nl en nl nl en en nl nl fr de en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl sv nl es es es ru nl nl nl nl zh nl nl nl en nl nl nl en nl nl nl fr nl nl nl nl en en en en en en en en en en nl nl nl en
Uit diverse onderzoeken blijkt dat de organisatieomgeving grote invloed heeft op het gedrag van medewerkers. Toch hebben we niet altijd oog voor de rol van deze omgeving. Sterker nog, ook binnen talentmanagement gaat de voorkeur vaak uit naar het individu en wordt de impact van de organisatiecontext onderschat. Dit is des te opvallender gezien het feit dat organisatiecultuur vaak als cruciale succesfactor voor een effectief talentmanagement beleid wordt genoemd. Succesvolle organisaties zijn klaarblijkelijk in staat  hun kernwaarden te integreren in hun processen en kunnen van daaruit talent selecteren, socialiseren en ontwikkelen. Maar op de vraag hoe organisaties dat precies vorm geven en welke cultuurelementen daarbij van belang zijn, hebben we nog onvoldoende antwoord. Het lectoraat Dynamische Talentinterventies wil daarom graag antwoord krijgen op de vraag hoe  je een werkomgeving creëert waarin medewerkers hun talenten kunnen ontdekken, benutten en ontwikkelen.
Organisatiecultuur gaat over het ‘waarom’ in een organisatie. Waarom doen medewerkers in een organisatie de dingen die ze doen? Om daar een antwoord op te geven, en om grip te krijgen of het fenomeen organisatiecultuur, delen we organisatiecultuur in op drie niveaus. Het eerste cultuurniveau zijn de zogenoemde ‘artefacten’. Op dit niveau komt cultuur aan de oppervlakte. Cultuur wordt tastbaar in de vorm van gedrag, routines en symbolen. Gaan we wat dieper kijken naar het fenomeen organisatiecultuur, dan komen we op het niveau van de beleden waarden en normen. Waar staat een gaat  een organisatie voor? Welke waarden staan formeel centraal binnen de organisatie? Dit cultuurniveau vertegenwoordigt de beleden waarden die genoemd worden in bijvoorbeeld belangrijke organisatierapporten en beleidsdocumenten. Dit wil echter nog niet zeggen dat deze waarden ook daadwerkelijk beleefd worden binnen teams of door individuele werknemers. Zo komen we op het derde niveau van organisatiecultuur, namelijk de onbewuste overtuigingen en aannames. Onbewuste aannames zijn zo sterk, dat ze niet ter discussie staan. Tegelijkertijd zijn ze wel zeer sturend: ‘zo doen wij de dingen hier’. Als een medewerker zich niet houdt aan de basisaannames, wordt hij of zij mogelijk zelfs als een ‘vreemde’ gezien en uit de groep gezet. Hoewel onbewuste overtuigingen en aannames niet direct zichtbaar zijn, is de uitwerking ervan duidelijk merkbaar en zichtbaar in de gehele organisatie.
Een talentgerichte organisatiecultuur is gericht op het ontdekken, benutten en ontwikkelen van talent binnen de organisatie. Daarbij zijn drie kernaspecten belangrijk: ruimte krijgen, een psychologisch veilig werkklimaat en waardering. Het eerste aspect, ruimte krijgen, gaat enerzijds om de ruimte en de mogelijkheid krijgen je sterke punten te leren kennen. Anderzijds gaat het om de ruimte en mogelijkheid krijgen je talenten verder te leren ontwikkelen en te gebruiken. Het tweede aspect, een psychologisch veilig klimaat, bestaat uit de gedeelde perceptie van de medewerkers over de gevolgen van interpersoonlijke risico’s die genomen worden. Het gaat over de onbewuste aannames die een medewerker heeft als hij of zij een risico neemt, bijvoorbeeld feedback vraagt, een vraag stelt, een idee voorstelt of iets nieuws uitprobeert. Talentmobilisatie vindt alleen plaats in een sfeer van veiligheid, respect en vertrouwen. Tenslotte is waardering of erkenning krijgen belangrijk. Medewerkers proberen een algemene indruk van de organisatie te krijgen aan de hand van gedrag dat beloond of bestraft wordt. Als medewerkers zien dat leren, je kwaliteiten ontwikkelen, successen en groeien als persoon gewaardeerd worden, ontstaat er een positief ontwikkelingsgericht klimaat binnen de organisatie.
Hoe bouw je aan een talentgerichte organisatiecultuur?
Er zijn manieren om te bouwen aan een talentgerichte organisatiecultuur. Allereerst heeft  de leidinggevenden een cruciale rol in het vormgeven van een talentgerichte organisatiecultuur. Leidinggevenden hebben namelijk een bepaalde visie op de wereld en een mensbeeld over medewerkers. Ook hebben leidinggevenden basisaannames over wat waarheid, tijd en ruimte is. Deze waarheden kan de leidinggevende aan de groep opleggen. Daarmee creëert de leidinggevende een werkcontext waarbinnen medewerkers moeten opereren. Een leidinggevende kan een belangrijke bijdrage leveren aan talentgerichte organisatiecultuur door zelf het goede voorbeeld te geven, nieuw gewenst gedrag te belonen en door bewust nieuwe medewerkers aan te nemen die een talentgerichte organisatiecultuur kunnen versterken.
Hoewel de impact van de leidinggevende op een talentgerichte organisatiecultuur groot is, is deze invloed niet onbegrensd. Zelfs wanneer medewerkers gewenst gedrag voorgeleefd krijgen én de ruimte krijgen voor ontwikkeling, kunnen medewerkers blijven hangen in oude niet-ontwikkelingsgerichte gedragspatronen. Organisaties kunnen een viertal interventies inzetten om een talentgerichte organisatiecultuur onder medewerkers te bevorderen:
het bieden van ondersteuning bij formeel en informeel leren
het inzetten van positieve rolmodellen (ambassadeurs)
het creëren van een heldere organisatiestructuur
zorg dragen voor een integraal beleid rondom talentmobilisatie
Talentcultuur en waarderend leerklimaat
Talentcultuur en waarderend leerklimaat
Het hele kanaalDeze video
- Advanced Module Talentontwikkeling: Sociaalpsychologische kant van de organisatie (3)
- Advanced Module Talentontwikkeling: Sociaalpsychologische kant van de organisatie (4)
Advanced Module Talentontwikkeling: Sociaalpsychologische kant van de organisatie (2)
Advanced Module Talentontwikkeling: Sociaalpsychologische kant van de organisatie (1)
Wil je meer lezen over bovenstaande interventies die bijdragen aan een talengerichte organisatiecultuur? Lees dan hoofdstuk 7 door van ons boek ‘Talent Mobiliseren’. Onderstaande bronnen kunnen je mogelijk ook verder helpen in het verkrijgen van inzichten rondom ontwikkelingsgerichte organisatieculturen:
Day, A., Kelloway E. K., & Hurrell J. J. (2013). Workplace wellbeing: How to build Psychologically Healthy Workplaces. Wiley – Blackwell.
Gallardo-Gallardo, E., Thunnissen, M., & Scullion, H. (2017). Special issue of International Journal of Human Resource Management. A contextualized approach to Talent Management: Advancing the field. The international Journal of Human Resource Management.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Van Woerkom, M. & Meyers, M. C. (2014). My Strengths Count: Effects of a Strengths-Based Psychological Climate on Positive Affect and Job Performance. Human Resource Management, 54(1), 81-103.
Van Woerkom, M., Mostert, K., Els, C., Bakker, A. B., Beer, L. de, Rothmann Jr., S. (2016). Strengths use and deficit correction in organizations: development and validation of a questionnaire. European Journal of Work and Organizational Psychology, 25(6), 960-975.