nl en en nl en fr hbs_lat nl nl en en en en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en fr en en en nl nl en
In het kader van de nieuwsbrief van bureau Cursor (zie www.cursor-info.nl) had ik een gesprek met Tineke de Rijk voordrachtscommissaris
Hoe word je een voordrachtscommissaris? En waar moet je vervolgens allemaal op letten? Hieronder het gesprek in 10 vragen.
Waar ben je nu commissaris?
Bij APM Terminals een containerterminal op Maasvlakte 1 in de Rotterdamse haven. De Deense Maersk Group is eigenaar van APM Terminals.
Hoe ben je commissaris geworden? (over welke kwaliteiten beschik je als voordrachtscommissaris?)
Ik ben door de ondernemingsraad voorgedragen. De toenmalige adviseur/trainer van de ondernemingsraad heeft mij gepolst. Zelf had ik er niet aan gedacht maar hij wist mij te overtuigen. Ik ben voorgedragen vanwege mijn vermogen om op verschillende niveaus te kunnen communiceren. Maar ook omdat ik kan opereren in gecompliceerde krachtenvelden. Tot slot ben ik ook voorgedragen vanwege mijn kennis van arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap. Het is mijn eerste commissariaat. Maar het bevalt mij zo goed, met name om de verschillende partijen bij elkaar te brengen, dat ik dit wel in meer organisaties zou willen doen. Ik voel mij eigenlijk een soort ambassadeur van de medezeggenschap!
Opereer je als voordrachtscommissaris anders dan de andere commissarissen?
Mijn rol wordt sterk bepaald door de structuur van de medezeggenschap en de arbeidsverhoudingen. Die is best gecompliceerd in dit bedrijf. Ook heb ik veel kennis van hoe een CAO toegepast dient te worden en sowieso van de rechten van een OR. Dat is ook wel nodig want de andere leden van de raad van commissarissen, met uitzondering van de voorzitter, zijn afkomstig uit het Deense moederconcern. Deze leden zijn sterk gecommitteerd aan het concern en hebben weinig kennis van de Nederlandse arbeidsverhoudingen.
Toen ik kwam hadden zich veel conflicten afgespeeld, met name inzake de uitleg en toepassing van de wet op de ondernemingsraden. Dat is extra gecompliceerd vanwege de relaties met het moederconcern. Om dit goed in kaart te brengen ben ik op verschillende momenten in gesprek gegaan met zowel de voorzitter van de RvC, de bestuurder en HR als de ondernemingsraad. Want waar heeft een OR in een dergelijke moeder-dochter relatie nu het adviesrecht? In dat soort situaties bleek ik een adviserende en bemiddelende rol te kunnen spelen.
Met de bestuurder en HR bijvoorbeeld bespraken we hoe binnen de verhoudingen van het concern de ondernemingsraad toch zo optimaal mogelijk bij met name de strategische ontwikkelingen betrokken kan worden. Ik adviseerde hen zo veel mogelijk naar transparantie te streven en de ondernemingsraad te informeren, desnoods onder geheimhouding. Toen mijn rol ook door anderen werd erkend kreeg ik een grotere rol en gezag in de RvC en in de organisatie.
Wat heb je als commissaris kunnen toevoegen?
Ik merkte als snel dat mijn kennis van zowel de juridische positie van de ondernemingsraad als advieservaring van invloed was. Daarbij wilde ik ook de samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad ontwikkelen en met name meer procesmatig aanpakken. Zo heb ik de verschillende krachtenvelden aan elkaar kunnen koppelen.
In het recente verleden lag het accent voor de OR namelijk vooral op ‘waar hebben we recht op’. Er was van de kant van de bestuurder weinig openheid en de OR werd nogal eens in een te laat stadium betrokken bij strategische veranderingsprocessen.
Binnen de raad van commissarissen kon ik het proces van medezeggenschap duidelijk maken. Dat verloopt extra complex doordat het hier gaat om een internationaal concern. Veel hoofdbesluiten worden uiteindelijk in Denemarken genomen. Daar past een strakke adviesprocedure conform artikel 25 WOR niet altijd exact bij in te passen. Zodra de ondernemingsraad dit ook besefte was er ruimte voor onderhandelen.
Maar dit heeft helaas wel geleid tot een gespannen verhouding met de vakorganisaties. Dat had te maken met de transitie van het personeel naar de Tweede Maasvlakte. De ondernemingsraad kon daar met de bestuurder aanvullende afspraken ten aanzien van werkgelegenheid en sociaal beleid over maken. In de ogen van de vakorganisaties echter is dat hun domein. De juridische procedure loopt nog.
Hoe verloopt de samenwerking met de ondernemingsraad?
De relatie met de ondernemingsraad verloopt uitstekend. Ik heb regelmatig contact met de voorzitter van de raad. We bellen en houden elkaar op de hoogte. Ik ontvang op mijn verzoek de stukken van de ondernemingsraad. Richting de ondernemingsraad heb ik wel gezegd: ‘Ik ben niet jullie directe vertegenwoordiger in de RvC. Mijn taak is vooral dat ik de bestuurder aanstuur in het vormgeven aan de medezeggenschap.’
Hoe wordt het artikel 24 overleg bij jullie vormgegeven?
Bij APM Terminals houden wij twee keer per jaar een artikel 24 overleg. Dat wordt heel gedegen en inhoudelijk voorbereid. Naast de ondernemingsraad en de bestuurder, is de voorzitter van de raad van commissarissen, de HR manager en de financiële verantwoordelijke aanwezig. Natuurlijk ben ik daar ook bij. Het overleg beperkt zich niet tot plichtplegingen. Zo heb ik tijdens een recent artikel 24 overleg zelf voorstellen kunnen doen hoe de ondernemingsraad zijn adviesrecht zou kunnen uitoefenen.
Hoe hou je kennis als commissaris op peil?
In het begin had ik veel kennis nodig over het bedrijf. Om te beginnen ben ik met de mensen in de organisatie gaan praten. Zo heb ik mij laten bijscholen door de financiële man van het bedrijf. Ik wilde begrijpen hoe het een en ander in elkaar zat. Dit initiatief werd positief ontvangen. Ook heb ik een goede werkrelatie met de HR manager ontwikkeld. Daarbij ligt het accent op transparantie. Voor het proces is het van belang om aan te geven dat je je afspraken nakomt of van tevoren aangeeft ze niet te kunnen halen.
Sinds ik commissaris ben bij APM Terminals, ben ik actief geworden bij het netwerk voor voordrachtscommissarissen. Inmiddels coördineer ik het netwerk. Het netwerk maakt deel uit van Alliantie Medezeggenschap en Governance, onder voorzitterschap van oud Eerste Kamerlid en “super”commissaris Trude Maas. De Alliantie heeft tot doel commissarissen, bestuurders en ondernemingsraadleden meer met elkaar in contact te brengen. We organiseren regelmatig bijeenkomsten over bijvoorbeeld cultuur of rapportage. De best practices komen dan aan bod.
Op deze manier organiseer ik ook mijn kennis.
Kijk je nu anders naar de rol van de commissaris?
Ik heb steeds meer inzicht in deze rol gekregen. Het gaat bijvoorbeeld veel minder om het formele toezicht dan ik eerst dacht. Daarbij krijgt mijn rol steeds meer een specifieke plaats. Dat komt ook door de nieuwe Corporate Governance Code.
In deze herziene code krijgt medezeggenschap meer een plaats. Dat blijft niet bij mooie woorden maar dat wordt heel concreet. Het gaat daarbij om bijvoorbeeld om de verantwoordelijkheid van de RvC om belangwekkende zaken zoals klokkenluidersregeling, ARBO, een klachtenregeling en kwalitatief goede medezeggenschap te bevorderen. Evenals een cultuur die tot sociale veiligheid en integriteit op de werkvloer leidt.
Wat zijn jou tips voor een ondernemingsraad als ze een commissaris zoeken?
Zoek niet alleen in de bekende circuits en naar de bekende namen. Bedenk wat voor persoon je wilt hebben, maak je eigen profiel voor de voordrachtscommissaris en betrek je OR adviseur/trainer in dit zoekproces. Dat heeft bij mij in ieder geval goed gewerkt!
Wat voor tips heb je voor voordrachtscommissarissen?
Werk met de hele Raad van Commissarissen samen en voorkom dat je in een uitzonderingspositie raakt. Maar profileer je wel wat je eigen deskundigheid betreft. Zo ontwikkel je je meerwaarde. Investeer vooral informeel in alle relaties in het krachtenveld, leg contacten drink her en der een kopje koffie. Benut je netwerk van commissarissen zoals via de Alliantie en bezoek studiedagen en fora waar dit op de agenda staat. Daar ontmoet je andere voordrachtscommissarissen en haal je je inspiratie en nuttige praktijkvoorbeelden en contacten vandaan.