en nl en id nl en en nb en en de nl en nl nl en nl en nl nl en nl lv en id nl en en nb en en de nl en nl nl en nl en nl nl en nl lv en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en en en en la en en en nl en en en nb en en de nl en nl en nl en nl nl en nl nl lv en en en en en en en en en en nl nl nl nl
In dit deel worden de belangrijkste onderzoeksresultaten over referrals en het referral programma uit de interviews met de HR-verantwoordelijken besproken. Eerst wordt het gebruik ervan bij de verschillende organisaties vergeleken en daarna wordt dieper ingegaan op de referral programma’s zelf. Hierbij wordt besproken wat de voor- en nadelen en beweegredenen volgens de ondervraagde organisaties zijn. Daarna wordt behandeld hoe dergelijke programma’s naar de medewerkers toe gecommuniceerd worden. Het gebruik van incentives bij employee referral programma’s en in welke mate deze succesvol zijn, komt als laatste aan bod.
2.2.1. Gebruik employee referrals in het rekruteringsproces
Uit de kwalitatieve interviews blijkt dat er grote verschillen zijn in het gebruik van employee referrals en referral programma’s door grote organisaties. Een eerste belangrijk onderscheid dat we dienen te maken, is dat tussen non-profit en profit organisaties. Uit de resultaten blijkt namelijk dat geen van de ondervraagde non-profit organisaties gebruik maken van referral programma’s. Twee HRverantwoordelijken (non-profit, man, 60 jaar & non-profit, vrouw, 52 jaar) hadden hier zelfs nog nooit van gehoord.
Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen organisaties die veel belang hechten aan referrals door medewerkers en organisaties die deze optie links laten liggen. Het is opmerkelijk hoe sommige organisaties referrals als belangrijkste rekruteringsbron zien, terwijl bij andere hier geen sprake van is. Bij deze laatste verloopt de instroom vlot genoeg zonder gebruik te maken van referrals. Organisaties die referrals belangrijk vinden, hebben daarom niet noodzakelijk een referral programma. Wat nog opvallend is, is dat de organisaties die hier wel gebruik van maken, meestal geen exacte cijfers kunnen geven en dat er ook zelden wordt bijgehouden hoeveel referrals een medewerker maakt. Eén van de verklaringen voor het niet meten van de referrals is omdat dit pas gebeurt in geval van negatieve ervaringen. Dit werd aangetoond door een HR-verantwoordelijke met een passend voorbeeld: “’t Is een fictief voorbeeld, maar als je in een winkel in Luik voorbeeld waar er zeven vacatures open waren op jaarbasis en er zijn vijf via via-viakandidaten ingevuld. En van die vijf zijn er binnen de zes maanden drie ook moeten vertrekken, dan kunt ge u de vraag stellen van: “Ola, is da wel gezond, is da wel goed?”.” (Profit, man, 37 jaar). Enkele organisaties zijn wel bezig met het uitwerken van systemen om dit te kunnen meten. Een uitzondering waar de referrals nu al worden gemeten, is bij organisaties die veel belang hechten aan referrals. Andere HR-verantwoordelijken willen zo het programma nieuw leven inblazen. Op deze manier trachten ze de medewerkers te motiveren. Bij de profit organisaties zijn referrals wel populair, maar maakt slechts een beperkt deel van de ondervraagden gebruik van een employee referral programma.
Een reden voor het niet gebruiken van referral bonussen, die door alle HR-verantwoordelijken van de non-profit organisaties werd opgegeven, is het budgettaire aspect. Het budget van deze organisaties laat dit meestal niet toe. Toch is het beperkte budget niet altijd de hoofdreden voor non-profit organisaties om geen gebruik te maken van een referralbonus. Deze organisaties willen ook de perverse effecten en interne spanningen tegengaan, waarvan ze denken dat deze veroorzaakt worden door zo’n referral programma’s. Soms past het geven van incentives niet in de bedrijfscultuur: “Eigenlijk, incentive en financiële incentives ligt hier, past niet bij de cultuur. Op een bepaald moment hebben we overwogen en door de raad van bestuur bijvoorbeeld de ruimte gekregen om aan beoordelingen (…) verloningen te hangen. Wij hebben dat in de ondernemingsraad besproken, wij hebben dat in middle management besproken (…) en dat is teruggefloten. Men wil dit niet.” (Non-profit, man, 60 jaar). Dergelijke programma’s worden dus niet gebruikt door de ondervraagde non-profit organisaties, maar referrals blijken niettegenstaande een belangrijke rekruteringsbron voor hen. Ook dit wordt aangehaald als een reden voor het niet gebruiken van de programma’s: er zijn al goede referrals genoeg zonder het gebruik van een bonus of een andere incentive.
Aan een referral programma kan al dan niet een incentive gekoppeld zijn. Wanneer er sprake is van een incentive, zien we toch nog grote verschillen in de specifieke kenmerken ervan. De ondervraagde organisaties die er gebruik van maken, geven uiteenlopende incentives. Dit kan gaan van chocolade of bonnen, tot grote geldbonussen. Deze incentives kunnen tot zelfs 1500 euro bruto oplopen voor knelpuntberoepen. In één organisatie worden geschenken verkozen boven geld omdat dit fiscaal interessanter is: “Om allerlei fiscale redenen doen we da nie. Als ge daar 200 euro voor krijgt, houd je daar eigenlijk à la limite nie zo heel veel meer van over op het einde van de rit.” (Profit, man, 36 jaar). Bij deze organisatie hebben ze een geldbonus overwogen, maar toch de voorkeur aan een geschenk gegeven. De motivatie hierachter is als volgt: “Da is waard wat het waard is en da is wa, wat de medewerker krijgt. Hebt daar gewoon veel minder verlies op. Geld is ook maar geld, weete. Behoorlijk zielloos cadeau.” (Profit, man, 36 jaar).
Het tijdstip van het geven van deze incentives is heel uiteenlopend. Het komt het meest voor bij aanwerving, gevolgd door nog een beloning na een bepaalde periode, op voorwaarde dat de kandidaat dan nog steeds in dienst is. Dit kan gaan om enkele weken, maar evengoed zes maanden of een jaar. Een motief dat hierbij aangehaald wordt om de eerste bonus sowieso te geven bij aanwerving, is omdat de rekruteerders uiteindelijk de eindverantwoordelijkheid hebben over het aanwerven van een kandidaat. Als deze kandidaat toch niet geschikt blijkt te zijn, is dit niet de fout van de medewerker.
Weinig HR-verantwoordelijken meten de uitkomsten van het referral programma, maar algemeen wordt dit wel als positief ervaren, zij het zonder harde bewijzen. Drie van de ondervraagde organisaties, allen profit, hebben het gebruik van incentives in het verleden nog toegepast, maar dan afgeschaft omdat er te weinig respons en instroom werd gegenereerd. In één van deze drie organisaties gaf men zelf een iPad, maar dit zorgde voor perverse effecten bij de medewerkers die enkel iemand aanbrachten voor de beloning: “Dus ik spreek dan van vijf jaar geleden. Normaal al, al hip en nieuw. Maar, ja da gaf eigenlijk onvoldoende kwaliteit. Heel veel mensen brachten wel iemand, brachten wel volk aan, maar nie, nie de juiste. En dan niet om de juiste redenen.” (Profit, vrouw, 35). Bij alle drie werden de incentives afgeschaft omdat ze niet de gewenste resultaten teweeg brachten.
Ongeacht het gezochte profiel is de incentive, in de organisaties met een bonussysteem, bijna altijd voor iedere functie gelijk. Slechts enkele organisaties geven aan dat de functie wél een rol speelt bij de grootte van de incentive. Dit gaat dan om hoge functies of knelpuntberoepen. Specifieke voorbeelden van knelpuntberoepen zijn niet gegeven. Bij alle andere speelt dit geen rol. Opvallend is dat niet iedereen in aanmerking komt voor referral selection fees bij sommige organisaties. Leden van het directiecomité of hogere functies kunnen wel mensen voorstellen, maar zij zullen hier geen incentives voor ontvangen. De centrale rekruteerders komen eveneens niet in aanmerking.
Bij andere organisaties wordt er gebruik gemaakt van een programma waarbij er geen beloningen worden gekoppeld aan het aanbrengen van nieuwe mensen. Er wordt gevraagd of er mensen zijn die ze in hun netwerk kennen. Als die personen effectief aangeworven worden, krijgen de medewerkers bijvoorbeeld een mail om hen te bedanken. Ook hier is de reden bij organisaties die geen incentives aanbieden dezelfde als bij organisaties die referrals niet aanmoedigen: de instroom verloopt vlot genoeg zonder. De intrinsieke motivatie van de medewerkers is een belangrijke reden om iemand aan te bevelen.
De communicatie in verband met het referral programma verloopt in grote mate gelijk bij de ondervraagde organisaties. De populairste manier om de medewerkers op de hoogte te brengen van deze programma’s is via het intranet van de organisatie of via mail. Als er geen programma aanwezig is, wordt soms toch via deze kanalen gevraagd of de medewerkers geen goede kandidaten in hun netwerk kennen. In deze organisaties wordt daar geen bonus aan gekoppeld. Sociale media, zoals Google+, werden door één HR-verantwoordelijke aangehaald als mogelijk kanaal om het referral programma bij de medewerkers bekend te maken. Via de loonbon, flyers of een personeelstijdschrift kan ook informatie verschaft worden over referrals en een programma als dit aanwezig is.
Bij enkele organisaties loopt het wel mis op het vlak van communicatie. Medewerkers zijn niet altijd voldoende op de hoogte van het bestaan van een referral programma, wat ervoor kan zorgen dat het programma onvoldoende rendement heeft door de verkeerde redenen. Dit wordt geïllustreerd door een HR-verantwoordelijke die daar verandering in wil brengen: “Ja, te weinig bekend inderdaad. We moeten daar terug gewoon over communiceren. Ik heb het gevoel, ik ben verrast dat niet meer wordt gebruikt ten opzichte van het bedrag (500 euro bruto, red.) dat ik toch redelijk vind.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Nog enkele van de ondervraagde organisaties, waar referrals veel gebruikt worden, hebben er een werkpunt van gemaakt en willen dit graag meer bekend maken onder de medewerkers. Sollicitanten zelf worden niet op de hoogte gebracht van de aanwezigheid van een referral programma. De medewerker kan dit wel doen, maar daar heeft de organisatie weinig controle over.
Het grootste voordeel aan referrals die door de HR-verantwoordelijken wordt aangehaald, is de lage kost. Met weinig inspanningen en financiële middelen kan een grote instroom gegeneerd worden. Op deze manier wordt er gratis reclame voor de organisatie gemaakt en dit zorgt voor positieve WOM. “Medewerkers zijn de beste ambassadors van het bedrijf.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zelfs al gaat deze persoon niet in op het aanbod van de medewerker, dan nog zal hij een positief beeld overhouden aan de organisatie. De HR-verantwoordelijken geven ook aan dat mensen pas zullen refereren naar iemand als ze zelf tevreden zijn op het werk en dus geen of zelden negatieve zaken zullen verkondigen.
Medewerkers die vrienden of kennissen aanbevelen, hebben als voordeel dat zij een volledig beeld kunnen schetsen aan die persoon en alle competenties kunnen overlopen, waardoor de persoon beter weet wat de job inhoudt en of hij/zij een geschikte kandidaat zou zijn. Toch wordt door één organisatie benadrukt dat dit niet altijd het geval is en de voorgestelde kandidaat soms weinig informatie over de openstaande vacature heeft. De verkregen informatie is ook niet altijd correct. Het verspreiden van informatie via via kan ervoor zorgen dat er op het einde van de rit een ander verhaal verteld wordt. Dit kan voor zowel negatieve als positieve verrassingen zorgen. Op deze manier hebben de organisaties weinig controle over de informatie die verspreid wordt. Een andere voordeel volgens één van de HRverantwoordelijken is dat men er eigenlijk vanuit kan gaan dat deze persoon al gemotiveerd zal zijn. Een medewerker zal niemand aanbevelen waarvan men weet dat hij geen geschikte kandidaat is of de beweegredenen verkeerd zitten. Ook praktische zaken zoals loon komen al aan bod. Er zijn geen extra investeringen voor nodig en het geeft aan dat de werksfeer goed zit. Organisaties vinden dit een teken dat de medewerkers fier zijn op hun werk en dat ook uitdragen naar buiten toe. “Referral is een veel sterkere manier van rekruteren dan middelen steken in advertenties bij wijze van spreken, maar ’t is langs de andere kant ook een goedkopere manier.” (Profit, man, 34 jaar). Op deze manier wordt een nieuw netwerk aangesproken waar de organisatie niet onmiddellijk contact zou kunnen leggen.
De HR-verantwoordelijken die referrals hoog aanschrijven, noemen weinig tot geen nadelen op van referrals. Een reden om het niet te gebruiken die aangehaald werd, is omdat er simpelweg genoeg instroom is zonder. Via andere kanalen zoals de website, job boards, vacatures op papier, etc. komen genoeg kandidaten binnen voor die organisaties. Een andere reden is de vrees voor ontevreden medewerkers. Er kan ongenoegen en onbegrip ontstaan als een referral van een andere medewerker verkozen wordt.
Bij iedere organisatie werd benadrukt dat niemand een voorkeursbehandeling krijgt en het geen rol speelt langs welk kanaal de kandidaat bij de organisatie is terechtgekomen. Meestal wordt achteraf de persoon die gerefereerd heeft kort op de hoogte gebracht van de genomen beslissing. Een nadeel van referrals is als het toch fout loopt bij het aanwerven van familieleden, vrienden of kennissen van een huidige medewerker. Als de aanbeveling toch niet goed blijkt te functioneren, kan dit gevoelig liggen bij die medewerker en kan een ontevredenheid gecreëerd worden: “Nadeel is dan wel als ‘t het fout loopt en je werft familieleden of kennissen of vrienden aan en omwille van één of andere reden loopt da nie goe of, of stopt dat. Dan heb je nadien bij de medewerker die er oorspronkelijk was en er nog altijd misschien is dan, op da moment wel een issue of een probleem.” (Profit, vrouw, 40 jaar). Zoals al eerder aangegeven, is het gebrek aan communicatie ook een nadeel. Een referral programma zal weinig effect hebben als dit niet gekend is in in de organisatie.
Het pervers effect van incentives werd door enkele HR-verantwoordelijken vermeld als misschien wel het grootste nadeel. Medewerkers zullen soms enkel refereren omdat ze daarvoor beloond worden. Dit kan ten koste gaan van de kwaliteit van de referrals, maar komt niet zo veel voor. Een minder voorkomend nadeel dat door een HR-verantwoordelijke werd opgenoemd, is het feit dat er weinig referrals gebeuren omdat medewerkers schrik hebben dat ze niet goed genoeg zullen zijn. Voor sommige medewerkers is dit een drempel, maar uiteindelijk gebeurt de selectie toch door de organisatie zelf. Dit kan verduidelijkt worden via een kanaal zoals het intranet, maar gebeurt soms nog te weinig.
In de meeste organisaties waar referrals vaak gebruikt worden, vinden er meestal geen evaluaties plaats. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen voldoende instroom, kwalitatieve kandidaten en wat de medewerkers zelf vinden van deze referral programma’s. De organisaties die nog geen evaluaties doen, redeneren dat als de kwaliteit en de instroom goed is, er nog geen concrete evaluaties nodig zijn. Eén organisatie gebruikte vroeger een referral programma, maar heeft dit dan afgeschaft omdat er te weinig respons op kwam en de medewerkers weinig enthousiasme toonden.
Twee organisaties bespreken het referral programma tijdens de jaarlijkse evaluatie van de rekruteringsstrategieën en voeren dan ook aanpassingen door waar nodig. Bij de meerderheid van de ondervraagde organisaties komt dit echter niet aan bod. Enkele organisaties hebben plannen om dit op lange termijn te lanceren, omdat ze het belang van goede referrals inzien als rekruteringsbron. Ook hier zal dan gevraagd worden naar de mening van medewerkers over het gebruik van een referral programma. De meeste HR-verantwoordelijken kunnen moeilijk conclusies trekken over hoe succesvol zij het gebruik van referrals ervaren, omdat er geen concrete evaluaties plaatsvinden of cijfers worden bijgehouden.
Slechts twee van de ondervraagde organisaties, één uit het Brussels Hoofdstedelijk Gewest en de andere uit Oost-Vlaanderen, houden exacte cijfers over de referrals bij. Maar liefst bijna 40% van de externe aanwervingen van één organisatie komen via medewerkers die iemand doorsturen. Referrals zijn voor deze organisatie een belangrijk aspect omdat de medewerkers daar trots en tevreden zijn: “Waarom? Omdat da meeste langs daar komt en waarom is referrals bij ons zo nen belangrijken? Omda wij denk ik heel fiere medewerkers hebben (…). Die daar zelf ook achter staan en van overtuigd zijn.” (Profit, vrouw, 54 jaar). Opvallend is dat er bij deze organisatie geen incentives gebruikt worden. Momenteel staat dit daar op de tweede plaats als belangrijkste externe rekruteringsbron en de HR-verantwoordelijke zou dit volgend jaar graag op de eerste plaats zien.
Tevredenheidsenquêtes die er toe kunnen leiden dat mensen meer spontaan gaan refereren, worden bijna door alle ondervraagde organisaties gedaan. Er wordt meermaals aangegeven dat tevreden medewerkers sneller de organisatie aan mensen uit hun netwerk zullen aanraden. Dit zijn echter eerder algemene tevredenheidsenquêtes en ze zijn niet specifiek op rekrutering gericht. Zo kan er ook ingegrepen worden waar nodig. De “Great place to work”-enquête blijkt ook te leven bij de organisaties en ze streven ernaar om hier zo hoog mogelijk te scoren. Dit is een algemene enquête, maar ook hier zit in hun achterhoofd dat tevreden medewerkers sneller zullen refereren. Slechts twee organisaties gaven aan geen gebruik te maken van een jaarlijkse tevredenheidsenquête. Van deze twee maakte één organisatie wel gebruik van een jobsurvey. Hierbij wordt echter benadrukt dat dit geen tevredenheidsenquête is. Er kan ook gebruik gemaakt worden van tweejaarlijkse enquêtes. Personeelstevredenheid is zeker en vast een prioriteit voor de ondervraagde HR-verantwoordelijken.