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En una entrada anterior ya hemos explicado uno de los grandes argumentos para comenzar la transición a un modelo post-burocrático de organización: mejorar tanto la motivación de los empleados como liberar su fuerza creativa e innovadora. No es argumento menor, sin duda. Pero hay otro más, igual de importante: la burocracia es extremadamente cara. Este es el argumento de Gary Hamel, profesor de management en la LBS, y Michele Zanini, McKinsey alumni y miembro del Management Lab.
La burocracia es kryptonita para la productividad
La burocracia es absolutamente tóxica para la productividad.
Eso es lo que afirman Zanini y Hamel. Y apoyan este argumento en varios hechos (bien conocidos por todos aquellos con cierta experiencia en organización empresarial):
A medida que una empresa crece, se añaden más capas de burocracia para gestionarla. Al mismo tiempo, el número de trabajadores con contacto directo con el cliente disminuye, de manera que aquellos que están en la cima de la pirámide están cada vez más aislados del mercado, y la organización pierde capacidad de adaptación a los cambios por venir.
Al mismo tiempo, cuando se añaden más capas de burocracia crece la sensación de impotencia en la mayoría de empleados, que entienden que no tienen ninguna posibilidad de influir en las decisiones que se toman en la empresa. Esta sensación erosiona la implicación de los empleados con los objetivos globales de la empresa, así como con su propósito (si es que existe más allá de cumplir los objetivos financieros).
Cuantas más capas de burocracia existen, más pasos se necesitan para tomar una decisión, y por tanto más lenta y mastodóntica se hace una empresa.
Con la burocracia extendiénsose se crean más silos y más rigidez en la empresa, imposibilitando compartir recursos de manera ágil cuando se necesitan.
Esta balcanización necesita de departamentos y equipos cuyo propósito es exclusivamente mejorar la coordinación, creando estructuras engorrosas, caras, y de difícil evaluación.
Cuanta más burocracia se crea, más políticas y reglas aparecen, dejando poco espacio para la innovación y la iniciativa.
En estructuras muy verticales y burocratizadas se hace muy difícil observar adecuadamente a cada individuo. En vez de ponderar su contribución al negocio, se utilizan parámetros asociados, exigiendo cada vez más horas para alcanzar objetivos y cumplir con criterios que poco tienen que ver con lo que verdaderamente importa: la prosperidad de la empresa. Cuando esto sucede, el éxito individual depende más de las maniobras políticas que de la verdadera creación de valor.
Al centralizar burocráticamente una organización se crean monopolios de facto, sobre todo en lo referido a IT, recursos humanos y finanzas. Estos departamentos crean proyecciones de gastos, requisitos y políticas que impiden a los que van a usar el servicio en la empresa negociar libremente con proveedores. Como consecuencia, estos carecen de incentivos para mejorar el servicio: solo tienen que cumplir con las políticas del departamento correspondiente.
Para tratar de solucionar el embrollo hay una continua búsqueda de más coordinación, lo que no puede derivar más que en reuniones e informes. Estas consumen el tiempo de los trabajadores, que se dejan la piel en evitar que la compañía quede aplastada por su propia complejidad.
Como respuesta a lo anterior, los ejecutivos y directores pedirán más control y centralización, lo único que hará posible (según ellos) conseguir «coordinación», «economías de escala», «simplicidad» o «alinear la empresa». Esto solo deriva en menos autonomía para aquellos que realizan el trabajo, menos motivación, menos flexibilidad, y más burocracia. Mucha más burocracia.
Suena familiar, ¿verdad? Hamel y Zanini afirman que la burocracia cuesta, solo en EEUU, alrededor de un trillón de dólares, un 17% del PIB, aproximadamente. En este país había, en 2014, 23.8 millones de managers, supervisores y administradores, todos realizando trabajos eminentemente burocráticos. Eso equivale a un burócrata por cada 4,7 empleados. En cuanto a salarios, reciben alrededor de un 30% de toda la masa salarial. ¡Y el número de trabajadores con funciones burocráticas no ha dejado de crecer!
Por muy ridículo que parezca, esto es lo que pasa en muchas empresas. Se acepta que ésta es la mejor manera de gestionar una empresa, y más en tiempos tan complejos: solo un consejo de directivos con experiencia puede asumir y superar los retos de la globalización. Así de simple.
Existe una alternativa a la burocracia y su desproporcionado coste.
¿Qué tal si dejamos que aquellos que hacen el trabajo en primera línea tomen las decisiones? Cada vez más empresas lo están haciendo, y ocn grandes resultados.
Los modelos de gestión burocráticos son, en el año 2020, todavía mayoritarios y existe un consenso alrededor de su idoneidad. La cuestión es, ¿son realmente necesarios? Para tratar de responder a esta pregunta, Hamel y Zanini usan como referencia el ejemplo de organizaciones que han reducido drásticamente la burocracia, y con ella los supervisores o administradores de todo tipo.
Algunos de los ejemplos más señalados son Morning Star (el mayor productor de derivados del tomate en Estados Unidos), W.L. Gore (una compañía multimillonaria famosa por fabricar el Gore-Tex®), Nucor (la acerería más rentable de Estados Unidos), Svenska Handelsbanken (un banco con sede en Estocolmo y más de 800 sucursales en Europa del Norte y Reino Unido), Sun Hydraulics (un fabricante de componentes hidráulicos de primera clase), Valve Software (una compañía pionera en el desarrollo de juegos online), y la fábrica de motores de aviones de General Electric in Durham, Carolina del Norte.
En el caso de Svenska Handelsbanken, el beneficio por acción ha sido el mayor de la industria en Europa desde 1971. Con 12.000 trabajadores, solo tienen tres capas de management, descentralizando la mayor parte de decisiones en manos de cada sucursal. Este banco le lleva la contraria a prácticamente todas las creencias sobre cómo gestionar una entidad financiera, y no solo no ha quebrado, sino que prospera y tiene uno de los índices de créditos fallidos mas bajos de todo el mundo. En el caso de GE en Durham, la planta cuenta con 300 técnicos y un solo supervisor. Y no solo no ha quebrado, sino que es el doble de rentable en comparación con sus plantas hermanas. Nucor dobla el beneficio de su competidor, Arcelor Mittal, pagando mejor a sus empleados y organizando la producción de alrededor de 90 centros auto-gestionados, que toman todas las decisiones en lo referido a producto, innovación o finanzas. Con 23.000 empleados, esta acerería solo tiene 100 personas en funciones administrativas, una décima parte que sus competidores.
Hay muchos más ejemplos (algunos de ellos ya explicados en este blog), y todos ellos coinciden en la implementación de varias prácticas:
La producción gira alrededor de equipos pequeños y auto-gestionados que toman las decisiones clave en cuanto a contratación, precios, compras y producto.
Las tablas salariales relacionan de manera estrecha la compensación con la rentabilidad, e incentivan que los trabajadores piensen y actúen como si fuesen los dueños del negocio.
Existe un fuerte sentido de colaboración y sana competencia entre las distintas unidades.
Hay una aversión generalizada a los títulos y las descripciones de puestos, buscando más «jerarquías naturales» basadas en competencias demostradas.
Se invierte de manera constante en la mejora de las habilidades de los empleados en diversos ámbitos, incluído el financiero, comercial y tecnológico.
Transparencia total, o casi total, en lo que se refiere a información del negocio, incluyendo la financiera.
Las normas se comparten y sostienen entre todos en un ambiente de mutua responsabilidad.
Existen múltiples canales de comunicación entre los equipos, y se crean equipos ad hoc para resolver los problemas de coordinación.
La planificación financiera y de producción se simplifica de manera radical, y ya no dependen de objetivos marcados desde arriba o de un calendario prefijado.
En general, en estas organizaciones el trabajo de «gestión» se traslada a la periferia, allí dónde la empresa entra en contacto con sus clientes. Es ahí dónde se sigue la máxima «trabajadores primero, gestores después», focalizándose en hacer lo que necesita la empresa sin perder el tiempo en construir grupos de poder o pequeños feudos en la empresa. No existe, como en las organizaciones burocráticas, una separación entre aquellos que piensan y aquellos que trabajan. Esta separación es, por cierto, uno de los pilares fundamentales de los modelos burocráticos de gestión.
Los beneficios de acabar con la burocracia
Basados en estos casos pioneros (entre otros muchos), tanto Hamel como Zanini afirman que no hay motivos para no reducir el ratio de empleados/gestores de 4.7:1 a 10:1. Solo esto reduciría en miles de millones el gasto en las empresas.
Pero no solo eso, también liberaríamos a las empresas de prácticas que solo tienen sentido dentro de estructuras de control burocráticas, y que no hacen más que limitar el potencial de las personas que trabajan en las organizaciones. Según estos autores, el coste de cumplir las reglas burocráticas en las empresas es enorme: no es solo económico en términos de horas de trabajo, sino de motivación. Ya hemos hablado de este en otra ocasión, y seguiremos haciéndolo porque es un tema fundamental.
En total, y solo en Estados Unidos, hay 21.4 millones de personas que tienen trabajos burocráticos que ofrecen muy poco valor, o directamente ninguno. Si eliminásemos las tareas que hacen podríamos incrementar la productividad de manera radical: los autores estiman que sería de alrededor del 1,3% por año. De hecho, hay signos que indican que el problema no está pasando desapercibido. Roger Perlmutter, el presidente de Merk Research Laboratories, ha llegado a afirmar que la mejor manera de mejorar la productividad del R&D farmaceútico y bajar el precio de los medicamentos sería «eliminando los 5 niveles de gestión que están más arriba, incluyendo el mío…». Blanco y en botella.
Eliminando la burocracia también cambiaríamos el mercado de trabajo: podríamos re-orientar a toda la clase burocrática a tareas de valor añadido (y que seguramente les permitiría además disfrutar más de la vida), consiguiendo empresas más flexibles, más humanas y vibrantes. En un momento en el que los trabajadores nunca han estado más formados, tiene todo el sentido del mundo eliminar prácticas de otra época y dejar vía libre al espíritu humano.
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