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Desde la óptica empresarial, la contratación de un equipo comercial para que sus ventas sean mínimas es, sin duda, una pésima decisión. Contratarlo para que no venda nada sería digno de estudio en cualquier escuela de negocios. Pero contratarlo para que venda el producto de un competidor antes que el de la propia empresa merecería directamente atención psiquiátrica.
Esto último sucede en la industria hotelera y no es un caso anecdótico. La mayoría de los hoteles en el mundo siguen hoy una estrategia suicida por enfocar sus ventas a través del canal directo —ahorrándose una comisión de entre el 8 y el 25 por ciento—, en vez de abrazar una comercialización multicanal y permitir que las agencias online (OTAs) desarrollen su negocio en favor de mayores reservas para el hotel que las contrata. Porque no conviene olvidar que si Booking, Expedia y las demás operadoras de reservas ofrecen disponibilidad en sus canales es porque los hoteles contratan con ellas dicha disponibilidad.
Imaginemos, por ejemplo, que un representante oficial de una conocida marca de moda (Christian Dior, Armani, Hugo Boss) se pusiera en la puerta de El Corte Inglés resuelto a desviar a los posibles compradores hacia su tienda insignia con el aliciente de acumular puntos o tener acceso a wifi gratuito. Porque la incipiente guerra entre las grandes cadenas hoteleras y las agencias de viajes online se parece mucho a esto. ¿Cómo creen estos sastres que reacionarían los grandes almacenes ante la insólita competencia planteada por su representante de ventas? ¿Para qué entonces dichas marcas ceden su catálogo a los grandes almacenes? ¿Acaso se creen mejores vendedores que ellos? ¿Tan convencidos están de que conocen a los consumidores mejor que El Corte Inglés?
En Estados Unidos, los primeros escarceos de esta batalla ya ofrece unas primeras lecturas de interés para los viajeros. Que son, en definitiva, quienes sostienen el negocio de las habitaciones y el de las reservas. España no parece muy lejos de acumular las primeras experiencias y, consecuentemente, el primer victimario. Según un reciente estudio de  Triptease, tres de cada cuatro viajeros creen que obtendrán más ventajas si reservan sus habitaciones a través de Booking, la agencia online líder ya en todo el mundo. Básicamente porque la estrategia desarrollada por estas plataformas ha sido dirigida a favorecer la paridad de precios, tanto la que prohíbe a los hoteles la publicación de tarifas más bajas con respecto a otros canales y aquella que obliga a equiparar su venta directa con la del distribuidor. Existe el convencimiento por parte del mercado de que sale más barata una reserva efectuada a través de una OTA. Pero también ocurre que la navegación en Booking ha sido hasta ahora más intuitiva, más fácil y más avanzada que la de cualquier hotel o cadena hotelera que se precie. Un detalle que a nadie escapa es que las OTAs invierten más en inteligencia de mercado que las grandes cadenas hoteleras, no digamos que cualquier hotel independiente.
Sin embargo, lo más funcional desde la perspectiva del usuario es que, una vez dado de alta en estas plataformas, no hay necesidad de volver a rellenar un formulario, con la comodidad y el grado de confianza —y de pertenencia— que ello supone. Esta muralla, la de la identificación personal, se presenta insalvable para la mayoría de hoteles empeñados en el reforzamiento del canal directo.
¿Realmente ofrecen el precio más bajo? Ya no, al menos en Europa, donde algunos países como Francia, Alemania e Italia han prohibido por ley las cláusulas de paridad de precios. Tal decisión revierte en una mayor complejidad en las estrategias de determinación de los precios (pricing) y repercuten negativamente en la adopción de los channel managers (sistemas automáticos de actualización de precios en diferentes canales) hasta volver innecesarios los rate parity analyzers o rastreadores de precios que identifican sus disparidades en los distintos canales de distribución.
Desde entonces, las grandes compañías hoteleras explotan al máximo las posibilidades del canal directo mediante el fortalecimiento de sus programas de fidelización, que conceden al usuario algunas ventajas difíciles de rechazar. Entre otras, los mencionados premios acumulativos, la gratuidad de una wifi que debería ya ser considerada parte de la experiencia del alojamiento, check-in anticipado, facturación rápida, check-out tardío y un ascenso de categoría en la habitación. Incluso Hilton parece sumarse a este catálogo de privilegios con el sorteo de alguna estancia de cortesía.
Aquel proceso recurrente en los primeros tiempos de la fenomenología OTA, el ojeo de 14 webs hoteleras para acabar reservando en la plataforma de la agencia, se empieza a volver del revés. En Estados Unidos, un número creciente de viajeros se pasea por varias OTAs y metabuscadores (Kayak, Trivago, Tripadvisor) con el propósito de buscar hotel, pero efectúa luego la reserva en el motor del propio establecimiento escogido. Sacrifican comodidad de navegación a cambio de mejores precios.
Las consecuencias de esta práctica quizá lleve a muchos hoteles a pegarse un tiro en el pie, coloquialmente hablando. El canal directo es ciertamente el óptimo para un hotel o cadena hotelera cuyos niveles de ocupación, sostenidos en el tiempo, superen el 90 por ciento. Cuando esto no es así, bien sea porque el equipo de ventas requiera un mayor dinamismo en las ventas o porque los ciclos bajos de la economía provocan la depresión del mercado, la venganza de las OTAs está servida en bandeja.
Otro de los castigos adoptados es el oscurecimiento de la ficha de alojamiento. Las OTAs pueden hacer desaparecer de la vista un hotel mediante la exclusión de imágenes o, más sibilinamente, su disminución en la galería fotográfica. Tripadvisor reveló en 2012 que los hoteles con más de 20 imágenes recibían un 150 por ciento más de reservas. Por lo cual, cada vez que veamos una galería de únicamente cinco imágenes sabremos que estamos ante un establecimiento represaliado. Otro método de oscurecimiento es la inserción de fotografías deficientes en competencia con las de otros establecimientos, expuestas en alta calidad. Así mismo, la reducción de ‘opiniones positivas’ o la publicación de una descripción no valorativa del hotel que disuade al usuario por no fiarse del estado de las instalaciones. Algunas de estas prácticas serían criticadas en Europa, pero no en la escena publicitaria norteamericana, donde incriminar a la competencia se ve como un legítimo ejercicio de libertad y está legalmente consentido.
A resultas de todo lo dicho, la diatriba hoy entre los hoteles o cadenas hoteleras que no tengan garantizado el 90 por ciento de ocupación es si merece la pena ahorrarse la comisión de intermediario a costa de perder todo ese resto de clientela que no llena las habitaciones. Porque, en caso de ocupación menor, el canal directo puede convertirse en el principal enemigo del negocio hotelero.
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4 comentarios en “El canal directo puede ser el enemigo”
Fernando, discrepo de su punto de vista en este post. No puede llamarse «estrategia suicida» el modo en que muchos hoteles enfocan sus ventas a través del canal directo ni que éste sea el «principal enemigo del negocio hotelero si no tiene un 90% de ocupación» (interanual, supongo). Para empezar el canal directo representa la marca del establecimiento, su identidad. Si un cliente realiza su reserva a través de Booking, por ejemplo, no está comprando la marca del hotel sino Booking.com, es decir se fideliza con el intermediario. Vaya por delante que lo que debe tener un hotel es un mix de distribución equilibrado y que, por supuesto, debe prestar especial atención a su canal directo. La razón principal es muy sencilla : es el propietario de las plazas, del alojamiento y cada uno de los servicios que conforman su producto hotelero, en suma, su marca. (Le recuerdo el uso indebido que hacen las ota´s y comparadores para posicionarse con la marca del establecimiento vía SEM en los buscadores). El resto Fernando son distribuidores , colaboradores muy importantes ( unos más que otros) pero éstos no son los propietarios de esas camas o plazas, servicios o instalaciones. Realizan una labor de intermediación a cambio de una comisión X. Y por supuesto hay que cuidarlos, establecer el nexo adecuado para aumentar las ventas pero siempre desde la autocrítica y con base argumental para aceptar o no las múltiples propuestas que de ellos vienen con objeto de estimular unas ventas incrementando el coste de intermediación. Hay que analizar y contrastar y mantener ese espíritu crítico para evitar tirar la casa por la ventana sin saber muy bien por qué. Equilibrio es la clave y es lógico que el hotelero intente reducir su dependencia de las Ota´s (y no por ello debe tener un 90% de ocupación) ya que esto supone reducción de pago de comisiones, amén de la fidelización que ganas con tu cliente.
Además Fernando es una cuestión que va más allá de los números, ya que esa fijación en el canal directo debe formar parte del ADN del equipo de ventas y de la empresa en general. Es absurdo dejar de ganar con una Ota siempre y cuando realmente ganes. Tan absurdo como volcar toda tu estrategia en el canal directo. Tan absurdo como no concienciar a tu personal de la importancia del up-selling o cross-selling, etc. Por otra parte, matizo que la disponibilidad es un concepto que debe manejar el hotelero, el equipo especializado en este caso, dirección comercial y Revenue Manager en función de los objetivos comerciales. Es obvio que si contratas con las OTA´S es para llegar a un mercado al cual el hotel no puede llegar, generar nueva demanda y no para que esté en los lugares donde el hotel por sí solo puede atraer a sus clientes ( de ahí la preocupación por parte de las Ota´s a que el hotel pueda ofrecer un precio más bajo en un metabuscador dirigiendo las reservas a su canal directo, web oficial).
No todas las Ota´s respetan la paridad de precios, (Booking lo hace), sino justo lo contrario. No pueden erigirse defensoras de ese concepto ni que ello justifique su alusión que tres de cada cuatro viajeros crean que encontrará mayores ventajas al reservar con una Ota que por el canal directo.
En cualquier caso si el viajero tiene esa percepción es porque realmente muchos hoteles no aportan ventajas a sus clientes a través del canal directo. Y en esto le doy la razón, estas grandes plataformas saben como crear un espacio digital intuitivo, vistoso, con información clara y precisa, con call to action, etc. Esto no significa que el hotelero no pueda disfrutar de un escaparate propio donde la navegación sea una óptima experiencia no solo similar sino que además pueda mostrar claramente sus valores añadidos, su diferenciación comercial con respecto al distribuidor (paquetes, ofertas, descuentos u cualquier otro tipo de ventaja). Nunca debería una reserva por una Ota tener menor coste para el hotel que aquella que capte por su canal directo. Y si se gestiona adecuadamente la cuenta de explotación lo agradecerá. Lo que está claro es que al viajero hay que facilitarle las cosas y si no le aportas ventajas no tendrá ningún motivo para comprar a través de tu canal directo.
Que existan numerosas y constantes disparidades no es una noticia en el sector. Antes de que Europa se pronunciara existían al igual que ahora y en un futuro próximo. La disparidad es lo que justifica la presencia de los metabuscadores pero ello no pone en jaque las estrategias de pricing ya que éstas dependerán de tus segmentos del mercado, del análisis de tu competencia, de tu ocupación, de tus objetivos, capacidad de análisis y riesgo, intuición, etc. Las herramientas ayudan pero las decisiones son humanas y deben ser especializadas según su ámbito.
Por último es lamentable que esas prácticas de «castigo» se lleven a cabo. Si cada uno supiera el papel que juega en el tablero, no habría lugar a tanta polémica en detrimento del buen juicio y lo que entiendo debe ser un negocio de colaboración donde se respeten las clausulas de lo pactado.
E insisto, la clave está en el equilibrio y eso también exige determinación y firmeza si el análisis de la situación está correctamente argumentado.
25 agosto 2016 en 21:03
Juan Antonio, no creo que la discrepancia sea severa. En ningún momento he arremetido en mi artículo contra el canal directo, sino contra la obsesión por el canal directo que he observado en tantos y tantos hoteleros, en tantas y tantas cadenas. Esta obsesión es la que está produciendo actualmente la reacción de las OTAs que cito con cierto detalle. En todos los sectores ha existido reacción contra la función del intermediario, entre otras cosas porque los productores son todos propietarios del producto y tienden a gestionar en exclusiva su propiedad. Pero es verdad que en pocos sectores como el hotelero se ha producido una animadversión tan grande en contra de los canales de distribución. Lo que vengo a sostener con datos es que el hotelero debe estar muy seguro del control de sus ocupaciones para sustraerle una plaza a la OTA. Es muy lícito que un hotel con venta directa retire la disponibilidad a las OTAs, pero no es menos licito que las OTAs se sientan menoscabadas cuando el hotel le retira la disponibilidad sabiendo que puede vender unas cuantas plazas más en ese periodo. De ahí el «castigo».
Coincido plenamente en que el equilibrio es el quid de cualquier negocio, pero no estamos de acuerdo en el punto de equilibrio. Porque el negocio de la OTA es vender plazas, con lo que su punto de equilibrio es distinto al del hotel, cuyo negocio no es vender plazas, sino crearlas y gestionar las experiencias consiguientes. ¿Dónde está el equilibrio? ¿En el punto medio de la venta? ¿En el punto medio de la gestión? ¿Acaso en el punto medio entre la venta y la gestión? A mi entender, el punto ideal de equilibrio reside en lo que el hotel y la OTA estima como confluencia leal entre la venta esperada y la venta real, la gestión esperada y la gestión real.
De ello se deriva que la estrategia de las OTAs va a ser, más que la estructura de ventas en sí, la tecnología de conocimiento del cliente. Toda agencia de viajes o central de reservas que siga con su negocio de intermediario transaccional perecerá. Cada día más, y en un futuro próximo lo veremos en toda su crudeza, la intermediación tecnológica sustituirá a la intermediación transaccional. Cuando las OTAs o lo que vengan adquieran un conocimiento completo del mercado, veremos qué espacio le quedará al hotel o la cadena hotelera. Airbnb está marcando el camino de la intermediación tecnológica en el turismo, del mismo modo que Amazon lo está haciendo con el retail.
Por lo demás, tus argumentos, Juan Antonio, me parecen de gran valor para este debate.
26 agosto 2016 en 11:02
Fernando, las obsesiones no conducen a ninguna parte y no debe existir animadversión alguna sobre aquellos que son tus colaboradores y que tú mismo eliges para formar parte de tu mix de distribución.
Sin control no hay gestión o en cualquier caso una mala gestión.
Esa obsesión de la que hablas es más bien una actitud manifiesta por parte de los hoteles para elevar sus cifras de ventas por el canal directo, en parte derivadas de prácticas ilícitas por parte de las Ota´s y por su preponderancia en el mercado.
Al final cuando se agita el avispero, ya se sabe.
En mi opinión un establecimiento hotelero debe optimizar sus ventas utilizando todos sus recursos y eso requiere básicamente de conocimiento y tecnología. No estamos aquí para enfrentarnos al colaborador sino para crear sinergias que nos permitan obtener el mejor resultado con nuestra estrategia de comercialización. Y por supuesto, no a cualquier precio sino con la mesura y el análisis que requiere cada situación.
Mencionas el punto de equilibrio no en términos económicos sino para definir acciones concretas.
En ese sentido, efectivamente la Ota tiene como negocio vender plazas y no le importa ni debe importarle cómo inciden esas ventas en la cuenta de explotación del hotel.
El hotel también tiene ese objetivo desde un punto de vista comercial atendiendo a una equilibrada y controlada gestión además de procurar enfatizar en el concepto de hospitalidad frente a ese viajero que cruza sus puertas.
No veo aquí más equilibrio que el que debe emanar de la responsabilidad del gestor hotelero a la hora de controlar su inventario y sus estrategias de pricing de cara a las ventas y a nivel interno como verdadero anfitrión frente al huésped.
Por último Fernando, coincido en esa apuesta por el conocimiento del mercado. Y de hecho todos debemos ir en esa dirección, máxime con estos pesos pesados persiguiendo ese objetivo a gran escala. De ahí que tengamos que estar muy atentos a nuestro CRM, fidelización, implementaciones tecnológicas, procesos y cualquier variante que nos permita establecer una frontera moderada donde los hoteleros puedan defender su identidad.
Gracias Fernando por fomentar el debate que tanto se echa de menos 🙂
25 agosto 2016 en 20:51
Reblogueó esto en HOSPITALIDAD Gestión y Marketing.
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