nl nl en nl da nl nl nl en en en en nl en en nl nl en nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl en nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl en nl nl af nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl eo nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl en da nl nl nl en nl nl nl nl nl nl nl nl en fr nl nl nl nl en nl en en en en nl nl nl nl de nl nl nl en nl en nl en tr nl en nl en
Hieronder tref je een beschrijving van een socratisch 1 op 1 gesprek van ca. een uur. Voor de volledigheid eerst nog even de structuur en de regels waaraan een socratisch gesprek moet voldoen:
(dit zijn tevens een aantal van de belangrijke socratische vaardigheden)
– Stel je oordeel uit
– Denk zelf, verlaat je niet op kennis of autoriteit van anderen
– Stel je empathie uit
– Gebruik in je vraag de woorden van de ander
Een gesprek begint meestal met een opmerking, een vraag of een mening. Je vraagt je met elkaar af: ‘Waar hebben we het over en wat is de onderliggende vraag?’ In dit geval was de achtergrond van het gesprek de ergernis van Jurgen, HR-verantwoordelijke, aan de onnodige vertragingen en fouten in projecten bij zijn werkgever, een onderhoudsbedrijf van wegen,  door gedoe tussen mensen. Hij vraagt zich af:
Ben je als (HR) persoon verantwoordelijk voor het oplossen van gedoe tussen collega’s?
Stap twee is het zoeken naar een voorbeeldervaring, een situatie, waarmee de vraag onderzocht kan worden. De ervaring van Jurgen was:
Zijn bedrijf, dat zich met onderhoud van wegen bezighoudt, werkt in projecten en per project worden teams aangewezen bestaande uit de verschillende disciplines zoals ontwerp, constructie, materiaal en planning. Elke discipline heeft zijn functionele leidinggevende (de FD-ers), daarnaast heeft elk project een leidinggevende (de PM-ers). Jurgen, die zelf ingenieur is, is aangenomen om de personeelskant van het samenwerken te begeleiden (HR). Daarnaast verzorgt hij af en toe de planning van projecten. Vaak ziet hij projecten stroef of niet goed verlopen omdat er gedoe tussen mensen is. Moet hij hier iets aan doen?
Jurgen vertelt er nog iets meer over:
Veel problemen tijdens de projecten komen voort uit het feit dat mensen elkaar niet begrijpen, of niet willen begrijpen. Zaken die helemaal niet mis zouden hoeven gaan worden ingewikkeld.
Voor het project waarin zijn vraag speelde had Jurgen de verantwoordelijkheid om te zorgen dat de juiste mensen op de juiste plekken zouden worden ingezet. Twee weken geleden was er een vergadering waarbij problemen in dit project naar voren kwamen. Het hoofd van de FD-ers Paul, zei: ‘Het probleem ligt niet bij Ontwerp. PM heeft het allemaal fout gedaan.’ Daarop heeft Jurgen ingegrepen en gezegd dat Ontwerp in de persoon van André (een ingenieur) ook fouten heeft gemaakt.
Onderzoeken van een voorbeeld
Nu stelt de gesprekspartner (feit) vragen aan Jurgen. In deze vraagfase komt het aan op de socratische houding van luisteren en vragenstellen. Er wordt eerst alleen naar de feiten in het voorliggende ervaringsvoorbeeld gevraagd (wie, wat waar, wanneer, hoe, wat werd er gedaan, gedacht en gevoeld?). De vragensteller onthoudt zich van aannames, suggesties, interpretaties en adviezen. De vragen worden zo veel mogelijk in de verleden tijd gesteld, zodat er reflectie ontstaat. Deze vragen werden aan Jurgen gesteld:
Vraag: Wat had André volgens jou fout gedaan?
Jurgen: Hij had de informatie die hij miste (waardoor er dingen fout gingen in het project) al kunnen hebben door bij vergaderingen te zijn, door niet zijn camera uit te zetten tijdens online vergaderingen, of door achteraf actief te informeren wat hij gemist heeft in de vergadering en de notulen door te lezen.
Vraag: Wat zei je precies tegen Paul?
Jurgen: Ik zei, ik wil dat er ook gekeken wordt naar de rol van André in het conflict.
Vraag: Hoe wist je hoe het zat?
Jurgen: André laat nogal wat steken vallen in de communicatie. Er is ook gedoe tussen hem en andere FD-ers. Hij moet verantwoordelijkheid nemen om de informatie te krijgen die hij nodig heeft en dat doet hij niet.
Vraag: Wat wilde je bereiken?
Jurgen: Ik wil dat er ook naar de rol van André gekeken wordt. Door de opmerking van Paul was het alsof er alleen gedoe tussen PM-ers is, terwijl er ook gedoe tussen FD-ers is. Ik wil het gedoe benoemen en daarop sturen. Ik wil dat FD-ers gaan zien dat het belangrijk is om de hand ook in eigen boezem te steken. Ik wil dat er verandering komt en dat iedereen niet altijd alles bij de ander blijft zoeken.
Vraag: En wat gebeurde er toen?
Jurgen: Toen werd Paul woest. Het ging alleen nog maar over PM. Er gebeurde precies het tegenovergestelde van wat ik ermee wilde bereiken.
Vraag: Waren de PM-ers erbij?
Formuleren van het hittepunt
Vroeg of later in het bovenstaande concretiseringsgedeelte wordt de voorbeeldgever gevraagd naar het hittepunt van zijn of haar ervaring, ofwel op welk moment in de ervaring dat de vraag ‘Ben je als HR persoon verantwoordelijk voor het oplossen van het gedoe tussen collega’s?’ het meeste speelde.
Jurgen: Dat was het moment dat André zei dat hij niet kon zeggen hoeveel mensen er nodig waren op het project, omdat PM hem daarover niet goed had geïnformeerd.
Als het hittepunt duidelijk is, is het zinvol te checken of je al voldoende weet over wat de voorbeeldgever in dit hittepunt gedaan, gedacht en gevoeld geeft. In dit geval was het zinvol om nog eens te vragen:
Vraag: En wat voelde jij op dat moment?
Jurgen: Ik werd er pissig over, want ik weet dat hij bij een vergadering was waarin dit verteld is.
Vraag: En wat dacht je?
Jurgen: Ik dacht, lekker makkelijk, jij hebt zelf niet op zitten letten.
Vraag: En wat heb jij precies gezegd?
Jurgen: Ik zei, zo zwart-wit ligt het niet. De informatie is wél bekend, maar André heeft die informatie niet goed opgehaald.
Jurgen: Toen volgde er een explosie van Paul en ging het alleen nog maar over het falen van PM. En Paul zei: PM-ers hebben niet het recht om over ingenieurs te oordelen.
Vraag: En wat dacht je toen?
Jurgen: Ik dacht, ik bemoei me ermee om dingen op te lossen, omdat het gedoe de voortgang van het werk in de weg zit, maar nu wordt het alleen maar erger.
Na deze concretisering wordt de voorbeeldgever gevraagd om een voorlopige bewering, of een voorlopig antwoord op zijn/haar eigen vraag te geven.
Wat is je voorlopig antwoord op de vraag: ‘Ben je als HR-persoon verantwoordelijk voor het oplossen van het gedoe tussen collega’s?’
Jurgen: ‘Nee, je bent niet verantwoordelijk als het zich binnen een team afspeelt.’
Nu vraagt de vragensteller door naar de argumenten waarmee deze uitspraak onderbouwd kan worden. Ten eerste vraagt hij/zij naar de feiten:
Vraag: Waarom is dit je antwoord? Op welke feiten baseer je dat?
Jurgen: Er is gedoe ontstaan tussen André en PM, en tussen de functionele leiding en PM. Geen van de mensen zit in mijn eigen team. Dus ze moeten het onderling oplossen. Ik wil graag dat mensen naar hun eigen aandeel in de problemen gaan kijken. Ik vóel wel de verantwoordelijkheid als HR-persoon, want als ik er niet op wijs, dan gaan ze het nooit doen. Maar kennelijk gaat het ook niet op deze manier. Nu kost het me misschien mijn kop.
Ten tweede vraagt de vragensteller naar de overtuiging of principes die onder het hierboven gegeven antwoord zitten.
Jurgen: Als je gaat proberen gedoe op te lossen, terwijl mensen zelf geen probleem zien, dan is er alleen maar weerstand.
Vraag: En kun je nu nog eens antwoord geven op je hoofdvraag?
Jurgen: ‘Nee, je kunt als HR-persoon pas verantwoordelijkheid nemen voor gedoe, als anderen je daarom vragen.’
Vraag: Wat ging je in dit gesprek het meest aan het hart?
Jurgen: Zoals jij het voor je ziet, hoeft helemaal niet te werken voor anderen.
Vraag: Zijn er concrete stappen die je nu wilt nemen?
Ik zal voortaan alert zijn op deze neiging van mij en vroegtijdig inhouden als ik weer als redder in wil springen. Gewoon wachten en vragen stellen en meer niet.