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“De acuerdo con la clínica Mayo, la persona a la que reportas en tu trabajo es más importante para tu salud que tu médico de familia”
Bob Chapman, CEO de Barry-Wehmiller y autor de Everybody Matters.
En este blog nos dedicamos a leer mucho sobre Org Design, y de paso lo compartimos con nuestros lectores, para que todos podamos aprender, reflexionar y tomar conciencia de una realidad que nos afecta a todos.
Normalmente, hablamos desde una perspectiva de gestión de equipos, burocracia empresarial y organización de las tareas. Sin embargo, de vez en cuando es interesante observar el problema de la organización de las empresas desde una perspectiva diferente. En este caso lo haremos desde la de la salud humana y la epidemiología, guiándonos por uno de los autores que ha pasado recientemente por nuestras manos: Jeffrey Pfeffer, autor de Dying for a Paycheck.
Estamos, literalmente, muriendo por un salario
Este libro mezcla epidemiología y gestión empresarial con una propuesta rompedora: Mostrar cómo el management moderno destruye la salud de los empleados, el rendimiento de las empresas, y ofrecer algunas alternativas para remediarlo. Pfeffer es profesor de Organizational Behaviour en Stanford, y lleva décadas estudiando este tema. No es un novato, ni este un libro de autoayuda. Por el contrario, se basa en datos reales sobre cómo determinadas prácticas laborales destruyen a las persona.
Especialmente interesante resulta su aplicación del término social pollution, o polución social. Acuñado por la profesora del IESE Nuria Chinchilla, se refiere al conjunto de prácticas empresariales que generan graves problemas de salud a millones de personas, tales como estrés, burning out, o depresión, entre otros. Una polución social que es tan dañina como la del aire. Y también muy costosa para empresas, el Estado (por los costes de salud asociados), y la sociedad en general, ya que degrada las condiciones generales de la población.
Entendiendo la polución social creada por el management moderno.
La polución social asume varias formas y tiene consecuencias variadas. Siguiendo a Pfeffer, podemos repasar algunos de los elementos que la conforman (y que él llama workplace exposures, literalmente riesgos en el trabajo):
Estar desempleado o la inseguridad en el trabajo. Esta es de por sí una causa de estrés considerable. Pero además, se ha demostrado epidemiológicamente que los despidos en las empresas empeoran la salud de las personas, aumentan la violencia, y fomentan prácticas poco saludables entre los afectados.
No tener una adecuada cobertura sanitaria. Aunque este caso se refiere sobre todo a Estados Unidos (afortunadamente en España tenemos nuestra Seguridad Social), no habría que desdeñar el coste de, por ejemplo, no poder pagarse un buen especialista no cubierto por la SS para tratarse dolencias derivadas del trabajo (por ejemplo un fisioterapeuta).
Cambios habituales de horarios, con un exceso de trabajo diario (mayor de las ocho horas al día o las 40 a la semana estipuladas). Esto crea un stress en los trabajadores que no pueden gestionar adecuadamente su vida personal y laboral, agravando los problemas que ya pueda tener.
Falta de control en el trabajo a la hora de tomar decisiones, con poca libertad y mucho control.
Presión excesiva para llegar a objetivos. Estar siempre bajo la espada de Damocles de tus jefes es un problema para mucha gente, que siente que su trabajo peligra si no llega a los objetivos marcados por otras personas.
Un trabajo en el que hay poco apoyo social de los compañeros.
Trabajar en una empresa en la cual la toma de decisiones se ve como injusta a menudo.
Todas estas prácticas crean estrés y otros problemas psicológicos, que inducen a malas prácticas en lo que se refiere a cuidado de la salud. Los estudios epidemiológicos comentados por Pfeffer muestran que esta variedad de posibilidades tienen efectos en la salud tan nocivos como ser fumador pasivo. Solo en Estados Unidos producen más de 120000 muertes al año, con un coste de más de 180 billones de dólares. La exposición a polución social, que depende en gran parte del nivel sociocultural, explicaría entre el 10% y el 38% de la creciente desigualdad en esperanza de vida en este mismo país.
Los costes no son pequeños, desde luego. Desconocemos los datos para España, pero estamos seguro que desde la crisis del 2008, con el dramático empeoramiento de las condiciones de trabajo, no han hecho más que aumentar (incluir gráfica de la página 58).
Los costes empresariales no tan ocultos de la polución social: los despidos.
Los costes de estas prácticas no son solo individuales o sociales, sino también para las empresas que las permiten. De hecho, la literatura científica cada vez señala con más claridad que el tratamiento poco humano a los trabajadores impacta muy negativamente en la productividad empresarial.
Tomemos por ejemplo el caso de los despidos. Normalmente esta práctica se realiza para reducir costes en las empresas. Pero rara vez soluciona el problema, ya que una empresa es exitosa solo si tiene ingresos, no si reduce costes. Cuándo se despide a empleados para ajustar la cuenta de resultados en el corto plazo, no se está atacando el problema de los bajos ingresos. Por el contrario, se está empeorando.
La dinámica es bien conocida en la literatura empresarial: se despide a gente, y los que quedan trabajando tienen más obligaciones, ya que deben suplir también a los que se van. Esto genera más carga de trabajo, más problemas, y más estrés. Y estas condiciones empeoran las condiciones de los que se quedan, con un descenso de su productividad. Como resultado, los ingresos crecientes no llegan, y la empresa entra en una dinámica descendente que no lleva más que al desastre. Al final, los despidos resultan contraproducentes, ya que merman la capacidad de las empresas para mejorar, innovar y adaptarse a los cambios en el mercado.
Sin embargo, se sigue despidiendo. ¿Por qué? Pfeffer comenta que existe evidencia de que esta práctica tiene que ver más con los intereses de los gerentes que con los de la empresa. En un estudio sobre el tema citado por el autor, se muestra cómo las empresas que anuncian despidos por lo general pagan a sus CEO más el año siguiente. Esto sugiere que, en cierta manera, los despidos no están basados en la evidencia sobre sus efectos, sino en prácticas orientadas a mejorar las cuentas de resultados en el corto plazo, en respuesta a las presiones de los accionistas. ¡Esto no pasaría en una empresa con un propósito más allás del financiero, desde luego!
De hecho, en el propio libro se muestran ejemplos de empresas con valores y un propósito más allá del desempeño en financiero que NO despiden, y obtienen resultados mejores que la media: Southwest Airlines, Xilinx, Lincoln Electric, o SAS. Todas ellas, con una cultura empresarial diferente a la que estamos acostumrbados, decidieron no despedir como solución en el corto plazo sus problemas financieros, y apostaron por crear equipos donde primase la seguridad psicólogica [link al artículo de Leti] y el apoyo a las personas. Esta estrategia a medio plazo les permitió prosperar y superar a sus competidores, ya que personas satisfechas y felices son más diligentes, creativas y trabajan en general mejor.
Trabajar demasiado no es una decisión económica, sino de gestión.
Otro ejemplo de cómo las decisiones empresariales crean polución social, con consecuencias realmente indeseables, es la presión por trabajar durante muchas, muchas horas.
Esta práctica es muy común, sobre todo en ciertos sectores, donde los trabajadores están conectados las 24 horas del día al teléfono, y se espera de ellos que respondan a peticiones en cualquier momento. Este práctica, que desbarata la vida familiar y personal de muchos, es fuente de mucho estrés y todos los problemas de salud asociados. Y aunque se sabe con certeza que es mala para las personas, se insiste en seguir con ella porque se entiende que es buena para la empresa. Y lo cierto es que no.
Al final, estos problemas de salud impactan en la empresa. Los workaholics no son más felices, ni trabajan mejor. Al final, todos se van porque no aguantan más, se toman bajas, o simplemente revientan, con el coste que esto tiene, a nivel personal, empresarial y económico. Todos conocemos ejemplos en nuestro entorno, y es una auténtica plaga del mundo empresarial hoy en día.
Sin embargo, no tiene por qué ser así. Trabajar mucho no es algo forzado por el mercado, sino estrictamente un decisión empresarial. Varias empresas, de hecho, han experimentado con otras fórmulas con mucho éxito. Google, por ejemplo, ha implementado en su oficina de Dublín un programa que invita a la gente a dejar móviles o tabletas en la oficina, evitando así que se les pueda llamar fuera de horas de trabajo. El resultado fue una disminución general del estrés, y una mejora general en el trabajo.
Patagonia también ha implementado un programa similar, pero esta vez implementando una guardería en el trabajo, y un día de 9 horas que permite que la gente pueda dejar el Viernes para sus asuntos personales. Nadie abre emails en el fin de semana de tres días. El resultado es menos estrés, mejor trabajo, muchísima menos rotación, y en general equipos dedicados y motivados.
De hecho, lo que estas empresas muestran es que las productividad de los trabajadores es mayor cuando se pasan menos horas trabajando, y las largas horas afectan negativamente a los resultados de la empresa.
Por último, se ha demostrado que los trabajadores que dedican más horas con total dedicación a tu trabajo son aquellos contratados por ONG, ya que sienten que sirven a un propósito elevado, y que dedicándole muchas horas es una señal de valía personal. La conclusión a nosotros nos parece clara: Trabajar sin dejarse la vida en ello no se trata por tanto solo de guarderías, horas de trabajo y respetar el tiempo personal. Es también cuestión de propósito y sentirse útil.
¿Cómo crear un entorno de trabajo diferente?
Crear un entorno de trabajo que no genere polución social es posible si comenzamos a trabajar con todos los elementos descritos más arriba. Aunque, según Pfeffer, hay dos elementos críticos para conseguirlo: el control y la autonomía sobre el propio trabajo, y apoyo social de los compañeros. Veamos cada punto con un poco más detalle.
Control, autonomía y bienestar.
El control y autonomía de los trabajadores sobre el propio trabajo es algo que suele pasar desapercibido en las iniciativas de recursos humanos orientadas a mejorar el bienestar de los empleados. Seguramente, porque se entiende que no es algo que impacte directamente en las condiciones laborales. Sin embargo, esta creencia no puede estar más alejada de la realidad. Varios estudios epidemiológicos en empresas británicas, mencionados por Pfeffer, han mostrado que a mayor control y autonomía en el trabajo, más satisfacción y mejor salud de los empleados.
El motivo para esto debemos buscarlo en algunos rasgos esenciales de nuestra naturaleza como humanos. Cuándo no podemos controlar lo que afecta a nuestra vida, y tampoco predecir lo que va pasar, nuestra motivación, cognición, capacidad de aprendizaje y estado emocional se resiente. Es una causa de depresión, ya que nos niega el sentimiento de autorrealización que es tan importante para la autoestima personal.  En definitiva, la falta de control y autonomía machaca emocionalmente a las personas.
Y aunque comenzamos a ser cada vez más conscientes de este punto, las empresas suelen ser remolonas a la hora de darle mayor control y autonomía a sus trabajadores. Obviamente, hay pioneras en todo el mundo (y este blog está lleno de ejemplos), pero en general aún queda mucho por hacer.
Es interesante anotar que Pfeffer ve un posible motivo para esto en la falta de preparación de muchos managers, que son capaces de gestionar una cuenta de resultados u organizar proyectos (de hecho, se entrenan en los MBA para eso), pero son incapaces de ayudar a otros, empoderarlos y darles autonomía. Simplemente, no les han enseñado a hacerlo. Y para suplir esta carencia se dedican al micromanagement, que es lo peor que se puede hacer en lo referido a gestión de las personas.
Apoyo social de los compañeros.
Si la autorealización es una de las motivaciones fundamentales que tenemos como ser humanos, el apoyo social es una de las necesidades sin las cuáles no podemos pasar. Y esto afecta también a la empresa.
La evidencia científica muestra muy claramente que un entorno positivo en el trabajo es bueno para la salud, mientras que un entorno agresivo y competitivo es extraordinariamente dañino. Esto es sabiduría popular, sin duda, pero nunca viene de más mostrarlo cada vez que tenemos ocasión.
Seguramente no hace falta señalar cómo los entornos agresivos son malos para las empresas, pero podemos poner un ejemplo conocido: Microsoft. En esta empresa existía una costumbre de puntuar a los compañeros que tuvo resultados nefastos: este ranking (popularizado por General Electric bajo el mando de Jack Welch) ha sido señalado como una de las causas de la “década perdida” de la compañía. Redujo drásticamente la colaboración y el trabajo en equipo, y era una causa importante de burn out y rotaciones. El mismo fenómeno se dio en Uber, donde los rankings de compañeros crearon una cultura interna famosa por su toxicidad.
De la misma manera, el caos organizativo y la falta de estímulos positivos producen efectos muy similares. Sin una estructura de apoyo para los trabajadores, que les recompense y motive, el apoyo social se resiente, crecen el estrés y los problemas y los resultados de las compañías se resienten.
La importancia de este punto puede también comprobarse a la inversa: aquellas compañías que sistemáticamente tienen mejores resultados son aquellas en las que se ha construido una cultura de comunidad beneficiosa, donde todos se sienten incluidos y apoyados. Y es que cuando no estamos solos estamos mejor, y todo fluye. ¡En el trabajo y en la vida!
Polución social, Org Design, y responsabilidad empresarial.
La conclusión más importante de todo lo explicado más arriba es evidente: la polución social generada por las prácticas empresariales más comunes es un grave problema social. La buena noticia es que tiene causas conocidas y se puede remediar, si se quiere.
¿Se tiene en cuenta la polución social en las cuentas de resultado de las empresas? Desgraciadamente no, y de hecho sus costes son externalizados socialmente, a los sistemas de salud pública y de protección social. En definitiva, las malas prácticas empresariales, que destruyen a las personas y las expulsan del mercado laboral son pagadas por todos, y no por sus causantes. Un incentivo realmente perverso que debería cambiar.
De hecho, el propio Pfeffer reflexiona sobre este punto, de una manera muy sencilla y a la vez demoledora: si la polución social tiene efectos duraderos y fundamentales para entender el mundo contemporáneo, ¿por qué no recibe tanta atención como la contaminación medioambiental? También nosotros nos hacemos esta pregunta. Creemos que las empresas deben ser también responsables en este punto, y priorizar la eliminación de prácticas tóxicas, si es que de verdad quieren tener un impacto positivo en la sociedad, además de mejorar su cuenta de resultados.
Ya para terminar, lo que el trabajo de Pfeffer (entre otros) ofrece es un argumento basado en datos para justificar la necesidad de transformar las organizaciones. No es solo cuestión de decisiones basadas en valores y de elecciones personales de los directores. Se trata de conseguir una empresa más eficiente, con mejores prácticas, y capaz de afrontar los retos que plantea un futuro cambiante. Es una cuestión de pura supervivencia.
Creemos sinceramente, y existen datos que nos avalan, que transformar una empresa para mejor requiere acabar con las causas de polución social que tanto daño causan, y avanzar hacia un modelo basado en la autonomía y la construcción de lazos de apoyo mutuo dentro de cada empresa. Y es en este punto donde la propuesta del libro enlaza directamente con el Org Design, o diseño de organizaciones. Nuestro objetivo es el mismo: que el trabajo deje de ser una lata (o incluso un patíbulo) y sea una fuente de bienestar y progreso, más allá de cobrar un salario cada mes.
Artículo más reciente Maverick: la historia de Ricardo Semler. Artículo anterior ¿En qué consiste la auto organización de los trabajadores? (parte I)