeft u inzicht in hun tijdbesteding nodig. Hiervoor staan vier methoden tot uw beschikking;
- Medewerkers interviewen en
- Schatten van tijdsbesteding.
Elk heeft zijn eigen plussen.
Veroorzakers van indirecte kosten
Om indirecte kosten (tijdgebruik en onkosten, die niet direct aan de omzet bijdragen) te kunnen verlagen spoort u hun veroorzakers ('costdrivers') op. Vaak zijn de cost-drivers een gevolg van het beleid van een bedrijf. Bijvoorbeeld de keuze van een importeur om zich toe te leggen op particuliere klanten betekent automatisch een kleinere gemiddelde bestelgrootte, dus bewerkelijkere logistiek. Bij een bezuinigingsnoodzaak loont het ook de cost-drivers te onderzoeken.