nl en en nl en en nl en nl nl en en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl it en nl en nl en nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl en nl nl nl en nl nl nl en en nl en nl nl nl en nl nl nl en en en sv nl en nl nl
Een leerzaam boek over leiderschap voor oude rotten en nieuwe leidinggevenden, gebaseerd op degelijk onderzoek, met (soms wat te veel) praktijkvoorbeelden, anekdotes en adviezen.
Al weer jaren geleden hoorde ik Marcus Buckingham spreken op een congres over het onhandig gedoe in organisaties aangaande functioneringsgesprekken. Kern van zijn kritiek was (en is) dat er in functioneringsgesprekken even gesproken wordt over wat er goed is gegaan en daarna wordt er veel tijd besteed aan wat er niet goed ging en verbetering behoeft.  Uitgangspunt hierbij is vaak dat de meeste vooruitgang te halen valt door je te richten op het verhelpen van zwakheden. Het is vaak iemand van een vier naar een vijf helpen, maar echt goed wordt het nooit. Zijn onderzoek bij Gallup wees daarentegen juist uit dat het versterken van talenten meer zoden aan de dijk zet. Zijn nieuwe boek, geschreven met Goodall, bouwt door op deze manier van denken.
Marcus Buckingham is vooral een onderzoeker. Ashley Goodall is onderdirecteur ‘leiderschap en intelligente teams’ en bij hem bij Cisco staat de praktijk van leidinggeven centraal. Al lezend voel je dat ze weten waar ze het over hebben. Het bekende StrenthFinder systeem, met als onderdeel de Q12 vragenlijst, vormt de basis voor het boek. Buckingham en Goodall sorteerden de 12 vragen opnieuw, wat weer nieuwe inzichten opleverde. De leidinggevende die medewerkers beter tot hun recht wil laten komen vindt veel inspiratie in dit boek. Dat komt zowel door de geboden inzichten uit onderzoek als door de voorbeeldvragen voor gesprekken met medewerkers. Het centrale uitgangspunt van de auteurs is dat leidinggevenden ertoe doen, want zij geven leiding aan een team. En mensen halen zingeving uit hun werk in de context van een team.
Volgens de auteurs is het team waarin mensen werken het belangrijker voor hun betrokkenheid dan de organisatie. Ook constateren ze dat het beste plan vaak niet wint. Buckingham en Goodall stellen dat plannen geen actie creëren en vaak al zijn achterhaald tegen de tijd dat de inkt is opgedroogd. Het is daarom belangrijker om ervoor te zorgen dat data voor iedereen toegankelijk is, omdat volgens hen het beste intelligente systeem wint. De leidinggevende moet er wel voor zorgen dat hij weet welke data mensen in zijn team belangrijk vinden en er verder op vertrouwen dat ze zelf wel wijs kunnen worden uit deze data.
Een andere ‘leugen’ is dat beste bedrijven hun doelen van bovenaf over medewerkers uitstorten. Er bestaat volgens hen geen enkel onderzoek dat uitwijst dat dit tot een grotere productiviteit leidt. Integendeel, het staat volgens Buckingham en Goodall de prestaties in de weg. Daarbij komt dat werk snel verandert en doelen langzaam. Werk geeft bovendien het gevoel ertoe te doen en doelen geven het gevoel een radertje in de machine te zijn.
Een ‘leugen’ die Buckingham al vaker aan de kaak heeft gesteld, is de stelling dat de beste mensen allrounders zijn. Mensen worden vaak langs de lat van een gestandaardiseerd (competentie)model gelegd om hen zo goed mogelijk op dat model te laten lijken. Een team moet allround zijn, niet een individu. Het individu moet het gevoel hebben dat hij op zijn werk de kans krijgt om elke dag zijn sterke punten te gebruiken en te verbeteren. En dat er in het team mensen met sterke punten zijn, die bij hem zwakke punten zijn.
De opvatting dat leiderschap an sich iets is, vinden Buckingham en Goodall ook een leugen. Volgens hen is leiderschap niks zonder volgers in een bepaalde context. Het is dan logisch dat geen twee leidinggevenden hun rol op dezelfde manier invullen.
Tot zover een paar doordenkers van Buckingham en Goodall. Het is jammer dat het boek de lezer niet echt helpt snel greep te krijgen op de stof, door het ontbreken van enige vorm van ‘lezersmanagement’. Elk hoofdstuk heeft weliswaar met een titel, maar daarna helpen ze mij als lezer niet door regelmatig een paragraaf af te sluiten of van een subkop te voorzien. Samenvattingen van de hoofdstukken ontbreken ook. Misschien had ik het boek als een roman moeten lezen, en had ik me moeten laten meeslepen in hun losse schrijfstijl. En dat is meteen een ander klein nadeel van het boek, het is allemaal wel erg losjes omschreven, vaak aan de hand van anekdotes. De essentie van hun denkwerk en boodschap heeft echt geen 313 bladzijden nodig, met de helft minder was het ook een goed boek geweest.
Het bijzondere aan het boek dat hun betoog is gebaseerd op de praktijk en op data. Dat maakt De Negen leugens van de werkvloer de moeite waard. Buckingham en Goodall helpen leidinggevenden hun energie gericht te besteden om hun medewerkers te helpen presteren, zich te ontwikkelen en gemotiveerd te blijven.
De negen leugens zijn:
Het kan mensen iets schelen voor welk bedrijf ze werken
Het beste plan wint
De beste bedrijven storten hun doelen van bovenaf over je uit
De beste mensen zijn allrounders
Mensen hebben feedback nodig
Mensen kunnen anderen op betrouwbare wijze beoordelen
De balans tussen werk en vrije tijd is het allerbelangrijkste
Marcus Buckingham en Ashley Goodall – negen leugens van de werkvloer (vertaling van ‘nine lies about work’- a free thinkers guide). Spectrum, 2019
Gelezen: zeven tips voor ondernemende mensen
BELASTINGDIENST: STOP MET GROOTSCHALIG REORGANISEREN, GA KLEINSCHALIG VERBETEREN
Geef een antwoord Reactie annuleren
Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *
Mijn naam, e-mail en site bewaren in deze browser voor de volgende keer wanneer ik een reactie plaats.