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第1段階のリーダーシップの危機は、指揮・命令により、メンバーへ仕事を任せることで、第2段階目の成長軌道に戻ることになります。
この期間に訪れるのは、自主性の危機です。いわゆるスタッフが指示待ちになり、リーダー(創業者)の指示できるキャパシティーが事業の生産高になって、成長が止まることです。
ここで考えていかなければならないのが、権限移譲により、指示が無くても自ら仕事をつくり出していけるスタッフを増やしていくことです。社内で適任が見つからないのであれば、マネジメント人材の採用も検討していく必要もあります。
また、企業理念を構築して、理念に沿ってスタッフが適時判断できるような文化をつくる時期ともいえます。
第2段階の自主性の危機は、権限移譲により、指示が無くても自ら仕事をするスタッフにより解決され、第3段階の成長に入ります。
この期間に訪れるのは、コントロールの危機です。権限移譲は業務分担により進められることが多いため、業務間の分断を生じやすくします。
隣のチームのやっていることがわからないや、やっていると思ってた…でスタックするあれです。全体の統制が弱いが故の、不効率が生じ、成長が止まります。また、不効率だけならまだしも、軋轢が生じやすくなります。
ここで考えていかなければならないのが、経営(役員)メンバーの調整力です。やること、やらないことの意思決定をして、決定をメンバーに正しく伝わる様に努力することが重要になります。丁寧に伝えないと、軋轢を冗長することになりかねませんので、注意が必要です。
第3段階のコントロールの危機は、経営(役員)メンバーの調整力により解決され、第4段階の成長に入ります。
この期間に訪れるのは、形式主義の危機です。権限を経営メンバーへ戻して、第3段階のコントロールの危機を解決したわけですが、その経営メンバーの意思決定のスピードが事業の成長速度に追い付かかなくなることで、成長が止まります。
取締役会の意思決定は、手続きが重んじられるので、形式主義の危機と呼ばれるのかな…と私は解釈しています。
形式主義の危機は、協働による成長で解決されるとされており、一般的には、スタッフが有機的に協働することをさすらしいのですが、私は少し違うアプローチもあるのではないかと考えています。
協業は変わりませんが、内部ではなく、外部との協業により、危機を解決するのではないかと考えています。
例えば以下のような協業です。
外部取締役を招き、意思決定の効率化を促す
他社と事業提携(M&A含む)を行い協業する構造を促す
公開企業(IPO)となり、外部株主を意識して経営する
第4段階の形式主義の危機は、協働による成長で解決ますが、グレイナーの5段階企業成長モデルでは、またあらたな危機が発生するとされています。
つまり、どこまで行っても、課題はあり続けるというわけです。本当に事業は疲れますね(汗)ただ課題が目まぐるしく変わり、解決した時に成長を感じることができるのも、仕事の醍醐味ではあります。
あなたの会社も、グレイナーの5段階企業成長モデルのいずれかの課題に直面しているのではないでしょうか?
もし直面していないとすれば、天才なのか、そもそものビジネスモデルが…あれなのかもしれません。また、課題が同じところでグルグルいたりする場合は、解決のアプローチが間違っているのかもしれません。
課題に対して、人を雇ってなんとかするは根本解決でないので、お勧めはできません。あなたの会社が置かれた課題と、その解決策を参考にしつつ、御社なりの根本解決の方針を決めて実行していきましょう。
また、創業間もないのに、「権限移譲がいいようだ!!」と飛び級で行かれることもお勧めしません。企業における5つの課題は、あるべくしてある、健全な成長痛です。
創業期は創業者の熱量と突破力でなんとかし、仕事が溢れてしまうまでやり切りる。
その後、自分の仕事を任せていき、それでも溢れたら、分業化して権限を委譲する。
権限移譲により部門分断が生じたら、役員の調整力に注力していく‥‥
ベンチャー企業の成長の痛みを味わいつつ、一歩づつ進まれるほうが、むしろ効率的ではないかとも感じます。
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