nl en nl nl nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl hu nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl hu nl nl hu nl sv en nl nl en nl nl nl nl de nl es en nl nl nl de en
Als het tegenzit is de overhead, onder het motto "Daar zit vast nog lucht in.", meestal de eerste bezuinigingskandidaat. Maar doet éénzijdige bezuinigingsdrang recht aan de functie van overhead? En hoe pakt u het beter aan?
Overhead heeft vele vormen, maar een overhead-aktiviteit dient één van deze doelen:
Het faciliteren van primaire activiteiten, bijvoorbeeld door roosterplanning, debiteurenadministratie of juridische conflictoplossing. Het nut ligt hier in de operationele sfeer en is direct beschikbaar.
De organisatie ontwikkelen, dus deze klaar maken voor de toekomst. Dat kan o.a. met digitale innovatie, talent-ontwikkeling, bepaling van de winstgevendheid van een product of met middelentoewijzing. Hier is het nut vooral strategisch en komt later dan de gemaakte kosten.
Bezuinigen op overhead door een activiteit te schrappen verbetert de winst direct en wel voor het bedrag van die bezuiniging, maar dat heeft een keerzijde. In geval van het eerste doel worden de activiteiten niet gefaciliteerd en ontstaan direct merkbare problemen en dus financieel nadeel. In het tweede geval wordt afgezien van de ontwikkeling van de organisatie. Dat is nauwelijks merkbaar, maar heeft op lange termijn nadelen.
Een interessante vraag is wat de ideale omvang van overhead is. Gelukkig is er onderzoek gedaan naar overhead van organisaties.
Marc Huijben en Berenschot ontdekten dat overhead tussen en binnen sectoren flink verschilt (*1).
Dit suggereert dat er veel verbeteringsruimte is.
McKinsey komt echter tot deels andere resultaten. In een onderzoek (*2) onder grote, internationale bedrijven blijkt overhead 4 tot 8% van de opbrengsten te bedragen. Deze percentages zijn veel lager, maar de spreiding blijkt ook hier fors, bijvoorbeeld:
De verschillen tussen beide onderzoeken zijn misschien te verklaren doordat verschillend gemeten wordt, namelijk met FTE's in het eerste geval en met totale overheadkosten in het tweede. Het toont dat als u uw overhead benchmarkt, u er zeker van moet zijn dat u dezelfde definities en periodes als de benchmark hanteert.
Beide onderzoeken stemmen wel overeen in de grote spreiding van de overheadkosten binnen sectoren. Dit suggereert dat er veel besparingspotentieel in overhead ligt. Maar een goede verklaring kan ook de verschillende (prominente of ondergeschikte) rol van overhead in de strategie-ontwikkeling zijn. M.a.w. een hoge overhead kan verantwoord zijn, want nodig voor de strategie. Bij een oppervlakkige vergelijking van gemiddelden kunnen deze niet gecorrigeerd worden voor verschillende rollen, wat benchmarking tussen organisaties met verschillende strategieën weinig zinvol maakt. Maar hoe weegt u uw overhead dan wel?
Dat is helaas bewerkelijk en naar zijn aard zelf een overhead-aktivteit, maar u kunt zich beperken in uw evaluatie tot de activiteiten waar u veel verbeteringsruimte vermoedt.
Als eerste stap verdeelt u uw overhead-functies in afzonderlijke activiteiten, welke u waardeert op vier punten:
Waarde voor ontwikkeling organisatie
schaal van 1 - 5
Waarde voor interne gebruikers
schaal van 1 - 5
Om de activiteiten te kunnen vergelijken zet u de resultaten in een schema.
De waarde van overhead voor de ontwikkeling van de organisatie meet u door de opdrachtgevers hierover een oordeel te vragen.  Dat kan eenvoudig met scores op een schaal van 1 tot 5. Belangrijk is niet alleen het cijfer, maar ook de beschrijving. Indien nodig vertaalt u zelf de beschrijving in een score.
De waarde van overhead voor de primaire activiteiten meet u door de interne gebruikers hierover een oordeel te vragen. Dat kan eenvoudig met scores op een schaal van 1 tot 5. Belangrijk is niet alleen het cijfer, maar ook de beschrijving. Indien nodig vertaalt u zelf de beschrijving in een score.
De kosten van afzonderlijke overhead-aktiviteiten berekent u door de kosten op te tellen van:
Dit deelt u door de werkelijke tijdbesteding aan elke afzonderlijke activiteit. Dit vergt dus tijdregistratie van of interviews over die activiteit.
Met deze gegevens componeert u het schema, dat u gebruikt om prioriteiten te stellen voor verbeteringen. Dat kunt u echter pas als u weet wat u verwacht van uw overhead, dus wat zij moeten betekenen voor de gebruikers en de strategie. Verbeteringen zijn dan niet alleen bezuinigingen, maar kunnen ook verbeteringen van kwaliteit of doelmatigheid zijn. Dat doet meer recht aan de functie van uw overhead.
(*1)  Proefschrift 'Overhead gewaardeerd' van Marc Huijben, pagina 54. Tabel 5.2 toont gemiddelde generieke overhead per sector, dus zonder sectorspecifieke overhead, over de periode 2005 - 2009. Gemeten werd in FTE's.