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Trucos de experto para acometer la transformación digital de equipos
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Javier es periodista con más de dos décadas escribiendo en diversos medios, especializado en informática, telecomunicaciones e Internet.
29 junio, 2017 4 minutos de lectura
Social-holic, Lider-tario, Im-prendedor, TeCe-riano… Los hermanos Polo siempre han tenido una idea clara: situar a las personas en el centro: «Personas primero no es un programa de RRHH, es un sistema de management como estrategia de crecimiento. Las empresas que ponen a las personas en el centro asumen 22 veces más riesgos, innovan ocho veces más y tienen seis veces mejores resultados».
De los primeros navegantes en lanzarse a la blogosfera, los hermanos Polo, Juan Luis y Fernando, han estado siempre explorando en lo desconocido y teorizando sobre lo digital, aplicando sus teorías en primera persona. Han pasado 20 años desde la puesta en marcha de la agencia Territorio Creativo, hoy rebautizada Good Rebels con toda la intención, y cuentan con oficinas en dos continentes y varios países: España, Reino Unido, México, Panamá, Colombia, Perú y Brasil. Digamos que su fuerte es la estrategia digital y el marketing de contenidos, pero también tocan temas en el ámbito de los recursos humanos y la gestión empresarial orientada a la creación de una cultura de innovación.
Y a pesar de estarinvolucrados en todo lo referente a Internet, creación de blogs y desarrollo de campañas de engagement para sus clientes, sus teorías del viaje digital no acababan de integrarse en su propia empresa. Porque una cosa es predicar, y otra muy distinta dar trigo… Un día de 2009 lo vieron claro, hay un momento en el que ni todo el oro del mundo te vale para comprar «la salvación» en el social business, si primero no te la crees tú mismo. No bastaba solo con pintar el paraíso, una «visión superior» debía fijar objetivos, no establecer tareas.
Alba Burillo Pérez, su Culture & Talent Manager, se nos presentó en la Sage Summit para ejemplificar en sus propias carnes cómo fue este cambio de nave, que no de rumbo: la adaptación a un escenario cada vez más trepidante y vertiginoso exigía una adecuación de la tripulación, y ahora nos relata su llegada a buen puerto.
«Lo primero que hicimos fue desterrar la palabra ‘empleados’ de nuestras mentes. Todos somos colaboradores, y estamos embarcados en el mismo viaje. Se habla mucho del digital journey como una transformación tecnológica imprescindible, pues nosotros nos subimos primero al co-worker journey«.
Analizando con frialdad su empresa, pero que bien pudiera ser cualquier otra empresa, se detectaron varias amenazas, malos hábitos e indeseables compañeros de viaje. Así, los cuatro grandes desafíos a superar que tenía cada cual eran: la falta de compromiso, unas comunicaciones internas fallidas, la escasez de nuevas ideas y unas estructuras organizativas débiles, basadas en la jerarquía y la verticalidad.
«Acabando con todo esto, podríamos transformarnos digitalmente. En el momento que estuviera todo el mundo alineado, desde el CEO al último ‘mono’, la cosa empezaría a funcionar. El cambio lo hicimos desde cero, porque teníamos claro una cosa: las personas permanecen, la tecnología es la que cambia«.
Esa idea de que son las personas las que se quedan siempre, y es la tecnología la que muda, ofrece una garantía y una seguridad que invita al compromiso y a la lealtad con los objetivos de la compañía, sin duda. «El deseo de estar cada día con tus compañeros, de que llegue el lunes, es muy sintomático. La sensación de pertenencia y el trabajo de marca de empresa es otra característica: siempre que sales y vamos por ahí, lo primero que dices es que soy de Good Rebels, y además con orgullo y satisfacción. En nuestro caso, para motivar, la recomendación sería poder contratar a ‘tops’ de lo tuyo, para que puedan contagiar sus conocimientos y experiencia al resto del equipo».
Está claro que después cada empresa debe valorar y buscar sus propias motivaciones. Introducir referentes del sector en el equipo humano puede ser una gran baza psicológica… salvo para aquellos que vean directamente amenazado su puesto, o al menos, su status.
Una máxima de los hermanos Polo es la auto-exigencia: «Buscamos personas buenas y buenas personas, ya que son especialmente importantes las evaluaciones entre compañeros, peer to peer. Y si se quiere mantener un equipo de personas exigentes consigo mismas, hay que evitar que haya compañeros que no lo son, porque desmotivan. El despido, como la guerra, es el último recurso. Pero hay que despedir, y contratar, conforme a cultura y no solo por aptitudes, sino especialmente por actitudes. Por eso un despido no debe tomarse como una evaluación absoluta, sino una falta de encaje entre un individuo y el proyecto en el que participa en un momento dado».
Con esta idea clara, y aplicada de manera despiadada, Territorio Creativo comenzó una etapa sorprendente de crecimientos sostenidos año a año del 30%. El secreto estaba en la selección de las personas idóneas. Un rookie recién incorporado tardaba dos meses en aportar valor en su proyecto, cuando el período medio de aprendizaje en otras empresas es de seis meses. Esto tuvo un impacto muy señalado en su cuenta de resultados. Para llegar a los 80 ‘tecerianos’ que eran en 2013, cuatro años después de la gran revelación, habían tenido que contratar y cribar al menos al doble de candidatos. Sin embargo, ese ahorro traducido a valor entregado (precio de hora a cliente) suponía una ventaja de unos 600 meses de formaciones, es decir, lo que hubiera significado una fuerte inversión en tiempo y dinero. Hoy como Good Rebels, son ya más de 130 ‘rebeldes’ y llevan las cuentas de 30 clientes internacionales.
Cada organización debe encontrar su momento y la profundidad de su calado. Good Rebels basó su viaje en una metodología que descansa en cuatro patas:
Las personas. Con técnicas de Kanban y Scrum.
La marca. Con gestión del talento y cultura empresarial.
El liderazgo. Con formación y autonomía digital.
Organizaciones ágiles. Con técnicas Lean y workshops.
«El fin es crear estructuras eficientes y optimizadas, capaces de lanzar prototipos y betas con el factor mínimo viable para probar y mejorar, que nuestra marca se haga atractiva y brille tanto como empresa empleadora como lugar para trabajar, y que nuestro personal contratado sea el principal activo; pero con un matiz: no somos empleados, solo personas adecuadas».
En su día a día, Goods Rebels ha tenido que superar una serie de retos, que tampoco son ajenos a otras empresas:
Encontrar ventanas de horarios capaces de reunir al mayor número de personal de ambas orillas del Atlántico para fomentar la colaboración.
Crear conversaciones 360º (en su caso basada en la plataforma Brain) a través de su intranet, capaz de gestionar las vacaciones, computar horas por proyecto, descargarse las nóminas, reservar meet-ups o facilitar el teletrabajo.
Unificar los canales para simplificar el trasvase de conocimientos y potenciar el flujo de trabajo. Compartir y aprender unos de otros.
Good Rebels ha hecho suyas estas reglas y ha sabido exportarlas como buenas prácticas en alguno de sus clientes como Banco Santander, Toyota, Spotify o Ikea: contar historias y captar la imaginación de sus clientes. Sin duda el mejor reconocimiento al trabajo colaborativo.
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