첫째, 기술경제 패러다임의 변화이다(Perez and Soete, 1988). 새로운 패러다임 하에서는 선발자와 후발자에 상관없이 모두가 동등한 출발선에 서는 셈이다. 대표적인 예로, 1990년대 후반 디지털 기술의 출현은 후발자가 기존의 패러다임(아날로그)을 건너뛰어 선발자를 추격 및 추월하는 기회로 작용하였다. TV 산업에서 디지털 패러다임에 빨리 적응했던 한국이 아날로그 기술에 집착하였던 일본을 추월할 수 있었다(Lee, Lim and Song, 2005). 최근 석유 고갈의 위기 속에 대체 에너지가 점차 등장하고 있는 상황이나 극소전자의 혁명으로 퓨전형 혁신 혁명이 가능해진 것도 이러한 기술경제 패러다임의 변화라고 볼 수 있다.
패러다임의 변화는 후발자의 비약을 가능하게 한다. 후발자는 기존 패러다임에 속하는 고가의 자본재나 기반시설에 투자하지 않는 반면, 선발자는 기존의 패러다임에 집착하여 지금까지의 투자에서 최대한 이득을 거두고자 하는데, 이것이 바로 선발자의 함정이다. 이와 같이 선발자가 함정에 빠져 지체하는 사이에 후발자가 먼저 새로운 기술 패러다임에 진입하게 된다.
둘째, 불황기와 수요조건의 변화이다. 불황기는 퇴출과 진입의 시간이다. 선발자는 수익 감소, 사업 축소 등 어려움을 겪지만 자원에 대한 경쟁이 완화되고 각종 요소 가격이 저렴해지는 상황은 후발자에게 기회를 제공한다. 기술 이전과 외부 지식에 대한 접근이 용이해지고 저렴해지기 때문이다. 실제로 LCD 산업에서 일본, 한국과 대만의 기업들은 산업의 불황기에 진입하였다(Mathews, 2005).
이와 같이 신속한 추격자(fast follower)는 불황기를 기회로 삼아 공급 체인을 형성하고 시장에서의 영향력을 확대한다. 글로벌 금융 위기와 같이 선발자들이 어려움을 겪을 때 한국 기업들이 시장 점유율을 확대하는 것도 이러한 예이다. 불황기에 후발자가 접근가능한 자원과 지식을 활용하여 시장에 진입을 하는 것은 좋은 전략이다. 그러나 기회의 창이 반드시 불황기일 필요는 없다. 선발자의 위기는 바로 후발자의 기회의 창이 될 수 있다. 한국의 대우 자동차, 쌍용 자동차의 위기를 중국의 자동차 산업이 기회로 삼은 것, GM과 도요타의 위기를 한국의 현대 자동차가 기회로 삼은 것이 이러한 좋은 예다. 또한 수요조건 및 고객의 선호 변화, 또는 고객 변동과 새로운 시장과 고객의 출현 등도 후발자에게 기회가 된다.
셋째, 정부 규제, 법령, 산업 정책의 변화이다. 인도의 제약 산업에서 자국 기업들은 정부 규제의 변화 속에 추격의 기반을 다질 수 있었고(Guennif and Ramani, 2012), 중국, 인도, 브라질, 한국의 통신장비 산업에서도 정부의 규제 변화 속에 자국의 기업이 추격에 성공하거나 실패하는 모습을 보였다(Lee, Mani and Mu, 2012).