Hörður Sigurgestsson var einn áhrifamesti atvinnustjórnandi á Íslandi á síðustu öld . Hann kom víða við sem leiðtogi og studdi við margvísleg mál innan háskóla og menningar . Hér er fjallað um feril hans , aðallega út frá rekstri Eimskipafélags Íslands . Hörður Sigurgestsson fæddist í Reykjavík 2. júní 1938 og var alinn upp í Skerjafirði , norðan flugvallarins . Hörður lauk stúdentsprófi frá Verzlunarskóla Íslands 1958 og kandídatsprófi í viðskiptafræði frá Háskóla Íslands 1965 . Hörður stundaði framhaldsnám við Wharton School , University of Pennsylvania , Philadelphia í Bandaríkjunum á árunum 1966 - 1968 og lauk þaðan MBA-prófi . Á námstímanum naut hann styrks Fulbrightstofnunarinnar . Hörður lét snemma að sér kveða og sýndi fljótt hæfileika til forystu . Hann var starfsmaður Stúdentaráðs Háskóla Íslands 1959 - 1961 og formaður þess 1960 - 1962 . Á árunum 1965 - 1966 var Hörður fulltrúi framkvæmdastjóra hjá Almenna bókafélaginu . Að MBA-náminu loknu 1968 var Hörður ráðinn til fjárlaga - og hagsýslustofnunar í fjármálaráðuneytinu og starfaði þar til 1974 . Þá réðst Hörður til Flugleiða sem framkvæmdastjóri fjármálasviðs , en hann hafði setið sem fulltrúi fjármálaráðuneytisins í nefnd um sameiningu Flugfélags Íslands og Loftleiða 1972 - 1973 . Árið 1979 var Hörður ráðinn forstjóri Eimskipafélags Íslands og gegndi hann því starfi til ársins 2000 . Hörður sat í stjórn Flugleiða 1984 - 2004 og var þar stjórnarformaður 1991 - 2004 . Auk ofangreindra starfa tók Hörður virkan þátt í ýmsum félagsmálum , bæði innan atvinnulífs og menningarlífs . Hann lét sér mjög annt um málefni Háskóla Íslands , sat í háskólaráði og í stjórn Landsbókasafns - Háskólabókasafns . Hörður var sæmdur heiðursdoktorsnafnbót við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands í nóvember 2008 . Hann var víðförull heimsborgari og hafði brennandi áhuga á tónlist af ýmsu tagi , einkum óperum , og var afar vel að sér á því sviði . Hann og Áslaug Ottesen , eiginkona hans , nutu þess að fylgjast með flutningi á óperum víða um heim með þekktustu stjörnum í þeirri listgrein . Af framansögðu er ljóst að Hörður kom víða við og hafði áhuga á margvíslegum málum og var duglegur við að styðja við þau mál sem fönguðu áhuga hans . Hans verður þó helst minnst sem leiðtoga í atvinnulífi , manns sem breytti því hvernig tekist var á við nýjar áskoranir . Hörður Sigurgestsson var formfastur maður . Öll vinnubrögð voru mjög eindregin og flest allt sem unnið var , var skráð niður á minnisblöð sem voru vistuð á mjög ákveðinn hátt . Þannig var hægt að rekja ákvarðanir og meta hvaða rök voru færð fyrir því sem ákveðið var . Eimskipafélag Íslands Þegar Hörður kom að Eimskipafélagi Íslands stóð félagið á tímamótum . Frá stofnárinu 1914 höfðu aðeins þrír menn verið forstjórar félagsins ; þeir Emil Nielsen , Guðmundur Vilhjálmsson og Óttarr Möller . Félagið var skipafélag sem rak fjölda skipa , aðallega til og frá Evrópu , en einnig til Bandaríkjanna . Skipulag félagsins var til þess að gera einfalt . Margir starfsmenn áttu að baki langan starfsaldur hjá félaginu og fáir háskólamenntaðir starfsmenn voru í þeim hópi . Skiparekstrardeildin var skipuð verkfræðingum og tæknimönnum en aðeins einn viðskiptafræðingur var starfandi hjá félaginu . Það var mikil gerjun í flutningamálum á heimsvísu á þessum tíma . Gámavæðingin var á hraðri leið , ekjuskip voru á styttri leiðum í Evrópu og flutningsmiðlun farin að skipta verulegu máli . Breytingin fólst helst í því í að stað þess að taka við vöru á hafnarbakka og flytja milli landa var vörðuð leið að uppruna vörunnar til endanlegs viðskiptavinar , hvort heldur var um útflutning eða innflutning að ræða . Þessi staða útheimti mikla hugsun og vandasama ákvarðanatöku um bestu leiðir fyrir Eimskip . Hér staldraði Hörður við og einbeitti sér að því að ákveða hvernig hann vildi bregðast við þessari stöðu . Hörður réð norska ráðgjafa til að fara yfir þessi mál með sér ; bæði til að meta skipulagið og hvernig bregðast ætti við þeim tæknibreytingum sem þurfti að innleiða . Hann byrjaði á því að ráða til sín unga menn sem hann hafði kynnst áður ; Þórð Magnússon sem hann þekkti frá störfum hans í Fríhöfninni , Þórð Sverrisson sem hann þekkti úr Stjórnunarfélagi Íslands og Þorkel Sigurlaugsson sem var eini viðskiptafræðingurinn innan Eimskip . Hann nýtti einnig þá þekkingu sem fyrir var í félaginu og fékk Valtý Hákonarson til starfa í framkvæmdastjórninni . Þetta var upphafið . Þessi hópur tók ásamt fleiri lykilmönnum að sér að hleypa af stað breytingum . Hlutirnir þurftu að ganga hratt fyrir sig til að fyrirtækið heltist ekki úr lestinni . Ráðast þurfti í miklar fjárfestingar og huga að nýjum leiðum til fjármögnunar á þeim . Forstjóri og framkvæmdastjórar Eimskipafélagsins í lok tíunda áratugarins ; Þórður Magnússon fjármálasviði , Erlendur Hjaltason utanlandssviði , Þorkell Sigurlaugsson þróunarsviði ( sitjandi ) , Friðrik Jóhansson Burðarási hf. , Þórður Sverrisson flutningasviði , Hörður Sigurgestsson forstjóri og Hjörleifur Jakobsson innanlandssviði . Stærstu breytingarnar til að byrja með voru að endurnýja skipaflotann þannig að hægt væri að takast á við flutningakerfi austan hafs og vestan . Keypt voru ekjuskip , þau síðan stækkuð og keypt skip sem voru hönnuð fyrir gámaflutninga . Fjármögnun var að hluta til færð beint til erlendra banka , en flest íslensk félög voru fjármögnuð innanlands á þeim tíma . Þó svo að Hörður væri ekki mikill tölvumaður sjálfur skildi hann þá tækni og gerði sér grein fyrir möguleikum hennar . Á fyrstu árunum var ráðist í gerð upplýsingakerfa , bæði á fjármálasviðinu og flutningasviðinu . Þetta var mjög dýr framkvæmd , sem skilaði sér vel að lokum . Þó svo að áhugi hans á þessu sviði væri ekki mikill vissi hann að þetta var nauðsynlegt til þess að takast á við breytta tíma . Áætlanagerð var grunnur sem grundvallaði ákvarðanatöku , en vönduð áætlanagerð var ekki framkvæmd í mörgum fyrirtækjum á þessum tíma . Til að takast á við þessar breytingar innanlands var haldið áfram með uppbyggingu í Sundahöfn . Það var mikilvæg stöð í flutningakerfinu , því nú miðaðist allt við að lágmarka tíma skipa í höfn . Á árum áður voru skip allt að 70% af tímanum í höfn og 30% á siglingu , en nú er þessu öfugt farið og skip oftast ekki nema 25% af tíma sínum í höfnum . Vöruhús voru hönnuð miðað við gámaflutninga og til að takast á við aukna sérhæfða geymsluþörf , m.a. frystigeymslur . Samfara þessu var frystiskipum skipt út fyrir frystigáma . Það var mikil breyting og jók verulega þá þjónustu sem viðskiptamönnum bauðst . Við það fékkst verðmæt þekking inni í félaginu sem síðar var nýtt til frekari landvinninga . Lokaátak þessarar uppbyggingar var að opna eigin skrifstofur í stað umboðsmannakerfis og komast þannig nær uppruna og enda flutningaleiðanna með uppbyggingu flutningsmiðlunar og frekari þjónustu við viðskiptamenn . Þessar breytingar tóku nokkur ár og tóku á . Má segja að Eimskip hafi aldrei breyst jafn mikið og á þessum tíma . Hörður var óhræddur við að leita ráðgjafar við breytingar . Ráðgjafar kostuðu sitt , en það var mat Harðar að hann kæmist hraðar yfir og tæki fleiri réttar ákvarðanir með þeim hætti . Ef of margar rangar ákvarðanir eru teknar tefur það fyrir þróun og kostnaður hækkar . Þetta viðhorf hafði hann alla tíð ; það var betra að vinna málin í hópi og fá til liðs við hópinn sérfræðinga sem tóku þátt í að hraða framförunum . Allar þessar breytingar skiluðu sér í hærra þjónustustigi og góðri afkomu . Þó svo að auðvitað megi benda á ákvarðanir sem ekki skiluðu jákvæðri niðurstöðu var það einnig hans skoðun að ef menn tækju ekki áhættu yrði framþróun hægari . Hægt er að fullyrða að árið 1985 , rúmum fimm árum eftir að Hörður tók við sem forstjóri , var Eimskipafélagið allt annað félag en það var þegar hann tók við ; alhliða flutningaþjónustufyrirtæki sem gat tekist á við enn fleiri verkefni og áskoranir . Um þær mundir var Hörður einnig kominn í stjórn Flugleiða , en þar markaði hann einnig djúp spor . Hörður nýtti vel þessa stöðu sem hann hafði sjálfur skapað . Fleiri komu inn í stjórnendahópinn . Við vorum t.d. nokkur sem vorum ráðin beint úr skóla og okkur voru falin mikilvæg verkefni . Það traust sem við nutum og sá framgangur sem við náðum í starfi nýttust báðum . Stjórnendahópurinn stækkaði með auknum verkefnum . Ráðnir voru inn karlar og konur með breiðan bakgrunn , ekki einungis viðskiptafræðingar heldur einnig verkfræðingar og fólk með húmanískan bakgrunn . Þessi blanda af fólki skapaði frjótt andrúmsloft og félagið stækkaði með því . Um tíma var allt að 30% breyting á forstöðumannahópnum á ári , því að aðilar í viðskiptalífinu sáu hvernig stjórnunaraðferðir Harðar skiluðu sér í hæfu fólki með mikilvæga reynslu og sóttu í þann hóp sem vann hjá Eimskip . Eitt sinn var ég spurður af blaðamanni hvernig nám mitt hefði nýst mér í starfi . Svar mitt var einfalt , það sem ég lærði í háskóla hefur nýst vel alla daga en sennilega hef ég lært mest í stjórnendaskóla Harðar Sigurgestssonar . Það á við um fleiri , enda er samstarfsfólk Harðar áberandi í íslensku viðskiptalífi enn í dag . Aldrei var slakað á í framþróun . Markmiðsáætlanir voru gerðar á hverju ári , og þá til 3 - 5 ára . Þar voru næstu skref vörðuð . Þessar áætlanir voru enginn fagurgali um að efla , bæta og kæta . Þetta voru áætlanir sem voru eyrnamerktar , tímasettar og reiknaðar út kostnaðar - og tekjulega . Ég stýrði í 10 ár starfsemi Eimskips erlendis , Utanlandssviði . Þar voru sett fram markmið um vöxt og hvernig ná ætti þeim vexti fram . Hluti starfsins var nátengdur flutningakerfi Eimskips , en annar hluti var ótengdur því . Það er alltaf áhætta að fara út fyrir rammann , en Hörður hvatti okkur sífellt áfram í nýjum landvinningum . Hann treysti fólki til góðra starfa . Hörður var ekki maður smáatriðanna . Hann hafði stóru myndina alltaf ljósa fyrir sér . Spurði mikið og kom með athugasemdir en þegar línan var lögð var verkefnið þess sem á því bar ábyrgð . Hann fylgdist vel með og var ferðast mjög reglulega um starfsstöðvar félagsins til að fá kynningar á því hvað væri að gerast og hvernig það væri að skila sér í rekstrar - og efnahagsreikning Eimskips samstæðunnar . Verkefnin urðu að sjálfsögðu að metast út frá þeirri afkomu sem þau skiluðu . Þegar nýir markaðir voru kannaðir tók Hörður þátt í að skoða þá til að geta tekið ákvörðun um hvort farið yrði í landvinninga eða ekki . Því ferðaðist hann mikið til að sjá með eigin augum hvernig allar aðstæður voru . Til dæmis var Norður-Atlantshafið markaður Eimskips . Starfsstöðvar á Nýfundnalandi og í Færeyjum unnu að því að fá fiskafurðir og aðrar vörur til flutnings og nýta þar með þá þekkingu sem Eimskip bjó yfir í flutningum á frystum og kældum afurðum í gámum . Eðlilegt framhald var að auka flutninganetið til Noregs . Þá var aftur farið í að blanda saman frystiskipum og gámum , en Eimskip hætti um tíma rekstri frystiskipa og var alfarið með frystigáma . Þarna þurfti að taka ákvarðanir um breytingar því með auknum uppsjávarafla á Norður-Atlantshafi og löngum flutningaleiðum til Norður-Noregs þurfti að breyta og nota frystiskip aftur á ákveðnum leiðum . Þar sem Hörður hafði farið um allt markaðssvæðið , hitt viðskiptamenn og metið tæknistig flutninga var hann fljótur að sjá að þetta var rétt leið . Í dag er Eimskip eitt öflugasta flutningafyrirtækið á norsku ströndinni , í Færeyjum og á Nýfundnalandi . Hann stóð líka með sínu fólki þegar á móti blés . Árið 1998 hafði félagið mikið flutninganet til , frá og innan Eystrasaltslandanna og Rússlands . Rússneska rúblan var látin fljóta , sem hafði mjög mikil áhrif til hins verra á starfsemi Eimskips þar . Teknar voru erfiðar ákvarðanir um samdrátt í starfseminni á skömmum tíma . Kostnaður var nokkur , en á næsta aðalfundi á eftir var upplýst um þann kostnað . Engu var sópað undir teppi heldur voru staðreyndir kynntar hluthöfum . Þannig var afstaða hans til þess sem vel gekk og ekki eins vel ; hluthafar voru upplýstir því hann var sem forstjóri í vinnu hjá þeim . Hörður Sigurgestsson skildi að breytingar eru drifkraftur . Það að nýta sér breytingar og framþróun til að stækka og bæta rekstur Eimskips jók verðmæti hluthafanna . Þetta skildu bæði stjórnarmenn , almennir hluthafar og starfsmenn . Ef engar breytingar eru , þá er stöðnun . Flugleiðir Hörður beitti svipuðum aðferðum sem stjórnarmaður og síðar stjórnarformaður Flugleiða og hann beitti hjá Eimskip . Sem framkvæmdastjóri fjármálasviðs hjá Flugleiðum innleiddi hann áætlanagerð og ný bókhaldskerfi þannig að hann lagði strax grunn að bættum starfsháttum innan félagsins . Flugleiðir stóðu einnig frammi fyrir mikilli uppbyggingu sem var kostnaðarsöm . Þá var lagður grundvöllur að því kerfi sem í raun er enn í gangi í íslenskri ferðaþjónustu . Hann stóð þétt við bakið á stjórnendum Flugleiða og sem stjórnarformaður fylgdist hann mjög vel með öllum rekstrarþáttum . Hörður var mjög áhugasamur um flug og rekstur flugfélaga á heimsvísu . Æskustöðvar hans voru í kringum flugvöllinn í Vatnsmýri þar sem sá áhugi var vakinn . Hann var vel inni í öllu sem við kom getu og kostnaði við mismunandi gerða flugvéla . Hann skynjaði einnig mjög vel þá árstíðasveiflu sem var í íslenskri flugþjónustu . Fjárhagsleg staða að hausti varð að vera mjög sterk til að félagið lifði af veturinn . Hann vissi að ef ekki væri nægjanlegt fé fyrir hendi til mögru mánaðanna lenti félagið í erfiðri stöðu . Lausnin var m.a. að lengja ferðamannatímann – verkefni sem er langhlaup og enn í gangi . Samstarf Harðar og Sigurðar Helgasonar , yngri forstjóra Flugleiða , var gott og unnu þeir eins og einn maður að framgangi félagsins , svo sem um stórar ákvarðanir um flugflota félagsins . Hörður sat sem formaður Flugleiða í krafti stórs eignarhluta Eimskips í Flugleiðum . Sú vegferð sem félögin fóru saman á þessum árum var báðum til góðs . Eimskip var góður kjölfestufjárfestir í Flugleiðum . Lokaorð Hörður Sigurgestsson var ekki skoðanalaus maður . Hann stóð ekki á torgum og sagði sína skoðun , heldur gerði hann það í smærri hópum . Þar var hlustað á það sem hann hafði fram að færa , hvort heldur var á vettvangi atvinnulífs , stjórnmála eða menningarmála . Eftir því var tekið hvað Hörður sagði . Menn tóku tillit til þess . Hann var maður framfara og árangurs sem eftir var tekið . Hann gat verið gagnrýninn , jafnt á samherja sem andstæðinga . Sú gagnrýni var byggð á mati hans á stöðunni í stóru sem smáu . Margir sóttu í smiðju hans utan formlegra funda . Hann hitti marga og ræddi hin ýmsu viðfangsefni og var vel inni í mörgum málum . Hörður var fjölskyldumaður . Hann og Áslaug stóðu saman í lífinu sem og börn þeirra . Barnabörnin færðu þeim mikla gleði og það var gott að sjá á síðustu árum hve duglegur stjórnandinn fyrrverandi var að sinna þeim . Þegar farið er yfir feril Harðar Sigurgestssonar má draga þá ályktun að hann hefði náð árangri í hvaða rekstri sem er . Hann beitti aðferðum í rekstri sem nýttust vel og hægt er að heimfæra á nánast hvers kyns rekstur , því með góðum undirbúningi , öguðum vinnubrögðum og skýrri sýn á hvert skal farið eru meiri líkur á að árangur náist . Enda þótt starfið hafi verið fastskipulagt var alltaf gefandi að vinna í slíku umhverfi með framgang Eimskips að leiðarljósi . Það var mér mikilvægt að kynnast Herði Sigurgestssyni og vinna með honum . Hann var kröfuharður yfirmaður og góður félagi . Með okkur þróaðist vinátta sem entist til síðasta dags . Höfundur er er rekstrarhagfræðingur sem starfaði hjá Eimskipafélagi Íslands í 18 ár , þar af síðustu tvö árin sem framkvæmdastjóri Eimskips . Greinin birtist í sumarhefti Þjóðmála , 2. tbl. 2019 . Hægt er að gerast áskrifandi að Þjóðmálum með því að senda tölvupóst á askrift@thjodmal.is eða skilaboð á facebook síðu ritsins . Ritið færst einnig í lausasölu í verslunum Pennans / Eymundsson