라. 평가
현대증권 사례는 다음의 특징을 부각시킬 수 있다. 첫째, 매각저지 투쟁 과정에서 노조가 느낀 ‘비정규직화로 인한 조직력의 열세’가 비정규직 문제 해결의지 형성의 결정적 계기가 되었다. 노조의 전략적 선택은 ‘유니온샾의 일시적 포기와 정규직화의 교환’으로 나타났고 성과를 얻었다.
둘째, 단계적이고 유연한 접근을 통하여 사용자측 부담을 줄이면서 실현시켰다. 노조의 비정규직 문제에 대한 접근은 초기에는 복리후생의 균등화, 2002년에는 정규직 임금동결을 통한 정규직화, 2005년에는 임금인상 실현 등 단계적으로 이루어졌다. 또한 계약직 채용을 허용하고 정규직화를 위한 선별 모니터링이 관대하게 이루어지도록 규제함으로써 사용자의 고용유연성 필요를 일부 수용하여 규제하는 탄력적인 대응을 하고 있다.
셋째, 매각저지투쟁 과정에서 구축한 두터운 조직력을 기반으로 한 원만한 노사관계가 비정규직 문제의 단계적 해결 과정을 순탄하게 한 요인이라 할 수 있다. 제도적으로는 유니온숍과 우리사주조합이 사용자측에 대해 위협효과를 낳았다.
넷째, ‘분리직군제’ 방식이 아니라 정규직 직급체계에 통합하는 방식의 해결책을 모색하였다. 그리고 이러한 해결책이 성공한 데에는 정규직 업무와의 연결성이 뚜렷하다는 조건이 존재했다.
다섯째, 최근의 합의들이 대체로 직접고용 비정규직의 사용중단 경향을 띠고 있는 점과는 대비되게 이를 허용하는 방식으로 이루어지고 있는 것도 특징이다. 즉, 현대증권의 정규직화 방식은 계약직을 거치는 과정에서 업무태도나 직무능력을 평가한 뒤 정규직으로 전환시키는 정규직 선발을 위한 적격심사 기제(screening divice)로서의 역할을 실질화한 것이라 평가할 수 있다. 이는 합의 시점과 무관하지 않은데 당시 최선의 정규직화 방식은 이러한 선별적 정규직화였기 때문이다. 그러나 현대증권 노조는 지나치게 엄격하고 극소수만을 선발하던 선발의 문호를 전폭적으로 개방한 것으로 풀이된다.