nl en en en nl id en en en en en en en en en en nl en nl en nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl nl it nl nl nl nl en nl nl nl nl nl nl en en en
Een burn-out ontstaat wanneer de kloof tussen je eigen diepe overtuigingen en de overlevingspatronen van je dagelijkse praktijk te groot geworden is. Eigenlijk daar waar drijfkracht en onmacht elkaar ontmoeten. Elk tijdperk kent zijn valstrikken, en uitgeput zijn is van alle tijden. Wat echter telt, is hoe we ermee omgaan. In die zin vertelt de ‘ziekte’ veel over het reilen en zeilen van een samenleving in overdrive en de praktijk en systemen van een sector. Een sector in overdrive.
Een aantal maanden geleden kwam dat ‘burn-outmonster’ bij mij op bezoek. Niet helemaal onverwacht. Het specifieke aan het door een burn-out gaan is dat je, in tegenstelling tot ‘oververmoeid’ of ‘overwerkt’ zijn, tijdens het ziekteproces sterk geconfronteerd wordt met ethiek en wereldbeelden. Je voelt je totaal vervreemd tegenover bepaalde hedendaagse waarden en normen, die voor anderen hoog op de agenda staan. Je ontdekt voor jezelf twee toekomstige manieren van leven, twee manieren van stenen stapelen: je kan cynisch worden, de zoektocht naar schoonheid en eerlijkheid verlaten en je stenen verticaal op elkaar stapelen; of je ziet de ziekte als een uitnodiging en een bijzonder vruchtbare context om te ‘vervellen’ en je stenen horizontaal één voor één als een nieuw pad neer te leggen.
"Je mag je passioneel voor iets inzetten, maar je mag je niet verbinden met het eindresultaat". Dit was het antwoord van milieu-activiste Vandana Shiva op de vraag hoe ze het bleef volhouden om zich dag na dag in te zetten voor een andere wereld zonder de moed te verliezen. "Je mag je passioneel voor iets inzetten, maar je mag je niet verbinden met het eindresultaat". Betekenisvolle woorden van een zeer intelligente vrouw, maar hoe doe je dat?
Hoe doe je dat in een sector waar je twee of vier jaar hebt om een beleidsplan zo goed mogelijk te implementeren; waar de overheid inzet op resultaatgerichte praktijken, waar kunstenaars vandaag 'hip' zijn, maar morgen evengoed 'hop'; waar kunstencentra bedrijven zijn geworden, en genieters van kunst hun ‘klanten’ zijn; waar professionalisering steeds meer gelijkstaat aan de waarden van een uit het marktdenken ontleende managementscultuur en waar de werkethiek drijft op overgepassioneerd, overflexibel en onderbetaald zijn?
Het zijn de perfecte ingrediënten om een sector goed te doen boeren, maar het is evengoed het perfecte recept om stralend op te branden. Wellicht denk je ondertussen dat ik het cynische pad van de verticale stenenstapelaar heb gekozen. Niets is minder waar.
Wat mij boeit is het alternatief, de voortdurende zoektocht naar een toekomstige duurzame omgang met onze interessante maar niet evidente praktijk, in interessante maar niet evidente tijden. In Zuid- Afrika is het woord voor duurzaamheid volhoudbaarheid. Volhouden in de zin van "Hoe houden we het met elkaar uit?" en "hoe functioneren wij nog samen, binnen pakweg dertig, vijftig, honderd jaar?"
De voorbije jaren hebben we in onze sector het gesputter gevoeld van onze eigen gespiegelde transitie. We kermen onder de laatste uitspattingen van het geloof in een exclusief groeimodel dat botst met het besef en verlangen naar een nieuw waardesysteem. Over duurzaamheid zijn er ondertussen een kast vol pleidooien en boeken geschreven, en ook onze sector heeft er zijn vocabulaire aardig mee uitgebreid. Maar dit eerlijk omzetten naar onze eigen praktijk blijkt toch een grotere switch dan gedacht. Het gaat namelijk niet over een kleine correctie links of rechts op een bestaand systeem dat de voorbije decennia voor onze sector goed heeft gewerkt. Nee, we voelen dat onze organisatievormen- en systemen economisch én energetisch op lange termijn niet houdbaar zijn.
We zijn in staat een stem te geven aan transitie en zetten voorzichtig de eerste stappen richting bewustmaking van onze  eigen organisaties. We proberen de manier waarop we omgaan met ons werkveld en onze maatschappij zachtjesaan te veranderen. Maar toch lopen we tegen problemen aan die we niet kunnen oplossen binnen ons eigen indivuele werk- en denkraam. Veranderen daar waar verandering moeilijk is, betekent ook altijd een beetje afscheid nemen van oude patronen. Laat het net daar zijn waar het schoentje vaak wringt.
Diepgaande transitie gaat gepaard met veel verbeelding, durf en toelaten van het niet-kennen en niet-weten. Diepgaande transitie gaat gepaard met het loslaten van het gekende pad in hoe we omgaan met macht, kennis en uiteraard geld. Daar waar ons oude systeem nog lang gekenmerkt werd door groei, individualisme en profilering, is er ook in onze sector vandaag een voelbare behoefte aan meer authenticiteit, loyaliteit, commons, versobering en vooral verbinding. Alleen zo kan onze sector pro-actiever en intelligenter worden.
Transitie overstijgt de draagkracht van het individu en van de eigen organisatie. Open systemen, open sources, zijn het verhaal van het nu en de toekomst. Binnen de sector ontstaat er meer en meer een bewustzijn van de nood aan een transversaal gecreëerd verhaal, waarbij we ons denken en doen door zo’n ‘open systeem’-filter halen. Een platform om onze experimenten en kennis te delen met de sectorcollega's, maar evengoed met burgers en participanten allerhande.
Het is echter eigen aan ‘open systemen’ om verder te evolueren naar een steeds grotere complexiteit, inclusief chaos en controleverlies. Dus is het een uitdaging ervoor te zorgen dat ondanks die complexiteit, deze manier van werken en zich verhouden niet uiteenvalt, maar zich net aanpast. Men heeft al snel de neiging om krampachtig terug te keren naar klassieke managementsstructuren met controleerbare en meetbare tools als leidraad. Terwijl net in de exploratie van de ‘open systemen’ de win-win vaak op een ander niveau te vinden is. Gemeenschap, netwerk en delen worden meer dan ooit noodzakelijk. Ook in de besluitvorming en de overlegstructuren van grote organisaties, want co-creatie en participatieve besluitvorming bevordert de ontwikkeling van een veerkrachtige organisatiestructuur.
De voorbije jaren ontstonden tal van initiatieven om co-creatie en co-working te bevorderen. Denken we maar aan de inspirerende projecten van Timelab of Buda binnen Atelier De Stad. De voorbije jaren werden in meerdere organisaties en gezelschappen de coöperatieve structuur als alternatief onderzocht en ook vanuit de kunstenaars waren er waardevolle pogingen om het 'anders' te organiseren. Ik denk hierbij aan het model van SPIN of Manyone, dat het debat en de reflectie onder kunstenaars wil stimuleren; of de acties van State of the arts om samen onze belangen te behartigen; of het nieuwe model gedeelde residentieruimte van Volksroom. Het zijn allemaal oefeningen in 'delen’. Het zijn dit soort initiatieven die in de toekomst de ruimte moeten krijgen om zich verder te ontwikkelen.
Co-creatief leiderschap ziet af van het gebruik van eenzijdige autoriteit en neemt beslissingen vanuit het perspectief van emancipatie en zelfsturing van de medewerkers bij de realisatie van verandering. Gedeeld leiderschap met respect voor inter-afhankelijkheid geeft zuurstof in plaats van brandstof. Het impliceert blijven openstaan en je kwetsbaar opstellen in tijden van hang naar perfectionisme. Risico's nemen zonder dat succes gegarandeerd is. Het niet-per-se-succesvol-willen zijn is moeilijk in een sector die onder druk staat. Wie geen succes oogst, zal wel zwak of ziek zijn, dixit professor Paul Verhaeghe, maar ook wij werken helaas in een ‘harde’ sector, waarin kwetsbaarheid als poëtische verbeelding veel ruimte krijgt op de scène, maar in onze organisatiepraktijk vooral nog geassocieerd wordt met onzekerheid en gebrek aan weerbaarheid.
We proberen alles wat onzeker is zeker te maken. We weten dat we met een moeilijk te meten impact bezig zijn en toch zouden we het goed vinden onze impact perfect te meten. Kunnen we toegeven dat we het eigenlijk niet weten, dat we onder druk strugglen en alle richtingen uitkijken maar te weinig naar onszelf? Het zou veel vertrouwen en kracht kunnen geven om op een kwetsbare manier de struggle te delen.
Etymologisch komt het woord 'cureren' van het latijns curare, wat betekent zorg dragen, genezend behandelen. Met zoveel rondlopende curatoren moet wij wel een zorgsector zijn.
Om te kunnen zorgen moet er tijd gemaakt worden. Tijd in tijden waar er niemand tijd heeft voor niets. Dus ook geen tijd om niets te doen. Er is een groot verschil tussen het druk hebben en druk voelen. Bewust niets doen en tijd maken zonder agenda, zonder exacte doelstelling, leidt tot de meest creatieve en inspiratievolle momenten. Gezamenlijke momenten van witruimte, van mijmertijd. Het is een voorwaarde om te kunnen omschakelen en te zien wat er zich aan zorg en bewustwording ontplooit. Tijd en ruimte om na te denken hoe we onze organisaties, onze productie- en presentatiemodellen, onze relaties tot de samenleving, ... kortweg ons denken, werken en leven anders kunnen aanpakken. Zorg dragen voor het cultuurlandschap is zorg dragen voor het menselijk kapitaal, of liever de mensen, en de condities waarbinnen die moeten werken.
De spanning op die zorg is groot. De voorbije legislatuur voelden we de wonden van de kaasschaaf. En toch werden we een veld met meer organisaties dan ooit, allemaal met te weinig middelen, allemaal een stevig tandje aan het bijsteken om het volume te blijven handhaven. We deden dus exact wat in een laatkapitalistische maatschappij van ons wordt verwacht. Huizen kunnen steeds minder betekenen in de producties en omkadering van artiesten. Zowel bij kunstenaars als bij mensen aan de organisatorische kant wordt de werkdruk opgedreven. De kunstenaars zijn echter het meest precair, want vaak is het artistieke budget het sluitstuk van de begroting vol overhead. Het wordt stilaan slechts een voetnoot in het totale verhaal.
Het politiek-ideologisch kader waarbinnen de kunsten zich de komende jaren zullen moeten handhaven is niet evident. Het ziet er niet meteen naar uit dat de druk zal afnemen. Grote of kleine besparingen, we zullen sowieso per definitie terug moeten zoeken naar de ‘essentie’ van onze kunstorganisaties en gezelschappen. Durven in vraag stellen, om terug meer met de essentie – daar waar noodzakelijkheid voelbaar ontstaat – bezig te kunnen zijn. Durven meer kunstenaar zijn. Niet omdat ons het mes op de keel staat, maar omdat we moed hebben om zelf gezamenlijk het kunstenlandschap te hertekenen en humus te creëren om vernieuwende modellen te laten groeien en bloeien. Ann Olaerts deed in haar state of the union vorige week een oproep om het vernieuwde kunstendecreet op avontuurlijke wijze aan te pakken; en ze deed evengoed een oproep om dat vooral samen te doen!
Zou onze sector kunnen pionieren in zelf gezamenlijk het alternatief voorstellen in anders leven en anders verdelen? Rechtvaardige herverdeling van middelen, tijd en arbeid leidt tot ander consumptiegedrag, een andere manier van in de wereld staan en veel, heel veel vrijgekomen tijd. En met die vrijgekomen tijd kan dan weer zoveel nieuws gebeuren. Duurzaam reduceren wordt zo duurzaam innoveren. En dan krijgen we toch weer groei, geen puur economische, maar die andere, kwaliteitsvolle toegevoegde waarde die voor onze samenleving even cruciaal is!
Ik vertel u niets nieuws. U weet dit allemaal al. We zijn tenslotte een spiegel van een hedendaags maatschappelijk verhaal. Het komt er in deze toekomst opaan om er eerlijk en samen mee aan de slag te gaan. We werken in een sector die veel droomt, maar evenveel pretendeert en snel vergeet. Een sector met een kort geheugen; een sector die zijn burn-out verdonkeremaant; een sector die stilletjes achterop is geraakt, dat wel beseft en toch niet kan loslaten. Een sector die de mooiste zou kunnnen zijn, maar zich helaas nog te veel schikt en wikt en weegt naar de rest van de wereld. Met dezelfde spelregels en kostuums.
Grote transities beginnen met kleine veranderingen. Het programma deze namiddag is een uitnodiging om op co-creatieve wijze aan verandering te werken. een uitnodiging om iets aan die collectieve burn-out te gaan doen, en als sector onze stenen horizontaal één voor één te leggen, om werk te maken van die verre en nabije toekomst.  Het is tenslotte de plek waar u en ik de komende jaren in zullen doorbrengen.