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En un mundo ideal, todos los empleados tendrían una idea clara de cómo su trabajo contribuye al propósito de la organización. Cada empleado debe saber cómo lo que hace lleva a la organización a crecer, mejorar o tener éxito en su misión. Especialmente en organizaciones grandes, las personas pueden sentirse fácilmente distantes del resultado final, sin importar cuán productivas sean. Una forma de cerrar esta brecha es crear objetivos claros e idear formas de medir si su equipo los está cumpliendo. Al poner palabras en las metas de su equipo, lo obliga a pensar en cómo están promoviendo las metas de la organización. Una de las formas más populares de lograr esto es utilizar una práctica conocida como OKR.
1 ¿Qué son los OKR?
2 1. Asegúrate de tener estos requisitos previos
4 3. Primero planifica tu fracaso
5 4. Iniciar el piloto con un equipo autosuficiente
6 5. No todos necesitan OKR
7 6. No hagas OKR por OKR
8 7. Posponer OKR individuales (posiblemente indefinidamente)
9 8. Nunca asocies los OKR con la evaluación del desempeño
10 9. Monitorea el progreso regularmente
11 10. No eres Google
OKR significa objetivos y resultados clave. Es una metodología utilizada en los negocios para hacer crecer una organización. Básicamente, los OKR son una forma específica de dividir un objetivo, como la declaración de la misión de una empresa, en objetivos más pequeños, O. Los resultados clave (KR) son indicadores que lo ayudan a medir si ha alcanzado ese objetivo. Llegaremos a los detalles de O y KR en un momento.
OKR se ha establecido en el mundo de los negocios en la última década o dos después de ganar popularidad en Google en particular. Este concepto existe desde mediados de la década de 1950, pero desde sus inicios en Google, personas de la organización han impulsado el sistema. Como resultado, más personas quieren introducir OKR en su organización, aunque a veces los detalles de cómo hacerlo dependen de cómo lo hagan en Google.
Para obtener algunos consejos sobre cómo escribir y usar OKR, que pueden aplicarse a todas las empresas, hablé con dos expertos, Christina Wodtke y Seth Elliott. Wodtke es profesor de la Universidad de Stanford y también consultor empresarial que enseña técnicas para crear equipos de alto rendimiento. ella es una autora Enfoque radical: Consigue tus objetivos más importantes a través de objetivos y resultados clave y Un equipo que se autogestiona además de otros libros. Elliott es el director de marketing de Gtmhub, el software de creación, supervisión y gestión de OKR. Ambos tienen experiencia trabajando con organizaciones que están introduciendo OKR por primera vez.
Aquí hay 10 consejos sobre OKR que aprendí de ellos.
1. Asegúrate de tener estos requisitos previos
Antes de que una organización pueda establecer metas y resultados clave, debe cumplir con varios requisitos previos:
Primero, necesita patrocinio y compromiso al más alto nivel. Alguien o un grupo de alto nivel en la organización debe creer en el valor de OKR, ya sea un C-suite o un equipo de recursos humanos.
En segundo lugar, la organización en su conjunto debe tener una visión clara y objetivos bien definidos. «A menos que esté encerrado», dijo Elliott, «realmente no debería subirse al tren OKR. Asegure su misión y visión en su lugar, porque si no sabe a dónde va, es bastante difícil desarrollar OKR».
Tercero, como dijo Wodtke, «tienes que usar herramientas de métricas». Los resultados clave dependen de los datos. ¿Basará sus resultados clave en los ingresos, las páginas vistas, las descargas, los registros y los errores resueltos? «Trate de pensar en las métricas que son críticas para usted. Equípelas en un nivel básico, de modo que cuando configure OKR en el próximo trimestre, realmente tendrá algunos datos en los que trabajar», dijo Wodtke.
2. Escriba una «O» cualitativa y una «KR» cuantitativa.
Elliott dice que uno de los errores más comunes que cometen las personas cuando escriben OKR por primera vez es no entender la diferencia entre objetivos y resultados clave.
«Los objetivos están diseñados para ser un mapa de ruta», dice. «Deberían ser inspiradores e idealmente de naturaleza aspiracional y no deberían ser cuantitativos». Las metas dicen algo sobre la dirección de un equipo u organización.
«Los resultados clave son métricas que te permiten saber que has logrado ese objetivo», dice Wodtke. «Los KR a menudo ayudan a definir ‘lo que realmente significa el objetivo’?»
Un ejemplo del objetivo es: hacer un gran alboroto en el mercado francés. Si te preguntas, “¿Qué significa velký big splash’? la respuesta se convierte en su(s) resultado(s) clave. El resultado clave debe ser concreto y cuantificable. Un ejemplo de un buen resultado clave sería: 90 nuevos registros de clientes al final del primer trimestre.
3. Primero planifica tu fracaso
Cuando una organización comienza a trabajar con OKR por primera vez, es normal que sea mala en ese momento. Planifique que fallará en los primeros casos, no en términos de alcanzar las metas que se ha fijado, sino en términos de encontrar las metas que importan y los resultados clave correctos para cuantificarlas.
Las metas deben ser aspiracionales, pero no inalcanzables. Los resultados clave deben ser algo que pueda medir y ayuda cuando ya los está midiendo para tener una línea de base.
4. Iniciar el piloto con un equipo autosuficiente
Cuando se le preguntó si tenía algún consejo general para los grupos que configuran OKR por primera vez, Wodtke dijo: «Ve despacio. Haz un piloto. Definitivamente».
Un proyecto piloto significa que un equipo o departamento trabaja en OKR sin transferirlo a otras partes de la organización. Una razón es que inicialmente debe esperar fallar. «Muchas personas prueban OKR. Lo hacen mal. El personal está muy molesto y amargado. Dicen: ‘¡Nunca volveremos a hacer esto!’ y luego se necesita aún más trabajo para convencerlos de que ‘ahora sabemos cómo hacerlo bien’ «, dijo. Si está ejecutando un proyecto piloto, puede aprender algunas lecciones con un grupo más pequeño para mejorar la experiencia para otros grupos que la acepten. El piloto también lo ayudará a descubrir cómo la configuración y las medidas de OKR encajan en la cultura de la empresa.
Entonces, ¿qué equipo debería elegir como piloto? Wodtke sugirió elegir un equipo autosuficiente. «Si tiene equipos autosuficientes, y quiero decir que tienen recursos dedicados y están tratando de hacer algo como crear un producto, estas son las mejores personas con las que puede comenzar mientras intenta averiguar cómo funcionará OKR. en tu cultura. Una vez que tenga éxito, puede considerar crear una empresa en toda la empresa o expandirse a otros departamentos «.
5. No todos necesitan OKR
El propósito del piloto es probar OKR con un equipo y luego quizás implementar el programa para los demás. Con esto en mente, no todos los equipos o personas necesitan OKR. Algunos solo pueden hacer esto después de que el concepto esté firmemente establecido en la organización. Algunos nunca pueden hacer eso.
Ciertos tipos de equipos, Wodtke los llama grupos de servicio, tienen más dificultades que otros para encontrar objetivos y resultados clave. Tomemos, por ejemplo, el departamento legal o de finanzas de una gran empresa de productos. Para ellos, el éxito podría definirse como un negocio como siempre. No juega necesariamente un papel en el crecimiento o la expansión de las ambiciones de la empresa. Si estos departamentos tienen áreas que quieren mejorar, esa es una historia diferente, y entonces OKR podría tener sentido.
Wodtke también señaló que los diseñadores e ingenieros también luchan con OKR porque no tienen su propio tiempo en muchas organizaciones. Básicamente trabajan en los servicios de otros departamentos. «Recomiendo mirar el OKR de nivel superior y pensar: ‘Dado quién soy y cuál es el trabajo de mi equipo, ¿cómo muevo estos números?’ Puede convertirse en su propio OKR «, dijo. «Si no eres dueño de tu tiempo, trata de no hacer OKR hasta que la sociedad mejore, porque entonces tienes un sentido interno del ritmo, lo que puedes hacer, lo que no puedes hacer, lo que requiere. «
6. No hagas OKR por OKR
Si no todos los equipos necesitan OKR, ciertamente no tiene sentido obligar a todos a unirse a ellos. No es necesario presentarlos a todos los equipos para mantener la coherencia.
«Pedir OKR probablemente sea contraproducente», dijo Elliott. «Si cubrimos toda la organización y decimos ‘cada individuo debe tener OKR’ o ‘cada equipo individual debe tener OKR’, puede frustrar el propósito. Terminará con personas que escriben OKR para escribir OKR».
7. Posponer OKR individuales (posiblemente indefinidamente)
Ya hemos descubierto que es mejor lanzar un pequeño proyecto piloto para OKR antes de extenderlo a toda la organización. Cuando esté listo para usarlos en más áreas de la sociedad, ¿debería pasar a establecer OKR a nivel individual?
Wodtke recomendó «posponerlos el mayor tiempo posible y quizás para siempre». El problema, dijo, es que «muchas veces se confunden para controlar a los individuos».
«Los OKR están diseñados para cambiar de comando y control a equipos autorizados», dijo Wodtke. «Si quiere controlar lo que todos hacen, entonces los OKR no son para usted. Ni siquiera se moleste. Si quiere microgestionarlos a todos, no haga OKR». Cuando se usa correctamente, OKR usa la brillantez del equipo, los dirige en la dirección correcta y los libera.
8. Nunca asocies los OKR con la evaluación del desempeño
Nunca asocie OKR con la evaluación del desempeño en relación con el punto anterior. Incentivos OKR sacos de arena. En otras palabras, las personas establecen metas y resultados que saben que pueden lograr en lugar de pensar con aspiraciones. Existe un software especializado que puede ayudar con la gestión del desempeño de los empleados.
Elliott agregó que los OKR simplemente no están diseñados para estar vinculados a las evaluaciones de desempeño. “Entrarás en este círculo vicioso, donde los OKR no se convertirán en un elemento que tense a la empresa y la mueva hacia la aceleración”, dijo.
Wodtke señaló que las evaluaciones de desempeño deben basarse en lo que las personas han hecho, no en lo que no han logrado. «Si no han logrado su OKR pero han hecho cosas increíbles, entonces deberían recibir una compensación adecuada», dijo.
9. Monitorea el progreso regularmente
En la década de 1990, el inventor Ron Popeil se hizo famoso como un genio del marketing al idear un eslogan para su horno doméstico: «Ponlo y olvídalo».
«No establezcas y no olvides» tu OKR. «Los OKR son dinámicos», dijo Elliott. «Requieren inspección y monitoreo regulares para determinar el progreso».
Cuando las personas mejoran en la redacción de OKR, pueden caer en la trampa de evaluar su éxito al final del trimestre. «Los resultados clave deben evaluarse, quizás no a nivel de la empresa, pero ciertamente a nivel de gerente, con bastante regularidad, idealmente semanalmente», dijo Elliott.
10. No eres Google
Mucha gente hoy en día conoce los OKR porque se implementaron en Google y se ha escrito mucho sobre ellos. Las personas que vienen de Google compartieron con gran detalle cómo los equipos en Google establecen OKR, cuántos escriben, qué representa el éxito, con qué frecuencia miden y verifican su progreso, etc. Si lee aleatoriamente el OKR, encontrará varias reglas para lograr una tasa de éxito del 70 por ciento o para escribir entre tres y cinco KR. La mayor parte proviene de Google.
Su organización no es Google. La forma en que escribe y realiza un seguimiento de sus OKR debe ser única para su organización, cultura corporativa y negocio. Wodtke mencionó que no todas las empresas funcionan a la misma velocidad, por lo que escribir OKR trimestralmente no siempre tiene sentido. Las empresas de biotecnología, por ejemplo, tienden a trabajar en una escala de tiempo mucho más larga. Sus objetivos pueden tomar un año entero o más, por lo que están pidiendo a las empresas que introduzcan hitos trimestrales para ayudarlos a usar OKR de manera más efectiva. ¿Dónde debería estar el proyecto al final del trimestre?
También advierte que no se mueva demasiado rápido. Cuando las organizaciones quieren cambiar sus OCR cada dos semanas, les dice «no, porque eso significa que no tiene un objetivo lo suficientemente grande o que tiene hábitos en lugar de resultados clave». El ritmo adecuado para su grupo y su empresa lleva tiempo.
Los OKR pueden dar forma a su negocio para que sea más eficiente. Permiten que los equipos establezcan objetivos alcanzables pero ambiciosos al mismo tiempo. Cuando los OKR son transparentes, también pueden ayudar a todos los equipos de una organización grande a alinear mejor sus esfuerzos. El proceso de usar OKR lleva a las personas a pensar más en cómo contribuyen al propósito de la organización.
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