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David Graeber, los trabajos basuras y los modelos de organización burocráticos. - Es una lata el trabajar.
El puritanismo es ese terror constante a que alguien, en algún lugar, esté siendo feliz
¿Qué es un trabajo de mierda? ¿Y por qué existen?
David Graeber realiza una descripción de bullshit job basada en los testimonios aportados por los miles de trabajadores entrevistados para su obra. Y es la siguiente (la traducción del original inglés es nuestra): Un trabajo de mierda es una forma de empleo pagado que es tan completamente inútil, innecesaria o perniciosa que incluso el propio empleado no puede justificar su existencia, aún cuando se sienta obligado a fingir lo contrario como parte de las condiciones del empleo. Es una gran definición, sinceramente.
Graeber explica en su libro cómo llegar a esa definición, sus matices y excepciones. No entraremos ahora en este punto, ya que no es de interés para el asunto que nos ocupa. En cambio, sí que nos interesa revisar los tipos de trabajos de mierda definidos por Graeber (otra vez, la traducción del inglés es nuestra):
Siervos, trabajadores cuya única utilidad es hacer sentirse importante a sus jefes: recepcionistas, asistentes administraticos, ujieres, etc.
Sicarios. Son empleados que actúan de manera agresiva en nombre de sus empleadores: lobistas, abogados corporativos, televendedores, o especialistas en relaciones públicas.
Arreglatodos, cuyo objetico es solucionar problemas que podían haberse prevenido fácilmente con anterioridad. Es el ejemplo de programadores en departamentos de IT, o de asistentes de líneas aéreas cuya única función es calmar a los pasajeros que han perdido su maleta.
Marcacasillas. Son empleados cuya función es rellenar papeles y más papeles, cuya única función es fingir que se hace algo: son los «performance managers», por ejemplo.
Mandatareas, quienes gestionan (y normalmente hacen la vida más dura) a otras personas que no necesitan en absoluto alguien que les diga qué tienen que hacer: es el caso de los managers intermedios, los profesionales del liderazgo, y todas esas capas burocráticas que conforman las empresas hoy en día.
Obviamente, todas estas «categorías profesionales» son un mundo en si mismo, y el porqué de su existencia es un asunto complejo. Os remitimos a Graeber para leer su descripción, así como sus causas (que él busca en fenómenos sociales, políticos y económicos de largo recorrido, en gran parte vinculados a una ética puritana guiada por la cita que abre este artículo). Merece la pena leerla. Sin embargo, nosotros queremos apuntar otro elemento que no se trata en el libro: todos estos trabajos son, en su mayoría, resultado de los métodos de gestión empresarial «científicos» o «burocráticos».
Cómo ya os hemos explicado brevemente en este blog, la gestión empresarial moderna nació a principios del siglo XX en un intento de aliviar una serie de problemas graves, como la productividad, o el conflicto social dentro de las empresas. La práctica aceptada quedó consolidada a partir de una serie de pioneros que vieron que las empresas necesitaban un minucioso control de lo que se hacía en todas ellas, a base de informes, presupuestos, mediciones y planes. Para poner en marcha esta manera de gestionar una empresa se tuvo que recurrir a un cada vez mayor número de profesionales dedicados a estas tareas burocráticas, que nada tenían que ver con la producción o el servicio ofrecidos por la empresa. Así nació, y creció, a medida que las empresas se hacían más grandes, una nueva clase de trabajadores: los gestores, clasificados en pirámides donde había una férrea jerarquía, y unas tareas muy definidas. Y con el tamaño también vino la complicación, con más y más capas de burocracia cuya única función es informar a los que están más arriba en la escala de lo que pasa, y permitirles al mismo tiempo controlar los resultados. Un enorme embrollo burocrático.
Las tareas de estos gestores y profesionales burocráticos incluyen, sobre todo, controlar lo que se hace mediante planes de todo tipo, emitiendo reportes y controlando lo que se ejecuta por debajo de ellos para cumplir con las indicaciones que vienen desde arriba. Así, algunos se dedican a marcar casillas para alimentar al monstruo de la burocracia interna, que quiere saberlo todo y controlarlo todo. Otros se dedican a dirigir a la gente que hace el trabajo de verdad para cumplir con los deseos de directores que están varios escalones por encima y que nunca sabrán qué se cuece (aunque siempre querrán controlarlo). Otros se dedican a arreglar aquello que solo es un problema dentro de una rígida estructura burocrática donde las funciones de cada trabajador están prefijadas y no se pueden flexibilizar. Los más agresivos trabajarán para cumplir los objetivos marcados desde la cúspide. Y por último siempre hay una capa de empleados que simplemente están al servicio de los grandes señores de la cúspide, que necesitan una cohorte para llegar a todas partes. O también, para ayudar a gestionar el cada vez mayor volumen de papeleo.
Así, y aunque Graeber no trata el tema, los métodos de gestión empresarial modernos parecen haber creado un montón de trabajos de mierda. Y llevan haciéndolo 100 años. Ahora bien, podríamos preguntarnos si esto es malo per se. Al fin y al cabo, de algo hay que trabajar, ¿verdad? Para responder esta pregunta, nos gustaría pasar al siguiente punto.
El daño de los trabajo de mierda.
En este punto, Graeber es categórico: los trabajos de mierda son daniños, tanto para el que los realiza, como para el conjunto de la sociedad. Para Graeber, en un trabajo de mierda la persona no tiene control sobre el mismo, además de carecer de posibilidades de realización personal. Estos dos factores minan uno de los elementos intrínsecos que motivan a la persona y permiten el desarrollo de su estima individual: la posibilidad de manejarse con autonomía en el mundo, crecer y aportar al conjunto de la sociedad. En este sentido, Graeber no se distancia en absoluto de otros autores como Dan Pink y otros psicólogos que han estudiado qué motiva a los seres humanos de manera intrínseca, más allá del dinero o la posición social.
Graeber, por cierto, se fija solo en las consecuencias humanas de los trabajos de mierda desde un punto de vista filosófico y social: para él es una cuestión de emancipación personal. Sin embargo, y como ya hemos visto con anterioridad, es también una cuestión social, económica, e incluso empresarial. Los trabajos de mierda machacan a la gente, creando una enorme polución social. Y es más, cada vez está más claro que una empresa del tipo burocrático jamás podrá, en el siglo XXI, tener empleados motivados y que contribuyan a tirar del carro. Esto es una desventaja competitiva enorme, que pone en serio riesgo la pervivencia en el largo plazo de las empresas.
Objetivo: Acabar con los trabajos de mierda para cambiar las empresas.
Cada vez es más evidente para más gente que la manera en cómo funcionan las empresas es ya abiertamente disfuncional en un mundo conectado, más avanzado y sofisticado que el que conocieron los que crearon los métodos de gestión burocráticos. Es el elefante en la habitación de la gestión empresarial moderna, aunque nadie sabe todavía muy bien cómo cambiarla (y para eso ha nacido, en gran medida, el diseño de organizaciones). No es una tarea fácil, pero sin duda puede ser uno de los retos más gratificantes para todos aquellos interesados en hacer un mundo mejor durante los próximos 25 años.
Y quizás un buen inicio sea acabar con los trabajos de mierda, que tanta toxicidad generan. Al fin y al cabo, que en una empresa existan esos trabajos es un sinónimo de problemas más profundos, relacionados con el propio diseño institucional y de gestión de una compañía. Identificar los trabajos que no aportan valor e intentar erradicarlos puede ser un gran método para empezar a rascar la superficie de problemas más graves. De hecho, existen metodologías para ello. Pero esa es otra historia, que dejaremos para más adelante.
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