nl nl en nl da nl nl nl en en en en nl en en nl en nl en nl en en nl en en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl en nl nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en es nl en nl nl nl en nl nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl en nl en nl nl en nl nl nl en nl nl en nl nl nl en nl nl en nl en nl nl nl en nl en nl en en en nl nl nl nl de nl nl nl en nl en nl en tr nl en nl en
Hieronder tref je het verslag van een socratisch gesprek van anderhalf uur. De deelnemers kenden elkaar niet. Geen van de aanwezigen had veel ervaring met het socratisch gesprek. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:
(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)
– Stel je oordeel uit
– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen
– Stel je empathie uit
– Gebruik in je vraag de woorden van de ander
Als eerste wordt een vraag gezocht die alle aanwezigen graag onderzocht willen hebben. Het werd de bovenstaande vraag. Achtergrond hiervan is dat je de neiging hebt om collega’s waar je minder goed mee op kunt schieten soms een smoes te vertellen om van ze af te zijn. Mag je dat doen?
Daarna wordt een ervaringsvoorbeeld gekozen van een van de aanwezigen waarmee de vraag onderzocht kan worden. Het voorbeeld van Joost wordt gekozen. Hij heeft een teamgenoot die hem te pas en te onpas aanspreekt met vragen, ideeën en nieuwe plannen voor het team, vaak als hij ergens mee bezig is. Hij scheept de collega dan vaak af met een verhaal van haast, een verzonnen vergadering. Dit voelt niet goed.
Lees hieronder welke vragen worden gesteld. De gespreksleider intervenieert wanneer de vragen het concrete, onderzoekende karakter verliezen, met andere woorden wanneer suggestieve, oplossingsgerichte of abstracte vragen worden gesteld. Ik zal hieronder aangeven wanneer er geïntervenieerd moest worden:
Vraag: Uit hoeveel mensen bestaat je team?
Vraag: Hoe is de sfeer?
Joost: De samenwerking is oké. We hebben allemaal onze rol.
Vraag: Heb je het met andere teamgenoten wel eens over deze ene collega?
Joost: Niet expliciet, maar ik weet wel dat anderen er ook zo over denken.
Vraag: Wat bedoel je daarmee?
Interventie van de gespreksleider: Het gesprek blijft nog wat algemeen en ik hoor geen vragen in de verleden tijd. Zouden jullie vragen willen stellen om één voorbeeldsituatie te vinden en deze nader te onderzoeken?
Vraag: Kun je een voorbeeld geven wanneer zo’n situatie zich voordeed?
Joost: Ja, afgelopen week. Ik kwam uit een bespreking en liep naar het koffie-apparaat en deze collega kwam snel op me toelopen en begon tegen me aan te praten terwijl ik onderweg was. Ik zei dat ik weinig tijd had maar hij praatte gewoon door.
Vraag: Had je echt geen tijd?
Joost: Jawel, maar ik wilde ervan af zijn.
Vraag: Wat zei je?
Joost: Ik stopte even en zei: ‘sorry, ik heb nu geen tijd.’
Vraag: En wat zei je collega toen?
Joost: Die praatte gewoon door, alsof ik niets had gezegd. Dat doet hij altijd. Dus ik liep door.
Joost: Toen kwamen we bij het koffie-apparaat. Daar keek ik hem aan, luisterde en zei: ‘Ik heb je gehoord, maar ik kan er nu niet op ingaan. Ik heb over twee minuten een vergadering. Wil je het naar me e-mailen, dan ga ik het uitzoeken.’
Vraag: Wat vind je daar nou van?
Interventie: Zou je nog even niet naar een mening willen vragen? Dat komt later. En denk aan de verleden tijd, anders laten we het voorbeeld los.
Vraag: Hoe vaak komt dit voor?
Joost: Een of twee keer per week. En altijd op dezelfde manier.
Vraag: Wat vind je dat je had moeten doen?
Interventie: Verleden tijd graag. Blijf binnen het voorbeeld.
Vraag opnieuw: Wat dacht je toen hij bleef doorpraten?
Joost: Waarom moet ik dit doen?
Vraag: Had de ander gezegd dat jij iets moest doen?
Joost: Nee, misschien niet
Vraag: Waarom dacht je dat dan?
Joost: Omdat ik van ons team de beste ben in waar dit over ging.
Vraag: Waar ging het over?
Joost: Over een wijziging in ons lesprogramma. Het was best een goed idee.
Formuleren en bevragen van het hittepunt
Interventie: kunnen jullie het onderzoeken afronden (vanwege de tijd) en misschien alleen nog wat vragen stellen rondom het hittepunt?
De gespreksleider vraagt aan Joost: wat was het hittepunt van deze situatie? (Ofwel: wat was het kernmoment waarop het schuurpunt uit de vraag het meeste speelde?)
Joost: Dat was het moment bij het koffie-apparaat. Het moment dat ik voor de tweede keer zei dat ik geen tijd had en een smoes verzon.
Vraag: Hoe voelde je je daarbij?
Joost: Ik was geïrriteerd en gestresst.
Vraag: Waar kwam de stress vandaan?
Joost: Het was vooral de manier waarop mijn collega mij aansprak. Hij komt dan zo binnenvallen en begint meteen een heel relaas, niet te stuiten. Ik voel me in een hoek gedrongen.
Vraag: Wat dacht je?
Joost: Waarom moet ik altijd alles oplossen?
Vraag: En wat voelde je daarna?
Joost: Opgelucht, zo van: ‘gelukkig dat heb ik weer even gestald’. Maar later kwam de twijfel. Mag ik dit wel zo doen naar een naaste collega?
Alle deelnemers (behalve Joost) verplaatsen zich nu in de situatie van Joost, in het hittepunt (als zichzelf niet als Joost) en beantwoorden de volgende vragen op schrift. Als ik in die situatie (bij het koffie-apparaat) was:
Wat zou ik voelen?
Wat zou ik denken?
Wat zou ik doen?
Daarna worden de antwoorden uitgewisseld. De gespreksleider schrijft mee op de flip-over.
Voelen: boosheid, irritatie, stress, moedeloosheid, verbazing, mededogen.
Denken: onbegrip, waarom kan dit niet wachten? Houd het dan nooit op? Hoe peuter ik dit iemand aan zijn verstand? Hoe kom ik hier zo snel mogelijk vanaf? Bijzonder dat hij dat niet begrijpt.
Doen: Een smoes verzinnen om ervan af te zijn. Zeggen dat ik les moet geven. Vragen of het per email kan. Uitleggen dat ik last heb van de manier waarop hij tegen me praat. Vragen of het op een ander moment kan.
Vervolgens wordt iedereen inclusief Joost gevraagd een voorlopig antwoord te geven -op schrift- op de uitgangsvraag:
‘Moet je eerlijk zijn naar een collega?’
4. ARGUMENTEREN EN ESSENTIE
De deelnemers gaan in groepjes van vier uiteen en bespreken hun voorlopige antwoorden. De opdracht is om als groepje met één gezamenlijk antwoord te komen en dat te onderbouwen met argumenten. Extra regel: blijf met de argumenten binnen de voorbeeldsituatie. De gespreksleider vraagt alle voorlopige antwoorden plus de argumenten op en schrijft mee op flip-over:
Groep van Joost: Nee, als iemand niet voor rede vatbaar is dan mag je een smoes verzinnen.
Groep van Lieke: Ja en je kunt daarbij vertellen dat je er moeite mee hebt. Begrip van de ander vragen zodat je in contact blijft.
Hierna wordt gevraagd naar de overtuigingen die onder de gegeven antwoord zitten: dat je dit argument geeft, wat zegt dat over je overtuiging?
1.Je kunt je collega’s niet veranderen en je moet jezelf in bescherming nemen.
2.Zonder eerlijkheid kun je geen goede sfeer in je team krijgen.
Er ontstaat een dialoog over deze twee standpunten. De gespreksleider intervenieert af en toe om te vragen of men binnen het voorbeeld wil blijven (anders worden er ‘oude’ argumenten bijgehaald en wordt het gesprek abstract, waardoor het denken niet op scherp kan worden gezet).
De volgende uitspraken worden genoteerd:
‘Je kunt niet altijd eerlijk zijn want je moet jezelf beschermen tegen de gevolgen van een gesprek’. (bv doordat er dan weer door collega’s geroddeld wordt over wat jij hebt gezegd).
‘Gebrek aan openheid belemmert de goede samenwerking.’
‘Het is belangrijk duidelijk naar elkaar te zijn.’
De gespreksleider vraagt steeds verder door naar de overtuigingen die onder de uitspraken liggen. Ook vraagt zij aan de groep om uitspraken te vergelijken (waarin verschillen ze en waarin komen ze overeen?). Zo komt de groep steeds nader tot de essentie.
Overtuigingen die onder de bovenstaande uitspraken liggen zijn:
Je kunt alleen eerlijk zijn als de ander dat ook is. Het vraagt wederkerigheid.
b.+ c. Iedereen is persoonlijk verantwoordelijk voor de goede sfeer in het team. Het begint bij jou.
Er volgt een dialoog over de mogelijkheid om zonder wederkerigheid eerlijk te zijn. Vraagt je professionaliteit om daarvoor zelf de verantwoordelijkheid te nemen ook als de ander dat niet doet? En wat voor schade loop je zelf daarbij op? Welke schade is toelaatbaar?
De gespreksleider kan voorstellen een deugden oefening te doen. Dat is facultatief, afhankelijk of de casus zich ervoor leent en of er tijd voor is.
De deelnemers worden gevraagd opnieuw in gedachten terug te gaan naar het hittepunt en de vragen op schrift beantwoorden die helpen om te bedenken wat (welk gedrag van zichzelf) in deze situatie voor hem of haar ‘moed’, ‘matigheid’, ‘wijsheid’ en ‘rechtvaardigheid’ zou inhouden. Dit waren haar antwoorden.
Het verlangen naar harmonie temperen. Botsing is nodig voor verbetering van het contact.
Het verlangen naar verbinding temperen. Uiteindelijk gaat het erom dat je kunt samenwerken.
De angst dat er over je geroddeld wordt verdragen. Het ongemak om iemand pijn te doen verdragen. De angst verdragen om verantwoordelijkheid te nemen voor wat ik goed vind.
Zien dat deze collega misschien niet anders kan.
Zien dat het bij jezelf begint.
We moeten het als collega’s met elkaar doen
Opnieuw worden deelnemers naar hun antwoord op de uitgangsvraag gevraagd. Is dat antwoord inmiddels veranderd?
Joost: Ik denk wel dat ik meer begrip zou hebben en dat mijn toon anders zou zijn:
-Mededogen voor het feit dat iemand niets anders kan. Dat je prettig samenwerkt is het belangrijkste.