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Vivimos tiempos interesantes. Y aunque según el refrán chino esto podría ser más bien una maldición, no deja de ser también una oportunidad. Asoman en el horizonte rayos de luz que anuncian algo nuevo, y esto incluye el mundo del trabajo y su gestión. Sí, en efecto, cada vez hay más indicios de que la forma en la que trabajamos cambiará, y para mejor, durante los próximos años. Dejadme que me explique con más detenimiento.
El mundo del trabajo ya no funciona
Todos sabemos que el mundo del trabajo está roto, y desde hace tiempo. Hay una epidemia en el mundo del management moderno, con síntomas que seguro muchos lectores han visto alguna vez:
Una forma de trabajar burocrática, en la que todo debe hacerse a través de los canales especificados, aunque sea una pérdida de tiempo.
Hablar, hablar, y hablar, sin decir realmente nada.
Proyectos eternos enredados en discusiones sin fin.
Una irresistible atracción por la irrelevancia en la toma de decisiones.
Una enfermiza obsesión con detalles nimios.
Volver una y otra vez sobre lo mismo.
Politiqueo hasta en la cola del baño.
Esconder información y poner la zancadilla a los nuevos, o a los «competidores».
Reuniones inservibles y eternas, si es posible cada día.
Una endiablada maraña de procesos, check outs y auditorías.
Una fijación enfermiza en las reglas.
Seguro que te resultan familiares. En realidad, estas prácticas no han sido extraídas de las organizaciones de hoy, sino de un manual de sabotaje empresarial de la CIA escrito en los años 40. Aaron Dignan los pone como ejemplo de lo mucho que se parecen, hoy en día, la gestión de organizaciones y el sabotaje empresarial.
Estas prácticas generan entornos tóxicos, donde la gente lleva una máscara, no se puede expresar libremente, y la humanidad y la vitalidad, la espontaneidad y la alegría se quedan en la puerta. Si te reconoces en alguna de estas experiencias, ya sabes que lo que estás viviendo se parece más a una acción de sabotaje que a lo que debería ser trabajar. Y el management, tal y como lo concebimos hoy en día, tiene gran parte de responsabilidad en ello.
¿Por qué no funciona el management actual?
El management científico es esto.
En gran parte se debe a que no ha cambiado en lo más mínimo desde inicios del siglo XX, con la aparición de los métodos de gestión burocrática del trabajo iniciados por Taylor. La idea subyacente de ambos métodos era maximizar la eficiencia: hacer más con menos, ahorrar recursos, y construir economías de escala para ello. Estos métodos de gestión estaban pensados para el mundo de la segunda revolución industrial, ya maduro en esa época. Y también como una manera de gestionar la olla a presión que eran las empresas de la época, dónde trabajadores y directores apenas se soportaban. Druker argumenta que para conjurar el miedo a una revolución por parte de la frustrada clase obrera, Frederick W. Taylor sentó las bases de lo que vino a llamarse el Scientific Management. En palabras de Druker:
“Taylor, profundamente impresionado por la rabiosa enemistad entre trabajadores y directivos, y temeroso de que este odio llevase a una guerra de clases, se dedicó a mejorar la eficiencia en el trabajo.”
Fue Taylor, por ejemplo, el que instituyó la práctica de separar el trabajo intelectual, que deberían hacer los directivos y gestores, del manual, que deberían hacer los obreros. Todo trabajo debería ser además reducido a un conjunto de actividades científicamente delimitado, para el cuál se debería formar a los trabajadores buscando la especialización. Su trabajo fue continuado por los que conformaron la primera hornada de consultores de negocio. Henri Fayol, que se dedicaba a la minería en Francia, se inventó el primer esquema organizacional rígido, que tan útil resultó en su momento. Henri Gantt, un ingeniero americano, inventó el famosísimo diagrama homónimo. Frank y Lilian Gilbert se centraron en la psicología del trabajo y cómo hacer más eficientes a los trabajadores. McKinsey inventó la contabilidad como herramienta para gestionar empresas (y de paso contribuyó a inventar la consultoría de negocio moderna). Henry Ford añadió a la ecuación la famosa cadena de montaje. Otros métodos más modernos, como el Six Sigma, beben de la misma tradición de management científico y burocrático, reactualizado a lo largo del siglo XX, y cuyo objetivo último es la eficiencia. Incluso, si me apuráis, se podrían incluir en la lista los métodos Lean. Seguro que muchos de estos métodos os suenan, porque de una u otra manera los habéis vivido en las empresas actuales.
Frederick W. Taylor, el creador de los métodos de gestión empresarial modernos, también llamados burocráticos.
Frederick W. Taylor, creador del management moderno. Quizás él no sea responsable directo de las reuniones interminables que sufres, pero sin duda algo tuvo que ver.
Estos métodos de gestión buscaban inicialmente solucionar una urgente necesidad social, y estuvieron detrás de la aparición de los grandes conglomerados industriales del siglo pasado, así como de los aumentos de productividad que se dieron en el período de entreguerras y después de la II GM. Dada la complejidad de las grandes empresas modernas, sobre la cadena de montaje se crearon otros departamentos, como marketing, ventas, investigación, finanzas, o recursos humanos, todos mimetizándose dentro del mismo modelo de gestión. Y el resultado son empresas que se comportan como feudos, o en el mejor de los casos como máquinas bien engrasadas. Lo que Frederic Laloux llama empresas ámbar o empresas naranjas [enlazar al artículo de Leti sobre Laloux].
Sin embargo, este método de gestión de personas y organizaciones ya no funciona, simplemente porque el mundo ha cambiado de una manera radical. Estamos mucho mejor educados que nuestros bisabuelos, tenemos otros horizontes vitales y una visión del mundo muy distinta, y esperamos otras cosas distintas de la vida. Al mismo tiempo, la productividad se ha estancado, y no parece que vaya a crecer mucho más al ritmo actual.
El trabajo, tal y cómo se diseñó a inicios del siglo XX, simplemente ya no nos vale. Está roto y necesita repararse. Y no es un problema de anteayer, no es algo que esté relacionado con la caída de Lehman Brothers. Quizás, si acaso, ésta no ha hecho más que agudizarlo, ya que el deterioro de las condiciones del trabajo en muchas empresas no ha hecho más que poner aún más en evidencia lo roto que está. Pero la pregunta es, ¿existe una alternativa?
Sí, existe una alternativa.
La alternativa lleva forjándose desde hace años. Ha empezado con ejemplos individuales, que han explorado, triunfado y prosperado creando el camino para construir organizaciones donde el trabajo mola, y no es una lata. Son organizaciones con propósito en lugar de obsesión con los resultados a corto plazo, transparentes, donde se fomenta la libertad y la responsabilidad, descentralizadas pero con estructura y coherencia, positivas y conscientes de su propia complejidad.
Como trabajador, el management burocrático se parece a un semáforo: solo tienes que seguir las normas.
¿Y en qué consiste ese cambio? Aaron Dignan lo explica estupendamente con la metáfora del semáforo y la rotonda. Imagínate que cada organización tiene un sistema operativo, que se ejecuta en la trastienda y sobre lo que se construye todo lo demás. E imagínate que ese sistema operativo tiene que gestionar el tránsito de vehículos en un cruce. Hay dos maneras de hacerlo: mediante semáforos y mediante rotondas. Cada una de ellas parte de suposiciones muy distintas.
Los semáforos asumen que no se puede confiar en la gente a la hora de gestionar el cruce, y necesitan recibir órdenes claras. Las rotondas entienden justo lo contrario, podemos gestionar en la capacidad de autogestión de la gente.
Los semáforos asumen que los problemas complejos requieren reglas elaboradas, con cables, luces, y sistemas informáticos programados que dirigen todo el cotarro. Las rotondas asumen lo contrario: los problemas complejos pueden ser solucionados con reglas sencillas y acuerdos que dejan espacio para el juicio de los implicados en cada momento.
Los semáforos asumen que se necesita un plan para cada escenario, complejo de diseñar y de gestionar. La rotonda asume que puede haber muchos escenarios, pero que la coordinación social será suficiente para gestionarlos.
Los semáforos requieren seguir las normas: Las rotondas atención, compromiso y responsabilidad con uno mismo y los demás.
¿Cuál de los dos enfoques funciona mejor? Los datos apuntan de manera inequívoca a las rotondas. Ese es el motivo por el cual han sustituído a los semáforos en nuestras ciudades. Una poderosa metáfora, ¿verdad?
Algunas de las organizaciones que han liderado este cambio llevan décadas funcionando así. Son ejemplos como el banco Handelsbanken en Suecia, Buurtzog en Holanda, Morning Star en Estados Unidos, o FAVI en Francia (entre otras muchas que comentaremos en más detalle). Cada una se dedica a sectores muy diferentes (finanzas, salud, alimentación o automoción), y hay diferencias entre ellas, pero todas han decidido liberarse de los semáforos y abrazar las rotondas. Todas ellas han conseguido traer de vuelta la humanidad, la vitalidad y la adaptabilidad de vuelta al día a día del trabajo. Y aunque hasta hace bien poco su ejemplo pasaba desapercibido, poco a poco otras empresas se han venido sumando, abriendo el camino a otras más y cultivando la conciencia de que otro modelo de empresa es posible, e incluso deseable. Nosotros estamos convencidos de que es la gran revolución que está por venir, y queremos ser parte de ella. Nos consideramos unos radicales revolucionarios que vienen a cambiar la manera en que se trabaja, y queremos explicarte cómo se hace. ¿Nos acompañas?
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