da en en en en de en en en en en en es en en en en en en en en en en en en en en en en en es en en it en en en en en en en en en en en en en en en en en en en en en en et da en da da da da da da da da da ca en en en da en en en fa en en en en en en en en da hbs_lat en fr en en en en en en en en en
Når Tillid er livsvigtig | My World
Primary Menu Skip to content
2017 blev et år hvor sundhedsdebatten blandt andet fokuserede på læringssystemer og ikke mindst læringskulturen. Medieomtalte sager som ”Svendborgsagen”, fejlbehandling af Meningitis, politianmeldelser af læger og en generel mistillid mellem Styrelsen for Patientsikkerhed og landets læger fremhævede den evige konflikt mellem et ønske om at lære af fejl, hvor man er afhængig af åben og ærlig kommunikation fra sundhedsmedarbejdere, og på den anden side risikoen for en politianmeldelse. De konkrete sager og konflikter afgøres i Regionsrådene, Folketinget, styrelserne og retssalene men det ændrer ikke på den underliggende basis, at vores sundhedsfaglige personale ønsker at gøre deres arbejde bedst muligt og via effektive læringssystemer at blive bedre og bedre til det.
Det er UTH-en, rapporten om den ”Utilsigtede Hændelse” der udgør byggestenen i sundhedsvæsenets læringssystem, og det er kulturen, hvor medarbejdere indberetter fejl, egne såvel som andres, der er fundamentet nødvendigt for, det fungerer. Det vigtigste for en optimal læringskultur er tillid. Tillid til at ledelse og kolleger bruger fejlene til forbedringer og ikke til sanktioner. Tillid til, at patienter og pårørende forstår og værdsætter deres arbejde og ved, at alle mennesker begår fejl, selv når man gør sit bedste, og ikke mindst – afhængigt af de to første – selvtillid til egne evner. Vi erkender jo, at selv den bedste begår fejl, og heraf følger så naturligt, at selvom man rapporterer en fejl, man har begået, kan man stadig være den bedste.
Jeg var som pårørende i 2017 en del af en analysegruppe i Region Hovedstaden. Vi kom med en række handlingsplaner, der tilsammen i fremtiden skulle styrke læringskulturen og dermed patientsikkerheden. Vi fik identificeret en række områder, der med den rigtige strategi kan forbedres. Det bliver svært, men jeg føler, man generelt har godt fat i problematikken og dermed er godt på vej til væsentlige forbedringer. Peter Druckers klassiske udtalelse om at kultur spiser strategi til morgenmad, er i denne sammenhæng yderst relevant. Den tillid læringskulturen skal bygges på er svær at etablere og endnu sværere at fastholde. Med det rigtige ledelsesfokus og fællesskab omkring udvikling af løsninger er målet, at der igen kan findes tillid imellem alle de forskellige parter i Sundhedsvæsenet, specielt og aktuelt mellem læger og Styrelse. Lige så vigtigt er det dog at sikre og fastholde tillid mellem borgerne og Sundhedsvæsenet. Skal den tillid styrkes, kræver det ændringer omkring transparens og governance i forbindelse med kontakten til patienter og pårørende, ikke mindst når man skal lære af alvorlige utilsigtede hændelser.
En UTH beskriver forskellen mellem faktisk og forventet handling i forbindelse med behandling af en patient; med andre ord: En fejl. UTH’er gennemgås af specialistpersonale, og når det er relevant, analyseres de for læringspotentiale. Sker der alvorlige, fatale fejl eller er der mønstre af hyppige fejl kan der foretages en grundigere analyse i form af en kerneårsagsanalyse eller en aggregeret analyse. Formålet med en kerneårsagsanalyse er netop at grave dybere. man vil ind til selve kernen til en fejl blev begået. Det er ikke kun ved alvorlige hændelser – såsom dødsfald – at kerneårsagsanalyser er vigtige. De er vigtige, fordi de skal være med til at blotlægge de fejl der bliver begået på det strukturelle, organisatoriske eller strategiske niveau. I kerneårsagsanalyse er man ikke tilfreds med at noget skete fordi ”hun simpelthen begik en fejl”. Man undersøger, hvorfor fejlen blev begået. Havde personen den rette uddannelse og erfaring? Var der tilstrækkelig system- og processtøtte? Var retningslinjerne veldefinerede og kommunikeret? Alt sammen eksempler på mulige bagvedliggende strukturelle fejl, der indtil de bliver rettet, vil blive ved med at påvirke patientsikkerheden negativt. Det er i dette, for patientsikkerheden så vigtige analyserende arbejde, jeg oplever systemet fejler på flere niveauer.
For det første graver man ikke dybt nok i søgen efter de bagvedliggende årsager. Hvis en læge begår en diagnosefejl, spørger man, ”hvorfor?”. Svaret er måske, at sygdommen er sjælden, og lægen derfor ikke genkendte symptomerne. Løsning: Man iværksætter et eftertræningsprogram, der skal sikre, lægerne genkender symptomerne næste gang. Man kunne bedre fortsætte og spørge, hvorfor lægen ikke allerede havde den viden. Havde de en forkert baggrund, og man kunne så spørge, hvorfor læger med forkert baggrund bliver ansat til den funktion. Men det gør man ikke. Man stopper, før man når til strategiske, strukturelle, politiske eller økonomiske årsager.
For det andet er der ikke en veldefineret forankring og opfølgning på konklusioner og handlingsplaner. Når analysegruppen afleverer deres rapport, er arbejdet færdig. Om nogen læser den eller bruger den vides ikke. I de to nylige aggregerede analyser i kølvandet på meningitissagerne, prøvede man som noget nyt at definere forankring, opfølgning og ansvar for implementering, og resultaterne har indtil videre været lovende.
For det tredje eksisterer der ikke transparens og sund governance omkring analysearbejdet. Man bryster sig i sundhedssektoren med, at man tager lærdom fra flyindustriens havarikommission for så vidt angår læring omkring alvorlige fejl. Det er en sandhed med modifikationer. Et væsentligt element omkring en havarikommissions arbejde er uafhængighed af involverede instanser. Denne uafhængighed er væsentlig for en transparent interessekonfliktfri analyse. Dette kan illustreres af sagen med min søn, som dør efter at blive fejlvisiteret to gange inden for 24 timer af 3 forskellige sundhedsprofessionelle. Den efterfølgende kerneårsagsanalyse ledes af den person, der er ansvarlig for ansættelsespolitikken, og selvom der på forhånd var stillet spørgsmål omkring kompetencerne hos 1813 personalet, blev dette ikke berørt i analysen som et muligt strukturelt problem. Vi kæmper for, at en sygeplejerske, der måske foretager tusinde større og mindre handlinger om ugen, skal kunne række hånden op og erkende, at en af dem var en fejl. Det er svært nok. Hvorfor tror vi, at den øverste leder, der måske træffer 2-3 store strategiske beslutninger om året og bruger resten af sin tid på at underbygge og understøtte de handlinger, skal kunne række hånden op og erkende, at flere års arbejde har handlet om at underbygge en oprindelig strategisk fejlbeslutning? Det er for meget at forlange, og der vil altid være et spørgsmål om tillid. Selvom en leder kan være objektiv og nå frem til den mest korrekte konklusion, hvordan kan vi som borgere, hvis liv afhænger af analysens resultater, have tillid til, at det var patientsikkerheden og ikke bekymringen omkring karrieren, der førte til konklusionerne? Styrelsen for Patientsikkerhed levede heller ikke op til mine forventninger om en sidste skanse for patientsikkerheden. De valgte at sanktionere to af dem, der fejlvisiterede min søn, men de afslog senere en invitation fra Regionen om at lede en analyse af lægekompetencerne hos 1813.
Det handler ellers i den grad om patientsikkerhed. Hvis det sundhedsfaglige personale skal agere i en læringskultur, hvor de har tillid til ikke at blive angrebet, når de begår fejl, kræver det, at vi som borgere kan have tillid til at analysearbejdet foretages for at undgå fremtidige fejl. Vi skal have tillid til, at de konklusioner og handlingsplaner, der kommer ud af en analyse, der kræver en faglig indsigt, vi ikke har, kun er motiveret af et ønske om bedre patientsikkerhed. Vejen frem er at udvide den nuværende noget selektive udvælgelse af metoder fra flyindustrien. Kerneårsagsanalyser skal ledes af en udefrakommende instans uafhængig af de interessenter der kan være ansvarlige for kerneårsagerne. En slags havarikommission for Sundhedsvæsenet. Det er vigtigt for tilliden mellem den analyserende gruppe og det involverede personale, at analysegruppen ikke har sanktionsmuligheder over for individer eller organisatoriske enheder. De endelige anbefalinger og handlingsplaner skal forankres i de relevante organisationer, og de skal samles centralt hos den tilsynsførende virksomhed, der er ansvarlig for at borgerne modtager den bedst mulige og sikre behandling. Den tilsynsførende myndighed skal følge op på handlingsplaner og kunne sanktionere individer eller institutioner, der ikke følger dem.
Det er tilliden og respekten imellem alle parter, der i sidste ende er afgørende for, om et læringssystem er effektivt eller ej. I disse tider hvor der allerede sker store forandringer på alle niveauer i vores Sundhedsvæsen, og hvor der er planlagt endnu flere, bør man i alle tilfælde, før man iværksætter en ændring, stille sig selv det svære spørgsmål: ”Gavner det patientsikkerheden?” men også det lidt nemmere: ”Vil dette styrke tilliden mellem de involverede?”. Vores sundhed og liv afhænger nemlig af den tillid.
Click to share on Twitter (Opens in new window)
Click to share on Facebook (Opens in new window)
Previous PostSund undrenNext PostHvor hurtige er drømme og hvor længe varer mareridt?
Your email address will not be published. Required fields are marked *
Save my name, email, and website in this browser for te next time I comment.
Notify me of follow-up comments by email.
Notify me of new posts by email.
Views and facts on what makes me tick
Users Today : 150
Views Today : 879
Your IP Address : 3.238.90.95
Bespoke Wordpress Site Design & Build by Tom Roper
On 1/1/2017 we lost our 17-year old son Hans to meningitis after a number of medical errors were made during his treatment.
We have formed te charity “Bekæmp Meningitis” (“Fight Meningitis”) to do what we can to save te next person struck by this awful disease.
You can support te effort donating te cost of a cup of coffee <3