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Ricardo Semler ha escrito un libro apasionante dónde explica todo el proceso: Maverick. Recomendamos a todos nuestros lectores leerlo, merece la pena y además está escrito de una manera muy amena. No es el típico libro de gestión empresarial, sino más bien la narración de una historia de superación personal y colectiva con final feliz.
Además, merece la pena leerlo porque Semler explica muy bien algunos de los grandes problemas a los que se enfrentan las organizaciones burocráticas, el proceso de toma de decisiones que lleva a cambiarlas, y los desafios que se enfrentan. En este artículo nos gustaría repasar algunos de los más relevantes.
¿Por qué cambiar una empresa burocrática?
Los espacios industriales de Semco son gestionados de manera autónoma por los equipos de trabajadores.
Esta es la pregunta del millón. En el caso de Ricardo Semler, la respuesta vino como una mezcla de epifanía, análisis sincero, y pura supervivencia. Como heredero de una próspera empresa familiar de tamaño considerable en el convulso Brasil de los años 80, Semler se embarcó en una orgía burocrática para gestionar su empresa, hacerla crecer a toda costa, y mejorarla en la medida de lo posible. Esto implicó traer a nuevos managers cualificados y formados en las mejores escuelas de negocio, que se dedicaron al 100% a crear protocolos, sistemas de gestión y control para vigilar hasta el último céntimo de gasto y coordinar hasta el más nimio gesto de cada trabajador. Este ingente trabajo requirió no solo dinero, sino muchísimo trabajo y una enorme implicación personal del nuevo presidente y su consejo de administración. Hasta aquí, nada que no sepamos. Es lo normal en muchas empresas hoy en día (de hecho, en la mayoría).
Sin embargo, esta carrera hacia no se sabe bien dónde acabó cuando Semler recibió una mala noticia de su médico: o dejaba de trabajar 16 horas al día, 7 días a la semana, o se mataría a sí mismo. Así de crudo, así de sencillo. No debe de ser plato de buen gusto que te digan eso, pero en este caso le sirvió de catarsis a nuestro protagonista. Y de la catarsis vino la epifanía: tenía que construir otro tipo de empresa, una que no sale en los libros de gestión empresarial al uso.
El resultado era una empresa esclerótica, con problemas laborales continuos, y donde los trabajadores en la base de la pirámide, aquellos que sacaban adelante la mayor parte del trabajo, sentían la empresa y sus directores como enemigos o males inevitables. Era una empresa donde los trabajadores aprendían a sobrevivir, no un lugar donde pudiesen crecer y dar lo mejor de si mismos. Semler decidió cambiar, y crear una empresa dirigida de acuerdo con valores democráticos y donde se pudiesen desarrollar las mejores cualidades de sus empleados. Así comenzó el experimento de autogestión de Semco.
Directores, managers y trabajadores en un proceso de transformación empresarial.
El proceso que Semler inició fue largo y no exento de altibajos. Es, sin duda, una historia que engancha. Dentro de la variedad de acciones que se ejecutaron, queremos subrayar dos que nos parecen especialmente interesantes: la creación de equipos auto-organizados, y la transformación de rol de los managers.
La decoración de la empresa, sus espacios, y su funcionalidad son también creados por los propios trabajadores de Semco.
Equipos auto-organizados y transparencia en una empresa industrial.
En el primer caso, en Semco se fueron introduciendo poco a poco equipos de producción autogestionados. Semco es una empresa industrial, un claro ejemplo de B2B, que produce una amplia variedad de maquinaria con un peso importante en la fabricación de piezas y maquinaria para la industria naviera y petroquímica. La producción estaba organizada en unidades gestionadas por managers encargados de controlar y dirigir cada movimiento en la cadena, al estilo tailorista clásico.
Semler decidió cambiar esta manera de trabajar creando equipos donde los propios trabajadores decidían todo lo relativo a su trabajo, desde cómo organizar y decorar el espacio de trabajo hasta cómo montar maquinaria compleja. Además, se abandonó la cadena de montaje y se adoptó un estilo más parecido al método industrial de Toyota: un equipo producía el producto de principio a fin, y no solo una parte del mismo antes de pasarle la tarea al siguiente.
Pero los cambios no terminaron ahí: se abandonó la vieja y apenas cuestionada idea de las economías de escala. En el libro se explica que aunque estas son deseables para ahorrar costes, en muchos casos crean «deseconomías de escala», en la medida en que desconecta el suministro de piezas y materia prima de las necesidades concretas de cada grupo de trabajo. En consecuencia, cada equipo pasó a controlar completamente el suministro adquirido para su unidad. Al mismo tiempo, se hicieron públicos los libros de contabilidad de cada departamento, de manera que todos pudiesen entender cómo funcionaban gastos e ingresos y actuar en consecuencia a la hora de organizar y tomar decisiones en las plantas de producción. En resumen, en Semco entendieron que autogestión y transparencia deben ir de la mano, y actuaron en consecuencia.
Los principios fundacionales del estilo Semco son cinco: confianza, reducción del control, autogestión, implicación continua, e innovación creativa. (Fuente: Semco Style Institute).
Otra de las transformaciones radicales que sucedieron en Semco afectó a los managers. Ricardo Semler identificó que en esta capa de gestión residían gran parte de los problemas que quería solucionar. Entendió que los gestores de departamento, vicepresidentes y miembros del consejo de administración podían ser o bien facilitadores, o bien enemigos, del cambio que quería realizar en la empresa. Y actuó en consecuencia.
A veces, las decisiones no fueron fáciles, y tuvo que despedir a gestores claramente brillantes pero con un estilo autoritario muy poco adecuado a los nuevos tiempos. Al mismo tiempo, tuvo que ir poco a poco educando a los que se quedaron para que implementasen los nuevos modelos de autogestión y transparencia. Por último, se entendió que el feedback debía ser bidireccional y accionable: los gerentes pasaron a ser también puntuados por sus empleados. Y si no cumplían un mínimo necesario debían cambiar su estilo de acuerdo con sus empleados, o salir de la empresa. Radical, ¿verdad?
Sin embargo, los managers siguieron existiendo en Semco. Su función pasó a ser más la de facilitadores al servicio de sus equipos que de coroneles con poder de ordenar y mandar a su gusto.
Obviamente, este cambio conllevó un proceso largo. No empezó de golpe, sino que se fue implementando en departamentos y fábricas específicos, para después extenderse como un virus por el resto. Poco a poco, con algunos retrocesos y muchos avances. Con mucha educación, diálogo, y dándole poco a poco voz a aquellos que hasta ahora no la habían tenido.
Al final, Semco abandonó el org chart y creó un método de círculos y funciones más dinámico, fluido y basado más en la confianza y la libre voluntad que en un estilo autoritario. Merece la pena detenerse con calma en cómo la organización cambió en este sentido. Es una propuesta muy original. Y a tenor de los resultados, la aproximación fue la acertada Si queréis echarle un vistazo a cómo funciona Semco por dentro, en el siguiente documental se muestra cómo es la empresa de la mano de sus propios empleados y de Ricardo Semler (el vídeo está en brasileño e inglés, puedes usar los subtítulos automáticos si tienes problemas para entenderlos).
La fortaleza de los métodos de auto-organización: innovación y resiliencia en tiempos de crisis.
¿Cuál fue el resultado de adoptar estas políticas? Nos gustaría centrarnos en dos: innovación y resiliencia.
La innovación en Semco vino de la mano de los trabajadores autogestionados. Al tener libertad para organizar su trabajo como considerasen conveniente, los ingenieros y operarios en planta encontraron nuevas maneras de ahorrar materiales en la producción, reducir los tiempos de montaje, y abaratar costes. Algo que hubiese sido mucho más difícil siguiendo un modelo piramidal de gestión, donde la toma de decisiones está separada del día a día del trabajo. La auto-organización, en definitiva, liberó la fuerza creativa de la gente que trabajaba allí.
Pero, además, esa autonomía y la transparencia crearon una enorme fuerza motivacional en la empresa. El Brasil de los años 70, 80, y 90 no era precisamente una balsa de aceite. Hubo una movida transición de una dictadura a una democracia, episodios de hiperinflación y crisis profundas. Semco tuvo que tomar decisiones muy difíciles para sobrevivir.
Sin embargo, al permitir a los trabajadores decidir sobre cómo afrontar estos retos, la empresa consiguió una implicación a prueba de bomba: todos sentían la empresa como propia, y estuvieron dispuestos a hacer sacrificios por ella. Al tener voz y poder de decisión fue mucho más fácil pedirle a todos apretarse el cinturón. De hecho, Semco sobrevivió a una época de gran conflictividad laboral en el país, e incluso duros y radicales líderes del Sindicato de Trabajadores Metalúrgicos (el más combativo en Brasil) pusieron a la compañía como ejemplo de un gran lugar dónde trabajar. Casi nada.
Además, y gracias a que los trabajadores podían además decidir qué hacer y cómo hacerlo, la empresa contó con la flexibilidad necesaria para hacer los cambios necesarios que permitieron su supervivencia como empresa familiar cuando pintaban bastos en la economía brasileña. Al final, el mayor activo de Semco fueron trabajadores motivados, implicados, y autónomos. Eso, y no otra cosa, hizo que la empresa perdurase a tiempos difíciles.
Los resultados de negocio vinieron detrás de este logro: En 2004, y quince años después de iniciar su proceso de transformación, Semco ha multiplicado casi por siete su productividad y sus beneficios se han quintuplicado. De manera paralela, la plantilla se ha incrementado de 100 a 3.000 empleados.
El Semco Style Institute
Los 5 principios fundamentales de organización según el Semco Style Institute.
Lo que Ricardo Semler pretendía era crear una empresa donde la gente fuese feliz trabajando. Donde todos se levantasen los lunes deseando ir a la oficina, y no al revés. Esto, que parece tan sencillo, marca la diferencia entre una empresa que funciona y una empresa que crece, se fortalece y prospera. Y Semco puso en práctica, quizás de manera intuitiva, varios de los elementos que caracterizan a empresas post-burocráticas, como la auto-organización, la transparencia, o la transformación de la estructura de la empresa hacia un modelo más horizontal.
Además, este caso ejemplifica cómo la transición hacia modelos de gestión post-burocráticos debe venir desde arriba. Sin el compromiso firme y la visión de los líderes de la empresa, realizar cualquier cambio es difícil, por no decir casi imposible.
Además, Ricardo Semler no ha dejado de promocionar su experiencia bajo la etiqueta de «El Estilo Semco»: ha creado el Semco Style Institute, una organización sin ánimo de lucro que se dedica a educar y preparar a empresas por todo el mundo para realizar la transición hacia modelos de gestión más avanzados, con foco en el bienestar de los trabajadores. Os recomendamos a todos que naveguéis por su web, incluyendo los materiales sobre la autogestión y su implementación práctica en empresas. Es también especialmente interesante echarle un ojo al Manual de Supervivencia para empleados de Semco, donde se explica de manera muy amena y divertida la cultura post-burocrática de Semco.
Por supuesto, hay mucho más que discutir sobre el caso de Semco, tanto que tendríamos que dedicarle varios artículos. Os animamos, en cambio, a leer Maverick y sacar vuestras propias conclusiones.
Artículo más reciente Drive, de Daniel H. Pink. Alineando la motivación humana con el mundo de los negocios. Artículo anterior David Graeber, los trabajos basuras y los modelos de organización burocráticos.
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22 marzo, 2022 en 2:53 pm
Muy interesante le he dado una mirada personas lo leere con detencion me interesa leerlo con detencion .- gracias