나. 디지털 전환 가속화
은행이 자체적으로 업무의 디지털 전환을 원활하게 수행하기 위해서는 막대한 예산과 함께 이를 수행할 수 있는 높은 수준의 전문인력, 경영층의 일관되고 확고한 의지 등이 필요하다.
예산과 관련해서는 해외 주요 대형은행들이 디지털 전환의 중요성을 초기에 인식하고 이에 상당한 자금을 투입하고 있는 상황이다. 반면 국내은행들은 여건상 해외 대형은행 수준의 막대한 자금을 투입하는 데에는 제약이 있어 효율적인 디지털 전환 전략도 고려할 필요가 있다. 우선 기존에 설치한 디지털 관련 인프라(인터넷 및 모바일 뱅킹 관련 앱 등)를 고객 편의성 기준에서 재점검하고 활용도를 최대화하여야 한다. 또한 높은 수준의 전문지식이 필요하지 않은 분야부터 디지털 전환을 실시하고 디지털화가 반드시 필요한 부문을 선택·집중하여 추진하되 이로 인한 영업성과 향상 여부도 점검이 필요하다.
전문인력과 관련해서는 해외 주요 대형은행들이 적극적으로 조직구조를 전환하고 인력 양성 및 채용 노력을 하고 있어 이를 참고할 필요가 있다. 디지털 전환을 주도하고 있는 주요 은행들은 디지털 전담 부서를 신설하고 인력을 증원하고 있으며 디지털 관련 직원의 경력 관리를 위해 디지털 직군을 신설하는 등으로 대응하고 있다. 인력 채용은 디지털 전문인력을 채용 이전에 모집하여 집중 교육 후 소수 인원을 선발하거나 프로그램 개발 관련 공개경쟁 등을 통해 글로벌 인재를 효율적으로 채용하고 있다. 인력 양성은 주로 인력개발 프로그램을 도입하거나 교육 아카데미 등을 운영하는 추세이며 이는 국내은행들도 최근 활발하게 추진하고 있다.
기존 은행들이 자체적으로 디지털 전환을 가속화하는 것이 여의치 않을 경우에는 최근 활성화되고 있는 핀테크 기업들과의 적극적인 제휴·협력 또는 인수도 고려할 필요가 있다. 최근 Barclays, Goldman Sachs, Citi 등 해외 주요은행들은 단기간에 디지털 전환 성과가 가시화되도록 핀테크 기업에 대한 투자를 확대하고 있는 추세이며 단순 사업 제휴를 넘어 인수, 지분 투자도 증가하고 있다.
아울러 디지털 전환과 같이 상당한 기간이 소요되는 과제는 경영진의 일관되고 확고한 의지가 필수적인 만큼 경영진의 임기를 늘려 중장기 계획하에 은행발전을 도모할 필요가 있다. 은행 경영진의 재임을 위한 평가 시 1~2년간의 자산규모, 당기순이익 등 단기적인 성과에 주목하기 보다는 장기적인 시계에서 성과를 낼 수 있는지 여부에 초점을 맞추어 심사할 필요가 있다. 예를 들어 경영진이 제시한 은행 중장기 발전전략 및 추진 의지, 해당 은행 우수 고객의 경영진에 대한 평가 등을 주요 심사 지표로 활용하는 것도 고려할 수 있을 것이다.