2) 고용방식
유료방송업의 각 지역별 센터는 원청의 외주화 전략 속에서 간접고용방식을 통한 생존을 모색하고 있다. 물론 유료방송업의 원청업체들은 주로 조직전략과 고용전략으로 핵심업무와 비핵심업무를 구별하고 내부적으로 통합된 고용전략을 구사하는 핵심 인력외에 철저하게 차별화된 외부화 전략을 사용하였다(이정희외 2015) . 그럼에도 불구하고 과거 노동조합이 생기기 이전에는 원청에서는 하도급 준 센터에 채용인원을 정해주고, 적정인력 미채용 시 패널티를 적용한다거나, 통합된 전산시스템을 통해 센터 내 기사들이 업무처리를 하도록 하였다. 고객불만접수를 원청에서 하면서 직접 센터 내 기사들에게 문자로 관리를 하였으며, 상품판매 및 영업까지 지시하였다. 각 센터 내 기사들과 영업직을 모두 불러 모아 한꺼번에 교육을 하고 직접 통제 관리를 하였다. 심지어 모업체는 원청의 인재원이라는 곳에서 직접 교육프로그램을 만들어 신입기사를 불러모아 1년 이내에 입문과정이라는 필수 교육과정을 거치도록 하였다. 그리고 교육이 끝나면 이를 바탕으로 평가를 받기도 하였다(권영국·유하경, 2014) .
그러나 노동조합이 설립되면서, 이러한 고용방식이 위장도급 또는 불법파견 시비가 발생하자 원청과 센터간의 관계가 변화되었다. 고용방식은 변함이 없으나 각 고용형태에 따른 인력의 비중은 달라졌다. 개인사업자가 줄어들면서 정규직근로자가 늘어났고, 개인사업자도 사업자등록증을 가진 사람과 그렇지 않은 프리랜서로 나뉘었다. 즉 센터의 경우 고객과의 관계에서 설치 및 수리기사가 휴일근무가 가능해야 하며, 이 경우 비용의 효율성과 근로의 유연성을 위해 개인사업자나 프리랜서를 포기하기 힘들다는 것이다.
“실제로 제한된 수수료 범위 내에서 고용형태의 유연성을 확보하지 않으면 서비스를 제때 제공하기 힘들어요. 토요일, 일요일에 서비스를 요청하면 이 부분은 근로자들은 안해요. 프리랜서를 쓸 수밖에 없어요. ”(A인터뷰)
“노조가 생기고 난 뒤 센터에서는 조합원은 모두 무조건 근로자로 해주고 있어요, 그래서 조합원은 근로자, 비조합원은 프리랜서 이런 식의 구분이 이루어지고 있어요”(D인터뷰)