3)점포의 역할 변화와 기존 인력의 한계
□ 최근 IT기술 발전에 따라 금융소비자의 점포 이용률이 급격히 떨어지면서 점포의 역할이 단순거래 위주에서 상담 및 판매 위주로 변화해야 하는 상황
□ 그러나 국내은행의 인력구조 상 40~50대의 중장년층 및 단순 마케팅 직원 비중이 높기 때문에 기존 인력이 갑자기 PB 수준의 상담 및 판매 서비스를 제공하기에는 한계가 있음.
□ 따라서 국내은행은 점포의 역할 변화 및 생산성 저하 문제를 해소하기 위해 점포인력에 대한 구조조정을 실시할 필요
○ 점포의 역할이 상담 중심으로 변하는 상황에 대비하여 종합적인 상담이 가능한 인재 육성도 중요
□ 그러나 국내 노동법 상 정규직 직원을 해고하는 것이 불가하기 때문에 구조조정을 위해서는 희망퇴직을 실시해야 하는데, 희망퇴직의 경우 매우 높은 비용이 소요되는데다 핵심인력 유출 문제 발생
4)금융규제로 실질적 운영상 복합점포의 한계
□ 인력 구조조정이 여의치 않은 국내은행 입장에서 점포의 효율성을 높이기 위해서는 은행, 증권사, 보험사, 카드사, 저축은행 등 관계사들을 활용한 복합점포의 설치를 통해 시너지를 창출할 필요
□ 그러나 국내은행은 금융지주회사법에 따라 마케팅 목적의 자회사간 고객정보 공유를 강하게 제한받고 있으며, 임직원 겸직의 제한으로 인해 지배구조의 효율화에도 어려움이 존재
□ 또한 보험업 감독규정(4조 32항)으로 인해 은행과 보험사의 점포를 한 장소에 설치하지 못하는 문제가 발생할 수 있는 상황
○ 업무용 부동산 임대의 경우 은행은 직접사용면적의 1배 이내, 보험은 9배 이내에서 가능하고, 금융투자회사는 제한없이 가능