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En el siguiente artículo nos proponemos hacer una recensión del que es quizás el libro más interesante sobre empresas postburocráticas publicado recientemente: Humanocracy. Sus autores, Gary Hamel y Michele Zanini, son dos veteranos del mundo de los negocios. Hamel es un conocido profesor en la London Economics School, centrado hasta ahora en temas de innovación y estrategia empresarial. Zanini es un antiguo partner de McKinsey con décadas de experiencia profesional de alto nivel. Ambos son fundadores del Management Lab, un grupo de estudio de nuevas formas de gestión empresarial. Su acercamiento es muy interesante porque combina, como no podría ser de otra manera, el análisis de los modelos postburocráticos de gestión con una argumentación acerca de la eficiencia y la innovación empresarial que sonará a muchos ejecutivos al uso.
El coste de la burocracia a nivel global
Gary Hamel, profesor en la London School of Economics y coautor de Humanocracy.
Otorga demasiada credibilidad al punto de vista de líderes anteriores.
Ofusca las nuevas oportunidades, enterrando a los ejecutivos en silos aislados.
Frusta la recolocación rápida de recursos.
Politiza la toma de decisiones.
Crea procesos de de aprobación largos y turtuosos.
Impide la alineación de las capacidades de liderazgo y las posiciones de poder.
Limita las oportunidades para contribuciones individuales.
Mina la responsabilidad en los puestos más cercanos al mercado.
Devalua la originalidad de manera sistemática.
El desperdicio en niveles de gestión que no aportan valor.
La fricción burocrática para la toma de decisiones.
El porcentage de tiempo dedicado a tareas burocráticas internas, versus el dedicado a tareas externas.
El nivel de autocracia, que limita la autonomía de los trabajadores de primera línea.
El nivel de conformidad con el que se reciben las nuevas ideas.
Las restricciones a la experimentación y toma de riesgos.
La prevalencia de comportamientos políticos y el papel que juegan en el desarrollo profesional.
Los autores usaron este método para realizar miles de encuestas a través de la Harvard Business Review, y usaron los datos para realizar una «biopsia» del estado de la burocracia en el mercado. Combinado con otros datos sobre niveles de empleo, costes empresariales y gestión empresarial, calculan que el coste de tareas burocráticas que aportan poco o nada de valor podría rondar los 3.2 billones de dólares (en términos estadounidenses, esto es 320.000 millones de dólares), solo en salarios. Realmente, un coste muy importante.
En este punto, alguien podría argumentar que este coste es realmente necesario, ya que no es posible organizar empresas grandes y complejas sin ese nivel de burocracia. Hamel y Zanini creen lo contrario, y dedican el resto del libro a aportar ejemplo de empresas que han conseguido eliminar casi por completo la burocracia, así como los principios que las animan. No solo eso, también argumentan que eliminar el exceso de burocracia en la economía supondría un aumento de la productividad general similar al que trajeron consigo las nuevas tecnologías digitales.
Humanocracia en acción: de los principios a la acción
Michele Zanini, coautor de Humanocracy
Una vez argumentada la necesidad de moverse  a modelos de gestión post-burocráticos, Gamel y Zanini ponen dos ejemplos paradigmáticos de los mismos, que les servirán para enunciar los principios que animan, según ellos, a estas organizaciones. Estos ejemplos son Nucor y Haier.
Ambos ejemplos son, en su manera de organizar la compañía, muy parecidos a casos que ya hemos comentado aquí. Nos recuerdan especialmente a la empresa brasileña Semco, tanto en su evolución mediante prueba y error, como en sus resultados: organizaciones horizontales donde la toma de decisiones la realizan aquellos en contacto con el cliente de manera autonóma y autogestionada. Los detalles de cada empresa son, obviamente, distintos. Cada mercado es distinto y necesita de distintos enfoques. Pero tanto Nucor como Haier muestran cómo grandes empresas de alcance global también pueden abrazar el futuro de la gestión empresarial, que ellos llaman «Humanocracia» (y de ahí el nombre del libro).
Humanocracia es, para Hamel y Zanini, un conjunto de principios que animan a las organizaciones postburocráticas, más que una fórmula prefijada de prácticas (como es el caso de la Holocracia, por ejemplo). Para ellos (y la experiencia de otras empresas parece darle la razón), si queremos entender y prácticar métodos de gestión post-burocráticos, no tiene sentido aplicar fórmulas o procesos universales, porque cada caso es distinto. Es mucho mejor aplicar principios generales, que después deberemos aprender a aplicar en cada caso concreto.
De hecho, este es exactamente el camino recorrido por los métodos de gestión burocráticos desde finales del siglo XIX. Los autores explican esta evolución histórica de manera muy didáctica mediante un simple diagrama, que explica cómo triunfaron y cristalizaron los métodos de gestión empresarial que hoy conocemos. Es el siguiente:
Alrededor del 1900, el paradigma dominante era considerar a los seres humanos como simples factores de producción, destinados a crear productos u ofrecer servicios. El problema que se presentaba en aquella época era como maximizar la eficiencia reduciendo la variabilidad y reduciendo el desperdicio de recursos. El principio que se adoptó por parte de pioneros como Taylor o Ford era simple: maximizar la eficiencia de la empresa mediante la estandarización, la especialización, la formalización y la estratificación de procesos y trabajadores. El resultado fue la aparición de procesos que conocemos bien: la elaboración de presupuestos prefijados, la creación de planes de negocio con objetivos bien claros, la evaluaciones constantes de los mismos, la definición de roles desde arriba, y la retribución variable según la escala en la jerarquía. El resultado son una serie de prácticas hoy en día muy comunes, y que bien aplicadas tendrán como resultado un mayor control desde arriba, una alineación de toda la empresa y una mayor rentabilidad.
Una vez que este sistema maduró después de la II Guerra Mundial, las mejoras en eficiencia eran cada vez más difíciles de conseguir. Y las soluciones planteadas para conseguirlo, como una apuesta por la innovación y la adaptación a los cambios en los mercados, estaban seriamente limitadas por el modelo de gestión burocráticos desarrollado desde hace años. Según Hamel y Zanini, las empresas necesitan cambiar su ADN, su sistema general de gestión. Y para ello se necesita un nuevo paradigma que deje de considerar a los seres humanos como simples factores de producción, definir un nuevo problema que se base en maximizar la contribución de los trabajadores, no su eficiencia, y nuevos principios centrados en el ser humano.
Nuevos principios para un nuevo paradigma
Hamel y Zanini explican con detalle los nuevos principios que, según ellos, animan este nuevo paradigma. Os invitamos a leerlos con detenimiento, y a extraer las conclusiones pertinentes. Cada caso es distinto, y cada lector deberá dotar de sentido a lo que los autores proponen. Para este artículo nos gustaría simplemente mencionarlos, describirlos brevemente, y añadir nuestro propio comentario.
El principio de Autonomía
El primero de los principios es el «Principio de Autonomía». Este principio es simple: si quieres obtener lo mejor de tus empleados, dales autonomía. Existe una amplia bibliografía y numerosos ejemplos empresariales, mencionados por los autores, que muestran cómo dar autonomía a los trabajadores para que se organicen a su manera trae como resultado un aumento en la productividad importante, y una mejora en la motivación de los empleados enorme, además de una considerable mejora en la innovación, atención al cliente, flexibilidad y resiliencia. Ya hemos hablado de la importancia de la autonomía para mejorar la motivación empresarial al comentar la obra de Daniel Pink. Y cada vez existe más evidencia al respecto. Si leéis nuestro blog con regularidad, seguro que este tema ya habréis tenido la oportunidad de informaros más sobre este tema.
Las prácticas y procesos que sirven a este principio son varias, e incluyen:
Redistribuir la autoridad a lo largo y ancho de la empresa.
Un plan para repartir beneficios de manera generosa entre los trabajadores.
Desagregar las unidades grandes en otras más pequeñas, dotándolas de la mayor autonomía posible.
Otorga a cada unidad plena capacidad de decisión financiera, con su propio balance de beneficios y pérdidas.
Expande la toma de decisiones a los trabajadores de primera línea, los que están en contacto con el cliente.
Elimina las prácticas que limitan el punto 4, dándoles a las unidades de negocio la capacidad para elegir los proveedores, internos o externos, que deseen.
Una vez que has implementado los puntos anteriores, aumenta el rango del salario que depende de los resultados, de manera que un desempeño excepcional lleve consigo una retribución excepcional.
El poder de los mercados
Hamel y Zanini proponen que basar la dinámica interna de las empresas en el modelo de mercado, en vez de la planificación centralizada, contribuye a mejorar los resultados empresariales.
El segundo de los principios hace referencia a la capacidad de autoorganización de los mercados cuando son abiertos y horizontales, siempre superior a una organización autoritaria y vertical. Los autores afirman, no sin razón, que hoy en día muchas empresas de tamaño mediano o grande se parecen más a los modelos de gestión centralizada y autoritaria de tipo soviético que a los mercados que sirven. Esto motiva que muchas decisiones se tomen por motivos políticos, más que de negocio, derivando en rigideces, meteduras de pata y mala gestión en general.
Como solución a este problema, los autores proponen crear «mercados internos» en las empresas, donde cada unidad de negocio o cada trabajador tenga el la capacidad de interactuar libremente con otros colegas como mejor estime conveniente. El resultado sería una mejor distribución de recursos, más ágil y economicamente beneficiosa, un mejor uso de la intelegencia colectiva de la organización, y una mejor y más amplia coordinación.
Los ejemplos de aplicación práctica de estos principios son numerosos. En Intel, por ejemplo, se han realizado con éxito experimentos de predicción de resultados que implican la participación de todos los empleados, y en IBM las decisiones de inversión en innovación se someten, en parte, al poder de decisión de todos los empleados. Morning Star, la mayor empresa de procesado de tomate de Estados Unidos, muestra como la libre coordinación de los empleados a la hora de decidir roles, distribuir recursos y organizar procesos permite crear una empresa que sistematicamente produce excelentes resultados. A estos ejemplos descritos por los autores podríamos añadir Valve, uno de los gigantes de la industria del videojuego, que ha creado un mercado interno de proyectos: cada empleado puede proponer una nueva idea, desarrollarla y venderla a sus colegas. Estos son libres de unirse a la que más les interese, ayudando a desarrollarla. Y pueden salirse de un proyecto y moverse a otro cuando lo deseen. Valve es una empresa billonaria, líder del sector desde hace años.
Hamel y Zanini proponen varias prácticas y procesos para aterrizar este principio en el día a día de las empresas, incluyendo:
Invitar a los gerentes a reconocer las limitaciones de una planificación centralizada y autoritaria en un mundo abierto e incierto.
Testea los méritos de las principales estrategias de negocio mediante un «mercado de opinión» interno, abriendo canales para que la inteligencia colectiva de la organización pueda expresarse.
Detecta y elimina los factores que puedan estar limitando una libre distribución de recursos en la empresa, como silos, grupos de poder o prácticas financieras opacas.
Aségurate de darle recursos a todos aquellos que deseen innovar dentro de la empresa, así como la libertad para elegir los proyectos que más les motiven.
Elimina las restricciones a la libre designación de recursos internos por aquellos implicados en los procesos de la empresa.
Fracciona las unidades administrativas grandes en otras más pequeñas, y deja que compitan con proveedores externos, para mejorar la distribución interna de recursos.
Poco a poco, permite que los trabajadores como colectivo tomen cada vez más decisiones en lo que se refiere a promoción de gestores, definición de los valores de la empresa, definición de objetivos, o identificación de procesos burocráticos de poco valor, entre otros.
El poder de la meritocracia
El tercero de los principios enunciados por los autores hace referencia a algo generalmente olvidado en las organizaciones jerárquicas y burocráticas: la promoción según méritos. Esto es algo que sonará familiar a todos aquellos que hayan trabajado en organizaciones medianas o grandes: las promociones generalmente son resultado de maniobras políticas, y no de la competencia de los candidatos.
Esto se debe, en parte, a una serie de fenómenos que se dan en organizaciones burocráticas: se sobreestima las habilidades de los que están en la cima de la pirámide, se crean relaciones de poder asimétricas que inhiben la participación honesta de los que están por debajo, y se entiende que los asuntos críticos de la empresa atañen solo a los de arriba. Como resultado, se entiende que las grandes decisiones son asunto de los que están en la cúspide de la pirámide, ya que son los únicos con la sabiduría suficiente como para no errar, y sistematicamente solo se promociona a los que les bailan el agua, aunque estén equivocados. Aunque no nos detendremos más en este tema, merece la pena leer la descripción que hacen estos autores de estos sesgos cognitivos:
«En una burocracia, megavatios de energía emocional se malgastan en batallas estúpidas, se utiliza la información para atacar al enemigo, la camaradería es destruída por procesos de promoción que son torneos eliminatorios, y las decisiones están corrompidas por intereses habilmente disimulados. Tal y cómo hemos explicado una y otra vez, la burocracia no saca lo mejor de la gente, y tampoco asciende a los mejores a la cima»
Una meritocracia bien implantada en una empresa contribuye a ahorrar una enorme cantidad de energía en politiqueos internos, dirigiéndola a tareas de verdad relevantes para los consumidores y los empleados.
Como contrapartida a este paradigma, los autores ponen varios ejemplos de empresas que han conseguido con éxito romper con estas prácticas y construir algo diferente. Mencionan casos como Google, Bridgater Associates, o W.L. Gore (el fabricante de Gore-Tex). En todos estos casos, las empresas se esfuerzan en descontaminar los juicios sobre el mérito de candidatos y trabajadores mediante procesos de coevaluación muy participativos, se procura alinear la experiencia y sabiduría con la autoridad, y se busca una correlación real entre el salario y la contribución real a la empresa que realiza cada persona. Algunas de estas prácticas son:
Prácticas de evaluación participativa de cada uno, de manera abierta pero también constructiva.
Estas evaluaciones son colegiadas y transparentes. Por ejemplo, en Bridgater Associates está prohibido hablar de nadie que no esté presente en la reunión.
A la hora de contratar, el mismo proceso colegiado decide quién entra o no en la compañía.
De la misma manera, el salario se desvincula del rango para vincularse más a las evaluaciones realizadas mediante las prácticas que acabamos de citar.
La toma de decisiones se traslada a los implicados en las tareas, disminuyendo el poder de los jerarcas.
Los equipos puede despedir a líderes tiránicos.
Se le ofrece a los empleados la oportunida de acumular méritos, moviéndolos de manera horizontal a otras unidades, ampliando la formación de alto nivel a todo el mundo, y desarrollando relaciones de mentor-alumno en la empresa.
Al mismo tiempo, se busca crear jerarquías dinámicas y naturales. Las estructuras jerárquicas tienden a comportamientos patológicos, invitando a jefes sin experiencia a opinar de lo que no saben, promocionando el atrincheramiento en posiciones irreconciliables de aquellos que quieren mantener su poder, y acallando la voz de aquellos que realmente sí tendrían algo que decir. Como sustituto, los autores proponen prácticas como la de Morning Star o W.L. Gore, con las que se crean jerarquías dinámicas en las que el poder de decisión fluye a lo largo de la empresa en base a la autoridad y experiencia real de las personas, y siempre participada y aceptada por aquellos que son parte del equipo.
Por ejemplo, en Morning Star cada año los trabajadores de un equipo negocian y firman entre ellos un contrato de obligado cumplimiento que define las tareas de cada uno, sin intervención de nadie externo al equipo. Esto permite crear jerarquías naturales en las que se reconoce la experiencia de cada uno, y se negocia la dinámica de poder de manera participativa. Lo mismo ocurre en W.L. Gore, que ha mandado al basurero la organización piramidal típica de empresas de su tamaño (y estamos hablando de miles de trabajadores). Todo el mundo se organiza en pequeños grupos, cada uno de los cuáles tiene un líder aceptado por todos. Estos líderes forman parte de un grupo de coordinación global que se ocupa de gestionar tareas que van más allá de cada grupo de trabajo. La empresa, por ejemplo, tiene un negocio multimillonario en el sector de material médico gestionado por los líderes de equipo de manera colegiada. No hay títulos de ningún tipo, como presidentes, vicepresidentes, directores, o similares.
Por si fuera poco, cada líder es evaluado por sus colegas, y las puntuaciones afectan directamente a su permanencia en la posición. Y no solo eso, sino que se nadie tiene el poder de dar una orden. El compromiso es siempre voluntario, de manera que si quieres liderar, tienes que hacerlo con el ejemplo. Nadie está obligado a ir a reuniones o trabajar en un proyecto si no quiere hacerlo. Y que sepamos, la empresa todavía no está en bancarrota. Todo lo contrario.
El poder de la comunidad
Aquellos equipos conformados como comunidades horizontales con participación abierta en la toma de decisiones tienden a tener resultados sobresalientes, por encima de equipos conformados siguiendo modelos burocráticos.
El siguiente principio de la Humonocracia es el el poder de la comunidad. La idea es muy simple, y al mismo tiempo muy poderosa: deja que se tu equipo el que trabaje y tome las decisiones importantes, ya que sus miembros son los que tienen la mejor información sobre el cliente y el mercado. El autor los denomina «equipos orientados a resultados», y los define como «una red de relaciones de confianza entre personas que están innovando y les encanta marcar la diferencia». Esto los diferencia de fórmulas similares, como los equipos Agile.
Un ejemplo paradigmático de una empresa que ha implementado este principio es SouthWest Airlines. Desde hace años es la aerolínea con mejores resultados del mercado estadounidense, con un servicio al cliente magnífico que se basa en una premisa muy simple: cada equipo tiene libertad para conseguir, de la manera que mejor considere, sus objetivos de excelencia en el trato con los usuarios. Este éxito empieza con un trato justo a los trabajadores: los salarios son más altos que la media, hay generosos incentivos, y se les da una gran autonomía para que puedan desarrollar sus capacidades como mejor consideren. En el fondo, la excelencia con el cliente empieza en cómo se trata a los trabajadores. Varios son los elementos que contribuyen a crear esta atmósfera:
Define una misión común que todos sientan como importante, y no como mera palabrería corporativa. En el caso de Southwest Airlines es muy sencillo: democratizar los cielos, haciendo el volar en avión accesible y agradable para todos. Este propósito compartido guía todas las decisiones, y los nuevos empleados reciben una formación acorde con esta misión.
Comunicación abierta y transparencia. La empresa trata de remover tantos los silos como las jerarquías, ambos barreras para la comunicación sincera y de tú a tú que construye grandes equipos. Toda la información financiera y los informes de rendimiento de los equipos son compartidos con todo el mundo, de manera que los trabajadores puedan entender cómo va la empresa e implicarse en su mejora.
Seguridad psicológica. Este es sin duda un elemento fundamental de cualquier equipo motivado y con autonomía. Ya hemos hablado de lo que es y significa la seguridad psicológica antes, así que no nos vamos a repetir. Simplemente os animamos a releer nuestro anterior entrada en el blog sobre el asunto.
Libertad de acción. La capacidad de los equipos para decidir por ellos mismos sin perdir permiso a una central, junto con la rendición de cuentas conjunta, es otro de los ingredientes básicos de una comunidad bien engrasada.
Rendición de cuentas entre iguales. En equipos efectivos que siguen este principio, cada individuo es responsable primero antes sus colegas y luego ante los clientes. La rendición de cuentas ante un gestor ubicado en otra planta del edificio, o incluso en otra ciudad u otro país, es algo que no sucede. Y si existe, su peso es mucho menor que el feedback de las personas que trabajan en el mismo equipo.
Respeto mutuo y un cierto sentido de familia. Creemos que no hay nada más que añadir a este punto. Aunque desgraciadamente a veces sea necesario recordarlo, no hay equipos sin respeto y conexión entre los miembros. Esto se puede, y se debe, trabajar con prácticas específicas que deben pasar a formar parte de la cultura de una empresa.
El poder de la apertura
Este principio se refiere a una cualidad que es sinónimo de innovación y resiliencia, no solo para las personas sino también para las empresas e instituciones. Basicamente, se trata de estar siempre abiertos y flexibles a lo que está sucediendo ahí fuera con la disposición de adaptarse y cambiar lo más rápido posible, tanto en previsión de problemas como para aprovechar potenciales oportunidades.
A nivel empresarial, esto se traduce en la implementación de prácticas que sirven de antena para captar esos posibles cambios, de manera que la empresa pueda reaccionar a su debido tiempo. Hamel y Zanini define varios hábitos o buenas prácticas para aplicar este principio, como retar asunciones de negocio no examinadas, estar siempre atentos a posible cambios a nivel social, político o económico que pueden incidir en el negocio a medio o largo plazo, encontrar nuevas oportunidades de negocio en necesidades del cliente no atendidas, o trabajar en el reskilling y upskiling the los trabajadores para mejorar sus habilidades y prepararse para el futuro.
Sin embargo, lo interesante en este punto es que la apertura como principio no puede ser implementada en organizaciones jerárquicas, según los autores. En este tipo de empresas la estrategia es siempre un asunto cerrado y reservado a los niveles superiores del organigrama, en su inmensa mayoría desconectados de los clientes y del mercado. Muchos CEO, de hecho, tienen más contacto con consultores que con las personas a las que dicen servir. Esta falta de información es un severo obstáculo a la hora de crear una estrategia que tenga algo que ver con la realidad del día a día.
Hamel y Zanini proponen, en su lugar, la práctica de la estrategia abierta. Esto es, implicar a trabajadores de base en la definición del rumbo de la empresa. Esta práctica suele traer, en general, mejores ideas, más compromiso en su ejecución, más granularidad y detalle en su aplicación, una implementación más rápida y mucha menos inercia en lo que a viejo hábitos se refiere.
Un buen ejemplo de cómo funciona este principio lo tenemos en 3M. En este empresa, cerca de un tercio de los beneficios proceden de producto que no existían hace cinco años. El secreto de los productos de 3M no salen de las mesas de los consejos de administración, sino del contacto con miles de clientes que visitan los centros de innovación de la empresa, en los cuales se identifican potenciales necesidades no cubiertas. A partir de estas, se realiza un proceso de brainstorming con clientes y empleados para desarrollar nuevas posibles soluciones mediante un proceso de cocreación.
Otro ejemplo es CISCO. En esta empresa, la definición estratégica se abre a innovadores de fuera de la empresa. En 2016, por ejemplo, comenzó un programa en el cual la empresa daba un premio a las mejores ideas para desarrollar el Internet of Things. Los ganadores pudieron prototipar su producto con la ayuda de la empresa, desarrollando nuevos productos para su catálogo. Iniciativas similares se organizan cada año, ayudando a testear y desarrollar la estrategia de todo el grupo.
El poder de la experimentación
Crear una cultura de la innovación requiere permitir experimentos, muchos de ellos fallidos. Y para que esa cultura prospere, hay que liberar a los empleados de sus ataduras burocráticas.
El que las organizaciones tienen que experimentar, y fallar rápido y barato, para desarrollar nuevos productos y servicios no es una novedad a estas alturas. Forma parte del ABC de la innovación empresarial hoy en día. Lo que Hamel y Zanini argumentan es que este proceso no es algo que se pueda hacer en una organización con un modelo de gestión burocrática al uso. Requiere una cultura muy específica, con una ética muy particular. Basicamente, lo que se necesita es crear equipos con la libertad para fallar, con el entrenamiento y el presupuesto adecuados, así como el apoyo de la dirección de la empresa. Hemos hablado, y seguiremos hablando, de cómo construir esos equipos, así que no nos detendremos más en este punto. Simplemente nos gustaría recordad que la experimentación y la innovación son el resultado de una cultura empresarial, y no al revés. Algo fundamental, pero generalmente ignorado.
El poder de la paradoja
Nos queda por comentar el último de los principios de Humanocracy, quizás el más original de todo el libro. Este principio hace referencia a una cualidad de la vida misma: la ambigüedad. En una empresa, siempre habrá una tensión entre varios opuestos, como por ejemplo:
Crecer o ser rentables.
Largo y corto plazo.
Velocidad y cumplimiento de las normas internas.
Toma de riesgos y prudencia.
El como se gestione esta tensión, o paradoja, dependerá que una empresa pueda o no sobrevivir en el largo plazo. Esta realidad, inevitable para todo el mundo, se gestiona de una manera muy concreta en las empresas con modelos de gestión burocráticos: se niega y se evita, ya que los procesos burocráticos a los que estamos acostumbrados son incapaces de resolver una tensión de este estilo. Se prefiere el orden y la uniformidad, que siempre son entendidas como virtudes universales. Esto es algo que hemos vivido seguramente muchos de nosotros: ante una tensión en la empresa, se decide por crear procesos uniformes para todo el mundo, de manera que al final la tensión no se resuelve ni se navega. Simplemente se niega y se trata de ocultar lo más posible, ahogando las fuerzas internas que podrían emerger de navegar esa tensión. Para la mentalidad burocrática solo existen opciones binarias, son máquinas de replicar procesos que solo buscar explotar, no explorar, crear monocultivos mentales, y son muy malas recabando información acerca de los costes ocultos de sus decisiones, conduciendo a resultados subóptimos. Los autores citan a Pedro Cuatrecasas, un veterano de la industria farmaceútica, para explicar esta mentalidad.
Las farmaceúticas están convencidas de que puede gestionar y obtener resultados mediante la disciplina, el orden, la formalidad, y la eficiencia. Por desgracia, muchas de esas cualidades son las que ahogan la innovación. La libertad, espontaneidad, flexibilidad, tolerancia, compasión, humor y diversidad han sido reemplazadas por unas estrucutras organizativas engorrosas y rígidas, caracterizadas por la compartimentación, el control, la conformidad, y la excesiva burocracia.
Pero hay una alternativa: se puede dar a los equipos en primera línea la libertad para navegar las paradojas diarias del mercado y conseguir prosperar y estar un pasito por delante. Un buen ejemplo es el Banco Handelsbanken, creado en Suecia y con sucursales por toda Europa. Su modelo organizativo es muy heterodoxo, basado en la descentralización y en dejar las decisiones en manos de los empleados de base en la medida de lo posible. La idea de partida es que los ejecutivos en la cima de la pirámide carecen de la información necesaria para tomar decisiones de negocio acertadas: simplemente nunca tratan con el cliente. La solución es incrementar la autonomía de los empleados a la hora de tomar decisiones de crédito e inversión. Cada sucursal opera como un negocio en si mismo, un enfoque muy diferente al de otros bancos, que las tratan como simples tiendas reemplazables por una aplicación en la medida de lo posible.
El resultado de este enfoque ha sido positivo hasta ahora: el banco registra indicadores generales muy superiores al resto de entidades financieras europeas en lo que se refiere a créditos impagados, rentabilidad, y riesgo crediticio. El banco ha navegado mucho mejor las crisis del 2008 que el resto de entidades, y su competitividad ha aumentado. El éxito de este empuje podría resumirse en una cita de Nassim Taleb:
Aunque la centralización reduce las desviaciones respecto a la norma, haciendo que todo parezca que funciona sin fallos, magnifica las consecuencias cuando se produce esa desviación. Concentra las dificultades en episodios más esporádicos pero mucho más severos, que son desproporcionadamente más severos que la acumulación de pequeñas variaciones.
Por tanto, si queremos navegar las fuerzas paradójicas del mercado, equipos independientes con más libertad de acción y que funcionan como pequeños negocios dentro de la misma empresa son más seguros, y a la larga más eficientes, que crear una rígida estructura burocrática que controla cada detalle desde la cima de la pirámide.
Hemos explicado cómo los autores construyen su discurso alrededor de la eficiencia empresarial, la innovación y la productividad. No es un mal argumento, ya que seguro que estas palabras resuenan mucho mejor en los oídos de los líderes empresariales. Sin embargo, es imporante no olvidarse de que todo esto debe hacerse con un propósito: conseguir una sociedad más justa en la que cada individuo tenga la oportunidad y la libertad para dar lo mejor de si mismo. Hamel y Zanini argumentan que si este es nuestro caso no deberíamos permitir que el trabajo en nuestra sociedad sea lo que sea ahora mismo: «una manera de morir de Lunes a Domingo», tal y cómo lo describió Studs Terkel.
Para Hamel y Zanini deberíamos aprender la lección de los movimiento que lucharon por erradicar la esclavitud, el sufragio universal, el voto de las mujeres, o los derechos de la minorías. Para esos hombres y mujeres el mero argumento utilitario no era suficiente: se necesita una guía moral y un propósito que anime los corazones. Sin estos, afirman, será imposible combatir la burocracia empresarial, la tiranía diaria que sufren centenares de millones de personas cada día. Los seres humanos merecemos algo mejor.
Y sin duda es así. Hamel y Zanini realizan una gran contribución, llena de datos y pasión, al nuevo movimiento global para acabar con una de los últimos baluartes de autoritarismo en nuestras sociedades democráticas: la burocracia empresarial. Si eres de los que cree que es necesario derrotar a este leviatán, seguro que Humanocracy te será de utilidad e inspiración. Bienvenido al trabajo del siglo XXI.
Los autores mencionan al final del libro el ejemplo de Michelin como un caso de éxito de una empresa que ha decidido emprender el camino desde una organización burocrática a otra basada en principios similares a los de Humanocracy. Se trata de una bonita historia que merece la pena ser leída, no solo en el propio libro, sino en un largo artículo del Financial Times. Parece que los tiempos están cambiando, y poco a poco el mundo de la empresa va reconociendo la necesidad de evolucionar en sus modos de operar. Pero también es importante reconocer que el cambio tardará un poco en llegar. Más recientemente, Michelin ha anunciado el despido de miles de trabajadores, decisión motivada en parte por la pandemia. Despedir a tanta gente no es precisamente algo que refleje un modelo de gestión distinto al actual. Y sin duda refleja la tensión entre lo nuevo y lo viejo que experimentan las empresas que están navegando hacia nuevos modelos de gestión posburocráticos. Ningún cambio de este calibre es fácil. Y cómo dice el poeta, el camino solo de hace al andar.
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